Met recht,
schitterend!
Een wetenschappelijk onderzoek naar een
succesvol business model ten behoeve van een
middelgroot advocatenbureau te Assen.
Rijksuniversiteit Groningen mr. S.F.G.P. Kodden
Faculteit Bedrijfskunde Anthoniedijk 7
INHOUDSOPGAVE
Voorwoord 4
Samenvatting 5
Hoofdstuk 1: Inleiding 6
§1.1 Aanleiding van het onderzoek 6
§1.2 Het advocatenbureau Schuth & Koelamaij 7
§1.3 Doel en relevantie van het onderzoek 8
§1.4 Structuur van het onderzoek 9
Hoofdstuk 2: Methodologische opzet 10
§2.1 Inleiding 10
§2.2 Onderzoeksvragen 10
§2.3 Dataverzameling 11
Hoofdstuk 3: Business models 17
§3.1 Theorie 17
§3.1.1 Inleiding 17
§3.1.2 Strategisch planningsproces 18
§3.1.3 Strategische analyse 19
§3.1.4 Interne analyse 21
§3.2 Business models en kennisorganisaties 22
§3.2.1 Kennisorganisaties 22
§3.2.2 Kennismanagement 23
§3.3 De keuze voor een business model 24
§3.4 Het gekozen business model: Schitterend Organiseren 28
§3.5 Deelaspecten van Schitterend Organiseren 30
§3.5.1 De mens centraal 31 §3.5.2 Essentie 32 §3.5.3 Strategie 32 §3.5.4 Leiderschap 33 §3.5.5 Structuur 33 §3.5.6 Processen 34 §3.5.7 Waarderingsystemen 34 §3.6 Conclusies 35
Hoofdstuk 4: Analyse resultaten 36
§4.1 Inleiding 36
§4.2 Schitterend organiseren als business model 36
§4.3 Werknemertevredenheid 40
§4.4 Klanttevredenheid 42
§4.5 Financiële resultaten 43
Hoofdstuk 5: Conclusie en aanbevelingen 44
§5.1 Conclusies 44
§5.2 Aanbevelingen 46
§5.3 Beperkingen van het onderzoek 47
§5.4 Validiteit van het onderzoek 47
§5.5 Onderzoekssuggesties 48
§5.6 Nawoord 49
Geraadpleegde bronnen 50
Bijlage A: Lijst van geïnterviewden Bijlage B: Topic lijst interviews
Bijlage C: Enquête werknemerstevredenheid Bijlage D: Enquête klanttevredenenheid Bijlage E: Uitkomsten enquêtes
VOORWOORD
"Tell me and I forget, show me and I remember, involve me and I understand", (Confucius, Chinese wijsgeer, rond 5e eeuw vC). Voor u ligt de scriptie “Met recht, schitterend!”. Deze scriptie is geschreven ter afronding van de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen.
De titel van mijn scriptie heeft een aantal verborgen betekenissen meegekregen, die ik u hierbij graag onthul. Als afgestudeerd jurist en bijna afgestudeerd bedrijfskundige beschouwde ik het namelijk als mijn opdracht om beide wetenschappelijke disciplines in mijn afstudeerproject Bedrijfskunde samen te brengen. Het voor u liggende onderzoek betreft de bijdrage welke business models kunnen leveren aan het succes van kennisorganisaties en is uitgevoerd in opdracht van het advocatenkantoor Schuth & Koelemaij te Assen, een kennisorganisatie bij uitstek. Door bedrijfskundig onderzoek te verrichten binnen de advocatuur heb ik mijn zelf gestelde opdracht, met Recht, dan ook schitterend kunnen vervullen. Daarnaast is het uiteindelijke business model, dat het beste bruikbaar bleek voor mijn onderzoek, “Schitterend Organiseren” genaamd. En last but not least is het voor mij persoonlijk schitterend om voor de tweede keer in mijn leven een academische studie te mogen afronden. Deze facetten wilde ik dan ook in de titel van mijn scriptie tot uitdrukking laten komen.
Ten eerste wil ik mijn scriptiebegeleiders mevrouw Dr. K.S. Prins en de heer Prof. dr. ir. C.T.B. Ahaus hartelijk danken voor de stimulerende begeleiding en kritische opmerkingen voor en tijdens mijn afstudeerproject. Ten tweede gaat mijn dank uit naar de beide vennoten, de heer mr. C. Schuth en de heer mr. N.E. Koelemaij van het gelijknamige advocatenbureau te Assen en ten derde aan alle directieleden, werknemers en relaties van de in dit onderzoek participerende ondernemingen, die alle hulp en medewerking hebben geboden om dit onderzoek, geheel in de lijn van Confucius, tot een goed einde te brengen.
Hopend dat u als lezer net zoveel ‘schittering’ mag beleven aan het lezen van deze scriptie als ik heb beleefd aan het schrijven ervan, onderteken ik.
Utrecht, juli 2007 Bas Kodden
SAMENVATTING
Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van het advocatenbureau Schuth & Koelemaij te Assen. De ambitieuze vennoten van het advocatenkantoor wilden hun organisatie graag verder ontwikkelen en wilden weten hoe andere kennisorganisaties binnen het midden- en kleinbedrijf dit succesvol hebben aangepakt. De belangrijkste onderwerpen die daarbij in ieder geval aan de orde moesten komen waren werknemerstevredenheid, klanttevredenheid en verbetering van financiële resultaten.
Het belang van werknemerstevredenheid wordt in de wetenschappelijke literatuur gedeeld door vele onderzoekers. Geelhoed et al (2003) vonden in hun onderzoek bewijs dat werknemerstevredenheid leidt tot klanttevredenheid wat uiteindelijk een grotere omzet meebrengt. Ook Maister (2001) geeft aan dat een verhoging van de werknemerstevredenheid een significante verbetering van de
klanttevredenheid met zich brengt hetgeen weer goed is voor een stijging van de financiële prestaties. De vennoten van het advocatenbureau Schuth & Koelemaij wilden dan ook een business model ter beschikking krijgen die de variabelen werknemers- en klanttevredenheid ondersteunen. Het onderzoek betrof daarom business models in zijn algemeenheid en de theorie over en het model van Schitterend Organiseren in het bijzonder. Het doel van dit onderzoek was om deze theorie en het theoretische model te toetsen aan de dagelijkse praktijk van kennisorganisaties.
Na de theoriestudie zijn er praktijkonderzoeken gedaan onder twee groepen van directieleden van kennisorganisaties. De eerste groep kennisorganisaties had het business model Schitterend
Organiseren onlangs in de praktijk gebracht, terwijl de tweede groep hun directe concurrenten betrof die niet met dit business model werkten. Op deze wijze kon het theoretische model worden getoetst aan de werkelijkheid. De conclusies die na dit onderzoek kunnen worden getrokken zijn:
• (Verbetering van) werknemerstevredenheid correleert positief met klanttevredenheid. • Verbeterde werknemerstevredenheid leidt, overeenkomstig Maister (2001) en Geelhoed
(2003), waarschijnlijk tot verbeterde financiële resultaten;
• Het gebruik van het business model Schitterend Organiseren correleert positief met de mate
van werknemerstevredenheid;
• Het gebruik van het business model Schitterend Organiseren correleert positief met de mate
van klanttevredenheid;
• Als succes van kennisorganisaties wordt gedefinieerd in termen van verbeterde werknemers-
Hoofdstuk 1: Inleiding
§1.1 Aanleiding van het onderzoek
De advocatuur ligt vanuit verschillende hoeken onder vuur. De NMa, de politiek en de grote
internationale kantoren, allemaal maken ze het professionele leven van de advocaat anno 2006 lastig. De NMa onderzoekt of de gedragsregels en verordeningen in de advocatuur een beperking van de mededinging betekenen. De politiek wil inperking van het procesmonopolie, meer toezicht op advocaten en beperking van de rechten van de verdediging. Tot slot hebben de grote internationale kantoren invloed op de ontwikkeling van tarieven, de wijze van bedrijfsvoering en uiteraard de mate waarin er binnen de advocatuur moet worden geconcurreerd.
De vraag naar juridische dienstverlening is vorig jaar opnieuw toegenomen. Maar hoewel de markt voor juridische dienstverlening ieder jaar toeneemt, neemt het marktaandeel van de advocatuur elk jaar af. Dit aandeel gaat naar andere kennisorganisaties zoals deurwaarders, rechtskundig adviseurs en rechtsbijstandverzekeraars. De stevige concurrentie tussen zowel advocatenkantoren onderling als tussen advocatenkantoren en andere aanbieders van juridische diensten wordt steeds duidelijker zichtbaar. Advocatenkantoren staan dan ook voor ingrijpende keuzes. De markt is veeleisender geworden en het tempo waarin werk moet worden afgeleverd hoog.
