Control en Strategie, de tool en haar doel
Afstudeeronderzoek Alexander Ronner
Alexander Ronner Oktober 2002
Voorwoord
Aan de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen is het doen van een onderzoek door de student onderdeel van de afsluiting van het doctoraal. In dat kader is dit onderzoek gedaan. Het is de bedoeling dat de student in een tijdsbestek van ruim een half jaar praktijkervaring opdoet bij een organisatie en een wetenschappelijk onderzoek doet voor de organisatie, waarbij de praktijk en de theorie elkaar ontmoeten.
Vele auteurs, theorieën en visies zijn gedurende mijn gehele studie ter spraken gekomen, waarbij vooral Strategie en Management Control een voorname positie hebben gehad in de door mij gekozen afstudeervariant Accountancy. Daar deze onderwerpen mij zeer aanspreken heb ik deze twee onderwerpen de hoofdingrediënten willen maken van mijn onderzoek.
In samenwerking met PricewaterhouseCoopers N.V. heeft mijn onderzoek geresulteerd in het voor u liggende verslag. Het onderwerp van dit onderzoek is het ontstaan van en de verandering in de relatie tussen Strategie en Management control Systemen(MCS). Daarbij ligt de nadruk op de veranderingen met betrekking tot de strategische- en omgevingskenmerken van de organisatie in relatie tot het MCS.
Van vele kanten heb ik steun gehad bij dit onderzoek. De begeleiding vanuit PricewaterhouseCoopers N.V. werd verwezenlijkt door Leen Paape en Luc Jalink. Hierbij wil ik hen hartelijk danken voor de vele uren die ze aan mij besteed hebben. De tips die ze gaven waren nuttig en hebben mij veel geholpen bij mijn onderzoek.
Tevens wil ik Bart Jan Pennink en Jeroen Singels bedanken, die zorg hebben gedragen voor de begeleiding vanuit de Rijks Universiteit Groningen. Hun verfrissende kijk op onderzoek doen heeft mij op vele punten goed ondersteund. En niet te vergeten de tweede beoordelaar Jos van de Werf die op het laatste moment zich voor de afronding van mijn scriptie heeft ingezet.
Uiteraard gaat dank uit naar de bedrijven en de personen die hun medewerking hebben verleend en hun kostbare tijd beschikbaar hebben gesteld voor een student met veel te veel vragen voor het korte tijdsbestek van de interviews.
Tenslotte wens ik u, de lezer, veel plezier toe bij het lezen van dit voor u liggende onderzoeksrapport. Voor eventuele vragen kunt u ten alle tijde bij ondergetekende terecht.
Inhoudsopgave
Voorwoord...1
Inhoudsopgave...2
1 Onderzoeksopzet ...4
1.1 Achtergrond van het onderzoek...4
1.2 Doelgroep ...5
1.3 Bedrijfskundige relevantie van het onderzoek ...5
1.4 Opbouw van het verslag...5
1.5 Inleiding tot de probleemanalyse...7
1.6 Probleemanalyse...8
1.7 Probleemstelling ...9
1.8 Management Control: een plaatsbepaling ...9
1.9 Praktische relevantie van het onderwerp...10
1.10 Probleemstelling en methodologie van het onderzoek...11
1.10.1 Probleemstelling ...11
1.10.2 Randvoorwaarden ...11
1.10.3 Onderzoeksopzet ...12
2 Strategie...13
2.1 Inleiding ...13
2.2 Historie...13
2.3 Theorieën over strategie...14
2.3.1 De klassieke strategiebenadering ...14
2.3.2 Evolutionaire benaderingen van strategie...15
2.3.3 Procesbenaderingen van strategie ...16
2.3.4 Systeemtheoretische strategiebenaderingen ...17
2.3.5 Samenvattend overzicht ...17
2.3.6 Relatie strategie en het onderzoek, keuzes en argumentatie. ...18
2.4 Strategische keuze ...18
2.5 Groeistrategieën...19
2.5.1 Innovatie...19
2.5.2 Diversificatie, integratie en overnames ...19
2.5.3 Internationalisatie...20
2.6 De uitvoering van strategieën...20
2.7 Generic Strategies ...21
2.8 Planning en Control ...22
2.9 Strategie volgens Mintzberg in het heden ...22
2.10 Strategie keuze en verantwoording...24
2.11 vooruitblik ...25
3.1 inleiding ...26
3.2 Management Control raamwerk van Anthony ...26
3.3 Herdefinitie van management control ...28
3.4 Levers of Control van Simons ...29
3.5 Relaties strategie en management control ...32
3.6 Selectie van control theorie en verantwoording ...34
3.7 Vooruitblik ...34
4 Gekozen theorie in de praktijk, verwachtingen en aannames ...35
4.1 Inleiding ...35
4.2 Aannames ...35
5 Management control systemen in de praktijk ...37
5.1 Inleiding ...37
5.2 Verantwoording, selectie en onderzoeksmethode...37
5.3 Case study ...37
5.3.1 Algemene dienstverlening ...37
KLM...37
5.3.2 Financiële dienstverlening...40
ABN AMRO...40
5.3.3...41
Reporting Relations...41
ING ...43
5.3.4 Produktie en handel...45
AKZO NOBEL ...45
PHILIPS N.V...47
6 Reflectie theorie en case ...49
7 Conclusies en aanbevelingen ...53
Literatuurlijst ...55
1
Onderzoeksopzet
In dit eerste hoofdstuk wordt het doel van het onderzoek beschreven alsmede een inleiding tot het probleemgebied. Tevens komt aan bod in welke mate dit onderzoek voor anderen dan de opdrachtgevers interessant is.
1.1 Achtergrond van het onderzoek
Bij het doen van een bedrijfskundig onderzoek is het gebruikelijk dat dit wordt voorafgegaan door een probleemhebber analyse (De Leeuw, 1994)
PwC is een relatief jonge organisatie die is ontstaan uit een fusie tussen Coopers &
Lybrand en PriceWaterhouse in 1998. Na de fusie is wereldwijd de grootste zakelijke dienstverlenende organisatie ontstaan, met bijna 150.000 leden werkzaam als accountant, belastingadviseur of management consultant. Binnen de accountancy- tak, bij PwC Assurance & Business Advisory Services (ABAS) genaamd, heeft men gekozen voor een scheiding tussen de reguliere accountancy, de zogenaamde audit-praktijk, en diensten met betrekking tot risicomanagement, onder de naam Global Risk Management Solutions (GRMS).
