Organisatie van
succesvolle innovatie
Hoe te komen tot succesvolle
innovatie bij Draka Cableteq
Low Voltage Europe
Eerste begeleider : drs. F.P. Bakker (f.p.bakker@bdk.rug.nl) Tweede begeleider : drs. J.C.L. Paul
(j.c.l.paul@bdk.rug.nl) Bedrijfsbegeleider : dr. ir. C.R.J. Willems
(cwillems@draka.nl) Kopie aan : ing. E.J.D. Aker
Samenvatting
Innovatie altijd is gebaseerd op kennis – het creëren van nieuwe mogelijkheden door het combineren van verschillende kennisgebieden. Pas als een idee of uitvinding is omgezet in een commercieel product of dienst kan men spreken van innovatie.
Een bedrijf heeft verschillende kennisgebieden waardoor het competitief voordeel behaald, ook Draka. Vanuit de interviews heb ik vijf huidige competentie gebieden gevonden:
Materiaalontwikkeling –product innovatie. Klantspecifiek produceren –proces innovatie. ‘Application Engineering’ –product innovatie. Relatie management –proces innovatie.
Draka LVEU wil zich in de toekomst een positie verwerven in de Europese
laagspanningsmarkt. Ik heb geconstateerd dat voor het behalen van de strategische doelstellingen Draka LVEU de volgende competenties moet ontwikkelen of uitbouwen.
“fabrieksspecialisatie” - proces innovatie “service- en ketenlogistiek – proces innovatie
“producten/diensten met toegevoegde klantwaarde” – product innovatie “merkontwikkeling” – positie innovatie.
Derhalve moet Draka LVEU zich inzetten om de huidige competenties van proces innovatie en product innovatie te verbreden. Daarnaast moet het op zoek naar partners met kennis voor het ontwikkelen van competenties via positie innovatie. Draka LVEU wil het merk ‘Draka’ ontwikkelen in de Europese markt. Hiervoor heeft het nu niet de competenties en de kennis in huis. Voor het ontwikkelen van nieuwe competenties en uitbouwen van oude, moet Draka LVEU een kennisnetwerk opbouwen.
Op zoek naar mogelijke partners moet Draka LVEU kijken naar de huidige interacties met andere bedrijven. Dit zijn:
Product interacties –Belangrijkste kenniskanalen zijn, Draka Cableteq
materiaalontwikkeling (C3) en leveranciers van kunststofgrondstoffen. Daarnaast
contacten met gebruikers (elektrotechnische) om het product te verbeteren.
Proces interacties – Zowel het productieproces als het verkoopproces. Voorbeelden van bedrijven in het fabricageproces (§ 7.3) machine bouwers, HRM bedrijven (“inzetten en ontwikkelen van de capaciteiten van mensen”) en logistiek. Daarnaast de bedrijven die te maken hebben met het verkoopproces. Hiervoor verwijs in naar de beschrijving van de bedrijfskolom (§ 5.6). In de bedrijfskolom zitten directe afnemers “groothandel”, “installateurs” en de beïnvloedende partijen “Advies- en
ingenieursbureaus” en “overheden”. Binnen deze groepen moet Draka LVEU bedrijven selecteren die kunnen helpen competenties te ontwikkelen..
Sociale interacties binnen de organisatie – Draka Cableteq kent diverse andere business units, bijvoorbeeld Transport, Rubber Cable, Elevator products en Marine, Oil & Gas. Zij werken in bedrijfstakken met overeenkomstige marktkarakteristieken. Samenwerking kan leiden tot nieuwe inzichten op de Europese laagspanningsmarkt. Sociale interactie buiten de organisatie – Naast bedrijven in de bedrijfskolom (§ 5.6)
Door innovatie als een belangrijk bedrijfsproces te zien kan het risico worden beperkt en de uitkomst zo veel mogelijk worden gemanipuleerd. Het innovatieproces heeft vier fases; Tidd (2005; ‘Managing Innovation):
(1) ‘Searching’ - Het ‘scannen’ van de bedrijfsomgeving (intern en extern). (2) ‘Select’ – Het strategisch kiezen op welk van deze signalen te reageren. (3) ‘Implement’ – Het implementeren van de innovatie.
(4) ‘Learning’ - (optionele fase) Evaluatie van datgene geleerd.
In de ‘zoek’-fase zullen de twee bedrijfsonderdelen ‘Sales’ en ‘Operations’ ieder op hun eigen manier het innovatieproces moeten organiseren. Beide bedrijfsonderdelen zijn namelijk duidelijk anders georganiseerd. (Mintzberg; 1992, ‘Organisatie structuren’) ‘Sales’ als een professionele bureaucratie en ‘Operations’ als een machine bureaucratie. Tidd (2005; ‘Managing Innovation’) stelt dat innovatie voor beide organisatie configuraties innovatie anders moet worden ingericht:
Voor de ‘Sales’ afdelingen zijn ervaring en (markt)kennis belangrijkste ingrediënten om te komen tot nieuwe inzichten. Professionele bureaucratieën kunnen innovatief werken door werknemers met hun ervaring en commerciële kennis samen te brengen. Door ze samen naar een afgebakend probleem (gerelateerd aan de een competentie) te laten kijken kan dit leiden tot nieuwe kennis. ‘Sales’ werk aan de competenties gerelateerd aan (verkoop) proces
innovatie en positie innovatie.
In een machine bureaucratische (‘Operations’)zorgen (proces) specialisten voor innovatie. Door diverse specialisten van verschillende gespecialiseerde fabrieken uit de vijf
Productunits van Draka LVEU te laten werken aan een competentie, kunnen zij samen komen tot nieuwe inzichten en nieuwe kennis. ‘Operations’ werkt aan de competenties gerelateerd aan product innovatie en (verkoop) proces interacties.
Om overlappende competenties te ontwikkelen moet er centrale afstemming zijn. Central Product Management kan daar een belangrijke rol in hebben. De belangrijkste overlappende competenties zijn productinnovatie. Waarbij afstemming moet plaatsvinden over, wat voor competenties heeft Draka LVEU in ‘Operations’ en welke in ‘Sales’. Daarnaast is de
competentie ‘merkontwikkeling’ (positie innovatie) een competentie die centraal moet worden aangestuurd.
In de ‘select’-fase moeten ideeën (vanuit de competenties) uitgroepen tot een ‘innovatie concept’. Dan kan dit idee verder worden ontwikkeld tot een product, dienst of verbetering in het proces. Hiervoor moet het idee worden getoetst aan de strategische keuzes van Draka LVEU. Naar mijn mening moet ‘Centraal Product Management’ deze vertaling maken. Bij het ‘implementeren’ van het innovatieconcept naar een werkelijk product, dienst of
procesverbetering. Adviseer ik een multidisciplinaire aanpak. Afhankelijk van de aard van het innovatieconcept vormen werknemers uit verschillende disciplines een project innovatieteam. Als leidraad kunnen de ontwikkelingsteams van Wheelwright & Clark (1992; ‘Revolutionizing
product development’) worden gebruikt. Dit team zorgt ook voor de evaluatie fase: “Wat is er
geleerd?”
Ik heb geconstateerd dat innovatie altijd gebaseerd is op kennis. Het bouwen van een
kennisnetwerk is de motor van het innovatieproces. Zonder kennis geen competenties,
zonder competenties geen innovatieproces. Het opbouwen van het kennisnetwerk is de verantwoordelijkheid voor de (proces) specialisten in ‘Operations’ en de professionele verkoopmedewerker in ‘Sales’. ‘Operations’ vanuit een centrale verantwoordelijkheid op fabrieksniveau, ‘Sales’ decentraal. Central Product Management heeft hierin een
Inhoudsopgave Samenvatting Inhoudsopgave
Voorwoord van de auteur
Hoofdstuk 1 Probleemstelling en vraagstelling 1
1.1. Introductie: 1
1.2. Doelstelling en vraagstelling van het onderzoek: 1
1.3. Deelvragen: 1
1.4. Afbakening van het onderzoek: 1
1.5. Begrippendefinitie: 2
1.6. Opbouw van het onderzoek: 2
Hoofdstuk 2 Methodologie 3
2.1. Onderzoeksobject en -typering: 3
2.2. Onderzoeksopzet: 3
2.3. Randvoorwaarden: 4
2.4. Dataverzameling: 5
Hoofdstuk 3 Draka Cableteq Low Voltage Europe 6
3.1. Inleiding: 6
3.2. De Europese Laagspanningsmarkt: 6
3.3. Strategie: 9
3.4. Organisatie: 10
3.5. Beantwoording van de deelvragen: 10
Hoofdstuk 4 Succesvolle innovatie - Definitie 12
4.1. Inleiding: 12
4.2. Innovatie: definitie, vormen en dimensies 12
4.3. Het innovatieproces: 13
4.4. Kennisnetwerk: ‘Het bedrijf is geen eiland’: 14
4.5. Innovatie en strategie: 14
4.6. Beantwoording van de deelvraag: 16
Hoofdstuk 5 Europese laagspanningsmarkt 17
5.1. Inleiding: 17
5.2. De toeleveranciers van Draka LVEU: 17
5.3. De afnemers van Draka LVEU: 17
5.4. Beïnvloedende partijen in de markt: 18
5.5. Typering van de bedrijfsomgeving: ‘Innovatiecontext’ 19
5.6. Strategische innovatie beslissingen: 19
Hoofdstuk 6 Strategie 21
6.1. Inleiding: 21
6.2. Strategische positionering: 21
6.3. De competenties van Draka LVEU: 23
6.4. Beantwoording van de deelvraag: 24
Hoofdstuk 7 Organisatie 25
7.1. Inleiding: 25
7.2. Draka Cableteq Low Voltage Europe: 25
7.3. Draka LVEU - ‘Operations’: 25
7.4. Draka LVEU - ‘Sales’: 27
7.5. Het bouwen van een innovatieve organisatie: 28
7.6. Beantwoording van de deelvraag: 29
Hoofdstuk 8 Succesvolle innovatie voor Draka LVEU 30
8.1. Inleiding: 30
8.2. Strategische positionering van Draka LVEU: 30
8.3. Mogelijke paden en competenties: 32
8.4. Het kennisnetwerk: 33
8.5. Beantwoording van de deelvraag: 34
Hoofdstuk 9 Conclusie 35
9.1. Inleiding: 35
9.2. Het bouwen van de innoverende Draka LVEU organisatie: 35
9.3. Het bouwen van een kennisnetwerk Draka LVEU: 37
9.4. En nu? Succesvolle innovatie?: 37
Literatuurlijst:
Voorwoord van de auteur
Draka Cableteq Low Voltage Europe, onderdeel van het beursgenoteerde Draka Holding N.V. heeft in april 2005 een strategie en organisatie wijziging doorgevoerd. Belangrijkste wijziging is het veranderen van een geografische landenstructuur naar een product-markt organisatiestructuur. Begin 2006 zijn de belangrijkste organisatieonderdelen ‘sales’ en ‘operations’ aangepast en werd intern gekeken naar de andere bedrijfskundige gevolgen van de nieuwe strategie.