Zowel binnen kantoren als per kantoor is een tendens naar specialisatie gaande en de gemiddelde grootte van kantoren neemt jaarlijks toe. Het aantal beschikbare en ervaren advocaten is echter beperkt, terwijl daarnaast het aantal afgestudeerde rechtenstudenten de afgelopen jaren sterk is teruggelopen. Deze marktomstandigheden leiden tot het gegeven dat er in toenemende mate aan elkaars werknemers wordt getrokken, waardoor specifieke kennis en specialismen bij
advocatenkantoren verloren kunnen gaan. De concurrentie om benodigde kennis aan te trekken, maar ook om die te behouden is dan ook heviger dan ooit tevoren. Deze gewijzigde marktomstandigheden leiden voor de meeste advocatenkantoren tot nieuwe managementvraagstukken en een groot aantal kantoren heeft tegenwoordig dan ook al een eigen manager in dienst.
§1.2 Het advocatenbureau Schuth & Koelemaij
Schuth & Koelemaij advocaten en belastingadviseurs is een commercieel, snelgroeiend middelgroot kantoor met twaalf werknemers waarvan zeven advocaten. De kennisorganisatie is gehuisvest in een historisch pand in het centrum van Assen. Haar clientèle bestaat naast enkele grote ondernemingen met name uit het midden- en kleinbedrijf. De dienstverlening van het kantoor bestrijkt veel
rechtsgebieden waarbij het zwaartepunt ligt op het ondernemingsrecht, arbeidsrecht, contractenrecht, bestuursrecht (RO-recht), insolventierecht en de fiscale advocatuur en belastingadvisering.
Daarnaast heeft ook de particulier toegang tot de juridische dienstverlening.
Van oudsher is het kantoor relatief sterk gelieerd aan accountantskantoren. Door die verbanden wordt het kantoor voorzien van een regelmatige toestroom van zaken. Er wordt veel input gegeven op directe en persoonlijke relaties met vaste contacten binnen het eigen netwerk. De ervaring leert dat het onderhouden van die contacten gepaard met het zo goed mogelijk verrichten van juridische dienstverlening al toereikend is voor een ruime toestroom van zaken. Aan andere vormen van acquisitie wordt nog niet gedaan. Feitelijk is de huidige personele omvang al onvoldoende om haar bestaande clientèle optimaal te bedienen.
De beiden vennoten van het advocatenbureau Schuth & Koelemaij herkennen zowel de noodzaak tot verdere specialisatie als tot behoud van en groei in kennis. Zij willen dan ook onderzocht hebben op welke wijze zij hun kennisorganisatie verder kunnen ontwikkelen en kunnen inrichten om
marktontwikkelingen en concurrentie de baas te kunnen blijven. In het bijzonder willen zij weten hoe succesvolle kennisorganisaties in het verleden deze slag hebben gemaakt en of er een bewezen business model bestaat, waarlangs zij hun strategische besluitvorming in de toekomst kunnen leggen. De managementvraag die werd meegegeven betrof de volgende:
“Onderzoek de factoren die voor een succesvolle kennisorganisatie van cruciaal belang zijn en tracht ons een business model aan te reiken, waarmee wij onze toekomstige strategische beslissingen kunnen toetsen. De belangrijkste onderwerpen die daarbij in ieder geval aan de orde moeten komen zijn werknemerstevredenheid, klanttevredenheid en verbetering van financiële resultaten”.
§1.3 Doel en relevantie van het onderzoek
Het doel van dit onderzoek is om de directie van Schuth & Koelemaij een wetenschappelijk getoetst business model aan te reiken dat kan bijdragen aan de verdere ontwikkeling van haar kennisorganisatie en aan te geven hoe ze dit model kan gebruiken om betere besluitvorming tot stand te laten komen, zodat zij haar werknemerstevredenheid en klanttevredenheid kan vergroten en haar financiële resultaten kan verbeteren.
De wetenschappelijke relevantie van het onderzoek is het feit dat het bijdraagt aan de
theorieontwikkeling over business models binnen kennisorganisaties. Doordat in dit onderzoek een theoretisch raamwerk wordt vergeleken met de dagelijkse praktijk van kennisorganisaties kunnen uitspraken worden gedaan over de verdere toepasbaarheid van dit theoretische raamwerk binnen deze doelgroep.
Daarnaast heeft dit onderzoek ook een maatschappelijke relevantie. Kennisorganisaties, zoals het advocatenkantoor Schuth & Koelemaij, kunnen de aanbevelingen en conclusies gebruiken om besluitvorming met betrekking tot de ontwikkeling van haar kennisorganisatie te verbeteren en om zich zodoende beter aan te kunnen aanpassen aan veranderende marktomstandigheden.
§1.4 Structuur van het onderzoek
Dit onderzoek valt, zoals hierboven weergegeven, uiteen in een theoretisch deel en een praktijkdeel. Het theoretisch deel begint in hoofdstuk 2 met het in kaart brengen van het onderzoeksontwerp. In hoofdstuk 3 wordt het onderwerp business models uitgewerkt, waarna de theorie en het gebruikte model aangegeven en uiteengezet zullen worden. Daarna vindt het eigenlijke onderzoek plaats met als doel het gekozen business model te toetsen aan de specifieke doelgroep, de kennisorganisaties in het Nederlandse midden- en kleinbedrijf. In hoofdstuk 4 worden de resultaten van alle onderzoeken gepresenteerd en geanalyseerd, waarna in hoofdstuk 5 de conclusies en aanbevelingen volgen.
Figuur 1: Onderzoekstructuur
Het onderzoek is gericht op in Nederland gevestigde kennisorganisaties in het midden- en kleinbedrijf, die hun dienstverlening hoofdzakelijk aan andere zakelijke dienstverleners aanbieden. Door middel van deze afbakening kan ik mijn onderzoek haalbaar houden. De reden om mij te beperken tot Nederlandse kennisorganisaties ligt overigens niet alleen in de grootschaligheid van een dergelijk onderzoek, maar tevens in de mogelijkheid dat landenkenmerken als gemiddeld opleidingsniveau en bijvoorbeeld de samenstelling van de populatie een invloed op het proces zouden kunnen hebben, die ik in dit onderzoek wil uitsluiten. De reden om mij echt te beperken tot het midden- en kleinbedrijf ligt in het gegeven dat zij specifieke kenmerken bezit ten opzichte van groot- en kleinbedrijven
Hoofdstuk 2: Methodologische opzet §2.1 Inleiding
Voor een kennisorganisatie, zoals het advocatenbureau Schuth & Koelemaij bij uitstek betreft, lijkt het van cruciaal belang om in beeld te krijgen welke factoren kunnen leiden tot een succesvolle
bedrijfsvoering en om een business model te ontvangen waarop zij haar toekomstige besluitvorming kan toetsen. Een theoretisch model dat kan bijdragen aan het verbeteren en ontwikkelen van haar kennisorganisatie zou voor een advocatenkantoor als Schuth & Koelemaij dan ook zeer waardevol kunnen zijn.
§2.2 Onderzoeksvragen
Mijn vraagstelling luidt dan ook als volgt:
Hoe kan een business model bijdragen aan het succes van kennisorganisaties in het Nederlandse midden- en kleinbedrijf?
Om deze hoofdvraag te kunnen beantwoorden zal er eerst een definitie van succes moeten worden gegeven. Geelhoed et al (2003) vonden in hun onderzoek bewijs dat werknemerstevredenheid leidt tot klanttevredenheid wat uiteindelijk een grotere omzet meebrengt. Ook Maister (2001) geeft aan dat een verhoging van de werknemerstevredenheid een significante verbetering van de klanttevredenheid met zich brengt hetgeen weer goed is voor een stijging van de financiële prestaties. Als succes van kennisorganisaties zal ik daarom een verbetering van zowel de werknemers- en klanttevredenheid beschouwen.
De vraagstelling kan worden opgesplitst in een tweetal deelonderzoeksvragen: 1. Welk business model is geschikt om in dit onderzoek te gebruiken?
2. In welke mate levert dit business model een positieve bijdrage aan de werknemers-
tevredenheid, de klanttevredenheid en de financiële resultaten van een kennisorganisatie? én hoe kan dit business model door kennisorganisaties worden gebruikt om succes te vergroten?
§2.3 Dataverzameling
Voor een theoriegericht onderzoek is een theoretisch fundament vereist om het onderzoek op te baseren. Daartoe is verdiept in de bestudering van business model-theorieën in zijn algemeenheid en het model van Crijns et al. (2006) in het bijzonder.
