Vooral bij het ontwikkelen van nieuwe competenties en zoeken naar mogelijke verbreding van het kennisgebied moet Draka LVEU, volgens Tidd (2005; ‘Managing Innovation”) een
kennisnetwerk opbouwen. Er zijn diverse interacties tussen Draka LVEU en andere
bedrijven die kunnen worden gebruikt om het kennisnetwerk mee opbouwen: (§ 4.3): Product interacties – Op zoek naar bedrijven voor het kennisnetwerk van Draka
verwijs ik eerst naar het product. Laagspanningskabel heeft twee basisgrondstoffen: metaal en kunststof. Het ontwikkelen van kunststoffen wordt door de centrale Draka Cableteq afdeling C3 verzorgt. Door samenwerking met allereerst C3 en daarna de leveranciers van kunststoffen kunnen de eerste bedrijven voor het kennisnetwerk worden gevonden. Daarnaast zorgt het aanpassen van de producteigenschappen zodat het beter voldoet in een klantbehoefte (“toegevoegde klantwaarde”) voor contacten met andere bedrijven.
Proces interacties – Het proces is zowel het productieproces als het verkoopproces. Met betrekking tot het fabricageproces (§ 7.3) ontstaan interacties met andere
bedrijven met machinekennis, HRM (“inzetten en ontwikkelen van de capaciteiten van mensen”) en logistiek. Daarnaast de bedrijven die te maken hebben met het
verkoopproces. Hiervoor verwijs in naar de beschrijving van de bedrijfskolom (§ 5.6). Hierin worden uitvoerig de huidige relaties met deze bedrijven gesteld. Draka LVEU zou deze contacten moeten intensiveren en de bedrijven selecteren die tot het kennisnetwerk zouden kunnen toetreden.
Sociale interacties binnen de organisatie – Draka Cableteq kent diverse andere business units, bijvoorbeeld Transport, Rubber Cable, Elevator products en Marine, Oil & Gas. Zij werken in bedrijfstakken met overeenkomstige marktkarakteristieken. Samenwerking kan leiden tot nieuwe inzichten op de Europese laagspanningsmarkt. Sociale interactie buiten de organisatie – Naast bedrijven in de bedrijfskolom (§ 5.6)
zijn er ook leveranciers van andere componenten in de elektrotechnische installatie. In paragraaf 3.2 benoem ik al een aantal van deze zaken, te denken valt aan
leveranciers van buizen, kabelgoten, ophangsystemen, kabelschoenen maar ook gereedschappen enz.
8.5. Beantwoording van de deelvraag:
Draka LVEU heeft een aantal strategische innovatiekeuzes gemaakt. Allereerst de keuze voor een incrementele innovatie benadering. Vervolgens heb ik geconstateerd dat Draka LVEU een innovatie leiderschapspositie in wil nemen.
Dit betekend voor de diverse regio’s:
Regio North/West/Central: Verwachte groei + 5%, volwassen markt met een hoog
innovatieniveau. Groei kan ontstaan door elke innovatieve mogelijkheid aan te grijpen. Door zelf het voortouw te nemen neemt Draka LVEU risico (innovatie leiderschap), door daarbij kleine (incrementele) stapjes te nemen kan dit risico worden beperkt. Wanneer een incrementele innovatie in een niche-markt succesvol is, kan deze innovatie worden geëxtrapoleerd naar andere marktsegmenten.
Regio South: Verwachte groei 5-10%, groeimarkt met een hoog innovatieniveau. Het hoge
innovatieniveau zit vooral in het tastbare product. Halogeenvrije kabel is standaard, soepele kabel is standaard. Vooral door Draka een goede marktpositie te geven en het merk ‘Draka’ te laden als innovatieleider kan concurrentieel voordeel worden verkregen. Het niet-tastbare product is dan belangrijk. Service, logistieke performance, klantspecifieke projecten enz.
Regio East: Verwachte groei > 10%, groeimarkt met laag innovatieniveau. Het product
(tastbaar en niet-tastbaar) is nog niet ontwikkeld. Draka LVEU kan zich gemakkelijk opwerpen als innovatie marktleider door de hoogwaardige producten uit andere landen te introduceren in deze regio. Echter doordat de markt vraagt om een incrementele innovatie
benadering is het verstandiger de innovaties in kleinere stapjes de markt op te brengen.
Hierdoor wordt het imago ‘Draka’ geladen als innovatie marktleider en kan Draka LVEU zelf de tijd van de product levenscyclus van de producten versnellen.