Een belangrijk aspect van de nieuwe strategie is de ‘Glocal’ marktbenadering, waarbij de focus moet liggen op het creëren van toegevoegde klantwaarde. Innovatie moet hierin een belangrijke rol krijgen.
Vanuit mijn eerdere functie als Productontwikkelaar en mijn huidige werkzaamheden bij de afdeling Productmanagement & Innovatie heb ik persoonlijke verbondenheid gevoeld bij het onderwerp innovatie. Door middel van het afstudeeronderzoek probeer ik Draka LVEU inzicht te geven over de innovatiemogelijkheden.
Graag wil ik de volgende mensen speciaal noemen en bedanken voor de ondersteuning die zij mij hebben gegeven bij het uitvoeren van het afstudeeronderzoek. Allereerst de
afstudeerbegeleiders, Frans Bakker bedankt voor de constructieve gesprekken over het ‘proces’ van afstuderen en het op het spoor houden van mijn onderzoek, mijn
bedrijfsbegeleider Casper Willems, voor de scherpe discussies over de situatie van Draka en de mogelijkheden voor innovatie, Mijn tweede afstudeerbegeleider, Louk Paul voor net dat laatste zetje dat ik nodig had om het geheel tot een goed einde te brengen.
Tijdens mijn onderzoek heb ik een interview ronde gehouden met diverse managers van Draka LVEU. Ken Petterson, Hans Siebring, Bas Schröder, Will Hendrikx, Casper WIllems en Henk Verhoogt bedankt voor jullie bereidwillige en open reactie op mijn vragen.
Tenslotte wil ik mijn fantastische vrouw Sandrine en schitterende dochter Wendy speciaal bedanken. Sandrine bedankt dat je me ook op zonnige zomerdagen hebt aangespoord om toch aan mijn scriptie te werken, mij te motiveren en wijzen op de oplossing die ik even niet zag en de ruimte die je me gaf om me deze studie te laten doen. Wendy, bedankt dat ook jij me wilde helpen met het zoeken naar antwoorden in de moeilijke boeken.
Hoofdstuk 1 Probleemstelling en vraagstelling 1.1. Introductie:
Draka Cableteq Low Voltage Europe (“Draka LVEU”) heeft haar strategie in april 2005 aangepast. Ingegeven door een veranderende omgeving heeft Draka LVEU eerst haar strategie en toen de organisatie aangepast. Daarbij zijn er strategische doelstellingen vastgesteld voor ‘innovatie’. De specifieke invulling van de innovatie binnen de nieuwe organisatie is echter nog ongewis. De organisatie van succesvolle innovatie voor Draka LVEU is de kern van mijn opdracht.
1.2. Doelstelling en vraagstelling van het onderzoek:
Het doel van dit onderzoek is, te komen tot concrete suggesties aan het management van Draka Cableteq Low Voltage Europe (Draka LVEU) hoe, binnen de in april 2005 bepaalde strategie en daaruit volgende nieuwe organisatiestructuur, de innovatie moet worden georganiseerd zodat innovatie een significante bijdrage levert aan de strategische
doelstellingen van de organisatie. Hiertoe wordt antwoord gezocht op de centrale vraag van het onderzoek:
“Hoe kan Draka Cableteq Low Voltage Europe gezien de nieuwe strategie en organisatie komen tot succesvolle innovatie?”
1.3. Deelvragen:
Gezien deze vooronderstellingen en onderzoeksgebieden wordt de centrale vraag beantwoord door antwoord te geven op de volgende deelvragen:
a) Hoe wordt door Draka Cableteq Low Voltage Europe, invulling gegeven aan de nieuwe strategie?
b) Hoe wordt door Draka Cableteq Low Voltage Europe, gezien de nieuwe strategie, invulling gegeven aan de nieuwe organisatie?
c) Wat is, volgens de literatuur succesvolle innovatie?
d) Hoe kan de bedrijfsomgeving van Draka LVEU, volgens de literatuur worden getypeerd?
e) Hoe wil Draka Cableteq Low Voltage Europe zich onderscheiden in de Europese laagspanningsmarkt?
f) Hoe kan de organisatiestructuur van Draka Cableteq LVEU volgens de literatuur worden getypeerd
g) Welke mogelijkheden tot waarde creatie heeft Draka Cableteq Low Voltage Europe?
1.4. Afbakening van het onderzoek:
Uitgangspunt van het onderzoek is het strategische beleidsdocument van Draka Cableteq Low Voltage Europe van April 2005.
Afbakening van het onderzoek:
Het onderzoek wordt uitgevoerd bij Draka Cableteq Low Voltage Europe (‘Draka LVEU’).
De strategie van Draka LVEU is een vaste parameter.
1.5. Begrippendefinitie:
Tijdens het onderzoek worden een aantal begrippen gehanteerd: Innovatie
Strategie Organisatie
De ‘basis’ definitie van (economische) innovatie is opgesteld door Joseph Schumpeter (1934; ‘The theory of economic development’). Schumpeter stelt dat een innovatie ontstaat als een uitvinding op de markt wordt geïntroduceerd en commercieel succesvol is.
De strategie wordt gedefinieerd als een ‘waarde discipline’. Treacy & Wiersema (1995; ‘De
discipline van marktleiders’) definiëren strategie via drie waardedisciplines. Vanuit deze
waarde discipline zal het hele bedrijf moeten werken aan klant waarde creatie.
Organisatie is kan worden gezien als een verzameling processen. Via deze processen moet het bedrijf maximale klant waarde creatie genereren. Henry Mintzberg (1992:
‘Organisatiestructuren’) heeft organisaties getypeerd in vijf basisvormen. 1.6. Opbouw van het onderzoek:
In dit hoofdstuk zijn de doelstelling, vraagstelling en afbakening van het onderzoek beschreven. Daarnaast zijn een aantal kernbegrippen uit het onderzoek gedefinieerd. In Hoofdstuk 2 wordt het onderzoek methodologisch verantwoord en afgebakend. Na deze eerste twee hoofdstukken met beschrijvingen van het onderzoek wordt de ‘case’ van Draka Cableteq Low Voltage Europe (‘Draka LVEU’) beschreven. Specifiek wordt ingegaan op de markt van Draka: de Europese laagspanningsmarkt, de veranderde strategie, de daar uit volgende organisatiewijziging en de competenties van Draka LVEU. In het vierde hoofdstuk wordt ‘succesvolle’ innovatie gedefinieerd en de koppeling gemaakt met klantwaarde creatie. Deze definiëringen worden verder in het onderzoek gebruikt voor beantwoording van de centrale vraag. Hoofdstuk 5 geeft een typering van de klanten en ‘stakeholders’ van Draka LVEU. Vervolgens worden de strategie getypeerd (Hoofdstuk 6) volgens de theorie van Treacy en Wiersema en de nieuwe organisatie getypeerd volgens de theorie van Mintzberg en belangrijkste bedrijfsprocessen beschreven. (Hoofdstuk 7).
Hoofdstuk 2 Methodologie
2.1. Onderzoeksobject en -typering:
Een aantal methodologische aspecten kunnen direct worden geconcludeerd uit de
vraagstelling van dit onderzoek: “Hoe kan Draka Cableteq Low Voltage Europe gezien de
nieuwe strategie en organisatie komen tot succesvolle innovatie?”.
Het onderzoek is, gezien de vraagstelling en het onderzoeksobject, methodologisch
uitgevoerd als een ‘casestudy’, typering van Braster (2001; ´De kern van casestudy’s’). Voor een specifieke typering van een casestudy zie bijlage 1.