Binnen PWC heerst de opvatting dat de accountant vanuit zijn ervaring met financiële cijfers maar ook met zijn kritische blik ten opzichte van bedrijfsprocessen en wat daaraan ten grondslag licht, tegenwoordig meer waarde kan en moet toevoegen aan de cliënten dan alleen door middel van de traditionele audit. De accountant houdt zich bezig met risico’s en informatieverzorging binnen een organisatie, en niet alleen op financieel gebied. Om dit te stimuleren is na de fusie de GRMS- groep opgericht waaronder een aantal afdelingen ressorteert die zich bezighoudt met risico’s en de bewaking daarvan voor cliënten. Een daarvan is de Strategic Risk Services- groep (SRS) die zich bezighoudt met het beoordelen van (strategische-) risico’s bij cliënten en de implementatie van control- instrumenten. De SRS- afdeling in Nederland is in een paar jaar gegroeid van 3 naar 20 medewerkers en de verwachting is dat deze groei zich de komende jaren zal voortzetten. Er is een verschuiving te zien in het personeelsbestand van medewerkers met een puur financiële/ accountancy achtergrond naar specialisten op het gebied van Human Resource Management of op het juridische vlak. Hierdoor kunnen gemengde teams specialistische kennis van een hoog niveau inbrengen en aldus een gedegen kennis- product aanbieden. In onderstaand figuur is de positie die SRS inneemt binnen PWC getekend: (Figuur 1: SRS binnen PWC)
SRS wordt de laatste jaren door veel klanten benaderd om bij hen Control Self Assessment (CSA) ‘te gaan doen’. Deze belangstelling van klanten voor dit nieuwe fenomeen wordt waarschijnlijk veroorzaakt door de succesverhalen uit Verenigde Staten van Amerika. SRS is er in geïnteresseerd wat zij ten aanzien van Control kan doen bij de klant. Er worden al wel Control- trajecten begeleid bij klanten zij het nog op beperkte schaal. Gezien de marktpotentie en de aanvulling op het dienstenpakket die SRS denkt dat Control inzichten kan bieden is er behoefte aan een theoretische onderbouwing.
Gezien de vraag van uit de markt is het noodzakelijk om het kennisniveau aan te scherpen om interne en externe voorlichting maar vooral het aanbieden van diensten op een hoger niveau te tillen. Niet enkel de theorie met betrekking tot CSA of andere Control-
mechanismen, maar een bredere theoretisch perspectief. Om met name in de toekomst beter te kunnen sluiten bij de vraag van de klant. Dit is de onderliggende reden van dit onderzoek. Het onderzoeken van de context waarin een Control systeem is geplaatst.
Uit diverse gesprekken met medewerkers van PwC is de vraagstelling als volgt geformuleerd:
Wat is de relatie tussen strategie en management control systemen, hoe komt die relatie in de praktijk terug en welke ontwikkeling kan PwC verwachten in de toekomst.
In dit onderzoeksverslag wordt getracht deze vraag te vertalen naar het
daadwerkelijke probleem en die vraag te beantwoorden. Doel is inzicht te verschaffen in de relatie MCS en strategie, waarbij zowel de theorie als de praktijk belicht zullen worden. Om met de opgedane kennis medewerkers van PwC beter voor te bereiden op de te verwachten ontwikkelingen binnen hun vakgebied.
1.2 Doelgroep
Dit onderzoek is uitgevoerd voor de afdeling Strategic Risk Services van PwC.
De afdeling is tevens opdrachtgever voor dit onderzoek. Het verslag is toegespitst op het kennisniveau binnen de afdeling en gebaseerd op enkele casestudies. Dat neemt niet weg dat de conclusies in dit verslag van algemene aard zullen zijn en door iedere
geïnteresseerde in strategie en management control als interessant ervaren kunnen worden. Het mag niet verwacht worden van dit onderzoek dat de perfect match tussen MCS en Strategie boven komt drijven. Vooralsnog lijkt dat perfecte huwelijk namelijk een utopie.
1.3 Bedrijfskundige relevantie van het onderzoek
De reden van dit onderzoek is beleidsondersteunend van aard. Door een aantal concrete casestudies, conclusies en aanbevelingen wordt getracht inzicht te geven in de problematiek rond de relatie tussen management control systemen en strategie. Een grote mate van generaliseerbaarheid lijkt aanwezig, maar de omvang van het onderzoek kan dit helaas niet rechtvaardigen. Veel van de conclusies zullen herkenbaar zijn in andere of soortgelijke situaties, maar zullen niet als vanzelfsprekend beschouwd mogen worden.
1.4 Opbouw van het verslag
die hier aan de orde komen zijn een leidraad en een kapstok voor de analyse van de praktijksituaties. De theorieën vormen het kader voor de analyse. Tevens wordt hier het voor het onderzoek noodzakelijk begrippenkader uiteengezet.
Het derde deel van het onderzoek beslaat de volgende hoofdstukken 4 tot en met 6. Na de beschrijving van de cases in hoofdstuk 4 komt de reflectie van de theorie op de praktijk in hoofdstuk 5 aan de orde. De verschillen analyse tussen de cases wordt beschreven en geanalyseerd in hoofdstuk 6. Tot slot komen in hoofdstuk 7 de conclusies, aanbevelingen en een blik naar de toekomst aan de orde.
Deel 1: opzet van de studie
Hoofdstuk 1: onderzoeksopzet
Deel 2: theoretische bagage
Hoofdstuk 2: strategie
Hoofdstuk 3: management control systemen
Hoofdstuk 4: gekozen theorie in de praktijk, verwachtingen en aannames
Deel 3: confrontatie met de praktijk
Hoofdstuk 5: beschrijving cases Hoofdstuk 6: analyse van cases
Deel 4: conclusies, aanbevelingen en discussie
Hoofdstuk 7: conclusies, aanbevelingen en discussie
1.5 Inleiding tot de probleemanalyse
Er zijn een aantal ontwikkelingen aan te wijzen die hebben geleid tot de vraag naar nieuwe manieren van risico beoordeling en beheersing.
Ten eerste is er de ontwikkeling dat ondernemingen te maken krijgen met steeds snellere en grotere veranderingen. Voorbeelden hiervan zijn veranderingen in ICT, wetgeving en internationalisatie van de markt. Deze veranderingen leiden tot toenemende risico en een toenemend belang van risicobeheersing door een adequaat risicomanagement- en controlesysteem. (De Groot, 1998). Systemen dienen in tegenstelling tot de traditionele systemen een groot aanpassingsvermogen te hebben aan bovenstaand beschreven veranderingen om risico’s te voorzien en te beheersen. Na het Barings-debacle en faillissementen van financiële instellingen in Amerika werd duidelijk dat met starre control- maatregelen de ontwikkelingen op de financiële markt en de invloed die deze hebben op de organisatie slecht te beheersen zijn. De behoefte aan nieuwe manieren van risicobeoordeling nam hierdoor toe en heeft geleid tot nieuwe opvattingen over risico en risicobeoordeling, zoals Integraal Risicomanagement.
Ten tweede is de vraag naar informatie door stakeholders in de laatste jaren veranderd, de zogenaamde Corporate Governance opvatting. Dit houdt in dat het bestuur van een onderneming naar alle stakeholders verantwoording dient af te leggen over haar acties. Er vindt een verschuiving plaats van puur financiële informatie naar additionele informatie zoals milieu rapportages, sociale jaarverslagen, gouvernante rapportage en
kwaliteitsrapportage. Ook informatie over interne systemen en processen en over gedrag wordt tegenwoordig door stakeholders geëist. Dit wordt ook veroorzaakt door de aanscherping van wet- regelgeving op deze laatste gebieden. Door deze verschuiving wordt de vraag naar betrouwbaarheid en geloofwaardigheid van verslaggeving op andere gebieden dan financiële verslaggeving groter. Dit leidt ook tot andere en manieren van totstandkoming en beoordeling van informatie.
De vraag naar nieuwe manieren om tegen risico en control te kijken neemt dus toe.
