Raad van Toezicht Cliënten raden Ondernemings raad Facilitair bedrijf Zorgonder-steuning
Welzijn Zorg voor
2
BIJLAGE 2
Ontwikkelen van visie
Een strategie in ruime, samenhang der begrippen. (Bron: Kennismanagement; inrichting en
besturing van kennisintensieve organisaties, Weggeman 2001)
Samengesteld
begrip
Basisbegrip
Omschrijving
Exclusiviteit
Geeft aan waarom de
organisatie moet blijven
bestaan; wat haar raison
d’etre is.
Er is slechts één missie
per organisatie, geldt
voor alle onderdelen
Geeft aan waar men op
lange termijn heen wil,
waar men uit wenst te
komen.
Er is slechts één visie
per
organisatie-onderdeel
Geeft het wat aan; welk
meetbaar resultaat op
welk moment bereikt
moet zijn.
Een
organisatieonderdeel
kan meerdere doelen
nastreven
Actieplan dat aangeeft
hoe een geformuleerd
doel bereikt gaat worden.
3
BIJLAGE 3
Interviewschema
1) Persoonlijke gegevens Naam Leeftijd Vooropleiding Tijd in dienst GGz Geschiedenis bij GGz Overige activiteiten 2) Eigen werkzaamhedenWat zijn uw belangrijkste dagelijkse werkzaamheden?
Zijn deze werkzaamheden voornamelijk individueel of in een team? 3) Samenwerking binnen eigen afdeling
Wordt er veel samengewerkt?
Wordt er veel overlegd, zowel formeel als informeel? Wat vindt u van de overleggen?
Wat zijn de mogelijkheden tot leren (formeel + informeel)? Maakt u hier veel gebruik van en is dit voldoende?
Deelt u veel kennis met uw collega’s?
Hoe kan het leren en het delen van kennis vergroot worden? 4) Inrichting van eigen afdeling in relatie met andere afdelingen
Hoe typeert u de inrichting van uw eigen afdeling, wijkt dit af van de dienst PO&O? Hoe kunnen de volgende onderdelen omschreven worden?
A) Strategie > is er een collectieve ambitie en wordt deze breed gedragen? B) Structuur > is er een functionele / divisionele structuur?
C) Systemen > wat zijn de huidige systemen?
D) Managementstijl> stimuleert deze een samenwerkende en motiverende cultuur?
E) Personeel > mensen bereid en bekwaam om kennis te ontwikkelen, te delen, en toe te passen? F) Cultuur (shared values) > is deze samenwerkend en motiverend?
5) Nut van kennisuitwisselingen binnen de dienst PO&O Hoe ziet u de andere twee afdelingen van de dienst PO&O?
Hebt u een goed beeld van wat uw collega’s bij de andere afdelingen doen? Werkt u veel samen met collega’s van andere afdelingen?
Is er overleg met collega’s van andere afdelingen, zo ja, op welke onderwerpen? Leert u van collega’s van andere afdelingen?
Heeft intensivering van de samenwerking met andere afdelingen van de dienst PO&O nut, zo ja op welke onderwerpen en op welke manier (projecten, roulerend systeem, reorganisatie)?
Denkt u dat een kennisportaal de uitwisseling van kennis kan verbeteren? Wat vindt u van intranet?
6) Organisatieveranderingen
4
BIJLAGE 4
Ontwikkeling kenniskaart
Informatie inzake de ontwikkeling van kenniskaarten (Bron: Kenniskaart, Kessels & Smit,
The Learning Company, 2000)
Een kenniskaart is een soort gele gids (op papier of elektronisch) met daarop informatie over welke kennis, informatie en ervaring een medewerker heeft. Het bevat niet de kennis zelf, maar is een verwijzing naar een persoon die over die kennis (in impliciete of expliciete vorm) beschikt. Het is dus een systematiek die helpt om mensen met relevante kennis op te sporen.
Een kenniskaart kan gebruikt worden om bijvoorbeeld vast te stellen: • Wie welke dienst kan leveren
• Wie contacten heeft (gehad) met een bepaalde klant
• Wie beschikt over deskundigheid die nodig is om een bepaald probleem op te lossen • Wie heeft publicaties over een bepaald thema.