Uit de vraagstelling blijkt dat het onderzoek is uitgevoerd bij: Draka Cableteq Low Voltage Europe. De belangrijkste beweegredenen voor keuze dit onderdeel van de Draka Holding NV organisatie zijn:
Europa is de historische ‘thuismarkt’ van Draka.
Draka LVEU is verantwoordelijk voor 30% van de totale omzet van Draka Holding N.V. en is de (financieel) stabiele factor.
Diverse bedrijfsonderdelen (bv. de verkoopkanalen) van Draka LVEU worden door andere Draka-divisies gebruikt. Optimalisatie van processen bij Draka LVEU hebben een positief effect voor Draka Holding N.V.
2.2. Onderzoeksopzet:
Uitgaande van het advies van Braster voor een ‘casestudy’ is het belangrijk inzicht te
verkrijgen in: (1) de onderzoekseenheden, (2) de eigenschappen van de eenheden en (3) de relaties tussen de eenheden.
De centrale vraag worden drie onderzoekseenheden genoemd, namelijk: strategie,
organisatie en succesvolle innovatie. De relatie tussen omgeving, strategie en organisatie is beschreven in het strategische beleidsdocument van Draka Cableteq Low Voltage Europe. Daarin heeft het management de bedrijfsomgeving geïnterpreteerd in de strategie en de gevolgen getrokken voor de organisatie. Zoals aangegeven in Hoofdstuk 1 zijn de strategie en de organisatiestructuur (vaste) uitgangspunten voor dit onderzoek.
Het strategisch beleidsdocument beschrijft de (toekomstige) positie van Draka LVEU in de markt, de gekozen marktbenadering, de organisatiestructuur en op welke gebieden Draka LVEU zich wil onderscheiden in de markt. Innovatie moet een belangrijke rol spelen in dit onderscheidend vermogen, “gericht op het creëren van toegevoegde klantwaarde” (‘Strategische beleidsdocument’, sheet 10). Daarom is de vierde onderzoekseenheid: omgeving.
Deze vijf onderzoekheden hebben de volgende eigenschappen: Omgeving:
(Directe en indirecte) klanten
‘Stakeholders’ (beïnvloedende partijen op het aankoopgedrag van klanten) Het commodity-aspect van het product
Concurrentie Strategie:
Positie in de markt.
Strategische doelstellingen.
Structuur. Processen. Innovatie:
Waarde creatie. Klant waarde.
Welke typen klant waarde creatie.
Op welke plek in een organisatie welke klantwaarde creatie.
Dit alles leidt tot het volgende conceptuele model volgens Braster (2001; ´De kern van
casestudy’s’):
De causaliteit tussen de onderzoekeenheden kunnen het beste worden beschreven aan de hand van de volgende stellingen:
(1) “De strategie volgt uit een bepaalde interpretatie van de omgeving” (2) “Organisatie is een gevolg van de strategie.”
(3) “Het ‘succes’ van innovatie hangt af van de bijdrage die het levert aan het onderscheidend vermogen van het bedrijf in de markt”
(4) Het ‘succes’ van innovatie hangt af van de waarde die het creëert voor strategische gekozen klantgroepen”
(5) “De organisatiestructuur is maatgevend voor de plaats van de klantwaarde creatie”
2.3. Randvoorwaarden:
Voor het bepalen van de methodologische randvoorwaarden wordt het DOV-model van De Leeuw (2002; ‘Bedrijfskundig management’) gehanteerd.
Diagnose: Het belangrijkste deel van het onderzoek is
diagnosticerend van aard zijn. Gezien het conceptuele model van het onderzoek zijn de strategie en structuur al vastgesteld. De diagnose is gericht op omgeving, strategie, organisatie en innovatie. Het zwaartepunt van het onderzoek is gericht op het definiëren (diagnosticeren) van succesvolle innovatie.
Ontwerp: Wanneer succesvolle innovatie is gedefinieerd dan
kunnen oplossingsrichtingen voor de ‘organisatie van succesvolle innovatie voor Draka LVEU’ worden gevonden.
Dit is het ontwerpende deel van mijn onderzoek en worden besproken in hoofdstuk 9.
Verander: Er worden geen concrete veranderprocessen
voorgesteld maar wel mogelijkheden. De aandacht voor het veranderproces in het onderzoek, is minimaal.
Diagnose
Ontwerp
Verander
Figuur 3: DOV-model
strategie
organisatie
Figuur 2: Conceptuele model
2.4. Dataverzameling:
Er zijn diverse informatiebronnen gebruikt voor de dataverzameling, de belangrijkste: Face-to-face interviews met management van Draka LVEU.
Strategische beleidsdocument van Draka LVEU. Literatuur (strategie, organisatie en innovatie)
Voor de complete lijst van geïnterviewden en de resultaten van de interviews zie bijlage 2. Voor de uitgewerkt face-to-face interviews zie bijlage 3 t/m 9.
De informatie bronnen en dataverzameling per onderzoekseenheid:
Omgeving en strategie: Informatiebronnen: personen, documenten, literatuur. In april 2005 is door het management van Draka LVEU een strategisch
beleidsdocument opgesteld, met formulering van de ‘missie’, de ‘visie’ en concrete doelstelling voor de komende jaren. Via face-to-face interviews met het management van Draka LVEU is verder inzicht verkregen over de achtergronden van de
strategische keuzes met betrekking tot innovatie. Tevens wordt als literatuur gebruikt: Porter (1980: ‘Competitive Advantage’) en (Treacy en Wiersema, 1995 ‘Discipline
van Marktleiders’).
Organisatie: Informatiebronnen: personen, documenten, literatuur.
In het beleidsdocument van Draka LVEU (2005; ‘Strategische beleidsdocument’) wordt gesproken over de gevolgen voor organisatiestructuur gezien de nieuwe strategie. Voor vaststelling van de structuur geldt het beleidsdocument als belangrijke informatiebron.
Daarnaast wordt de organisatie beschreven aan de hand van de typering van Treacy en Wiersema: het ‘werkmodel’. Met behulp van de resultaten van de face-to-face interviews met management team leden is de organisatie specifieker worden geanalyseerd..
Innovatie en waardecreatie: Informatiebronnen: personen, literatuur.
Belangrijkste informatiebronnen voor deze onderzoekseenheid zijn de face-to-face interviews met top-management, middle-management en innovatie-management. Zo wordt de huidige situatie in kaart gebracht en de gewenste situatie (innovatie) gevonden. Omdat het ‘succes’ van innovatie afhankelijk is van de gekozen strategische marktbenadering (de strategie) zal de literatuur als tweede
Hoofdstuk 3 Draka Cableteq Low Voltage Europe
Beleidsdocument Draka LVEU:
“Draka Cableteq Low Voltage Europe heeft haar strategie en organisatie aangepast om beter te kunnen inspelen op de veranderende omgeving. ”
3.1. Inleiding:
Dit hoofdstuk is beschrijvend van aard. Het doel van dit hoofdstuk is het gedetailleerde beschrijving te geven van de omgeving, strategie en organisatie van Draka LVEU. Hiertoe wordt antwoord geven op de volgende deelvragen:
a) Hoe wordt door Draka Cableteq Low Voltage Europe, invulling gegeven aan de nieuwe strategie?
b) Hoe wordt door Draka Cableteq Low Voltage Europe, gezien de nieuwe strategie, invulling gegeven aan de organisatie?
De bedrijfsomgeving is de bepalende factor geweest voor de strategiewijziging van Draka LVEU. Daarom moet voor een goede beschrijving van de strategie eerst de belangrijkste zaken van de bedrijfsomgeving worden beschreven. Vervolgens wordt de strategie van Draka LVEU verder uitgewerkt en de gevonden competentie gebieden van Draka LVEU beschreven. Voor beantwoording van de tweede deelvraag (b) wordt de organisatiestructuur beschreven. Als bron gelden de face-to-face interviews en het strategische beleidsdocument van Draka LVEU.
3.2. De Europese Laagspanningsmarkt:
Draka Cableteq Low Voltage Europe heeft haar strategie aangepast vanwege veranderende omgeving. Om in de middenlange termijn winstgevend te kunnen blijven, moet Draka LVEU haar positie in Noord-West Europa verdedigen, haar marktaandeel in Oost en Zuid Europa vergroten en in Centraal Europa zich ontwikkelen als een pro-actieve ‘niche’ speler. (bron: Strategische beleidsdocument) Uit de interviews is gebleken dat de belangrijkste
marktveranderingen worden veroorzaakt door:
Beweging van de partners in het distributiekanaal Het ‘commodiy’ - aspect van het product
De concurrentiepositie van Draka LVEU
3.2.1. De bedrijfskolom – de klanten van Draka LVEU
De bedrijfskolom van Draka is zeer complex met vele partijen. Directe en indirecte afnemers, maar ook partijen die niet direct kopen maar toch (relatief veel) invloed hebben op het
koopgedrag van de afnemers. Draka LVEU verkoopt haar laagspanningskabel aan de Elektro Technische Groothandel (GH). Deze directe afnemers van Draka LVEU zorgen voor ongeveer 50% van totale omzet. De belangrijkste Europese spelers zijn:
(1) Sonepar / Technische Unie (2) Hagemeyer
(3) Rexel
Bij de elektrotechnische groothandels Sonepar en Hagemeyer heeft Draka op Europees niveau een goede positie. Bij Rexel is die positie minder.