Organisaties hebben te maken met grotere veranderingen van allerlei aard die leiden tot groter wordende risico’s. Om deze risico’s in de greep te houden, te beheersen, is er dus vraag naar meer flexibele controls daarop. Als reactie hierop ziet men vanuit de
internationale regelgeving en vanuit de accountants- beroepsgroep een verandering ten opzichte van internal control. Voorbeelden hiervan zijn het COSO-rapport en het rapport van de commissie Peters. Internal control wordt hierin opgevat als het totaal van maatregelen dat binnen een organisatie wordt genomen om de gestelde
organisatiedoelstelling te bereiken in de volgende categorieën: effectiviteit en efficiency van het primaire proces, betrouwbaarheid van financiële verslaggeving, naleving van wet en regelgeving en het bewaken van activa tegen ongeautoriseerd gebruik (COSO).Deze definitie is breder dan bijvoorbeeld het Nederlandse begrip interne controle waarin alleen maatregelen voor financiële verslaggeving en bewaking van activa wordt bedoeld.
Van oudsher wordt de taak om naar risico’s te kijken binnen een organisatie met name op zich genomen door de interne of externe accountant. Een andere kijk op risico’s vergt ook een andere aanpak. De traditionele audit kan worden vervangen door andere manieren
Al met al is het een veelomvattend verschijnsel en staan er nog vele vragen over open. De afdeling SRS binnen PwC heeft veel belangstelling voor het onderwerp. De hierboven geschetste ontwikkelingen leiden ertoe dat Control inzichtelijkheid tegenwoordig een volwaardig deel begint uit te maken van haar dienstenpakket. Veel organisaties willen een kant en klare oplossing voor hun interne beheersingsproblemen, maar zo’n oplossing lijkt niet voorhanden. Een inzichtelijke theorie kan een nadere stap zijn tot de allesomvattende oplossing van de ideale organisatie. Veel factoren spelen een rol voordat het Control systeem goed kan worden toegepast. Vandaar dat een kritische objectieve blik op zijn plaats is ten opzichte van de theorie. Pas dan kan de opgedane kennis gebruikt worden om de dienstverlening van SRS op een hoger niveau te tillen. Dit is dan ook de aanleiding en het doel van dit onderzoek.
1.6 Probleemanalyse
Daar accountantskantoren tegenwoordig onder andere veel advieswerk verrichten op het gebied van Management Control is het van cruciaal belang dat de kennis op dit gebied bij deze organisaties optimaal is. Waarbij speciale aandacht uitgaat naar die aspecten die invloed kunnen uit oefenen op en sturing geven aan het MCS.
Het onderzoek is een soort van productontwikkeling/ kennisindustrie, het richt zich op de bevordering van kennis. Het positief stimuleren van het conceptueel denken binnen de doelgroep, waarbij een gereedschap de hand wordt toegestoken, maar waarvan de medewerkers een mogelijk hanteerbaar element moeten maken.
Ook zo voor PricewaterhouseCoopers N.V.. Daar zij de kennis bij haar medewerkers en haar klanten omtrent deze relaties en de relaties tussen MCS en de Strategie in het bijzonder wil verhogen heeft PricewaterhouseCoopers N.V. mij de opdracht gegeven om onderzoek te doen naar de relatie tussen Strategie en Management Control Systemen. Waarbij de afdeling Strategic Risk Services een gespecialiseerde afdeling op het gebied van Management Control Risk Control is bij PwC. Deze afdeling bestaand uit ruim 20 consultants die elk hun eigen specialisme hebben, maar alle expertise hebben op het terrein van control, in de ruime zin van het woord.
Uit onderzoek van PricewaterhouseCoopers N.V.1 onder controllers in Nederland is gebleken dat er een groeiende belangstelling voor prestatieindicatoren en kritische succesfactoren onder controllers bestaat. Tevens valt uit dit onderzoek op te maken dat er een ontwikkeling valt waar te nemen waarbij de toepassing van ‘lerende’ concepten zoals de Balanced Scorecard of Total Quality Management zal toenemen.
Dit onderzoek gaat over de relaties tussen Strategie en MCS
1 PricewaterhouseCoopers N.V., 1999, Risk Management: een nieuwe taak voor Control?!, De praktijk in Nederland, Amsterdam
1.7 Probleemstelling
In deze paragraaf wordt de probleemstelling opgesteld op basis van de methode van De Leeuw(1996) om aan te geven hoe dit probleem wordt geanalyseerd en hoe tot een oplossingsrichting is gekomen. Op basis van de in hoofdstuk drie gevonden problemen wordt het doel van het onderzoek bepaald. De onderzoeksvraagstelling die volgt uit deze doelstelling wordt opgedeeld in deelvragen om zo direct sturing te geven aan het onderzoek en de afzonderlijke punten te behandelen alvorens ze in een groter geheel te plaatsen.
In het vorige paragrafen zagen we onder meer dat de groei van de afdeling ook met zich mee brengt dat op verschillend terrein het kennisniveau niet optimaal is.
Tevens moet er naar meer tools(producten) gezocht worden om de klanten te bedienden, dan wel het verbeteren of aanpassen van de huidige producten. Het productportofolie moet zo goed mogelijk aansluiten bij de wensen van de klanten en eventuele toekomstige klanten.
Om een goede oplossing voor de problemen te vinden is het eerst noodzaak om aan het kernprobleem te beginnen. Het sub-probleem komt tevens aan de orde.
kernprobleem
- aansluiting van product met toekomstige wens van de klant (doel: afzet)
sub-probleem
- kennisniveau niet optimaal
1.8 Management Control: een plaatsbepaling
Een organisaties is volgens Jans(1996)2 getypeerd als “een groepering van mensen die in onderlinge samenwerking met behulp van middelen activiteiten ontplooien, teneinde op doelmatige wijze overeengekomen doelstellingen te bereiken.” De mensen brengen de vaardigheden en de kennis. De middelen zijn er om deze twee aspecten om te zetten in productie. Waarbij gedacht kan worden aan alle soorten van productie, van landbouw of ijzerbewerking tot consultancy.
Het werken met mensen heeft een bijkomendheid, niets is perfect. Immers het oude spreekwoord zegt al “Daar waar mensen werken, worden fouten gemaakt”.
Het systeem van interne controle heeft ten doel om de activiteiten zoveel mogelijk te beheersen en inzicht te geven in de werking van de activiteiten. Een
onderdeel van het interne controle systeem is het management control systeem. Overal in de maatschappij kun je MCS-en terugvinden ten behoeve van het realiseren van
doelstellingen van organisaties. Daarbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan sterkere efficiëntie en/ of doeltreffendheid. Om zo’n doelstelling te bevorderen vindt er
delegatie(Jans, 1996) plaats van bedrijfsactiviteiten naar lagere managementlagen. Enkel instructies en opdrachten om uit te voeren is niet genoeg om het doel van de organisatie te
1988) wordt binnen de Management Accounting als de grote grondlegger gezien, waarbij zijn boek “Management Control Systems” een bruikbaar framework geeft voor het implementeren van control ten behoeve van de strategie.