De dataverzameling heeft plaatsgevonden door middel van: * literatuuronderzoek betreffende business models,
* halfgestructureerde interviews onder directieleden van vooraf geselecteerde kennisorganisaties binnen het Nederlandse midden- en kleinbedrijf en
* enquêtes onder zowel werknemers als klanten van deze geselecteerde kennisorganisaties. Om mijn eerste deelonderzoekvraag te kunnen beantwoorden;
Welke business models worden er in de literatuur beschreven en welk model is geschikt om in dit onderzoek te gebruiken?, is allereerst een literatuurstudie verricht om te bekijken naar welk type business model gezocht moest worden en welke business model daarbinnen bruikbaar zou zijn voor kennisorganisaties die voor vraagstukken van werknemers- en klanttevredenheid stonden. Het te kiezen business model zou moeten kunnen helpen om strategische besluitvorming op dit gebied te kunnen toetsen, waardoor ook de financiële resultaten van deze kennisorganisaties zouden kunnen verbeteren. Deze deelvraag is in hoofdstuk 3 uitgewerkt en eindigt met de conclusie dat het business model Schitterend Organiseren van Crijns et al. (2006) als zeer geschikt voor dit onderzoek lijkt . Om daarna de onderzoeksdeelvragen te kunnen beantwoorden;
Hoe kan het model van Crijns et al. (2006) bijdragen aan het succes van kennisorganisaties en hoe kan dit business model in kennisorganisaties worden gebruikt om succes te vergroten?,
zijn er allereerst een drietal halfgestructureerde interviews verricht bij kennisorganisaties, die het business model Schitterend Organiseren reeds in hun organisatie hadden geïmplementeerd. Om een nog beter beeld te krijgen van de “bijdrage” van dit business model zijn er daarna interviews onder de directieleden van de concurrenten van deze kennisorganisaties gehouden om deze gegevens te toetsen aan de werkelijkheid, waarbij tevens de invloed van bijvoorbeeld markttrends, investeringen zoveel mogelijk kon worden beperkt.
De vragenlijst die van tevoren was opgesteld diende hierbij in de eerste plaats als leidraad en niet als strak regievoorschrift – het onderzoek was exploratief, de onderzoeker wilde ook hier zoveel mogelijk
Om meteen de volgende deelonderzoeksvraag te kunnen beantwoorden:
In welke mate levert dit business model een positieve bijdrage aan de financiële resultaten?, zijn de directieleden van alle geselecteerde kennisorganisaties binnen hetzelfde interview gevraagd naar hun financiële resultaten, deze te vergelijken met de markt, ten opzichte van hun grootste concurrenten en die tevens te vergelijken met de periode voor de implementatie van het business model Schitterend Organiseren. Hierbij is tevens concreet gevraagd naar de procentuele groei in het werknemers, het aantal klanten, de omzet en de winstgevendheid ten opzichte van deze omzet . Om daarna de onderzoeksdeelvragen: In welke mate levert dit business model een positieve bijdrage aan de werknemers- en de klanttevredenheid van deze kennisorganisaties?,
te kunnen beantwoorden is er voor gekozen om enquêtes af te nemen. Deze enquêtes zijn digitaal afgenomen, waarvoor speciaal een website werd ontworpen; www.bedrijfskundigonderzoek.nl.
De geselecteerde deelnemers aan de enquêtes werden door hun werkgever of door hun relatie nadrukkelijk verzocht om mee te werken aan dit onderzoek en konden door middel van een hen toegezonden wachtwoord inloggen op de website om zodoende de enquêtes te kunnen invullen.
Figuur 3: website www.bedrijfskundigonderzoek.nl/enquetes
Een steekproef is een onderzoeksinstrument dat over het algemeen wordt gebruikt om in een kwantitatief onderzoek data te verzamelen over meerdere objecten. Een steekproef kan worden uitgevoerd door middel van een enquête..Als een enquête goed is uitgevoerd kunnen er uitspraken worden gedaan over de gehele populatie. Er is gekozen voor het gebruiken van een enquête om algemene uitspraken te kunnen doen over de werknemers- en klanttevredenheid bij deze
kennisorganisaties en om deze te kunnen rangschikken op de schaal van Likert. Respondenten van deze enquête dienden de antwoorden dan ook te verdelen over vijf klassen. De hoogste klasse ‘80-100’ stond voor Uiterst tevreden, de laagste klasse ‘0-20’vertegenwoordigde Uiterst ontevreden.
De groep die het business model Schitterend Organiseren wel gebruiken (Groep I) en de groep kennisorganisaties die het niet gebruiken (Groep II), zijn daarbij verdeeld over 2 klassen. Er is voor gekozen om organisaties, actief in verschillende sectoren te betrekken in het onderzoek. Zo kan er met dit onderzoek worden bekeken welke bijdrage het business model van Crijns et al. (2006) heeft op het succes van kennisorganisaties, waarbij invloeden van sectoren zoveel mogelijk zijn teruggebracht. Om deze enquête zowel anoniem en vertrouwelijk te kunnen houden en om het gevaar van herkenning bij respondenten weg te nemen is er voor gekozen om een placebogroep op te nemen van vergelijkbare kennisorganisaties, welke werknemers en haar klanten dus niet zijn ondervraagd (Groep III).
De doelgroep is van invloed op de manier waarop de enquête wordt samengesteld, het niveau van de vraagstelling en de mate waarin begrippen worden toegelicht. Wanneer bijvoorbeeld een enquête wordt uitgevoerd onder een groep mensen met dezelfde vakkennis dan kan men vakjargon gebruiken zonder aanvullende toelichting. Vandaar dat het van belang is selectiecriteria voor de beoogde respondenten op te stellen.
Uit theoretische en onderzoekstechnische redenen zijn er criteria opgesteld waaraan de werknemers die zijn benaderd moesten voldoen. Die selectiecriteria zijn:
o De werknemers dienden minimaal in het bezit van een HBO-diploma te zijn. Deze selectie is
aangebracht om een selectie van werknemers te enquêteren met een vergelijkbaar werk- en denkniveau, waardoor interpretatieverschillen verkleind worden.
o De werknemers moesten minimaal een jaar bij de kennisorganisatie werkzaam zijn. Deze
selectie is aangebracht om een selectie van werknemers te enquêteren die werkelijk een goed beeld van deze kennisorganisatie kunnen hebben.
De selectiecriteria waaraan de klanten en haar vertegenwoordigers die zijn benaderd, moesten voldoen zijn:
o De klanten moesten vanzelfsprekend en nog immer samenwerken met de in Nederland
gevestigde en geselecteerde kennisorganisaties.
o Haar vertegenwoordigers dienden minimaal twee jaar relevante werkervaring te hebben en
met meerdere kennisorganisaties minimaal één jaar samen gewerkt te hebben. Hier gold als argument dat de invloed van persoonlijke relaties en voorkeuren tussen werknemers van kennisorganisaties en haar opdrachtgevers zoveel mogelijk beperkt diende te worden. Door deze selectie te maken werd dit gevaar in dit onderzoek beteugeld. Daarnaast was het van belang om ervaren vertegenwoordigers te enquêteren om een juist beeld van de markt te kunnen verkrijgen.
Omdat de populatie voor dit onderzoek dan nog moeilijk is af te bakenen is er voor gekozen om middels de ‘sneeuwbalmethode’ zelf het steekproefkader vast te stellen. Dit principe houdt in dat men via enkele sleutelpersonen een netwerk van potentiële respondenten opbouwt waaruit de onderzoeker kan selecteren (Linders & Hijmans, 1995). Aan de geïnterviewden, de directieleden van de
kennisorganisaties, is dan ook gevraagd om alle werknemers en klanten die voldoen aan de hierboven gestelde criteria een door de onderzoeker opgesteld mailbericht te zenden, waarin nadrukkelijk werd verzocht tot medewerking aan de enquête. Door deze persoonlijke benadering werd de responsratio waarschijnlijk hoger dan gebruikelijk bij enquêtes. Na verloop van vier weken na toezending van de enquête hadden 66 klanten en 43 werknemers de vragenlijst teruggezonden, wat als redelijke afspiegeling van de populatie wordt beschouwd.
Aangezien de onderzoeken nog steeds ruimte voor interpretatieverschillen zouden laten bestaan in de specifieke bijdrage die het business model Schitterend Organiseren zou hebben gehad op later succes is besloten om een tweede enquête af te nemen onder specifiek geselecteerde klanten en werknemers die zowel voor als na de implementatie van het business model aan deze kennisorganisaties waren verbonden.
De vragen betroffen in essentie dezelfde als in de eerste enquête. De vraag uit de eerste enquête bijvoorbeeld; Over de mate van klantgericht van mijn relatie ben ik: Uiterst tevreden - Uiterst ontevreden, werd gewijzigd in: Over de mate van klantgericht van mijn relatie ben ik de afgelopen jaren: Veel meer tevreden - Veel minder tevreden, geworden.
Hetzelfde principe werd toegepast binnen de werknemerstevredenheidsenquete welke werd afgenomen onder werknemers die zowel als na de implementatie van het business model Schitterend Organiseren bij deze werkgever in dienst waren.
Aan deze tweede enquête hebben 10 werknemers en 10 klanten deelgenomen van de deelnemende kennisorganisaties die het business model Schitterend Organiseren in het recente verleden
geïmplementeerd hadden. De uitkomsten van dit onderzoek worden tevens hoofdstuk 4 geanalyseerd. Na afloop van alle interviews en enquêtes wilde ik analyses kunnen maken van en conclusies kunnen trekken in:
A. De wijze van toepassing van het business model Schitterend Organiseren door Groep I
B. De resultaten van Groep I t.o.v. de resultaten van Groep II
C. De resultaten van Groep I; voor en na de implementatie van het business model
D. De onderlinge verhouding tussen de gekozen onderwerpen
Met de eerste drie analyses wordt onderzocht of het gekozen business model daadwerkelijk bijdraagt aan het succes van kennisorganisaties. Met de laatste analyse diende (extra) inzichtelijk te worden of, overeenkomstig Geelhoed et al. (2003), ook bij kennisorganisaties werknemerstevredenheid leidt tot klanttevredenheid en uiteindelijk tot verbeterde financiële resultaten en dan met name welke deelaspecten van het conceptuele model daarop dan het meeste invloed hadden.