De elektrotechnische groothandel heeft een bijzondere rol in de bedrijfskolom. In volwassen markten is het al lang niet meer alleen distributie van producten. Door het optimaliseren van het verkoopproces worden groothandels gedwongen zich meer te ontwikkelen als
onderdelen (schakelmateriaal, buizen, verlichting enz.) en gereedschappen (tangen, voltmeters enz.) voor de installateur. De elektrotechnische groothandel verkoopt de
producten van Draka, onder het merk ‘Draka’ aan elektrotechnische installateurs. Dit zijn de ‘gebruikers’ van de laagspanningskabel. Zij maken de elektrotechnische installatie waarin de kabel van Draka wordt gebruikt. Distributie via dit groothandelskanaal wordt vooral
gestimuleerd door het grote aantal elektrotechnische installateurs. Deze installateurs opereren over het algemeen zeer lokaal. Zij maken elektrotechnische installaties voor uiteenlopende gebouwen. Bijvoorbeeld; woningbouw, kantoorgebouwen (utiliteit) en fabriekshallen (industrie). De grootste groep installateurs bestaat uit kleine
eenmansbedrijven, kleine (3 á 4 monteurs) en middelgrote (5 á 10 monteurs) bedrijven. Deze opereren altijd zeer lokaal. Daarnaast zijn er grote regionale installateurs en nationale installateurs, Daarom wil ik concluderen dat de laagspanningsmarkt zeer gefragmenteerd is. Naast de reguliere leveringen aan elektrotechnische groothandels levert Draka projectmatig ook direct aan de grotere nationale (> 500) elektrotechnische installateurs. Sommige van deze nationale installateurs zoeken op dit moment zelfs schaalvergroting tot over de landsgrenzen.
3.2.2. ‘Stakeholders’ (Beïnvloeders):
De elektrotechnische installateur maakt deel uit van het bouwproces. In het bouwproces zitten, in volgorde, de volgende partijen:
Opdrachtgevers / Gebouweigenaars
Architecten/ Adviseurs / Technisch adviseurs / Ingenieursbureaus Aannemer
Installateur
Overheid (Wet en Regelgeving)
De uiteindelijke klant van Draka is de elektrotechnische installateur. Hij maakt de
elektrotechnische installatie. Deze installatie is altijd een onderdeel van een gebouw. De installateur heeft een plaats in het bouwproces. Het bouwproces begint bij de eigenaar van het gebouw. Dit is de opdrachtgever. Omdat de opdrachtgever vaak geen kennis heeft van de technische eisen en wetten schakelt hij in veel gevallen een adviseur in. Bouwkundige adviseurs zoals ‘architecten’ maar ook ‘(elektro) technische advies- en ingenieursbureaus’. In de uitvoering wordt de ‘bouwkundig aannemer’ vaak aangewezen als projectontwikkelaar. De elektrotechnisch installateur is onderaannemer van de projectontwikkelaar. Vooral t.b.v. de veiligheid heeft de overheid zichzelf een belangrijk maatschappelijk rol in dit bouwproces toegeëigend. Door strikte wetten en regelgeving heeft de overheid op diverse niveaus invloed, ook op het product: laagspanningskabel.
Al deze partijen hebben invloed op de keuze voor het type laagspanningskabel. Maar de belangrijkste invloedhebbers op de materiaalkeuze in een elektrotechnische installatie zijn elektrotechnische advies- en ingenieursbureaus en de overheid.
3.2.3. Het product:
Laagspanningsdraad en –kabel heeft twee basismaterialen bestaat uit ruw koper en kunststof. Voor een uitgebreid ‘materiaal break down’ zie bijlage 10:
Ruw koper; Er zijn een relatief klein aantal koperleveranciers. “Ruw koper” wordt verhandeld via de London Metal Exchange (LME). Draka heeft alleen aluminium als alternatief voor koper. Aluminium wordt ook verhandeld via de LME. De
afhankelijkheid van de koperleveranciers is derhalve groot. Om dit risico te reduceren wordt “ruw koper” door Draka Holding centraal ingekocht.
Figuur 4: Product Life Cycle
leveranciers als ‘standaard’ worden geclassificeerd Voor Draka LVEU zijn deze ‘standaard’ producten echter van groot strategisch belang. Om de afhankelijkheid te reduceren heeft Draka Cableteq een centraal georganiseerde materiaalontwikkeling: Draka C3.
Het product “laagspanningskabel”, wordt dit vaak beschouwd als een ‘commodity product’. Deze term is een voorvloeisel van de product life cycle (PLC). Vanuit de redenatie van Schumpeter (zoals gedefinieerd in Hoofdstuk 1) eindigt een innovatie bij succesvolle introductie in de markt.
Het commercieel succesvolle product komt dan in de eerste fase van de productlevenscyclus: de
introductiefase. De levenscyclus van een product (of merk) kunnen we in een aantal fases onderverdelen, de productlevenscyclus (Product Life Cycle: PLC):
(1) Introductie – opbouwen van marktacceptatie en selectie van de doelgroep.
(2) Groei (snelle groei) – acceptatie van de innovatie door een grote groep.
(3) Volwassenheid (trage groei) – per saldo komen er geen nieuwe gebruikers meer bij.
(4) Teruggang (negatieve groei) - Deze fase breekt aan als vervangingsaankopen beginnen terug te vallen.
Het commodity-aspect van het product van Draka LVEU laat zich vooral zien in de aspecten: Trage (stabiele) groei (+ 5%).
Regio East: 20-30% groei,
Regio South 5-10% groei, rest van Europa +5%
Lange product levenscyclus (+ 30 jaar)
In Nederland in 95 jaar 3 maal wezenlijk veranderd, zie bijlage 10. Andere Europese regio’s lopen achter, zouden snellere PLC’s kunnen krijgen.
Het tastbare product wordt bepaald door Nationale normen en regelgeving. Productie overcapaciteit in de markt.
Afhankelijk van de regio bevindt het product van Draka LVEU zich in de groeifase (Regio’s
South en East) of de volwassenheidsfase (Regio;s Central, West en North). 3.2.4. De concurrenten van Draka LVEU
De markt is bepalend voor de strategie van Draka, een belangrijke factor in deze markt is de concurrentie. In Europa zijn drie grote kabelproducenten (2005; ‘Jaarverslag Draka Holding’):
1. Nexans 2. Pirelli 3. Draka
Gezamenlijk hebben de grote drie ongeveer 15% van de Europese laagspanningsmarkt in handen. De rest zijn gespecialiseerde kabelbedrijven.
Nexans (vh Alcatel) is de grootste kabelproducent van Europa en bezit een geschat
Prysmian (vh Pirelli) is een kabel producerend bedrijf dat zeer productie georiënteerd is. Zij
streven naar de laagste kostprijs. Eigenlijk is Prysmian het voorbeeld van een ouderwets kabel productiebedrijf met focus op de eigen processen, zonder te kijken naar de klanten en eindgebruikers. Prysmian heeft een sterke positie in Zuid-Europa.
Draka is de nummer drie in Europa en levert naar eigen zeggen het ‘beste product’. Vooral in
Scandinavië en Nederland heeft Draka een zeer goede marktpositie (marktleider) en een sterk ontwikkeld merk. Daarbij staat de samenwerking met de elektrotechnische groothandel voorop.
Daarnaast bestaat de markt uit zeer veel kleine gespecialiseerde kabelproducerende
bedrijven. Deze bedrijven richten zich op niche-markten met specifieke wensen. Waarbij de
leveringen vaak, direct zijn en niet via de groothandel.
3.2.5. Samenvatting:
Het management van Draka LVEU heeft gekozen voor een wijziging van de strategie vanwege de volgende drie marktontwikkelingen. De belangrijkste redenen zijn:
(1) Grote versnippering van de markt: De uiteindelijke gebruikers van Draka: de elektrotechnische installateurs.
(2) Clustering van de belangrijkste klanten (elektrotechnische groothandels) zoals Sonepar, Hagemeyer en Rexel op Europees niveau.
(3) Overcapaciteit in productie in de Europese markt, commodity-aspect van het product. (4) Clustering van concurrenten (Nexans, Pirelli enz.) op Europees niveau.
3.3. Strategie:
Voor een beschrijving van de algemene context van Draka LVEU binnen de Draka Holding NV organisatie zie bijlage 11. Het primaire doelen van voor Draka LVEU zijn:
(1) (opnieuw) Winstgevend zijn. (2) Stabiele omzetgroei.
Als gevolg van de veranderende omgeving heeft Draka gekozen voor een
organisatiewijziging van geografische organisatie naar een product/markt structuur. De doelstellingen zoals vastgesteld in het strategische beleidsdocument kunnen worden opgesplitst in drie hoofddoelstellingen:
(1) ‘Sales’ met een (zeer) lokale marktbenadering.
(2) Gespecialiseerde, kostenefficiënte en up-to-date fabrieken. (‘Operations’)
(3) ‘Innovatie’ door het aanbieden van een breed product portfolio, focus op service- en ketenlogistiek en gericht op het genereren van toegevoegde klantwaarde.
Voor een uitgebreide beschrijving van de strategische doelstellingen van Draka LVEU, uit het strategisch beleidsdocument aangevuld met gegevens uit de interviews zie bijlage 12.