1.9 Praktische relevantie van het onderwerp
PricewaterhouseCoopers4 heeft onderzoek gedaan onder 300 controllers onder de titel “Risk Management: een nieuwe taak voor Control?!”. Hieruit is naar voren gekomen dat een aantal risicogebieden als ‘hoog’ geclassificeerd met betrekking tot risico’s voor hun organisatieonderdeel. De risicogebieden die de hoogste risico scores krijgen zijn: de ontwikkeling van de marktvraag, de concurrentiepositie, de reputatie van de organisatie, de kwaliteit van het product en de continuïteit van de informatievoorziening.
Eén van de conclusies is dat een groot gedeelte van de omgeving van de
organisatie als zeer risicovol wordt gekenmerkt. Tevens is uit dit onderzoek gebleken dat traditioneel ‘calculerend’ beheersconcept als voor- en nacalculatie het meest in gebruik zijn bij controllers. Daaraan verwant is er een groeiende belangstelling voor
prestatieindicatoren en kritische succesfactoren onder controllers. Er valt echter ook een ontwikkeling waar te nemen waarbij de toepassing van ‘lerende’ concepten zoals de Balanced Scorecard of Total Quality Management toeneemt.
Deze financiële- en non-financiële tools zijn onderdeel van het MCS van een organisatie. Ze zijn de hulpmiddelen van het management om inzicht te krijgen in wat er in de organisatie gebeurt en daar aan te sturen waar dat nodig wordt geacht
Het MCS van een organisatie dient er voor om de risico’s te monitoren en daarbij de bedreigingen om te zetten in kansen. De organisatie moet deze risico’s niet buiten sluiten, maar op de juiste manier controleren en sturen, zodat uit de risico’s profijt wordt gehaald.
Het nemen van risico is namelijk inherent aan ondernemen. Eigenlijk is de definitie van ondernemen: risico nemen! De traditionele manier van risico’s definiëren is “de gebeurtenissen die het behalen van de doelstellingen van de organisatie kunnen belemmeren”. Maar deze definitie is achterhaald, ter verduidelijking risico’s gaat over onzekerheden, verwachtingen en mogelijkheden, kansen en bedreigingen. Het MCS dient er voor om de risico’s te monitoren en daarbij de bedreigingen om te zetten in kansen.
4 zie footnote 1
1.10 Probleemstelling en methodologie van het onderzoek
1.10.1 Probleemstelling
De probleemstelling van een onderzoek bestaat uit een onderzoeksdoelstelling en uit een vraagstelling met deelvragen. Op basis van de genoemde componenten MCS, strategie en omgeving luidt de doelstelling van dit onderzoek als volgt:
Het doel van het onderzoek is het verhogen van het kennisniveau binnen PricewaterhouseCoopers N.V. met betrekking tot de relatie tussen en management control systemen (MCS) en strategie.
Het onderzoek wordt opgebouwd aan de hand van de volgende deelvragen:
1. Wat wordt er in de bedrijfskundige theorie verstaan onder strategie in het algemeen, en Corporate Strategy in het bijzonder?
2. Wat wordt er in de bedrijfskundige theorie verstaan onder control in het algemeen, en management control systemen in het bijzonder?
3. Wat is de relatie tussen management control systemen en strategie in de theorie en in de praktijk?
4. Welke elementen uit de relatie tussen strategie en management control systemen zijn bruikbaar voor PricewaterhouseCoopers?
1.10.2 Randvoorwaarden
De randvoorwaarden bepalen de grenzen van het onderzoek en kunnen voor dit onderzoek als volgt worden gedefinieerd:
- Het proces en de uitkomsten van het onderzoek dienen wetenschappelijk verantwoord te zijn.
- Het onderzoek dient, in principe, uitgevoerd te kunnen worden binnen een tijdsbestek van 6 a 7 maanden.
- Het onderzoek moet een toegevoegde waarde leveren voor PricewaterhouseCoopers
1.10.3 Onderzoeksopzet
In deze paragraaf wordt een overzicht gegeven van de hoofdstukken en een globale omschrijving van hun inhoud.
In hoofdstuk 1 wordt een algemene inleiding en de methodologie van het onderzoek gegeven. Daarbij wordt onder andere de probleemstelling gedefinieerd.
Strategie wordt omschreven en gedefinieerd in het hoofdstuk 2. Aansluitend zal in Hoofdstuk 3 gaan over Management Control systemen. De theorieën van Hofstede en Anthony zullen dan belicht worden. Hierbij wordt een uiteenzetting gegeven over de huidige opvattingen en ontwikkelingen die in het verleden hebben plaatsgevonden.
Het praktijkonderzoek wordt in hoofdstuk 4 aan de orde gebracht. De beschrijving en analyse van de cases komen hierbij aan het voetlicht. De vijf
onderzoekssectoren worden gekenschetst en omschreven. In hoofdstuk 5 wordt er een vergelijking gemaakt tussen de casestudies onderling. De vergelijking vindt plaats met behulp van een verschillenanalyse.
De gevolgtrekkingen worden door een bedrijfskundige reflectie en belichting aan de orde gebracht in hoofdstuk 6. Daarbij vinden aanbevelingen plaats aan het
management en worden de conclusies op basis van de theorieën gegeven. Afsluitend is er de samenvatting, literatuurlijst en de bijlage.
Het onderzoek zal met name bestaan uit casestudies. Tijdens de casestudy zullen er meerdere gesprekken plaatsvinden. Doel van de interviews is inzicht te krijgen in de afstemming van het MCS met de strategie in de praktijk.
2 Strategie
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk komen een aantal aspecten naar voren omtrent het proces van onderzoek doen en de daarbij gevolgde methoden. Het proces van plaatsbepaling, deelvragen tot het conceptueel model
2.2 Historie
Op dit moment zijn talloze boeken verkrijgbaar met als titel Strategisch Management. De toonzetting van deze literatuur is stellig en de variatie gering. Dit onderzoek behandelt strategie zoals het is: omstreden en onvolmaakt. Vandaar deze uiteenzetting om een beeld te geven en vragen te beantwoorden, maar ook om vragen op te roepen. Paragraaf 1 geeft een summiere beschrijving van alle facetten die samenhangen met strategie en kan gezien worden als een beknopte samenvatting van de theorievorming met betrekking tot strategie. In de theorie onderscheiden vele auteurs (oa Mintzberg &
Quinn, 1987, 1992; Whittington, 1996) 4 generieke stategiebenaderingen.
De oudste en nog steeds meest invloedrijke opvatting is de klassieke theorie.
Deze theorie propageert de rationele planningsmethoden die in de handboeken zo’n overheersende rol spelen. Belangrijke vertegenwoordigers zijn onder meer Ansoff(1990) en Porter(1990).
De tweede benadering is de evolutionaire: Zij benadert het economisch leven vanuit de evolutieleer. Daarbij worden de regels van de jungle vervangen door de tucht van de markt. Het enige wat bedrijven kunnen doen is zorgen dat die strategieën zo goed mogelijk aansluiten op de uitdagingen waaraan de markt de onderneming dagelijks bloot stelt. Of een strategie succesvol is, blijkt pas als het natuurlijk selectieproces op de markt winnaars en verliezers heeft gescheiden. Een belangrijke vertegenwoordiger van deze stroming is Oliver Williamson.