Vervolgens heb ik geconcludeerd dat Draka LVEU als strategische positionering
klantpartnerschap heeft gekozen. Dit betekend dat Draka LVEU haar directe klant, de
elektrotechnische groothandel als totaalleverancier moet dienen. Alles staat hiertoe in dienst. Hiervoor moet Draka LVEU marktinformatie verzamelen, dit kan het doen door relaties aan te gaan met alle andere marktpartijen. Dit heeft ook een relatie met de competenties. Draka LVEU heeft een aantal competentie, opgesplitst in de vier innovatievormen (4P’s:
Proces innovatie (“klantspecifiek produceren”, “fabriekspecialisatie”, “Service- en ketenlogistiek”).
Product innovatie (“toegevoegde klantwaarde/Application Engineering” en “materiaalontwikkeling”)
Positie innovatie (“merk ontwikkeling”).
De volgorde is afhankelijk van de regio. Volwassen markten (North/West/Central) zullen meer de focus leggen op proces en positie innovatie, daarna product innovatie. In
groeimarkten (South en East) ligt de focus op product innovatie met aandacht voor proces innovatie. Positie innovatie komt pas later aanbod.
Het ontwikkelen van een merk en andere vormen van positie innovatie zijn nu geen competenties van Draka LVEU. Deze competentie moet Draka LVEU ontwikkelen en samenwerking zoeken met andere bedrijven.
Om de nieuwe competenties te ontwikkelen en bestaande competenties te versterken, moet Draka LVEU een kennisnetwerk opbouwen. Draka LVEU kan andere bedrijven vinden via:
Product interacties. Proces interacties.
Sociale interacties binnen de organisatie. Sociale interactie buiten de organisatie.
Hoofdstuk 9 Conclusie 9.1. Inleiding:
dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de centrale vraag van het onderzoek:
“Hoe kan Draka Cableteq Low Voltage Europe gezien de nieuwe strategie en organisatie komen tot succesvolle innovatie?”
In het vorige hoofdstuk is gekeken de mogelijkheden voor succesvolle innovatie van Draka LVEU. Gezien de strategische keuzes en de strategische positionering van Draka LVEU zijn een aantal bestaande competenties genoemd om op door te bouwen en nieuwe
competenties genoemd voor ontwikkeling. Gezien de strategische positionering
klantpartnerschap ligt de focus per verkoopregio anders. Draka LVEU moet zich echter wel
richten op:
Proces innovatie (“klantspecifiek produceren”, “fabriekspecialisatie”, “Service- en ketenlogistiek”).
Product innovatie (“toegevoegde klantwaarde/Application Engineering” en “materiaalontwikkeling”)
Positie innovatie (“merk ontwikkeling”).
Waarbij merkontwikkeling en andere positie innovatie nog een onbekende competentie. Om deze te kunnen ontwikkelen moet Draka LVEU een goed kennisnetwerk hebben.
De competenties en het kennisnetwerk zijn belangrijke bouwstenen voor de
innovatieorganisatie, aangezien ‘Innovatie altijd gebaseerd is op kennis – het creëren van nieuwe mogelijkheden door het combineren van verschillende kennisgebieden”.
Om antwoord te geven op de centrale vraag is het nodig dat Draka LVEU innovatie als een belangrijk bedrijfsproces ziet. Het innovatieproces bevat vier fases. Tidd (2005; ‘Managing
Innovation’).
(1) ‘Searching’ - Het ‘scannen’ van de bedrijfsomgeving (intern en extern). (2) ‘Select’ – Het strategisch kiezen op welk van deze signalen te reageren. (3) ‘Implement’ – Het implementeren van de innovatie.
Dit sub-proces van innovatie moet worden benaderd als een project:
Aquiring - Verkrijgen van de benodigde kennisgebieden.
Executing - Uitvoeren van het project onder vastgestelde condities. Launching - Lanceren van de innovatie en marktacceptatie.
Sustaining - Duurzame acceptatie.
(4) ‘Learning’ - (optionele fase) Evaluatie van datgene geleerd. 9.2. Het bouwen van de innoverende Draka LVEU organisatie:
Per fase van het innovatieproces wordt de organisatorische invulling gegeven en de verantwoordelijkheden gelegd. Zo wordt een innoverende Draka LVEU organisatie geschapen.
‘Search’:
De ‘zoek’ fase is gericht op het ontwikkelen of uitbouwen van de eerder genoemde
competenties. Bij het zoeken in de bedrijfsomgeving naar mogelijkheden tot innovatie moet zowel intern als extern signalen worden opgevangen. Deze signalen komen uit het
kennisnetwerk ‘Sales’ is vooral gericht op de externe contacten en ‘Operations’ intern. In hoofdstuk 7 zijn beide bedrijfsonderdelen getypeerd en gekoppeld aan de manier van innoveren.