De verkoopafdelingen (‘Sales’) moeten beter inspelen op de voortgaande druk op de verkoopprijs. Door het beter bedienen van Draka’s klanten op zeer lokaal/ regionaal niveau kan Draka weerstand bieden tegen deze prijsdruk.
De fabrieken (‘Operations’) bewerkstelligd efficiëntie door schaalvergroting, d.w.v. het project ‘stop’, ‘swap’ & ‘best practises’. ‘Stop’ met verliesgevende producten, ‘Swap’ het uitruilen van productpakketten ten einde fabriekspecialisatie door te voeren en ‘best practises’ het
onderling uitwisselen van kennis en kunde.
De splitsing van ‘sales’ en ‘operations’ en het uitruilen van producten naar specialiseerde fabrieken kan potentieel leiden tot logistieke problemen. Daarom heeft Draka LVEU de focus gelegd op logistiek. Zowel de interne als de externe logistiek.
Voor een beschrijving van de veranderingstrategie en de focusgebieden ‘Centraal Product Management’ en ‘Logistics’ zie bijlage 13.
3.4. Organisatie:
De organisatie van Draka LVEU kent twee basisonderdelen: ‘Sales’
‘Operations’
Daarnaast zijn er vier centrale afdelingen: ‘Central Product Management’ ‘Logistics’
‘Procurement’ ‘Finance’.
Om haar klanten lokaal/regionaal te kunnen bedienden heeft Draka de Europese markt opgedeeld in vijf markt regio’s (‘Sales Area’s)’:
Sales Area North: Scandinavië, Denemarken, Baltische staten.
Sales Area West: Verenigd Koninkrijk, Ierland
Sales Area Central: BeNeLux, Duitsland, Oostenrijk, Zwitserland
Sales Area East: Polen, Tsjechië,Slowakije, Roemenië, Bulgarije,
Sales Area South: Spanje, Portugal, Frankrijk, Italië, Griekenland, Turkije. De productiefabrieken zijn opgedeeld in vijf productie units (‘Operating Units’):
Operations Unit I: Drammen / Y-stad (N) / Nässjö / Oulu / Keila (FIN) Operations Unit II : Llanelli / Leeds / Derby (UK)
Operations Unit III: Amsterdam / Bergen / Emmen (NL) Operations Unit IV: Mezirici (CZ)
Operations Unit V: Barcelona (E) / Paricable (F)
Zie bijlage 15 voor de geografische verdeling van Europa in ‘Sales’ en ‘Operations’.
Draka LVEU vastgesteld dat de afstemming tussen het product en de markt optimaal moet zijn. Daadoor moet Draka LVEU een breed product portfolio leveren. Met, voor de toekomst oriëntatie op het genereren van toegevoegde klantwaarde. Speciaal voor coördinatie van product en markt is de centrale afdeling Central Product Management opgericht. Het genereren van toegevoegde klant waarde is nog niet geborgd in de nieuwe organisatie. 3.5. Beantwoording van de deelvragen:
In dit hoofdstuk zijn onderwerpen besproken om antwoord te geven op twee deelvragen. Allereerst deelvraag (a) geeft antwoord op de invulling van de strategie voor Draka LVEU. De strategie is afhankelijk van de veranderde bedrijfsomgeving. Typerend voor de
bedrijfsomgeving zijn:
Grote versnippering van de markt.
Clustering van de groothandels (GH) op Europees niveau. Het commodity-aspect van het product.
Om deze veranderde markt het hoofd te kunnen bieden heeft het management drie hoofddoelstellingen vastgesteld.
(1) ‘Sales’ met een (zeer) lokale marktbenadering.
(2) Gespecialiseerde, kostenefficiënte en up-to-date fabrieken. (‘Operations’)
(3) ‘Innovatie’ door het aanbieden van een breed product portfolio, focus op service- en ketenlogistiek en gericht op het genereren van toegevoegde klantwaarde.
Daarnaast heeft het management de strategische focus gezet op ‘Central Product
management’. CPM moet zorgen voor afstemming tussen product en markt. In de
veranderde markt denkt Draka LVEU met breed product portfolio en focus op het genereren van toegevoegde klantwaarde concurrerend te zijn.
De tweede deelvraag (b) geeft antwoord op de invulling in de organisatiestructuur. Om invulling te geven aan de strategische doelstellingen heeft Draka gekozen haar organisatie te wijzigen van een geografisch landenstructuur naar een product/markt structuur. Hierdoor is een splitsing aangebracht tussen ‘sales’ en ‘operations’. De verkooporganisatie (‘sales’) moet echter (zeer) lokaal blijven opereren, waarbij de fabrieken (‘operations’) zich moeten specialiseren om kostenefficiëntie te bereiken.
Deze doelstellingen zijn samengevat in de term: “Glocal”, “Think global, act local”.
Draka LVEU heeft daarbij de strategische focus gelegd op logistiek. Vooral door de splitsing van ‘sales’ en ‘operations’ is de focus op interne logistiek noodzakelijk. Door het veranderen van de productielocatie (‘Swap’) mag de externe perfomance daar niet onder leiden. In de toekomst zal ook externe logistiek richting de bedrijfsketen worden ontwikkeld als
Hoofdstuk 4 Succesvolle innovatie - Definitie
Stelling:
“Het ‘succes’ van innovatie kan worden gemeten door de bijdrage die het levert aan de strategische doelstellingen.”
4.1. Inleiding:
De resultaten van dit hoofdstuk zullen helpen om antwoord geven op de volgende deelvragen:
c) Wat is, volgens de literatuur, succesvolle innovatie?
Om te komen tot beantwoording van de centrale vraag is het essentieel het begrip ‘Innovatie’ goed te begrijpen. Om de randvoorwaarden voor ‘succesvolle’ innovatie zo gunstig mogelijk te maken moet ik vaststellen dat innovatie een belangrijk bedrijfsproces is. Tenslotte is het opbouwen van een kennisnetwerk belangrijk voor duurzame innovatie.
4.2. Innovatie: definitie, vormen en dimensies
Definitie van innovatie:
Joseph Schumpeter (1934; ‘The theory of economic development’) gaf de eerste definitie van de term ‘innovatie’. ‘innovatie’ is het creëren van een commercieel product uit een uitvinding. Waarbij ‘uitvinding’ het creëren of ontwikkelen van een nieuw product, dienst of proces is. Michael Porter (1985; ’Competitive advantage’) stelt dat voor commercieel succes altijd onderscheidend vermogen nodig is. De onderneming moet op zoek naar
producteigenschappen waarvoor de klant meer wil betalen. Daarbij stelt Porter dat dit gekozen aspect niet moet worden geëvenaard door de concurrent, anders heeft het geen onderscheidend vermogen in de markt. Dit is de meerwaarde van het bedrijf. Anders gezegd: “het commerciële succes van een product wordt bepaald door (1) de meerwaarde die het levert aan de klant, die (2) niet door concurrenten is te kopiëren.” Innovatie moet zich richten op deze meerwaarde, Tidd (2005; ‘Managing Innovation’).
Innovatie is altijd gebaseerd op kennis – het creëren van nieuwe mogelijkheden door het combineren van verschillende kennisgebieden. Dit kan vanuit een technologische
mogelijkheden of een bepaalde configuratie dat aan een duidelijke of latente behoefte in de markt voldoen. Deze kennis kan al bestaan door ervaring maar kan ook het resultaat zijn van een marktonderzoek. Onderzoek naar technologieën, markten en/of acties van de
concurrentie. Het proces van samenvoegen van verschillende kennisgebieden tot een succesvolle innovatie heeft veel onzekerheden.
Innovatievormen:
Nieuwe producten helpen het marktaandeel te vergroten of behouden. Bij meer volwassen producten komt het concurrentiele voordeel vaak niet alleen door het leveren tegen de laagst mogelijke prijs maar ook op het leveren van variatie van niet-prijs factoren: ‘design’,
klantspecifiek en kwaliteit. Bij turbulente omgevingen en producten met een kortere productlevenscyclus is het snel vermarkten van producten met betere eigenschappen een belangrijke competentie. Er zijn, Tidd (2005: ´Management innovation’) vier vormen (4P’s):
‘product innovatie’ – verander van product/diensten die een organisatie levert. ´proces innovatie’ – verander de manier waarop een bedrijf dingen creëert en levert. ‘positie innovatie’ – verander de context waarin producten worden geïntroduceerd. ´paradigma innovatie’ – veranderen van de onderliggende mentale modellen welke de
grenzen bepalen waarin een bedrijf functioneert.
4.3. Het innovatieproces:
Gefragmenteerde innovatie:
Innovatie is dus een belangrijke mogelijkheid om competitief te zijn. Toch is de volgende vraag op welke manier een bedrijf innovatie kan managen, aangezien het een complex en risicovol proces is (§4.2). De complexiteit en het risico zit hem vooral in de voorspelbaarheid van uitkomst van innovatie. Een bedrijf kan, vanuit de vier vormen (4 P’s)
innovatieactiviteiten plegen. Voorbeelden worden genoemd door Tidd (2005; ‘Managing
Innovation’), gecentraliseerde R&D, afzondering van specialisten, alleen bevredigen van
klantwensen, vooroplopen in techniek, alleen intern gericht of alleen extern gericht. Bij veel bedrijven wordt innovatie zeer gefragmenteerd uitgevoerd. Voorbeelden zie bijlage 17.