De derde benadering is de procestheorie. Aanhangers van deze theorie
benadrukken de diepgewortelde tekortkomingen van de menselijke natuur: als gevolg van deze eigenschappen kunnen strategieën alleen levensvatbaar zijn als rekening gehouden wordt met de imperfecties van zowel organisaties als markten. Volgens Cyert en March(1963) is het niet reëel om te verwachten dat alle leden van een onderneming zich zullen scharen achter een bepaald plan: mensen hebben te sterk uiteenlopende belangen, hun inzichten zijn te beperkt, hun aandacht is te vluchtig en hun gedrag te onstandvastig.
Een maal geformuleerde plannen worden vergeten zodra de omstandigheden veranderen.
In feite is, volgens Mintzberg(2001), een strategie dan ook niet zozeer het welbewust nagestreefde resultaat van een weldoordachte reeks grote stappen voorwaarts, maar van lapwerk, al doende leren en het sluiten van compromissen.
De vierde benadering is de systeemtheorie: deze theorie kenmerkt zich door een relativistische kijk: Doelen en middelen zijn onlosmakelijk verbonden met de omringende cultuur en machtsverhoudingen van het sociale systeem. Economische activiteit is altijd ingebed in een sociaal systeem. Doelstellingen en wijze van strategieformulering worden bepaald door het specifieke sociale systeem waarbinnen de strategieformulering plaats vindt. Omdat strategieën de sociale systemen weerspiegelen waarin zij tost stand komen, zullen bedrijven in verschillende landen ook afwijkende strategieopvattingen hebben.
Strategen wijken in dit geval vaak af van de norm die winstmaximalisatie voorschrijft:
Onder invloed van hun sociale omgeving kunnen andere zaken dan winst gemakkelijk prioriteit krijgen: Bijv. macht, (beroeps)trots of chauvinisme.
2.3 Theorieën over strategie
Dit hoofdstuk gaat meer in op de basisveronderstellingen, de grondleggers en de algemene implicaties voor het gedrag van managers. Of mensen nu uitgaan van
ervaringsfeiten of boekenkennis, vrijwel iedereen heeft ideeën over hoe dingen in elkaar steken en hoe allerlei zaken moeten worden aangepakt. Deze veronderstellingen vormen de grondslag voor gedrag. Argyris(1976) noemt deze veronderstellingen
"gedragstheorieën". Ervaringen met Amerikaanse topmanagers waarschuwden hem dat niets gevaarlijker is dan onuitgesproken assumpties. De onderverdeling zoals die hierna besproken wordt is op basis van het boek “What is strategy?” van Robert Whittington en Minztberg & Quinn’s “Strategisch Management”
2.3.1 De klassieke strategiebenadering5
De wortels van de theorie liggen enerzijds bij het werk van Adam Smith, anderzijds bij militaire ideale uit het klassieke Griekenland. Adam Smith stelt in de
“Wealth of Nations” dat ieder individu zich voortdurend inspant om zijn middelen zo in te zetten dat ze het grootste voordeel opleveren. Ook meer recente theorievorming in de economische wetenschap draagt bij aan de klassieke theorie. In 1994 passen de wiskundig economen Von Neumann en Morgenstern in hun “Theory of games and economic
behavior” het strategiebegrip voor het eerst toe op het bedrijfsleven. De strikt rationeel handelende ondernemer is verwikkeld in een “spel” tussen concurrerende en tegelijkertijd van elkaar afhankelijke ondernemingen, die elkaar via beredeneerde zetten en
tegenzetten, bluf en tegenbluf, proberen te overtroeven.
Het gehanteerde mensbeeld dat ten grondslag ligt aan de klassieke theorie wordt ook wel aangeduid als homo economicus. Het woord strategie is afgeleid van het Griekse woord strateegos dat weer afstamt van “leger” en “leiding geven.” Centraal in de
militaire-strategietraditie staat de heldhaftige en tegelijkertijd enigszins geïsoleerde figuur van de generaal Het is de generaal aan de top van een strakke hiërarchie die uiteindelijk de beslissingen neemt. Van Alexander de Grote tot Rommel geldt dat de overwinning altijd te danken is aan de geniale eigenschappen van het individu. Plannen worden gemaakt in het onderkomen van de generaal, die weliswaar het slagveld overziet maar daar tegelijkertijd op veilige afstand van verkeert. Via de bevelshiërarchie worden deze plannen overgebracht aan de officieren en manschappen aan het front: zij moeten de bevelen uitvoeren zonder naar het waarom te vragen.
5 gebasseerd op de historie beschreven als in Mintzberg & Quinn(1992)“Strategisch Management”
en Robert Whittington (1996)”What is strategy?”
Het mensbeeld dat ten grondslag licht aan dit strategietype wordt ook wel aangeduid als homo economicus. De klassieke benadering van ondernemingsstrategie in de literatuur is van betrekkelijk recente datum. Een samenhangend stelsel van ideeën ontstond pas in de jaren zestig van de vorige eeuw met publicaties van historicus Alfred Chandler, theoreticus Igor Ansoff en zakenman Alfred Sloan. Sloans biografie My years with General Motors geeft een gedetailleerd inzicht in de methoden en technieken waarmee hij gedurende vier decennia zijn strategisch kerndoel bij General Motors nastreefde. Sloan was onder meer verantwoordelijk voor invoering van rendement op geïnvesteerd vermogen, het doorvoeren van een decentrale divisiestructuur, introductie van “fact-based management,” en het realiseren van een strikte scheiding tussen strategiebepaling (exclusief in de top) en strategie uitvoering.
2.3.2 Evolutionaire benaderingen van strategie
Volgens deze strategie opvatting zorgen niet managers maar markten voor winstmaximalisatie. Omdat evolutionisten de wedijver van natuurlijke selectie beklemtonen, hechten ze minder belang aan rationele planningsmethoden dan aan aanpassingsvermogen.
Bruce Henderson, oprichter van de Boston Consulting Group, stelt dat:
“..concurrentietheorieën uit de klassieke economie zijn zo simplistisch en onvruchtbaar zijn dat ze eerder het inzicht in de werkelijkheid hebben belemmerd dan bevorderd.”
Concurrentie is in zijn ogen geen zaak van afstandelijk calculeren, maar van een continu gevecht op leven en dood in een overbevolkte jungle met talloze rivalen. Naar zijn mening is Darwin een betere gids in de concurrentiestrijd dan economen die perfecte rationaliteit veronderstellen.
Milton Friedman stelt dat het ook eigenlijk niet erg is als managers niet langs rationele weg naar winstmaximalisatie streven, als de concurrentie op de markt er maar voor zorgt dat alleen die bedrijven die hun winst weten te maximeren, na lange tijd nog bestaan. Recente formuleringen benadrukken dat de onderneming zich niet alleen op de afzetmarkten moet handhaven. Het selectieproces op arbeidsmarkten en
vermogensmarkten is tevens van het grootste belang voor continuïteit. Uit biologisch onderzoek komt naar voren dat indien twee identieke organismen in een beperkte ruimte met een beperkte hoeveelheid voedsel bijeen zijn, een van de twee uiteindelijk het loodje legt. Evolutionisten concluderen hieruit dat een onderneming alleen kan overleven in een concurrerende omgeving via een differentiatiestrategie.
Uit de evolutionaire benadering rijst een somber perspectief voor de
strategievoering. Weliswaar wordt differentiatie beschouwd als een gezond uitgangspunt binnen een concurrerende omgeving, maar het is twijfelachtig of dit door doelbewust handelen kan worden verwezenlijkt door middel van de ontwikkeling van een veelomvattende strategie.