De deelnemers van Groep I, de kennisorganisaties die het gekozen business model al hadden geïmplementeerd, waren directieleden van de (kennis)organisaties:
- Pentascope (consultancy)
- Vitae (recruitment)
- Mercurius Marketing (marketingadvies)
De deelnemers van Groep II, de naaste concurrenten van Groep I die het business model Schitterend Organiseren niet hadden geïmplementeerd, waren directieleden van de (kennis)organisaties:
- Thesis (consultancy)
- Finale (recruitment)
- Catapult (marketingadvies)
De uitkomsten en analyses van alle onderzoeken worden in hoofdstuk 4 gepresenteerd en geanalyseerd en door in een later stadium alle uitkomsten van de onderzoeken te koppelen konden er conclusies worden getrokken en aanbevelingen worden gedaan. Deze zijn in hoofdstuk 5 terug te vinden. De lijst met geïnterviewden is opgenomen in Bijlage A, de enquêtes onder Bijlage B en de uitkomsten van alle enquêtes onder Bijlage C.
Hoofdstuk 3: Business models §3.1 Theorie
§3.1.1 Inleiding
Models zijn per definitie hulpmiddelen, die helpen de gedachten te structureren en die de zekerheid bieden dat geen belangrijke stappen worden overgeslagen. Een business model is in wezen het mechanisme waarmee cq. de manier waarop een onderneming omzet en winst probeert te genereren. Het is als het ware een samenvatting van hoe een bedrijf haar klanten wil bedienen. Het omvat zowel strategie als de uitvoering. Het vakgebied van de business models is nog relatief jong. De eerste wetenschappelijke publicaties hierover verschenen eind jaren negentig. Deze publicaties bestaan vaak uit beschrijvingen van strategieën en bijbehorende revenu models. Er zijn de zogenaamde “gouwe ouwe” models die hun sporen ruimschoots verdiend hebben, zoals het Vijfkrachtenmodel van Porter en er zijn meer recente, veelbelovende models die aansluiten bij ontwikkelingen in het huidige marketing- en strategielandschap, zoals het CRM-vaardighedenmodel. Maar welk model dient in dit onderzoek gebruikt te worden? Om deze vraag te kunnen beantwoorden dienen allereerst de diverse type business models in kaart te worden gebracht. Volgens Mandour e.a. (2005) kunnen business models gerangschikt worden aan de hand van de vier stappen van het strategische planningsproces:
Figuur 4: Het strategisch planningsproces
§3.1.2 Het strategisch planningsproces
Hieronder zullen de vier stappen in het kort uiteengezet worden en zal de vraagstelling van dit onderzoek binnen een bepaalde stap dienen te worden geplaatst. De meest relevante business models binnen deze stap, die tevens van toepassing zijn op kennisorganisaties, kunnen daarna verder onderzocht worden.
Stap 1: Strategisch startpunt
In het strategisch startpunt wordt de basis gelegd voor het beleidsplan. De kaders waarin dit beleid wordt uitgestippeld worden hier vastgesteld en de vragen die bij deze kaders horen zijn bijvoorbeeld: “Wat voor soort organisatie zijn we of willen we zijn?”, “Wat is de markt die we willen bedienen en welke zaken doen we wel en wat doen we niet?”. Als voorbeelden van models voor het strategisch startpunt worden genoemd het Ashride-missiemodel, het Abell’s Business Definition-model en het Unbundling-model.
Stap 2: Strategische analyse
Wanneer het strategisch startpunt duidelijk is volgen de strategische analyses die uiteen vallen in drie delen, namelijk de interne, de externe- en de integratieanalyse. In de interne analyse worden de organisatorische kenmerken, capaciteiten en kwaliteiten onder de loep genomen die bepalend zijn voor de mogelijkheden van de organisatie. De Value Chain-theorie van Porter (1985) kan hiervan als voorbeeld dienen. In de externe analyse wordt een grondige analyse gemaakt van de markt en van omgevingsfactoren. Als voorbeelden van deze categorie business models worden het
Vijfkrachtenmodel van Porter en de Customer Value Map van Bradley (1994) aangehaald. De integratieanalyse integreert beide onderdelen, de SWOT-analyse van Porter is hiervan het meest bekende voorbeeld.
Stap 3: Strategieontwikkelingen
Na de analysestap is het tijd om een marktstrategie te bepalen en dit aansluitend te concretiseren naar beleid. Er zijn vele models ontwikkeld die helpen bij het vaststellen van een marktstrategie. Al deze models hebben gemeen dat ze fundamentele keuzes helpen te maken voor de komende jaren. Deze models bieden hulp bij de volgende vragen:”Welke plek wil ons bedrijf op de markt veroveren?”, “Hoe kunnen we de organisatie het beste laten groeien?” en bijvoorbeeld: “Welke groeirichting is het meest geschikt?”. Het groeimodel van Ansoff (1990) en de portfoliostrategieën BCG- en GE-matrix zijn voorbeelden van dergelijke strategieontwikkelingsmodels.
Stap 4: Evaluatie en control
Business models in deze laatste stap van het strategisch planningsproces bieden organisaties hulp bij vragen als: ”Hoe presteren de verschillende bedrijfsonderdelen?”, “Worden de plannen op de juiste wijze geïmplementeerd”en “Worden onze marketingbudgetten effectief besteed?”.De Balanced Scorecard van Kaplan et al. (1992) valt als een business model van evaluatie en control aan te merken. En ook het Marketing Audit-model van Kotter (1977), die eind jaren zeventig de eerste aanzet gaf tot de ontwikkeling van een controlesysteem voor marketing. Met deze audit wordt het voor een
onderneming mogelijk de prestaties van de diverse marketingafdeling onder de loep te nemen en te waarderen.
Om voor dit onderzoek een bepaald business model te kunnen kiezen en om tot een bruikbaar conceptueel model te kunnen komen dient er dus eerst een keuze voor een stap in het strategisch planningsproces gemaakt te worden.
§3.1.3 Strategische analyse
Het advocatenkantoor Schuth & Koelemaij wilde onderzocht hebben op welke wijze zij hun
kennisorganisatie verder kan ontwikkelen en kan inrichten om marktontwikkelingen en concurrentie de baas te kunnen blijven en wenste een business model te ontvangen waarop ze haar toekomstige besluitvorming betreffende de inrichting en ontwikkeling van haar kennisorganisatie zou kunnen toetsen, waarbij met name de onderwerpen werknemer-, klanttevredenheid en financiële resultaten de hoofdrol zouden moeten spelen. Hieruit blijkt dat we in casu te maken hebben met de tweede stap in het strategisch planningsproces; de strategische analyse. Wanneer het strategische startpunt duidelijk is binnen het strategsich planningsproces komt men toe aan dit onderdeel, waarbij organisatorische kenmerken, capaciteiten en kwaliteiten van de organisatie en haar werknemers onder de loep worden genomen. In deze stap komen vragen aan de orde als: “Waar staan we nu?”, “Waar zijn we goed in en wat moet er verbeterd worden?”, “Hoe staan we er intern voor?”en “Wat willen klanten verbeterd zien?”. Vraagstukken van groei en behoud in kennis, werknemer- en klanttevredenheid en verbetering van de financiële resultaten komen dus in deze fase aan bod.
Deze tweede stap van strategische analyse valt uiteen in drie onderdelen: - Externe analyse
- Interne analyse
Een bekend voorbeeld van een business model uit deze tweede stap betreft het Vijfkrachten-model van Porter (1985). Het Vijfkrachtenmodel is een analysehulpmiddel op bedrijfstakniveau waarmee een organisatie de concurrentie breder in kaart brengt. Het geeft een goede indicatie van te verwachten invloed vanuit de eigen organisatie op de vijf krachten en andersom.
Aan de hand van de uitkomsten van deze analyse kunnen uitspraken worden gedaan over de
aantrekkelijkheid en daarmee de structurele rentabiliteit van de bedrijfstak en de positie van de eigen onderneming binnen deze bedrijfstak. De vijf krachten worden door Porter in het volgende model geplaatst:
Figuur 5: Het vijfkrachtenmodel van Porter (1985)
Het startpunt van het model wordt gevormd door de vijf krachten en de samenhang tussen deze krachten in ogenschouw te nemen. Vervolgens dient te worden bepaald hoeveel invloed de krachten hebben op de organisatie. Toetreders kunnen bijvoorbeeld de winstgevendheid in de bedrijfstak aantasten. Afnemers kunnen op verschillende manieren invloed uitoefenen op leveranciers. Zo kunnen zij macht uitoefenen door een prijsverlaging of kwaliteitsverhoging te eisen. De invloed van
leveranciers komen vooral tot uiting in de kosten, beschikbaarheid en kwaliteit van materialen. Naast de bedreiging van toetreders, leveranciers en afnemers bestaat ook het gevaar van omzetverlies door de opkomst van andere producten of diensten die dezelfde functie vervullen. Al deze factoren bepalen de concurrentie-intensiteit.