Het innovatieproces:
Om de randvoorwaarden tot succesvolle innovatie zo gunstig mogelijk te maken moet worden voldaan aan de twee volgende aspecten.
(1) Innovatie is een proces, niet een set losse acties.
(2) De invloed op het proces kan worden gemanipuleerd zodat het effect heeft op de uitkomst. Het innovatieproces kan worden gemanaged.
Tidd (2005; ‘Managing innovation’ pag. 67) stelt dat een bedrijf vier fases in het innovatieproces moet managen:
(1) ‘Searching’ - Het ‘scannen’ van de bedrijfsomgeving (intern en extern) naar proces signalen voor potentiële kansen en bedreigingen tot verandering.
(2) ‘Select’ – Het strategisch kiezen (op basis van de gekozen strategische
marktpositie van het bedrijf) op welk van deze signalen te reageren. Waarbij het bedrijf deze strategische keuze ondersteund door het faciliteren van de gekozen optie – kiezen van de kenniseenheden die de optie moet uitbuiten.
(3) ‘Implement’ – Het implementeren van de innovatie. Het vertalen van het
potentieelvolle idee in iets nieuws en het lanceren van een nieuw product of dienst in een interne of externe markt.
Dit sub-proces van innovatie moet worden benaderd als een project:
Aquiring - Verkrijgen van de benodigde kennisgebieden. (bijv. het creëren van
iets nieuws door R&D, markt onderzoek enz. of het verkrijgen van kennis van elders via technologische transfer, strategische alliantie enz.
Executing - Uitvoeren van het project onder vastgestelde condities.
Launching - Lanceren van de innovatie en het managen van het proces van
marktacceptatie.
Sustaining - Duurzame acceptatie en gebruik op de lange termijn of kiezen
voor een nieuw innovatiepad.
(4) ‘Learning’ - (optionele fase) Evaluatie van datgene geleerd tijdens dit proces zodat de kennis die hier is opgedaan kan worden gebruikt voor weer nieuwe innovaties. Ook kan dan de manier van managen van het proces worden geoptimaliseerd. Dit proces is geïllustreerd in het volgende schema:
Select Implement
(acquire/Execute/Launch/Sustain)
Search
4.4. Kennisnetwerk: ‘Het bedrijf is geen eiland’:
Tegenwoordig moeten bedrijven proberen te, d.m.v. innovatie te reageren op uitgebreid en snel veranderende wetenschappelijke grens, gefragmenteerde globaliserende markten. Politieke instabiliteit, wettelijke onzekerheid en concurrententen die meer en meer
onverwachte richtingen nemen. Om hierop te kunnen reageren is duidelijk dat een bedrijf snel en gemakkelijk beschikking moet kunnen krijgen over de meest uiteenlopende
kennisgebieden. Hiertoe moet het bedrijf een groot kennisnetwerk om zich heen verzamelen. Daarbij heeft samenwerking met andere bedrijven de volgende voordelen:
Het reduceren van kostbare technologisch ontwikkeling of markt toetreding. Het reduceren van het risico van techn. ontwikkeling of markt toetreding. Het bereiken van schaalvergroting in productie.
Het reduceren van de tijd van ontwikkeling tot commercialisatie van nieuwe producten / diensten.
Het stimuleren van gedeelde leerprocessen.
Om op zoek te gaan naar mogelijke partnerbedrijven een kennisnetwerk mee op te bouwen moet het bedrijf zoeken in de interacties. Er zijn vier typen interacties Tidd (2005; ‘Managing
Innovation’ pag. 311):
(1) product interacties – De producten / diensten van het bedrijf hebben interactie met product- en/of dienstgroepen van andere bedrijven. Onderling ontstaan aanpassingen en evolueren ze.
(2) proces interacties – De onderlinge afhankelijkheid tussen het product en het proces, en tussen verschillende processen en productie faciliteiten hebben ook externe interacties met andere bedrijven.
(3) sociale interacties binnen de organisatie – Bijv. business units zijn meer dan een product / markt combinatie. Ze bestaan ook uit een sociaal netwerk met kennis en de mogelijkheden tot toepassing van de kennis. Deze kennis kan ook van toepassing zijn bij andere business units.
(4) sociale interacties buiten de organisaties – zakelijke relaties zorgen voor beperkingen maar opent ook de mogelijkheid tot innovatie, vooral in volledige systeem innovatie. De meest gebruikelijke samenwerkingcontacten zijn:
(1) Horizontale allianties: Samenwerking tussen concurrenten.
(2) Verticale allianties: Samenwerking tussen toeleveranciers en uitbesteders uit dezelfde bedrijfskolom.
(3) Diagonale allianties: Samenwerking tussen bedrijven uit verschillende bedrijfstakken. 4.5. Innovatie en strategie:
Radicaal innovatie of incrementele innovatie:
Ik heb geconstateerd dat de strategie invloed op heeft op de innovatie van een bedrijf. Een belangrijke keuze is de mate van noviteit. Er bestaan twee uiterste innovaties dimensies. (1) incrementele innovatie en (2) radicale innovatie. Incrementele innovatie is het bouwen om bekende kennis en geven kleine verbeteringen in het huidige productpakket. Het alternatief zijn radicale innovaties, die normaalgesproken significante technologische doorbraken levert en nieuwe kennis ontwikkeld. Een figuur om dit te verduidelijken zie bijlage 16.
Bedrijven met een incrementele innovatiebenadering kiezen ervoor om, ingegeven door nieuwe marktinformatie of een beter marktbegrip te komen tot een nieuw idee. Dan wordt de volgende procedure gevolgd: (1) Het maken van doelbewuste stappen (of veranderingen) richting een vastgesteld doel. (2) Het meten en evalueren van de effecten van de stappen (of veranderingen) en (3) Het aanpassen (indien nodig) van het doel en beslissen van de
volgende stap (verandering).
Uit deze twee benaderingen blijkt al dat het sturen van beide innovatie benaderingen totaal anders zijn. Radicale innovatie vergt zeer decentrale aansturing met een zeer flexibele organisatie, waarbij grotere bedrijven kiezen voor incrementele innovatie omdat deze beter zijn te managen.
‘Innovation leadership’ of ‘innovation followship’:
Daarbij moet een bedrijf kiezen, nog afgezien van de strategische positionering of het voorop wil lopen in innovatie of dat het een volgersrol wil vervullen. In sommige gevallen kan een bedrijf beter kiezen voor een innovatieve volgersschap. Microsoft kiest hier bijvoorbeeld voor, maar door bedrijven met innovatief leiderschap scherp in de gaten te houden en hun succes snel te kopiëren blijft Microsoft marktleider. Toch kan ook Microsoft eens de boot missen en haar marktpositie kwijtraken.
De bedrijven die innovatief leiderschap tonen kunnen met hun steeds nieuwe kennis, verder innoveren. Dit kan leiden tot een groot competitief voordeel.
Net als Tidd et al. (2005; ‘Managing Innovation’) vind ik dat innovatie pas succesvol kan zijn als het een bedrage levert aan de strategische doelstellingen van het bedrijf.
Derhalve is innovatie een strategisch proces. De innovatie strategie wordt bepaald door drie aspecten:
(1) De strategische positionering van het bedrijf, in vergelijking met concurrenten, maar ook op product, processen en technologie.
(2) De mogelijke technologische paden van het bedrijf, ingeven door de verkregen
competenties en de ontluikende mogelijkheden.
(3) De organisatorische processen binnen het bedrijf, zodat een bedrijf kan leren over functionele en divisie grenzen heen.
De omgeving is randvoorwaardelijk voor het innovatie proces: de ‘innovatie context’:
Sector – Verschillende sectoren (bedrijfstakken) hebben verschillende prioriteiten en karakteristieken, bijv. schaalvergrotingsintensiteit of wetenschappelijke intensiteit. Omvang – Kleine bedrijven hebben beschikking over minder ‘resources’ dan grote
bedrijven en zullen derhalve meer externe netwerken moeten opbouwen. Nationale niveaus van innovatie – Verschillende landen hebben in meerdere of
mindere mate ondersteunende faciliteiten als nationale kenniscentra en subsidieregelingen.
(Industrie / Product) levenscyclus – Verschillende fases in de levenscyclus vragen om een andere benadering, bijv. Hi-tech industrieën versus volwassen industrieën. Continue / discontinue noviteiten – Wanneer een bedrijf vast zit in ‘meer van
hetzelfde’ innovatie moet het management kiezen voor een meer radicale manier van innoveren. Dit kan door klein deel af te zonderen om de mogelijkheden in de markt te benutten.
De rol van externe agenten als regelaars – Sommige sectoren wordt sterk beïnvloed door externe partijen die direct invloed hebben op de mate van innovatie en
4.6. Beantwoording van de deelvraag:
Om antwoord te geven op de deelvraag (c) van dit hoofdstuk wordt vanuit de literatuur kan innovatie gedefinieerd. Schumpeter, (1934: ‘The theory of economic development’) definieert
innovatie als het creëren van een commercieel product uit een uitvinding of idee.