2.3.3 Procesbenaderingen van strategie
Aanhangers van de procestheorie menen dat zowel organisaties als markten logge grootheden zijn waar een strategie op een chaotische wijze stapje voor stapje tot
ontwikkeling komt. Tegelijkertijd worden de schijnwerpers gericht op het complexe netwerk van relaties binnen ondernemingen. De belangrijkste vormgevers zijn Richard Cyert, James March en Nobelprijswinnaar Herbert Simon. Zij besteden met name aandacht aan de cognitieve beperkingen aan rationele acties en ten tweede de politieke processen binnen een organisatie.
Typerend voor gedrag zijn “bounded rationality” en “satisfying”. Onder bounded rationality verstaan zij dat mensen niet in staat zijn meer dan een handvol factoren tegelijkertijd te beschouwen en dat het zoekproces naar relevante informatie betrekkelijk snel wordt stopgezet. Verder gaan managers bevooroordeeld te werk en zijn ze niet geneigd lang te zoeken naar het beste antwoord (satisfying).
De geschiedenis van de micro-politieke visie op organisaties begint met de erkenning dat binnen een organisatie altijd spraken is van individuele belangen. Geen enkele doelstelling van een bedrijf wordt unaniem door het voltallige personeel onderschreven. In werkelijkheid vormt een onderneming een verzameling coalities van personen die elk hun eigen doelstellingen en subjectieve inzichten inbrengen. Via
onderhandelingen probeert men te komen tot de formulering van een aantal doelstellingen die voor iedereen min of meer acceptabel zijn. Bij dat onderhandelingsproces speelt niet alleen het sluiten van compromissen een rol, maar ook wordt met behulp van beloningen instemming afgekocht.
Cyert & March spreken in dat verband van “policy side payments.” Een strategie is volgens deze opvatting een uitvloeisel van compromissen en niet van een streven gericht op een zo groot mogelijke winst. Met een winst die iedereen tevreden stelt, kan een bedrijf “organisational slack” inbouwen om tijdelijk te ontkomen aan wenselijke strategiewijzigingen.
De combinatie van politieke onderhandelingsprocessen en beperkte rationaliteit vergroot de kans op een behoudende strategie. Als veranderingen nodig zijn, wordt dit nooit door iedereen onderkend. Er is huiver voor een wijziging van de status-quo, omdat daarop gemakkelijk een burgeroorlog binnen de organisatie ontbrandt. Een strijd die pas zal eindigen met de vorming van een nieuwe coalitie die machtig genoeg is om haar wil op te leggen aan anderen. Organisaties vertonen “adaptieve rationaliteit” door ingesleten gedragspatronen slechts met kleine stapjes tegelijkertijd te veranderen nadat managers de negatieve signalen uit de buitenwereld niet meer kunnen negeren.
Inhoudelijk benadrukken de procestheoretici dat er een hechte relatie bestaat tussen strategie formulering en de operationele processen. Strategie-aanpassingen zijn klein en geleidelijk. Die stapsgewijze en flexibele strategie-opvatting heeft haar eigen vorm van rationaliteit, ook wel het “logisch incrementalisme” genoemd. Zich bewust van hun eigen beperkingen, bepleiten aanhangers een experimentele benadering die ruimte laat om te leren van gemaakte fouten. De bronnen van blijvend superieure resultaten zijn binnen de onderneming te vinden.
Strategievoering betekent voortbouwen op kerncompetenties van de
onderneming, niet het najagen van iedere kans die de markt biedt. Belangrijk is dus dat strategieën intern gericht zijn op het opbouwen en instandhouden van interne
competenties die de onderneming onderscheiden van de concurrentie.
2.3.4 Systeemtheoretische strategiebenaderingen
De systeemtheorie verzet zich tegen iedere strategie opvatting die aanspraak maakt op universele geldigheid. De doelen van een strategie en de manier waarop een strategie wordt gevoerd, worden bepaald door de sociale kenmerken van de strateeg en de maatschappelijke omgeving waarin hij opereert. Vanuit dit gezichtspunt maakt de klassieke benadering de indruk sterk cultuurgebonden te zijn: ze ontstond in de jaren twintig van deze eeuw in de directiekamers van slechts twee Amerikaanse
ondernemingen, Du Pont en General Motors, die toen in handen waren van dezelfde familie.
economisch gedrag ingebed is in een netwerk van sociale relaties ingebet dat zich kan uitstrekken tot diverse maatschappelijke sectoren: het gezinsleven, de overheid, scholing, beroepsgroep, religie en etnische groepering. Deze netwerken schrijven voor wat wel en wat niet passend of aanvaardbaar is en beïnvloeden zowel iemands gedrag als de nagestreefde doelen. Gedrag dat in de ogen van klassieke theoretici irrationeel of ondoelmatig is, kan volgens de criteria van de sociale omgeving volkomen rationeel en doelmatig zijn. De positieve waarde die de hedendaagse sociologie toekent aan de
“institutionele omgeving” van organisaties richt dus de aandacht op de sociale druk die binnen een gemeenschap wordt uitgeoefend om de heersende opvattingen over
rationaliteit op te volgen. Het hedendaagse modieuze gepraat over een “wereld zonder grenzen” en “statenloze” ondernemingen wordt afgewezen. Zelfs de grootste
multinational blijft sterk geworteld in het moederland.
De Amerikaanse oorsprong van het huidige strategiebegrip kan gemakkelijk leiden tot een beperkte visie op de inhoud van het concept. De Angelsaksische cultuur staat positief tegenover een individualistisch strategiemodel waarin de vrije onderneming wordt omarmd en ingrijpen door de overheid wordt verworpen. In tegenstelling hiermee hebben nationalistische tradities in Frankrijk en Duitsland en de actieve rol van de overheid bij de ontwikkeling van de Japanse economie, geleid tot ondernemingsculturen waarin overheidsparticipatie wordt beschouwd als een vanzelfsprekend en belangrijk onderdeel van het strategisch management.
2.3.5 Samenvattend overzicht
Klassiek Evolutie Proces Systeem
Strategie Formeel Efficiënt Handwerk Ingebed
Doelstelling Winstmax Overleving onbekend Context Focus Intern
(plannen)
Extern (markten)
Intern (politiek)
Extern
Proces Analytisch Darwiniaans Leren Sociaal
Invloed Militair Biologie Psychologie Sociologie
Auteurs Ansoff/Porter Williamson Cyert.March Marris Periode Jaren 60 Jaren 80 Jaren 70 Jaren 90
2.3.6 Relatie strategie en het onderzoek, keuzes en argumentatie.
Resumerend kan gezegd worden dat de klassieke theorie de opvatting
onderschrijft dat de organisatie zelf intern invloed kan uitoefenen op de strategie. Dit in tegenstelling de evolutie en de systeemtheorieën, die extern gefocussed zijn. Hoewel de procestheorie ook uit gaat van de sterkte van de organisatie zelf, onderkend zij een politiek spel van individuen, waarbij aan de doelstelling van het totale concern voorbij wordt gegaan.
Voor het onderzoek moet er een afbakening plaats vinden. Met inachtneming van de tijd waarbinnen het onderzoek plaats vindt kan gesteld worden dat de klassieke strategie benadering het meest bij de doelstelling van het onderzoek aansluiting vindt.