Zoals duidelijk wordt uit het bovenstaande figuur is het Vijfkrachtenmodel van Porter (1985) hoofdzakelijk toegespitst op het subonderdeel Externe Analyse, waarbij met name de buitenwereld wordt behandeld. En hoewel marktgericht denken en handelen een absolute noodzaak is om te kunnen overleven in een dynamische en complexe omgeving is de probleemduiding van mijn onderzoek toch voornamelijk intern gericht. “Hoe behouden en groeien we in kennis? ” en “Hoe moeten we onze kennisorganisatie dan inrichten” betreffen vragen die specifiek in het subonderdeel Interne analyse aan de orde komen. Het te kiezen business model, toegespitst op kennisorganisaties, zal zich dus in deze subfase moeten bevinden.
Bedreiging van toetreders Concurrentie
intensiteit Kracht van afnemers Bedreiging van
substituten Kracht van
§3.1.4 Interne analyse
Nadat bekend is wat er in de buitenwereld allemaal op een organisatie afkomt, is het tijd om te kijken hoe de situatie er intern voor staat. In deze fase komen fundamentele vragen van strategisch
management aan de orde zoals: “Wat zijn onze bronnen, waarmee wij een duurzaam
concurrentievoordeel kunnen behalen”?, “Welke vaardigheden hebben we in huis?”, Hoe vullen we onze middelen aan en hoe kunnen ze elkaar vervangen?” en “Wat zijn onze kerncompetenties?”. Het meest bekende business model uit deze fase is het Value Chain-model van Porter (1985). Dit model beschrijft de activiteiten die een organisatie verricht en brengt deze in verband met de concurrentiepositie die zij inneemt. Het model kijkt naar een organisatie als ware het een keten van activiteiten die input in output omzet en daarbij uiteindelijk waarde levert aan de klanten. Het idee voor de Value Chain is gebaseerd op de gedachte dat een bedrijf meer is dan een toevallige compilatie van productiefaciliteiten, hulpmiddelen, mensen en financiën. Alleen wanneer de organisatie deze zaken weet te arrangeren tot een geheel van systematische activiteiten ontstaat de mogelijkheid een aanbod in de markt te zetten waarvoor klanten bereid zijn een bepaalde prijs te betalen. De Value Chain beschrijft de activiteiten die nodig zijn om een product vanaf zijn ontwikkeling, ontwerp, grondstoffen, marketing, distributie en ondersteuning bij de uiteindelijke klant te brengen.
Gezien het feit dat dit model van Interne analyse geheel is toegespitst op productiebedrijven is zij voor mijn onderzoek van minder waarde.
Zoals aangegeven in paragraaf 1.4 is dit onderzoek specifiek gericht op kennisorganisaties. In de volgende paragraaf zal dan ook verder gezocht worden naar een business model, binnen het subonderdeel Interne analyse, welke bruikbaar is en specifiek toegepast kan worden op
§3.2 Business models en kennisorganisaties §3.2.1 Kennisorganisaties
Weggeman (2006) formuleert kennis als een menselijk vermogen dat kan worden ingezet om iets te produceren, waardoor het als productiefactor kan worden aangeduid. Een kennisorganisatie is dan aan te duiden als een organisatie die de overdracht van kennis als kern van haar dienstverleningen
beschouwd en waarbij deze kennisoverdracht als voornaamste inkomstenbron kan worden aangemerkt. Zij levert hoofdzakelijk diensten door haar kennis aan te bieden aan haar cliënten. Kennisorganisatie is dus een vrij abstract begrip.
De belangrijkste activiteit in kennisorganisaties is kennisoverdracht, wat mogelijk is door informatie en traditie (door te doen). Kennis is niets nieuws, maar de productiefactor kennis is in steeds meer organisaties neergedaald naar de werkvloer. Een definitie van kennis is bijvoorbeeld het vermogen om te handelen. Een woord dat de aspecten van praktische kennis het beste weergeeft is
competentie. Menselijke kennis is te beschouwen als een soort hiërarchie met onderaan praktische vaardigheden (wijdverspreid), vervolgens competentie en bovenaan expertise (zeldzaam).
Figuur 6: Kennis
In dit onderzoek zal als kennisorganisatie worden aangeduid, die organisatie die de overdracht van kennis als kern van haar dienstverleningen beschouwd en waarbij deze kennisoverdracht als
voornaamste inkomstenbron kan worden aangemerkt. In een dergelijke organisatie zijn voornamelijk zeer hoogopgeleide professionals werkzaam, die toegang hebben tot de belangrijkste
informatiebronnen en die tevens de informatiestromen beheersen. Een advocatenbureau is hiervan een goed voorbeeld.
De afgelopen tien jaar is er in de bedrijfskunde een grote interesse ontstaan voor het belang van kennis voor organisaties, maar de productiefactor kennis is geen ontdekking van de laatste tijd. Dat kennis de laatste jaren uit de schaduw van de traditionele productiefactoren grond(stoffen), (fysieke) arbeid en kapitaal is getreden, heeft als oorzaak de in het Westen exponentieel toegenomen behoefte om te kunnen reageren op de complexiteit en de snelheid van de talrijke, interacterende ontwikkelingen in de ‘Casino Society’ van vandaag (Castells, 1998).
Als gevolg van de enorme schaalvergroting van het gebruik van de productiefactor kennis is ook de aandacht voor het managen ervan in hoge mate toegenomen. De resultante van die aandacht is kennismanagement gaan heten.
§3.2.2 Kennismanagement
Als kennismanagement kan zowel het verhogen van het rendement en het plezier van de factor kennis als het leidinggeven aan kenniswerkers worden beschouwd. Een advocatenbureau is dus een
kennisorganisatie bij uitstek, waarbij de vennoten worden geacht de totale productiefactor kennis binnen de organisatie te managen.
Binnen de huidige literatuur zijn er vele strategieën en benaderingen te vinden die het onderwerp van kennismanagement behandelen. Deze worden door Weggeman (2000) in drie stromingen ingedeeld:
1. Kennismanagement = ICT-management
2. Kennismanagement = Human Talent Development
3. Kennismanagement = Het inrichten van een kennisvriendelijke organisatie.
Gezien de vraagtelling van dit onderzoek;
Welk business model kan positief bijdragen aan de werknemerstevredenheid, de klanttevredenheid en de financiële resultaten van een kennisorganisatie en hoe kan dit business model door
kennisorganisaties worden gebruikt om succes te vergroten?, dient het te kiezen business model zich te bevinden binnen de derde stroming: het inrichten van een kennisvriendelijke organisatie.
§3.3 De keuze voor een business model
Gezien de gecombineerde uitkomsten van de vorige paragraaf en de conclusies uit het strategische stappenplan van Mansour e.a. (2005) zal het te kiezen business model zich dus bezig moeten houden met kennismanagement en het inrichten van een kennisvriendelijke organisatie, waarbij het perspectief van de interne analyse wordt gehanteerd. En alhoewel deze selectiecriteria de ruimte voor het te kiezen business model beperken, blijkt uit literatuuronderzoek dat er ook binnen dit kader nog talloze
benaderingen en business models te vinden zijn, waarvan er hier een aantal worden weergeven. Investors in People (IiP) is een internationale standaard waarmee de gedachte wordt gestimuleerd (en openlijk gewaardeerd) dat organisaties beter functioneren via systematische, coherente en effectieve investeringen in het eigen personeel. De IiP standaard is begin jaren negentig ontwikkeld in Groot-Brittannië met als doel een “benchmark” te creëren voor training en ontwikkeling en om op die manier de concurrentiepositie van – toen alleen nog – Britse organisaties te verbeteren.
Het Value Profit Chain model van Heskett, Sasser en Schlesinger (2003) is, op het gebied van het inrichten van kennisvriendelijke organisaties, een zeer bekend model. Heskett, Sasser en Schlesinger beweren dat organisaties zich moeten concentreren op het bieden van datgene dat hun werknemers, klanten, investeerders, toeleveranciers en anderen het meest waarderen. Het zich concentreren op waarde zal de noodzakelijke organisatorische verandering bewerkstelligen en het verbinden van een organisatie aan de meest gewaardeerde behoeften van zijn klanten zal het ontvankelijker maken voor zijn markten. Door werknemers datgene te geven wat zij in een organisatie waarderen, worden zij productiever en zullen de kosten van werknemerswisselingen verminderen. De auteurs concluderen dat een waardeaanpak zal resulteren in grotere organisatorische doeltreffendheid en winstgevendheid. Het Value Profit Chain model van Heskett, Sasser en Schlesinger (2003) erkent het belang van het gedrag van de drie sleutelconstituenten van een bedrijf:
1. Klanten; 2. Werknemers; 3. Investeerders.
Een ander bekend model dat binnen dit kader valt, is het EFQM-Excellence model. Dit model kan worden gezien als een raamwerk om de vooruitgang in excellentie te meten. Excellentie of
uitmuntendheid wordt door het EFQM-Excellence model gedefinieerd als het voortreffelijk beheren van de organisatie en daarbij resultaten boeken. Het model preciseert verder als een grondbeginsel dat excellente resultaten betrekking moeten hebben op (financiële) prestaties, klanten, medewerkers en de samenleving. Bovendien zijn deze resultaten volgens het model het gevolg van leiderschap dat het beleid en de strategie stuurt, medewerkers begeleidt, partnerschappen afsluit en middelen en processen beheert. Het model is onderverdeeld in 9 criteria. Elk criterium is verder opgesplitst in verschillende subcriteria die telkens meer in detail een bepaald deelaspect behandelen. De 9 criteria luiden als volgt: leiderschap, beleid en strategie, medewerkers, partnerschappen en middelen, processen,
klantenresultaten, medewerkersresultaten, samenlevingsresultaten en sleutelprestatieresultaten. De eerste 5 criteria vormen de basis om excellente resultaten te bereiken. Daarom worden ze samen de basisvereisten genoemd. De laatste 4 criteria behandelen de resultaten die het gevolg zijn van de basisvereisten. Zij worden de resultaatcriteria genoemd.