Michael Porter (1985; ‘Competive advantage’) stelt daarbij dat innovatie moet bijdragen aan het concurrentiele voordeel van het bedrijf. Dat wil zeggen dat het commerciële succes van een product wordt bepaald door (1) de meerwaarde die het levert aan de klant, en (2) niet (of
moeilijk) door concurrenten is te kopiëren. De essentie is: “Innovatie is altijd gebaseerd op
kennis – het creëren van nieuwe mogelijkheden door het combineren van verschillende kennisgebieden.”
Er bestaan, volgens Tidd (2005; ‘Managing Innovation’) vier innovatievormen (4 P’s): (1) Product innovatie, (2) Proces innovatie, (3) Positie innovatie en (4) Paradigma innovatie. De innovatievormen kunnen worden gezien als kennisgebieden waarin een bedrijf competenties heeft of kan ontwikkelen.
Door nieuwe kennis kan het bedrijf competitief zijn en blijven. Daarnaast wordt in een bedrijf met geen duidelijke innovatievisie, innovatie (kenniscreatie) vaak zeer gefragmenteerd gedaan. Dit leidt niet tot wenselijk resultaat en is inefficiënt. Een bedrijf moet de onder ogen zien dat innovatie een belangrijk bedrijfsproces is, waarbij het proces kan worden
gemanipuleerd zodat het effect heeft op de uitkomst.
Het innovatieproces bevat vier fases. Tidd (2005; ‘Managing Innovation’): (1) ‘Searching’ - Het ‘scannen’ van de bedrijfsomgeving (intern en extern). (2) ‘Select’ – Het strategisch kiezen op welk van deze signalen te reageren. (3) ‘Implement’ – Deze fase moet worden benaderd als een project:
(4) ‘Learning’ - (optionele fase) Evaluatie van datgene geleerd.
In de huidige markt is het voor een bedrijf praktisch onmogelijk alleen innovatief te zijn. De snel veranderende omgeving en concurrenten dwingen bedrijven tot gezamenlijke innovatie. Bedrijven moeten een kennisnetwerk opbouwen om zo snel tot innovaties te komen. Voor het zoeken naar partners in het kennisnetwerk kan een bedrijf zoeken in: (1) Product
interacties, (2) Proces interacties, (3) Sociale interacties tussen business units en (3) Sociale interacties met andere bedrijven. Dit kan leiden tot een van de volgende drie vormen van samenwerking: (1) Horizontaal: Samenwerking tussen concurrenten, (2) Verticaal: Samenwerking tussen toeleveranciers en (3) Diagonaal: Samenwerking tussen andere bedrijfstakken.
Omdat innovatie een belangrijk bedrijfsproces is moet een bedrijf daar een strategische keuze in maken. Kiest men voor een radicale of incrementele aanpak van innovatie. De
‘innovatie strategie’ wordt bepaald door:
(1) De strategische positionering van het bedrijf, in vergelijking met concurrenten, maar ook op product, processen en technologie.
(2) De mogelijke technologische paden van het bedrijf, ingeven door de verkregen
competenties en de ontluikende mogelijkheden.
(3) De organisatorische processen binnen het bedrijf, zodat een bedrijf kan leren over functionele en divisie grenzen heen.
Hoofdstuk 5 Europese laagspanningsmarkt 5.1. Inleiding:
De resultaten van dit hoofdstuk zullen antwoord geven op de volgende deelvraag:
d) Hoe kan de bedrijfsomgeving van Draka LVEU het beste worden getypeerd?
In het vorige hoofdstuk heb ik geconstateerd dat de bedrijfomgeving randvoorwaardelijk is voor de strategische keuze voor het innovatie proces. Doel van dit hoofdstuk is het
vaststellen van de ‘innovatiecontext’ van Draka LVEU en de mogelijkheden voor het bouwen van een kennisnetwerk. Hiermee wordt antwoord gegeven op de deelvraag (d).
Aan de hand van de beschrijving van de Europese laagspanningsmarkt in Hoofdstuk 3 en de input via de interviews wordt de innovatiecontext van Draka LVEU vastgesteld. Daarnaast moet Draka LVEU een kennisnetwerk opbouwen met bedrijven die zich ofwel in de
bedrijfstak bevinden ofwel daarbuiten. Om een goed overzicht te geven van de belangrijkste partijen in de bedrijfstak wordt de bedrijfskolom van Draka LVEU beschreven aan de hand van de Supply Chain, Slack (2004; ‘Operations Management’).
5.2. De toeleveranciers van Draka LVEU:
In sub paragraaf 3.2.3. is beschreven dat het product van Draka LVEU: Laagspanningskabel bestaat uit twee basisgrondstoffen: Metaal en kunststof. Beide basisgrondstoffen worden op verschillende manieren aangeleverd. De grootste component metaal is het geleidermateriaal Koper. Koper wordt centraal door Draka Holding NV ingekocht op de internationale
metaalbeurs; London Metal Exchange (LME). In het eindproduct van Draka LVEU worden zeer veel en diverse kunststoffen gebruikt. Draka Cableteq BV heeft besloten haar
materiaalontwikkeling te centraliseren (§ 3.5.3.) Deze materiaalontwikkelingsafdeling ontwikkelt nieuwe ‘compounds’ (chemische kunststof mengsels) waarbij de chemische basiselementen worden ingekocht.
5.3. De afnemers van Draka LVEU:
Gezien de beschrijving van de Europese laagspanningsmarkt (§ 3.2) zijn de volgende directe en indirecte afnemers te onderscheiden:
(1) Elektrotechnische groothandels. (2) Elektrotechnische installateurs.
In hoofdstuk 3 is een beschrijving gegeven van de markt van Draka LVEU. Daarbij is
beschreven dat de eindgebruikers van de producten van Draka niet de directe afnemers zijn. De directe afnemersgroep van kabel bestaat uit elektrotechnische groothandels. Omdat het grootste gedeelte van de omzet van Draka wordt bepaald door de groothandel is Draka’s afhankelijkheid groot. Bovendien kan de groothandel makkelijk switchen tussen de leveranciers. De elektrotechnische groothandel levert naast kabel alle andere onderdelen (schakelmateriaal, buizen, verlichting enz.) en gereedschappen (tangen, schroevendraaiers, voltmeters enz.) voor de elektrotechnische installateur.
De elektrotechnische groothandel (GH) zet haar producten (waaronder kabel) af aan de elektrotechnische installateurs. (Installateurs). Vanwege de in paragraaf 3.2.4. beschreven gefragmenteerde markt wordt de macht van de groothandel verder vergroot. De
groothandels bepalen namelijk welke leverancier zij aanprijzen bij hun klanten
5.4. Beïnvloedende partijen in de markt:
In paragraaf 3.2.2 is geconstateerd dat er twee belangrijke beïnvloedende partijen zijn op de directe klanten van Draka LVEU.
(1) Overheden: Wetten en regelgeving
(2) Elektrotechnische advies- en ingenieursbureaus
Deze partijen hebben direct invloed op het aankoopgedrag van de afnemers van Draka LVEU. In de interviews zijn deze twee beïnvloedende partijen verder besproken. Een opsomming van die resultaten:
5.3.1. Wetten en regelgeving: Overheidsbeleid:
Wetten en regelgeving hebben een belangrijke invloed op de bedrijfsomgeving van Draka LVEU. Er bestaan drie niveaus van overheidsinvloed:
Europese overheid.
Landelijke (nationale) overheid. Regionale overheid.
Europese overheid
De Europese Unie streeft naar vrij verkeer tussen de lidstaten. Elke Europees lidstaat heeft op het gebied van kabel nu eigen landelijke barrières opgeworpen, dit hindert het vrije verkeer van goederen. Duitse laagspanningskabels kunnen bijvoorbeeld niet in Nederland worden verkocht. Deze wettelijke handelsbarrières zullen onder dwang van de EU, moeten worden beslecht. Dit zal resulteren, op termijn, in een Europese laagspanningskabel. Gezien de stroeve manier van harmonisatie binnen Europa, is de verwachting dat één Europese richtlijn voor laagspanningskabel meerdere jaren in beslag zal nemen. Daarnaast worden er wel concrete afspraken gemaakt tussen de Europese kabelleveranciers over brandveiligheid (Functiebehoud en halogeen vrij) en brandvoortplanting (Moeilijk brandbaarheid). Op korte termijn (< 5 jaar) zullen in sommige gevallen in Europa geen PVC kunststoffen in kabel meer mogen worden toegepast.
Landelijke overheid
De landelijke overheden hebben, gezien het bovenstaande, een (grote) invloed op het beleid van Draka. De belangrijkste invloed van de landelijke overheid is de landelijke norm voor laagspanningskabel (in Nederland NEN 1010). Draka heeft in de verschillende landen zitting in deze normcommissies. Daarnaast hebben belendende overheidsregelingen zoals het bouwbesluit en milieuwetgeving indirect invloed op het product.
Lokale overheden
Met name de brandweer heeft ten aanzien van de brandveiligheid van gebouwen veel invloed op kabelproducten. Zij keuren de brandveiligheid van de installatie en daarmee de brandveiligheid van kabel. Draka heeft contacten met de lokale brandweerorganisaties om deze ‘stakeholder’ te bewerken.
5.3.2. Adviesbureaus:
De diverse overheden hebben een belangrijke invloed op de klanten van Draka LVEU. Een andere belangrijk invloedhebber op de klantgroepen zijn technische adviesbureaus.