Diverse aspecten van de klassieke benadering verwacht ik terug te vinden binnen het management control systeem van de te onderzoeken organisaties. Hierbij moet gedacht worden aan aspecten van het management control systeem die gericht zijn op
winstmaximalisatie, procesanalyses en toekomst visie.
Binnen het management control systeem zijn de instrumenten aanwezig voor de concernleiding om de managers te sturen. De invulling van het management control systeem kan van doorslaggevende betekenis zijn voor de organisatie. Uit recent
onderzoek is naar voren gekomen dat het management control systeem meer is dan enkel diagnosticerend en afbakenend. Robert Simons verondersteld dat het management control systeem is opgebouwd uit vier elementen. Te weten belief systems, boundary systems, diagnostic systems en interactive control systems. Waarbij de laatste gericht is op wat Simons noemt, de strategic uncertainties. In het hoofdstuk over management control systemen wordt hier nader op ingegaan.
2.4 Strategische keuze
Volgens klassieke theoretici gaat het bij strategische keuzen om rationele beslissingen die gericht zijn op de verhoging van de winst
Dit instrumentarium kan zijn nut hebben, maar de praktijk doet vermoeden dat het nemen van strategische beslissingen niet simpel een kwestie is van het toepassen van technieken. Succesvolle economieën als Japan en Duitsland maken er veel minder gebruik van dan de Angelsaksische, maar lijken daardoor in hun groei niet te worden gehinderd.
Procestheoretici zijn hier niet door verrast. Als de analyse van beschikbare informatie als gevolg van “bounded rationality” vaak niet perfect verloopt, spreekt het vanzelf dat het gebruik van formele analyses neerkomt o het riskeren van grote
misstappen. Volgens Mintzberg komt een strategische keuze tot stand uit een mengeling van analyse en intuïtie, routine en spontaneïteit, geluk en dwaling, de hoogste en de laagste regionen in de organisatie.
Strategieën worden volgens deze benadering het best vormgegeven in een
continue reeks kleine stappen waarbij de voor het strategisch proces benodigde informatie in de organisatie de weg volgt van ‘middle-up-down.’ Aanhangers van het procesdenken adviseren dan ook om niet te zwaar te leunen op de rationaliteit en om direct contact te houden met de dagelijkse gang van zaken.
Systheemtheoretici hebben een cynischer visie: grote ondernemingen gebruiken niet uit eigen beweging de rationele technieken die de strategische richting bepalen. Dit gebeurt omdat dit de taal en cultuur is van beroepsgroepen die leidinggevende posities innemen in de samenleving. De systeembenadering adviseert de methodieken te gebruiken ten behoeve van de geloofwaardigheid. In de machtspolitiek binnen de
onderneming zal het rituele vertoon van formele analyses superieuren gerust stellen en indruk maken op ondergeschikten.
Casestudy
Naast de rationele beslissingen verwacht ik in de casestudy aspecten terug anders dan eerder genoemde technieken.
2.5 Groeistrategieën
Deze paragraaf behandelt de drie wegen die tot groei leiden vanuit de vier gedefinieerde gezichtspunten. De drie wegen zijn:
1. Innovatie
2. Diversificatie en overnames 3. Internationalisaties
De vier gezichtspunten geven verschillende antwoorden bij deze drie alternatieve wegen.
2.5.1 Innovatie
De toonaangevende klassieke visie stelt dat R&D altijd marktgeoriënteerd moet zijn. Marketing stelt vast welke consumentenwensen prioriteit hebben en tot welke doelen dit voor R&D leidt. De klassieke visie vindt dat de producent de klant moet dienen. De goede prestaties van het Duitse bedrijfsleven (waar technisch opgeleide managers sterk vertegenwoordigd zijn) in de afgelopen decennia in vergelijking met andere landen, geeft geen steun aan de stelling dat marketing- en financiële doelstellingen de prioriteiten moeten bepalen.
Schumpeterianen vinden dat de producent de klant aan zich moet onderwerpen.
Centraal in het innovatieproces staat voor Schumpeter de onophoudelijke speurtocht van de ondernemer naar monopoliewinsten die de beloning vormen voor het introduceren van
‘Neue Kombinationen.’ Volgens Schumpeter gaat het bij innovatie meer om het voorkomen dan om het vergroten van concurrentie.
Vanuit Marxistisch perspectief wordt opgemerkt dat procesinnovaties voor het management een middel zijn om greep te krijgen op personeel op de werkvloer.
Procesdenkers beklemtonen zowel de onvoorspelbaarheid van innovaties als de
beperkingen waaraan het creatieve vermogen van de mens onderhevig is. Zij stellen dat er geen relatie ligt tussen intensiteit planning en rendement op R & D investeringen.
Systeemdenkers betwijfelen het universele karakter van de stelling dat marketing leading bij het bepalen van R&D prioriteiten moet zijn omdat dit wel eens ingegeven kan zijn door het eigen belang van marketeers als beroepsgroep.
2.5.2 Diversificatie, integratie en overnames
Bekeken vanuit klassiek- en evolutionair perspectief is diversificatie een volkomen logische ontwikkeling. Klassieke benaderingen leggen daarbij de nadruk op diversificatie als resultaat van rationele strategische beslissingen. Evolutionaire denkers zien gediversifieerde bedrijven simpelweg als doelmatige bedrijven die het natuurlijk
diversificatie als de daaraan verbonden ‘transactiekosten’ lager zijn dan bij transacties via een externe markt. Systeemtheoretici zijn sceptisch.
De systeemdenker vermoedt dat diversificatie eerder is ingegeven door eigenbelang van managers dat groei stelt boven winstgevendheid.
2.5.3 Internationalisatie
Wat internationalisatie betreft gaat het debat tussen klassiek denkers die hun handelen baseren op speltheorie, evolutionisten die zich bezig houden met
transactiekosten en systeemdenkers die voorstander zijn van staatsingrijpen. In de ogen van evolutionisten kan internationalisatie teruggevoerd worden op hetzelfde principe als diversificatie. De transactiekosten bij internationalisatie zijn in dat geval lager dan indien de transactie via de markt zou hebben plaatsgevonden. Internationalisatie leidt tot een grotere doelmatigheid.
Volgens de aanhangers van de speltheorie is doelmatigheid minder belangrijk dan het voorblijven van de concurrentie in een oligopolistische markt. De zetten en
tegenzetten moeten voorkomen dat geen enkele speler de bestaande oligopolistische verhoudingen in gevaar brengt (en daarmee de oligopoly winsten). Systeemdenkers waarschuwen dat deze ingewikkelde oligopolistische spelletjes zinloos zijn tegen internationale concurrenten met afwijkende motieven, middelen en tijdhorizon. Elke strateeg zal vanuit deze optiek er alles aan doen om over oneerlijke voordelen te kunnen beschikken. Bijv. het verwerven van overheidssteun.
2.6 De uitvoering van strategieën
In de organisatie literatuur wordt voornamelijk gekeken naar de samenhang tussen strategie en structuur. Vervolgens wordt dan bezien op welke wijze strategische veranderingen worden doorgevoerd. De boodschap van de klassieke - en evolutionaire benadering is duidelijk: zorg ervoor dat de organisatiestructuur wordt aangepast aan de strategie onder het credo ‘Structure follows Strategy.