Een ander business model dat op deze plaats ook zeker aandacht verdient is het INK Management model. In Nederland werken enkele honderden bedrijven of overheidsinstellingen met het INK-model. Het INK is in 1991 opgericht door het Ministerie van EZ onder de naam Instituut Nederlandse Kwaliteit. Doel was om het Nederlandse bedrijfsleven te ondersteunen bij het vergroten van de concurrentiekracht. Het INK-model is afgeleid van het EFQM (European Foundation for Quality Management) model dat in 1988 werd opgericht om een tegenwicht te vormen tegen Japanse en Amerikaanse kwaliteitsprogramma's. Het INK-model kan getypeerd worden als een integraal model om de kwaliteit van organisaties systematisch te verbeteren.
Het INK-managementmodel bestaat uit negen aandachtsvelden, die de enorme variatie in de bedrijfsvoering van profit en non-profit organisaties samenvatten. Het model maakt fysiek onderscheid tussen de wijze waarop een organisatie functioneert en wat de inspanningen hebben opgeleverd. Anderzijds toont het model ook de samenhang tussen de verschillende velden. De praktijkgerichtheid betekent ook dat zelfwerkzaamheid door het management het uitgangspunt bij het ontwerp is geweest.
Voortdurend verbeteren is de brandstof waarop een organisatie draait. In het INK-managementmodel is de motor voor verandering de zogenaamde 'Plan-Do-Check-Act-cirkel':
Figuur 7: Het INK Management Model
Tien jaar ervaring met het toepassen van het EFQM- respectievelijk INK-managementmodel heeft geleid tot een beeld van een excellente organisatie. Excellente organisaties worden gekenmerkt door leiderschap met lef, resultaatgerichtheid, continu verbeteren, transparantie en samenwerking.
Maar zoals eerder aangegeven zijn er op deze plek nog vele andere onderzoeken aan te halen, die in meer of mindere mate het onderwerp van kennismanagement en het inrichten van een
kennisvriendelijke organisatie behandelen en die tevens aan de interne analyse van Mansour (2005) zijn toe te wijzen. En hoewel dit onderzoek wellicht met behulp van meerdere business modellen zou kunnen worden uitgevoerd, is uiteindelijk voor het model van Schitterend Organiseren van Crijns (2006) gekozen, welk model in de volgende paragraaf zal worden uiteengezet. De redenen waarom is gekozen voor het business model Schitterend Organiseren van Crijns (2006) worden hierna verder toegelicht.
De beslissing om in dit onderzoek bijvoorbeeld niet voor het Value Profit Chain model van Heskett, Sasser en Schlesinger (2003) te kiezen ligt in het gegeven dat deze benadering tevens en voornaam het investeerderbelang behandelt, welke voor dit onderzoek minder relevant is. Ook het bereik van het EFQM Excellence model met criteria als samenlevingsresultaten en partnerschappen, reikt voor dit onderzoek verder dan benodigd. De kritiek op het INK Model (van bijvoorbeeld Kerklaan en
Hoogendijk, 2003) is met name gericht op het gebruik van het model in de praktijk, terwijl de praktijk voor dit onderzoek juist van groot belang is.
Uit alle beschikbare modellen op het gebied van kennisorganisatie en kennismanagement biedt de theorie Schitterend Organiseren, in tegenstelling tot andere modellen, een aantrekkelijk uitgangspunt voor het introduceren en implementeren van de concepten “kennisorganisaties” en
“kennismanagement”, omdat zij tevens de praktijk van kennismanagement behandelt.
De theorie van Schitterend Organiseren biedt daarnaast het grote voordeel dat men enerzijds zicht krijgt op het totaal van de (kennis)organisatie en anderzijds grip krijgt op de kritieke succesfactoren die fundamenteel zijn voor het succesvol opereren van (kennis)organisaties.
De keuze voor het business model Schitterend Organiseren is tevens ingegeven door het feit dat dit business model relatief nieuw is en binnen de Nederlandse pers en het Nederlandse midden- en kleinbedrijf inmiddels positieve aandacht heeft ontvangen, waarbij mijn interesse werd gewekt.
§3.4 Het gekozen business model: Schitterend Organiseren
De theorie Schitterend Organiseren stelt duurzaamheid, vakmanschap, authenciteit en zingeving centraal, waarbij een (kennis)organisatie zodanig dient te worden ingericht dat recht wordt gedaan aan de drie-eenheid People, Planet en Profit (Crijns, 2006). De theorie geeft aan dat organisaties netwerken zijn van mensen die samen werken aan toegevoegde waarde. Zonder mensen geen kennisorganisatie. En, zoals Ganzevoort (2003) aangeeft; mensen zitten niet in de organisatie, de organisatie zit in de mensen.
Zeker in kennisintensieve organisaties, waarin gewerkt wordt aan complexe producten en diensten, binnen en buiten de organisatie, werken mensen niet samen langs de lijnen van het organogram. Het imago en de kernwaarden van de organisatie worden steeds belangrijker.
Geloofwaardigheid, respect, eerlijkheid, trots en kameraadschap komen als bindende waarden in de plaats van macht, geld en afhankelijkheid. Het gaat vandaag de dag om werken vanuit vertrouwen, trots en plezier. Vertrouwen in de organisatie waar iemand voor werkt, trots op wat men doet en plezier met wie men samenwerkt (Crijns et al., 2006).
De kunst is om de harde kant van de organisatie, vertaald in structuren en processen, als
randvoorwaarden te laten functioneren. Wanneer aan die voorwaarden is voldaan, komen de resultaten als vanzelf en is de kans veel groter dat de beoogde ambities ook daadwerkelijk worden gerealiseerd (Crijns et al, 2006). Een Schitterende Organisatie is bedrijfseconomisch dan ook zeer interessant, je krijgt een hoog rendement op je investering in human resources (Weggeman, 2006). Geelhoed et al. (2003) geven in hun boek Plezier en Prestatie aan dat werknemerstevredenheid leidt tot
klanttevredenheid en uiteindelijk tot een grotere omzet. Maister (1999) vond in zijn onderzoek een sterk bewijs dat een verhoging van 10 procent van de werknemerstevredenheid 10 tot 15 procent verbetering van de klanttevredenheid teweegbracht, hetgeen weer goed was voor een stijging van de financiële prestaties met 42 procent. In het boek Verborgen Waarden van O’Reilly en Pfeffer (2001) worden de verhalen achter acht extreem succesvolle bedrijven geanalyseerd. Uit de analyse komt naar voren dat vooral het menselijke aspect van groot belang is geweest voor het succes van deze bedrijven. Zo tonen O’Reilly en Pfeffer (2001) aan dat er een sterke correlatie bestaat hoe organisaties hun mensen aansturen en de economische resultaten die een organisatie haalt.
De theorie Schitterend Organiseren geeft daarbij tevens aan dat winst en geld een hulpmiddel en geen doel op zich zijn. Andere dan uitsluitend financiële resultaten worden nadrukkelijk meegenomen om te bepalen of een organisatie succesvol is. Bedrijven zien zelf ook steeds meer in dat juist aandacht voor andere waarden dan winst voor een gezonde financiële situatie kan zorgen, wat tevens blijkt uit wetenschappelijk onderzoek.
Collin en Porras (2003) hebben bijvoorbeeld diepgaand onderzoek verricht naar achttien bedrijven die gedurende een aantal generaties zeer succesvol waren en als visionaire organisaties waren bestempeld. In Gebouwd voor de toekomst komen ze tot de conclusie dat, hoe uiteenlopend de kernwaarden ook waren, winst nooit het hoogste doel vormde en dat een maatschappelijke component in de visie nooit ontbrak. De én-én benadering, zowel een bedrage aan de samenleving als een bijdrage aan het langetermijnbedrijfsbelang, blijkt wel degelijk een succesvolle combinatie.
Gezien het gegeven dat de theorie Schitterend Organiseren vraagstukken behandelt op het gebied van strategische en interne analyse en daarnaast zeer goed toepasbaar is op mijn probleemduiding en gestelde onderzoeksvragen zal ik dan ook deze theorie van Schitterend Organiseren als business model in mijn onderzoek in mijn onderzoek gaan gebruiken.