Laagspanningskabel zijn onderdeel van de elektrotechnische installatie van een gebouw, fabriek, kantoor, schip enz. Voor afstemming van de verschillende technische disciplines in een complexe omgeving worden vaak technische advies- of ingenieursbureaus ingeschakeld om het een en ander volgens de regelgeving te ontwerpen. Het adviesbureau handelt in opdracht van de eigenaar van het gebouw. Deze opdrachtgever heeft namelijk zelf (bijna) nooit alle kennis om de diverse installatie en bouwbedrijven aan te sturen. Derhalve kan het adviesbureau veel invloed uitoefenen op de uiteindelijke installatie. Soms zelfs tot
5.5. Typering van de bedrijfsomgeving: ‘Innovatiecontext’
Gekeken naar de algemene beschrijving van Europese laagspanningsmarkt in hoofdstuk 3 kan de innovatiecontext (§ 5.4) van Draka LVEU worden ingevuld.
Draka LVEU heeft de Europese laagspanningsmarkt in vijf regio’s opgedeeld vanwege de verschillende omgevingsfactoren. Zonder de vijf regio’s afzonderlijk te beschrijven wil ik de innovatie context voor heel Europa kort samenvatten, (bron interviews):
Sector – Vooral de kleinschaligheid van de elektrotechnische installateurs is typerend voor de sector. Draka LVEU kiest ervoor om de installateurs lokaal te benaderen. Daarnaast kenmerkt de Europese laagspanningsmarkt als conservatief en
terughoudend voor ingrijpende veranderingen.
Omvang – Draka LVEU heeft met de organisatiewijziging getracht schaalvergroting te krijgen door fabrieken te specialiseren. Binnen deze nieuwe organisatie hebben landen de beschikking over diverse ‘resources’ en externe netwerken. Draka LVEU is een middelgroot bedrijf met een goed ‘merk’. Het merk ‘Draka’ staat voor kwaliteit en innovativiteit in de Europese markt. Het merk ‘Draka’ moet in de komende jaren in de rest van Europa worden uitgebouwd.
Nationale niveaus van innovatie – Typerend voor de laagspanningsmarkt zijn de nationale markten.
De vijf regio’s zijn onder te verdelen in volwassen markten (North, West en Central) en groeimarkten (South en East). Waarbij de West-Europese landen (North, West en Central) veel ondersteunende faciliteiten als nationale kenniscentra en
subsidieregelingen hebben.
(Industrie / Product) levenscyclus – Gelijk met de nationale innovatieniveaus
bevinden de vijf regio’s zich in verschillende fases in de levenscyclus. Regio’s North, West en Central zijn ‘volwassen’ te noemen. Regio South is voor Draka LVEU een groeimarkt maar heeft vooral de laatste jaren voor progressie gemaakt in de product levenscyclus. Regio East is een groeimarkt. De industrie levenscyclus ligt, ten opzichte van de andere regio’s duidelijk achter.
Continue / discontinue noviteiten – De gehele Europese laagspanningsmarkt heeft een aversie tegen al te radicale wijzigingen. Vooral door strenge wet- en regelgeving en de strikte (informele) regels in de bedrijfskolom zijn zeer snelle wijzigingen niet mogelijk.
De rol van externe agenten als regelaars – De beschrijving van de rol van
adviesbureaus en de overheid bij het bepalen van de bedrijfskolom geven aan dat de
rol van externe agenten in de bedrijfstak aanzienlijk is. 5.6. Strategische innovatie beslissingen:
De strategie en de keuzes die Draka LVEU maakt ten aanzien van de innovatie hebben een directe koppeling. In paragraaf 4.4 onderscheid ik naast de globale strategische positionering van het bedrijf (Draka LVEU: klantpartnerschap) nog twee aspecten: Radicale vs
incrementele innovatie en ‘Innovation leadership’ vs ‘innovation followership’. Deze aspecten hebben invloed op de keuzes voor het type innovatie en de organisatie daarvan.
Gezien de ‘innovatiecontext’ kan ik hierover nu goede conclusies trekken, die in lijn liggen met de gekozen strategische koers van Draka LVEU.
Gezien de algemene aversie van radicale wijzigingen en onmogelijkheid tot snelle radicale wijzigingen door wet- en regelgeving, moet Draka LVEU zich richten op incrementele
innovatie.
5.7. Beantwoording van de deelvraag:
De bedrijfskolom van Draka LVEU kan het beste schematisch worden weergegeven. (1) Toeleveranciers, (2) afnemers en (2) beïnvloedende partijen bouwen de Supply Chain van Draka LVEU op:
Voor een gedetailleerde beschrijving van de innovatiecontext van Draka LVEU verwijs ik naar paragraaf 5.5. Vanuit deze innovatiecontext zullen beslissingen omtrent de
innovatiestrategie moeten worden afgeleidt:
Sector (bedrijfstak) – zeer gefragmenteerde eindgebruikers, conservatief en terughoudend voor ingrijpende veranderingen in product en proces.
Omvang van het bedrijf – Draka LVEU is een middelgroot bedrijf die de beschikking over diverse resources heeft.
Nationale niveau van innovatie
(Industrie / Product) levenscyclus – Omdat het nationale niveau van innovatie en de levenscyclus beide regionaal onderscheiden zijn een totaaloverzicht:
Regio North volwassen markt met hoog innovatieniveau
Regio West volwassen markt met hoog innovatieniveau
Regio Central volwassen markt met hoog innovatieniveau
Regio South groeiende markt met hoog innovatieniveau
Regio East groeiende markt met laag innovatieniveau
Continue / discontinue noviteiten – Hoewel er verschillen bestaan in regio’s is de bereidheid tot grote discontinue noviteiten niet groot. De innovaties in markt van de afgelopen jaren zijn continue innovaties.
De rol van externe agenten als regelaars – De invloed van agenten is zeer groot, de belangrijkste zijn adviesbureaus en de overheid.
Strategische innovatiekeuzes:
Draka LVEU moet zich richten op incrementele innovatie. Draka LVEU moet zich richten op Innovation leadership.
Kunststoffen Metalen: Koper en staal
Draka LVEU technische Elektro
groothandel Elektro technische installateur Advies- en ingenieursbureaus Wetten en regelgeving:
Figuur 6: Supply Chain van Draka LVEU
Toeleveranciers Afnemers
Hoofdstuk 6 Strategie
Stelling van Treacy & Wiersma (1995; ‘Discipline van marktleiders’, pag.8):
“.. geen enkel bedrijf vandaag de dag kan het voor iedere klant het op alle fronten naar de zin maken…”
6.1. Inleiding:
In dit hoofdstuk wordt antwoord geven op de volgende deelvraag:
e) Hoe wil Draka Cableteq Low Voltage Europe zich onderscheiden in de Europese laagspanningsmarkt?
In het strategische beleidsdocument heeft het management een strategische keuze gemaakt wat betreft het onderscheidend vermogen in de markt. Daarbij zijn in de face-to-face
interviews de keuzes toegelicht door het management van Draka LVEU.
In hoofdstuk 4 heb ik geconcludeerd dat innovatie een belangrijk bedrijfsproces is die strategische aandacht vergt om succesvol te zijn. Van de drie aspecten van de ‘innovatie
strategie’ hebben de eerste twee een koppeling met de strategie:
(1) De strategische positionering van het bedrijf.
(2) De mogelijkheden van het bedrijf, ingeven door de competenties.
Om antwoord te geven op de deelvraag (e) worden deze twee vragen beantwoord. 6.2. Strategische positionering:
Om de strategische positionering van Draka LVEU te kunnen bepalen wordt de theorie van Treacy en Wiersema (1995; ‘De discipline van markleiders’) . De strategische positionering van Draka LVEU wordt bepaald door:
Het gekozen ‘waardebod’ van Draka LVEU. De hieruit volgende ‘waardediscipline’.
In de, in paragraaf 3.3 beschreven strategische hoofddoelstellingen van Draka LVEU beschrijft hoofddoelstelling het onderscheidend vermogen van Draka LVEU in de markt en haar gewenste marktpositie. Michael Porter noemt dit onderscheidend vermogen
‘concurrentiele voordeel’, Treacy en Wiersema spreken van ‘waardebod’.
6.2.1. Het ‘waardebod’ - theoretische concept van Treacy en Wiersema:
Treacy en Wiersma (1995; ´Discipline van marktleiders’) hebben onderzoek gedaan naar de strategische keuzes van diverse marktleiders. Zij constateren dat bedrijven die als
marktleider worden aangemerkt zich allemaal onderscheiden in de markt door te kiezen voor één ‘waardebod’. Marktleiders weten dat de waarde van een product verhoogt kan worden, door bij de klant hogere verwachtingen te wekken ten aanzien van één, door hen zelf gekozen aspect. Mogelijke aspecten van onderscheidend vermogen die leiden tot nieuwe concurrentieverhoudingen:
Juiste prijs: Treacy en Wiersema stellen dat bedrijven hun kosten voortdurend actief laag moeten proberen te houden.
Tijd winnen: Bedrijven dienen hun producten op een zo eenvoudig mogelijke manier aan te bieden.
Optimale service: Bedrijven dienen te beseffen dat gewone service niet meer voldoet; klanten willen optimale service en verwachten steeds meer.