• Wie interesse heeft om aan een bepaald type project mee te doen en noodzakelijke kennis en ervaring voor een project op te sporen
• Hoe de kennisontwikkeling van medewerkers verloopt (bijv. welke kennis groeit? willen ze dat doen?).
Om een kenniskaart in te voeren zijn de volgende zaken benodigd:
• Categorieën en trefwoorden die relevante kennisgebieden ontsluiten.
• Een passend medium (papier, elektronisch) en een aansprekend en bruikbaar format (passend bij doelgroep, aansluitend op overige systemen).
• Een slim ontwerp, waardoor het invoeren van informatie op kaarten weinig tot geen extra handelingen vraagt bijv. projecten (ervaring) automatisch opnemen o.b.v. tijdschrijfgegevens, interesse (ontwikkelthema's) o.a. vullen met interesseprofiel voor bibliotheek.
• Intern draagvlak voor de systematiek, en collectief gemaakte afspraken over gebruik en onderhoud (wat o.a. leidt tot zoveel mogelijk eigen verantwoordelijkheid van medewerkers voor het vullen en actualiseren van hun eigen kaart).
Een goed draaiend kenniskaartensysteem draagt bij tot:
• Bewust nadenken van individuele medewerkers over het eigen (huidige en gewenste) kennisprofiel.
• Een versterkt kennisnetwerk binnen de organisatie (meer contacten tussen medewerkers die elkaar anders niet of minder snel hadden gevonden), wat leidt tot:
o een beter gebruik van de intern aanwezige kennis;
o een impuls voor het met medegeïnteresseerden ontwikkelen van nieuwe kennis op een bepaald gebied.
5
BIJLAGE 5
Kenniskaart
Individuele kennishuishouding (Bron: Kennis in uitvoering; Werkboek kennismanagement,
De Groot, 2003)
Voorzijde kenniskaart
Achterzijde kenniskaart
Ik ben / ik doe / ik werk Kenmerken Voorbeelden
Lopende & uitgevoerde projecten Periode Project Beschrijving werkzaamheden
Ontwerp kenniskaart (Bron: Kenniskaart, Kessels & Smit, The Learning Company, 2000).
Kenniskaart van:Afdeling:
Kamernr: Tel.nr: Ik kan je iets leren over:
Vakkennis Omgevingskennis
Organisatiekennis
Ik wil leren over:
Vakkennis Omgevingskennis
Organisatiekennis
Persoonsgegevens met foto • naam • adres • telefoonnummer • e-mail Ervaring • vorige functies
• projecten (lopend, uitgevoerd) • methoden
• opdrachtgevers Eigen publicaties
• Titel, jaar, plaats, uitgever, ISBN nr. Ontwikkelplan
• Wat wil ik ontwikkelen? (vaardigheden, competenties) • Wat heb ik nodig? (omgeving)
6
BIJLAGE 6
Status en beleving van kennismanagement
Fasen van kennismanagement in organisaties (Bron: Kennis in uitvoering; werkboek
kennismanagement, De Groot, 2003)
Fasen Stelling
We denken na over de noodzaak voor kennismanagement 1. Bewustwording
Het begrip kennismanagement is in de organisatie geïntroduceerd We zijn geïnformeerd over de noodzaak voor kennismanagement 2. Diagnose
De organisatie heeft eerste analyses uitgevoerd voor kennismanagement De organisatie heeft plannen ontwikkeld voor de uitvoering van
kennismanagement 3. Visie en
strategie-ontwikkeling
Binnen de organisatie loopt een pilot kennismanagement
De voorwaarden voor kennismanagement (visie, middelen, vaardigheden, prikkels en plannen) zijn ingevuld
4. Ontwerp
Iedere medewerker onderkent zijn bijdrage aan kennismanagement
Kennismanagement is vertaald naar afdelingsdoelstellingen en persoonlijke doelstellingen
5. Implementatie
Binnen de organisatie wordt structureel, continu en planmatig gewerkt aan kennismanagement
Het effect en rendement van kennismanagement is bekend 6. Evaluatie