§3.5 Deelaspecten van Schitterend Organiseren
Een organisatie is niets meer dan de groep mensen die samen besloten hebben om die organisatie te zijn, stelt Weggeman (2006). Het lijkt vaak alsof de organisatie belangrijker is dan de mensen die er werken, maar ieder lid van de organisatie met zijn eigen doelen, waarden, drijfveren, wensen, verwachtingen, meningen vervult hierin een grote rol van betekenis. Het is dan ook geheel op zijn plaats om de mens centraal te stellen bij Schitterend Organiseren (Crijns, et al, 2006). De mensen zijn de organisatie. Als mensen schitteren, schittert de organisatie (Crijns et al, 2006).Het business model van Schitterend Organiseren ziet er als volgt uit:
Figuur 8: Schitterend Organiseren.
Het meest cruciale aspect van een schitterende organisatie is dus de mens. Bij Schitterend Organiseren is er ruimte voor de complete mens en verschuift de nadruk van het invullen van functies naar het inzetten en ontwikkelen van talenten.
Daarnaast zijn er drie onzichtbare aspecten en drie zichtbare aspecten die een grote rol vervullen. De onzichtbare aspecten van Schitterend Organiseren; essentie, strategie en leiderschap, vormen
randvoorwaarden om Schitterend Organiseren mogelijk te maken. Ze lokken als het ware Schitterend Organiseren uit. De zichtbare elementen; structuren, processen en waarderingsystemen bekrachtigen deze schittering. Bij elk van deze in totaal zeven aspecten dient men zich af te vragen op welke wijze dat aspect een bijdrage kan leveren aan schittering. Hierna zullen alle 7 aspecten afzonderlijk belicht en toegelicht worden.
§3.5.1 De mens centraal
De tijd waarin we de mensen konden zien als een vervangbaar productiemiddel komt steeds verder achter ons te liggen. De werknemer van tegenwoordig is zelf in het bezit van de belangrijkste productiemiddelen: kennis en relaties. Was de werknemer voorheen makkelijk te vervangen, tegenwoordig is veel meer sprake van wederzijdse afhankelijkheid: een organisatie kan niet zonder talentvolle werknemers en talenten komen pas echt tot hun recht wanneer we samenwerken met anderen, bijvoorbeeld in organisatieverband (Schoenmaker, 2004). Vanuit de organisatie bekeken, is het van belang getalenteerde mensen aan te trekken die zich duurzaam aan de organisatie willen verbinden. Met de juiste mensen in huis en de juiste condities kan collectieve flow worden bereikt, waarbij sprake zal zijn van ongekende productiviteit. Als je als organisatie in staat bent talenten goed te ontwikkelen, dan zal het aantrekken en vasthouden van nog meer talenten een bijkomend effect zijn (Crijns et al, 2006).
Volgens Schuijt (1999) vormen gevoelens de eerste drijfveer voor ons handelen. Gevoelens en emoties zijn directe impulsen die ons gedrag sturen en zorgen dat belangen worden behartigd. Omdat men vaak met uiteenlopende belangen wordt geconfronteerd is het maken van keuzes en het nemen van beslissingen lastig. Juist in deze situaties bewijzen emoties en gevoelens hun nut, ze zorgen voor (blijvende) beweging. Is men niet in staat of is er geen ruimte om gevoelens en emoties tot uiting te laten komen in werkrelaties, dan is met niet authentiek en verliest men op den duur de
geloofwaardigheid. Wanneer men niet kan handelen vanuit de waarden die men beschouwt als de eigen waarden, dan doet men zich anders voor dan men werkelijk is. Klanten en collega’s prikken daar feilloos doorheen. Schitterend Organiseren is ruimte bieden voor de complete mens, voor ratio, gevoelens en emoties. De schittering zit in de gedachten dan men de grootste bijdrage levert door volledig zichzelf te zijn en dat men gebruikmaakt van de unieke talenten en handelt van de eigen
§3.5.2 Essentie
Een van de onzichtbare aspecten van Schitterend Organiseren is essentie. Volgens Crjins (2006) hebben organisaties, net als ieder mens een ziel, die essentie wordt genoemd. Ganzevoort (2003) maakt onderscheid tussen drie belangrijke elementen van essentie in een organisatie: purpose, principles en competences. Purpose, de zin, is de unieke bijdrage van de organisatie aan alle belanghebbenden van die organisatie; allereerst zijn dat de klanten, de tweede groep zijn de eigen werknemers en de derde groep de leveranciers. Strategisch geredeneerd is uniciteit ongelofelijk belangrijk. Zodra een organisatie niet meer uniek is, moet het op prijs gaan concurreren wat vanzelfsprekend ten koste zal gaan van de financiële prestatie.
Principles zijn de concrete leefregels waarop men elkaar kan aanspreken. Het is een element dat de kernwaarden in een organisatie zichtbaar maakt en ze zo vertaalt dat iedereen op de werkvloer weet wat ze betekenen. Competences houdt de strategische potentie van een bedrijf in dat van binnenin komt en niet uit nieuwe markten of nieuwe producten. Als het goed is heeft een organisatie een unieke set vaardigheden die diepgeworteld zijn en nauwelijks zijn te imiteren. Maar of het nu gaat om purpose, principles of competences, het is steeds zaak ze expliciet te maken en ze te communiceren. Essentie is een leidraad voor vernieuwingen en veranderingen en nieuwe ideeën moeten kunnen worden getoetst aan deze essentie. Als de essentie helder is kan men zich hierdoor laten leiden, zowel bij het maken van strategische keuzes als bij het dagelijks handelen. Invulling geven aan het begrip essentie en haar elementen is dan ook een randvoorwaarde voor Schitterend Organiseren.
§3.5.3 Strategie
Om optimaal aan te sluiten bij de essentie van een organisatie en al haar betrokkenen, kan een goede strategie alleen tot uiting komen in een collectief samenspel van vrije krachten die door geen enkele begrenzing wordt gehinderd of weerhouden. Strategie in een schitterende organisatie kan geen decreet meer zijn dat van bovenaf wordt opgelegd. Het proces van strategievorming, de weg, is minstens zo belangrijk als de strategie zelf. Met het betrekken van eenieder die bij de uitvoering van de strategie een rol speelt, wordt alle kennis en ervaring ontsloten en kunnen innovatieve ideeën die vaak dicht bij de uitvoering ontstaan worden gebruikt. Door het betrekken van eenieder is er draagvlak voor de uitvoering omdat is meegewerkt aan de totstandkoming van deze strategie. De kunst van een schitterende strategie, een krachtige koers, is het beïnvloeden en richten van het collectieve bewustzijn.
§3.5.4 Leiderschap
Barker (1996) geeft de volgende definitie van leiderschap: “Een leider is iemand die je zou volgen naar een plaats waar je uit jezelf niet naartoe zou gaan”. Aansluitend op het bovenstaande is het de kunst voor een leidinggevende om het collectieve bewustzijn te duiden en te richten en om ruimte te scheppen om een te volgen pad te zoeken en aan te geven waar de mogelijkheden zitten om naartoe te gaan. De missie van een leider, zijn levensdoelen en zijn enthousiasme maken het waard om naar te luisteren en zorgen ervoor dat men met hem mee wil gaan. Als een leider inspireert en uitdaagt door eenieder te betrekken in een duidelijke en heldere visie kan de leider er voor zorgen dat men zich verbonden gaat voelen met deze organisatie (Kouzes en Posner, 2002). Goede leiders zijn in staat om schittering in mensen uit te lokken door mensen met elkaar te verbinden, hen vertrouwen te geven, te laten dromen en ze uit te dagen deze dromen te realiseren. Schitterende leiders zorgen tevens voor zin en richting in het leven van degenen die hen volgen (Crijns et al, 2006).
§3.5.5 Structuur
Een vastgestelde en opgelegde organisatiestructuur past niet bij een turbulente omgeving van professionele kenniswerkers. Een structuur vermindert de flexibiliteit van zowel de organisatie als de werknemers: de organisatie kan niet snel genoeg inspringen op kansen uit de omgeving en de werknemers zijn minder in staat om kansen voor de organisatie te creëren. Dit houdt niet in dat er bij Schitterende Organisaties geen structuur bestaat. Om te kunnen spreken van een organisatie moet er sprake zijn van relaties tussen de samenstellende onderdelen. Die verbinding is de structuur. Bij Schitterend Organiseren is het van belang dat structuur een gevolg is en geen startpunt. Onderdelen zijn niet bijeengezet, maar komen tot elkaar, of niet. Werknemers werken met elkaar samen indien dit nodig is om een wens van een klant te realiseren en niet omdat dit moet op basis van een
functiebeschrijving of organogram. Een schitterende structuur is een gevolg van acties van de werknemers. Structuur volgt beweging en deze beweging is het proces.