Donaldson heeft in 1987 de samenhang onderzocht tussen structuur en bedrijfsresultaat onder grote Amerikaanse bedrijven. Daaruit kwam naar voren dat gediversifieerde ondernemingen met een multi-divisiestructuur en niet-gediversificeerde ondernemingen met een functionele structuur het beter deden in termen van winstmarge en roi dan de ondernemingen waarin deze afstemming van strategie en structuur ontbrak.
Voor de VS geldt dus dat een aansluiting van de structuur op de strategie in financieel opzicht loont.
Volgens procesdenkers ligt de relatie tussen strategie en structuur minder duidelijk en het doorvoeren van veranderingen is dan ook geen eenvoudige zaak.
Kernwoord daarbij is behoedzaamheid. Het kan volgens hen soms de voorkeur verdienen veranderingen uit te stellen dan wel om tekortkomingen te accepteren. Men kan beter deze opstelling kiezen dan het risico lopen dat door onoordeelkundig geknoei het risico lopen dat sterk vervlochten organisatiedelen uit elkaar vallen. Organisaties veranderen niet per decreet. Het aanbrengen van strategische veranderingen is waarschijnlijk een proces waarbij met veel geduld leiding moet worden gegeven, onderhandeld en gemanoeuvreerd.
Evolutionisten zijn volledig bereid om de moeilijkheden te accepteren die gepaard gaan met het veranderen van een organisatie. Hun conclusie is dan ook weinig zachtzinnig: in de competitieve wereld van vandaag bestaat geen ruimte voor
voorzichtigheid die de aanpak van procesdenkers kenmerkt. Benut markten om veranderingen door te voeren en voer ze radicaal door. Als managers niet veranderen, vervang ze dan. Als organisaties zich niet aanpassen verkoop ze dan.
In dit onderzoek wordt juist onderzocht of de strategie een sterke relatie heeft met het management control, dan wel het tegengestelde. En in welke mate de structuur daarbij een rol speelt.
2.7 Generic Strategies
De corebusiness van de organisatie kan op diverse manieren gedefinieerd worden.
Mintzberg onderscheidt een vijftal manieren:
-a locating
De organisatie kan op verschillende plaatsen in de productiecycles gepositioneerd worden. Begin, midden of aan het einde van de cyclus. Waarbij het begin de productie plaats vindt en aan het einde van de cyclus worden de eindgebruikers bediend.
-b distinguishing
Porter onderscheidt hierbij de al eerder zijn generieke strategieën waarbij de organisatie zich kan onderscheiden. Door middel van differentiatie, kostenleiderschap of focus kan de organisatie zich positioneren.
Strategieën voor differentiatie zijn op basis van bijvoorbeeld: prijs, imago, support, kwaliteit, design of zelfs de niet-differentiatiemethode(copycats)
Bij de scopestrategieën positioneert de organisatie zo in de markt dat zij een bepaalde toenadering heeft die te typeren is op de volgende manieren:
geen segmentatie, vb T-Ford -c elobarating
Ansoff onderscheidt een viertal strategieën
Existing Product New Product
Existing market Penetration Strategie Product Development Strategie
New Market Market Development
Strategie
Diversification Strategie
-d extending
De organisatie kan zich op verschillende manieren in de bedrijfskolom uitbreiden.
Verticale integratie leidt tot het integreren van verschillende stappen binnen de kolom, waarbij horizontale integratie leidt tot fusie of overname van soortgelijke bedrijven, branchegenoten. Een andere mogelijkheid om controle uit te oefenen binnen de bedrijfkolom is door middel van volledige of gedeeltelijk eigendom en/ of control.
-e reconceiving
Herdefiniëren van de strategie kan leiden tot een geheel andere positie voor de
2.8 Planning en Control
Verschillende strategieën hebben ieder hun eigen vereisten aan de informatie omtrent planning en control. De discussie hier omtrent wordt door Anthony op de volgende wijze uiteengezet. Hij onderscheidt de volgende verschillende informatie behoeften: Een diverse organisatie structuur betekend voor de corporate managers dat ze minder specifieke kennis hebben over de activiteiten binnen de verschillende Business Units. Indien de organisatie is gebouwd rond a. één single business of b. rond een echte core competence is de informatie met betrekking tot de corperate core competence van cruciaal belang voor de continuïteit van de organisatie.
Ad a. Dit betekent voor de managers dat hun informatiebehoefte op een minder gedetailleerd niveau hoeft te zijn. Het management control systeem moet de gegevens generen op een passende wijze voor de managers.
Ad b. Dit betekent dat als de formele structuur moet hebben. Het informele MCS moet de ondernemersgeest organisatie een diverse opbouw heeft is het management control systeem een minder binnen de organisatie stimuleren en bewerkstelligen.
2.9 Strategie volgens Mintzberg in het heden
Tien hechte begrippen bepalen de gedachtevorming rond strategie. In zijn boek
‘Strategy Safari’ (Henry Mintzberg, 19996) beschrijft hij zijn visie op het strategiedenken.
De oude theorie van Mintzberg is aangepast aan de nieuwe tijd en heeft als kenmerkende verandering dat er nu niet één heiligmakende ‘school’ is waar binnen een bepaald strategiedenken valt, maar dat er een samenspel is van diverse scholen die gezamenlijk een beeld geven van het strategiedenken. Deze conclusie leidt tot de een uitbreiding van het configuratie denken. De zoek naar integratie, waarbij samenwerking geprefereerd wordt boven de moordende concurrentie. De alliantie moet niet alleen in de praktijk, de zakenwereld, naar voren komen, maar ook binnen het strategiedenken als geheel en tussen de diverse scholen onderling in het bijzonder.
Mintzberg onderscheidt echter nog steeds tien scholen, maar tezamen geven ze een beeld van het strategiedenken in totaliteit. Zijn 10 scholen staan voor tien
verschillende strategie concepten die ieder hun eigen ‘vaders’ hebben binnen de geschiedenis van de theorievorming van strategie.(zie schema)
Ontwerp Planning Positio- nering
Onder- neming
Cogni- tieve
Leer Macht Culturele Milieu Confi- guratie Andrews Ansoff Porter Schumpe
ter
H.Simon Lindblom Saiancik Rhenman Hannan Chandler
De concepten van de tien scholen
Mintzberg schaart zichzelf het meest bij de school van de ‘configuratie’, gericht op consensus en diplomatie. Als credo zou mooi kunnen luiden voor deze school: ”alles op zijn tijd”. De tien scholen staan ieder voor een eigen concept, en gebruiken als hun denkwijze. Hieronder zal kort een beschrijving gegeven worden van de diverse concepten:
De ontwerpschool beschouwt strategievorming als de verbinding tussen innerlijke krachten en zwakheden en externe bedreigingen en mogelijkheden. Het hoger management formuleert op eenvoudige wijze een heldere en duidelijke strategie, zodat iedereen in de organisatie de strategie ten uitvoer kan brengen. De planningschool heeft veel overeenkomsten met de ontwerpschool , maar verschild op één belangrijk punt, namelijk dat het strategieproces niet alleen een geestelijke activiteit is van het hoger
6 Sategy Safari:A guided Tour through the Wilds of Strategic Management, Henry Mintzberg, 1998, Free Press and Prentice-Hall