De machine bureaucratische manier van werken bij ‘Operations’ zorgt ervoor innovatie ligt bij specialisten. Door diverse specialisten van verschillende gespecialiseerde fabrieken uit de vijf Productunits van Draka LVEU te laten werken aan een competentie, kunnen zij samen komen tot nieuwe inzichten en nieuwe kennis.
‘Sales’ is meer een professionele bureaucratie waarbij de waarde vooral zit bij de mensen. Ervaring en (markt)kennis zijn daar de belangrijkste ingrediënten om te komen tot nieuwe inzichten. Professionele bureaucratieën kunnen innovatief werken door werknemers met hun ervaring en commerciële kennis samen te brengen. Door ze samen naar een afgebakend probleem (gerelateerd aan de een competentie) te laten kijken kan dit leiden tot nieuwe kennis.
‘Sales’ en ‘Operations’ zullen in eerste instantie afzonderlijk competenties ontwikkelen en hun kennisnetwerk afzoeken. Toch moet ergens de onderlinge afstemming plaatsvingen. Hiertoe moet een centrale afdeling van Draka LVEU zorgen. Centraal Product Management is al verantwoordelijk voor het product portfolio en de afstemming tussen product en markt en is, gezien deze rol uitermate geschikt voor deze verantwoordelijkheid. Central Product Management moet ervoor zorgen dat er periodiek wordt gewerkt aan het ontwikkelen van de competenties en faciliteren van de bijeenkomsten.
‘Select’:
Bij het ontwikkelen van competenties ontstaan ideeën om te komen tot innovatie. Dit
innovatie concept kan verder worden ontwikkeld tot een product, dienst of verbetering in het proces. Selectie vindt plaats op via drie stappen, Tidd (2005; ‘Managing Innovation’). De eerste stap is selectie betreft de mogelijke technologische en markt kansen beschikbaar voor Draka LVEU. De tweede selectiestap is de staat van de huidige technologische en marketing competenties. De derde selectiestap is de afstemming met de globale business strategie. In het geval van Draka LVEU, in lijn met de klantpartnerschap strategie. Alleen het management van Draka LVEU kan hiervoor een go/no-go beslissing nemen. Het vertalen van de signalen tot een innovatieconcept, volgens de drie stappen, zouden door een centrale afdeling kunnen worden gedaan. Naar mijn mening zou deze vertaling ook door ‘Centraal Product Management’ kunnen worden gedaan.
‘Implement’:
Wanneer de beslissing door het managementteam van Draka LVEU is genomen door te gaan op een innovatieconcept moet het idee worden omgezet in een product of dienst of een verandering in het proces. Afhankelijk van de aard van de innovatie is een integrale aanpak aan te bevelen. Personen uit verschillende disciplines (functionele afdelingen) vormen samen één project ontwikkelingsteam. Een goede leidraad voor het samenstellen van dit soort innovatie teams wordt gegeven door Wheelwright & Clark (1992; ‘Revolutionizing
Product Development’). Zij onderscheiden vier soorten innnovatie projectteams;
(1) Functional team; (2) Lightweight team; (3) Heavyweight team; (4) Autonomous team.
Het innovatie project team moet de vier projectfases doorlopen:
- ‘acquiring’ - Het verkrijgen van benodigde kennisgebieden en ‘resources’. Enerzijds intern, dan wel extern (via het kennisnetwerk) te verkrijgen.
- ‘executing’ – Het omzetten van het idee in een werkelijk product, dienst of
competentie. Daarbij nogmaals kijken of alle innovatievormen worden meenemen (4P’s), een combinatie van (strategisch gekozen) innovatievormen werkt namelijk versterkend voor het succes van de innovatie.
Product innovatie Proces innovatie Positie innovatie
- ‘launching’ – het lanceren van de innovatie en zorgen voor alle randvoorwaarden van marktacceptatie.
- ‘sustaining’ - Het borgen van de innovatie in de organisatie en aangeven van nieuwe mogelijkheden.
‘Learning’:
Na afloop van elk innovatie proces moet het project een evaluatie opstellen en rapporteren aan het management. Zelfs, of zelfs juist, als het project niet succesvol is afgerond. Central Product Management moet wel voor zorgen dat structureel wordt gewerkt aan het ontwikkelen van competenties en de resultaten meetbaar maken. Wellicht door het opstellen van innovatie jaarverslagen. Vooral voor overlappende competentie ontwikkeling en
bijvoorbeeld het inzetten van competenties in nieuwe markten zijn aandachtspunten voor Central Product Management.