§3.5.6 Processen
De procesrichting wordt bepaald door datgene wat de stakeholders vragen. Deze vraag heeft invloed op vele aspecten van de organisatie en kan daardoor vaak niet door één werknemer of afdeling worden opgelost. Alleen multifunctionele teams die ad hoc georganiseerd worden, kunnen adequaat voorzien in de klantvraag. Processen lopen dan ook kriskras door de structuur heen en daarom moet er binnen een Schitterende Organisatie de mogelijkheid bestaan om over afdelingsgrenzen heen te gaan en om samen te kunnen werken. Structuur en processen moeten vooral ruimte geven en geen beperkende factor worden. Uit uitvoering onderzoek van Pfeffer en Veiga (1999) blijkt dat in teamgestuurde organisaties controle door middel van hiërarchie vervangen wordt door onderlinge controle in het team. Hierdoor kunnen overbodige hiërarchische lagen geschrapt worden. Het toverwoord bij processen binnen Schitterende Organisaties is dan ook flexibiliteit.
§3.5.7 Waarderingsystemen
Systemen in organisaties zijn er om mensen te ondersteunen, zo ook het beloningsysteem. Het
beloningsysteem in een Schitterende Organisatie geeft niet alleen ondersteuning aan de complete mens in de organisatie, maar zorgt ook voor het bekrachtigen van die schittering. Belonen is daarbij niet hetzelfde als waarderen. In de meeste organisaties worden mensen beloond, terwijl het gevoel van waardering vaak ver te zoeken is. Een waarderingsysteem is een systeem dat de talenten van mensen onderkent, erkent en waardeert. In een Schitterende Organisatie heeft die waardering drie
componenten: aandacht, ontplooiing en beloning. Het werk wordt namelijk schitterend als je je geld verdient met je passie en je roeping. Een waarderingsysteem dat ervoor zorgt dat iedereen in de organisatie boven zichzelf uit kan stijgen, waar ieder individu kan schitteren, levert dan ook collectieve grootsheid op. De meest succesvolle bedrijven zijn immers ontstaan vanuit de drive van mensen om er iets moois van te maken (O’Reilly en Pfeffer, 2001).
Samengevat kan dus worden gesteld dat de mens centraal staat binnen de theorie van Schitterend Organiseren. De drie onzichtbare aspecten lokken schittering uit: wat je in essentie als organisatie bent, de strategische keuzes die je maakt en het leiderschap dat je tentoonspreidt, zal gereflecteerd worden in de zichtbare uitingen van je organisatie. De drie zichtbare aspecten van structuur, processen en waarderingsystemen bekrachtigen op hun beurt deze schittering. Deze onzichtbare en zichtbare aspecten moeten daarom consistent zijn met elkaar. En als aan alle zeven deelaspecten is voldaan zijn grootse resultaten onontkoombaar volgens Crijns et al. (2006).
§3.6 Conclusies
Het opgestelde theoretisch kader en het verrichtte literatuuronderzoek vormen het antwoord op de eerste onderzoeksvraag:
Het business model Schitterend Organiseren lijkt geschikt om te gebruiken in een onderzoek naar succes van kennisorganisaties in het Nederlandse midden- en kleinbedrijf.
Vanuit de literatuur blijkt immers dat dit business model een bijdrage kan leveren aan het succes van kennisorganisaties. Om de tweede onderzoeksdeelvraag te kunnen beantwoorden;
In welke mate levert dit business model een positieve bijdrage aan de werknemerstevredenheid, de klanttevredenheid en de financiële resultaten?,
wordt het empirisch onderzoek gestart door middel van het houden van interviews onder directieleden van geselecteerde kennisorganisaties en het houden van enquêtes onder hun werknemers en klanten. Hoewel de uitslagen van de Great Place to Work-verkiezingen een voorbode lijken te vormen voor de resultaten van de te houden enquêtes onder werknemers is nog niet bewezen of het business model Schitterend Organiseren heeft gezorgd voor verbeterde werknemerstevredenheid of dat andere factoren hierop (mede) van invloed waren. En of het business model tevens zorgt voor verbeterde klanttevredenheid en/of verbeterde financiële resultaten en daarmee algeheel verantwoordelijk kan worden gesteld voor het succes van kennisorganisaties zal dan ook moeten blijken uit de resultaten van de te houden interviews en enquêtes. De uitkomsten en analyses van alle onderzoeken kunt u hierna aantreffen.
Hoofdstuk 4: Analyse resultaten
§4.1 Inleiding
Zoals aangegeven in paragraaf 2.3 zijn alle onderzoeken en analyses uitgevoerd om (mogelijke) conclusies te kunnen verbinden aan
A. De wijze van toepassing van het business model Schitterend Organiseren door Groep I
B. De resultaten van Groep I t.o.v. de resultaten van Groep II
C. De resultaten van Groep I; voor en na de implementatie van het business model
D. De onderlinge verhouding tussen de gekozen onderwerpen
Met de eerste drie analyses is onderzocht of het gekozen business model daadwerkelijk bijdraagt aan het succes van kennisorganisaties. Met de laatste analyse diende (extra) inzichtelijk te worden of, overeenkomstig Geelhoed et al. (2003), ook bij kennisorganisaties werknemerstevredenheid leidt tot klanttevredenheid en uiteindelijk tot verbeterde financiële resultaten en dan met name welke deelaspecten van het conceptuele model daarop dan het meeste invloed hadden.
§4.2 Schitterend organiseren als business model
Schitterend Organiseren sluit aan bij een onderstroom die zich al enige jaren aan het ontwikkelen is. Een groeiende onderstroom waarin het geluid doorklinkt dat we zorgvuldiger moeten omgaan met onze natuurlijke hulpbronnen en met elkaar en waarbij andere waarden naast winst en
winstmaximalisatie belangrijk zijn, zoals liefde, respect en oprechte aandacht. De beweging maakt momenteel een groei door en er is een wens ontstaan de verschillende elementen uit de onderstroom te bundelen om zodoende nog meer schittering teweeg te kunnen brengen. Pentascope (Consultancy), Vitae (Recruitment) en Mercurius (Marketingadvies) zijn voorbeelden van kennisorganisaties die het business model Schitterend Organiseren geïmplementeerd hebben en toepassen in hun dagelijkse praktijk. En gezien de prestaties vooralsnog niet onverdienstelijk. Zowel Vitae als Pentascope zijn in 2006 bovenaan geëindigd in de Great Place to Work-verkiezing en kregen het certificaat “Goud” mee, de verkiezing van de beste werkgever van Nederland.
Volgens de theorie van Crijns et al. (2006), wat tevens werd bevestigd door alle geïnterviewden, kan een definitie van Schitterend Organiseren nauwelijks worden gegeven, net zo min als een eenheid waarin gemeten kan worden in hoeverre een organisatie al schittert. “Het is niet aan ons om daar een definitie van te geven. Iedere organisatie moet dat voor zichzelf bepalen. Schittering laat zich niet opleggen, maar komt van binnenuit en moet passen bij het wezen van een organisatie. Schittering kent dus veel verschijningsvormen. Zelfs organisaties die schitteren zijn nog niet ‘af’, de perfecte
organisatie is een utopie. Maar er zijn organisaties die één of meerdere aspecten van hun organisatie weten te vervolmaken. Die schittering is dan voelbaar, zichtbaar en soms bijna hoorbaar. Een moment van excelleren; good wordt great.”(1).
Wel kunnen er volgens de geïnterviewden door middel van het business model Schitterend
Organiseren binnen organisaties randvoorwaarden worden gecreëerd om schittering in mensen naar boven te halen en daarmee de hele organisatie te laten schitteren. Maar wat zijn dan die
randvoorwaarden en wat wordt er door de experts onder verstaan? De mens centraal
“Mensen centraal stellen betekent een paar dingen; enerzijds een cultuur scheppen waarbij gelijkwaardigheid en eigen verantwoordelijkheid cruciaal zijn. Mensen dus beschouwen als
arbeidsgever in plaats van als werknemer. Daarnaast ieder individu in staat stellen om zicht te kunnen ontwikkelen, zolang dit in lijn ligt met de bedrijfsdoelstellingen en gerelateerd is aan werk uiteraard, op alle kwaliteiten; IQ, EQ en SQ. Dit betekent dus organiseren en faciliteren dat iedereen steeds zichzelf goed kent, weet wat die wil en wat zijn koers is en dan ook ruimte geven om dat waar te maken in zijn werk. Kortom; passies vertalen in werksituaties. Waarden die je ook nodig hebt denk ik om "mensen centraal stellen' waar te maken zijn; respect en eerlijkheid en vertrouwen”(2).
“Iedere organisatie wordt gevormd door de mensen die er werken. Ze zijn de basis, de beslissende factor. Wij stellen die mens dan ook centraal. Die mens is de bron van kracht die een organisatie verder helpt. Als die mensen kunnen werken met de talenten die ze
hebben, als ze passie hebben voor de organisatie en haar doelstellingen, zullen ze prachtige prestaties neerzetten. De mens laten schitteren, daar begint het mee”(1).
“Een organisatie schittert pas wanneer de mensen in die organisatie de ruimte krijgen om te Schitteren. Dit begrip houdt in dat alle stimuli, om je zowel als mens maar ook als organisatie te verbeteren, uit de mensen zelf moeten komen. En om deze stimuli zoveel mogelijk te prikkelen wordt elke werknemer
