PLANNING EN BEHEERSING VAN EEN KLANTGERICHT

(1)

Auteur: K.F.C. Koppenrade

Studentnummer: 1228420

Faculteit : Studie:

Afstudeerrichtingen:

Bedrijfskunde Technische Bedrijfskunde

Discrete Technologie Procestechnologie Afstudeerbegeleiders: Prof. Dr. Ir. G.J.C. Gaalman Dr. M.J. Land Afstudeerbedrijf Variass Electronics B.V.

Cereslaan 6 9641 MJ Veendam Bedrijfsbegeleiders Ing. M.A. Kleiker CPIM Ing. R.R. Wassink

PLANNING EN BEHEERSING VAN EEN KLANTGERICHT

PRODUCTIEPROCES

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van deze scriptie. Het auteursrecht van de scriptie berust bij de auteur.

(2)

Voorwoord

Voorwoord

Voor u ligt het resultaat van mijn afstudeeronderzoek welke ik ter afsluiting van mijn studie Technische Bedrijfswetenschappen heb uitgevoerd. Nu ik mijn afstudeeronderzoek heb afgesloten kijk ik terug op een leerzame afstudeerperiode waarin ik vooral veel te weten ben gekomen over de praktische kant van de planning en logistiek.

Ik zou graag mijn afstudeerbegeleiders vanuit de Rug willen bedanken voor hun intensieve

begeleiding en luisterend oor. De gesprekken die ik met mijn eerste begeleider Dhr. Gaalman, zelfs tijdens zijn sabbatical heb kunnen voeren, hebben mij enorm geholpen. Tevens de gesprekken met Dhr. Land, die veel méér dan de rol als tweede begeleider heeft vervuld. Ik wil u beide bedanken voor de tijd en energie die u hebt vrijgemaakt om mij te helpen bij het bereiken van deze

eindstreep.

Verder zou ik ook mijn begeleiders bij Variass willen bedanken voor de mogelijkheid die ze mij hebben gegeven om dit onderzoek bij hun uit te voeren. Daarbij in het bijzonder Mariska Kleiker voor het geven van haar eerlijke en uitgebreide feedback.

Mum and dad, your support and trust in me throughout the past years made me who I am today, thanks for being there for me.

Peter, bedankt voor je eerlijke feedback, je kritische vragen en je eindeloze geduld om te luisteren, je adviezen en bovenal je vertrouwen in mij. Zonder jou had deze reis nog veel langer geduurd.

Kirsty Koppenrade Maarssen, mei 2005

(3)

Samenvatting

Samenvatting

Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van Variass Electronics B.V., een onderneming die zich specialiseert in de assemblage van elektronische printplaten en totaalproducten. De doelstelling van het onderzoek luidt:

Het beoordelen van de logistieke prestatie van Variass en het doen van aanbevelingen die de logistieke prestatie kunnen verbeteren teneinde een lange-termijn concurrentievoordeel te creëren.

Voor het realiseren van de doelstelling is het onderzoek verdeeld in een diagnose- en een ontwerpfase.

Diagnosefase

In de diagnose is antwoord gegeven op de diagnostische vraagstelling:

Welke aspecten van de aansturing van het primaire proces bij Variass dienen aangepast te worden om de logistieke prestatie van Variass te verbeteren?

Door het uitvoeren van een brede logistieke scan is inzicht verkregen in de huidige situatie bij Variass.

In hoofdstuk drie is een grondige analyse van het primaire proces weergegeven. Daarbij is de productieafdeling verdeeld in een aantal capaciteitsgroepen, welke op hun beurt weer verdeeld zijn in een aantal bewerkingstypes. De onzekerheid waar het primaire proces mee te maken heeft is in kaart gebracht, alsmede de flexibiliteit die het proces moet bezitten om daar mee om te kunnen gaan.

Aan de hand van het beslissingsmodel van Bertrand, Wijngaard en Wortmann is vervolgens, in hoofdstuk vier, gekeken hoe deze capaciteitsgroepen worden aangestuurd en welke beslissingen daarbij gemaakt worden. Vervolgens is aan de hand van de kritieke succesfactoren methode, in hoofdstuk vijf, bepaald hoe de logistieke prestatie van Variass omschreven moet worden. Vanuit de missie van Variass;

‘het ontzorgen van de klant’, zijn de succesfactoren flexibiliteit, leversnelheid en betrouwbaarheid afgeleid. Deze zijn vervolgens vertaald in de prestatie-indicator productiedoorlooptijd. Een vijftal bedrijfsprocessen die deel uitmaken van het planningsproces, zijn na een analyse van de tekortkomingen gedefinieerd als kritieke bedrijfsprocessen. Deze zijn met hun tekortkomingen:

• Bezettingsplanning: Het detailniveau waarop de bezettingsplanning wordt uitgevoerd zorgt voor een aantal tekortkomingen later in het planningsproces.

• Orderacceptatie: De orderacceptatie wordt gebaseerd op te weinig informatie en er bestaat een conflict in de verantwoordelijkheid voor het accepteren van nieuwe orders tussen planning en verkoop.

• Werkvolgorde detailplanning en capaciteitstoewijzing : De bezetting van capaciteitsgroepen A en C is niet optimaal, de detailplanning wordt verder te generalistisch uitgevoerd.

• Materiaal- en werkuitgifte: Eenmaal per week worden alle orders en materialen vanuit het magazijn vrijgegeven, dit veroorzaakt een onnodige push in de productie.

• Uitvoering per capaciteitsgroep: De onderlinge afstemming tussen de capaciteitsgroepen is niet optimaal wat de productievoortgang belemmert.

Ontwerpfase

Vanuit het antwoord op de diagnostische vraagstelling is de ontwerpdoelstelling, waaraan de rest van het onderzoek is gewijd, opgesteld. Deze luidt:

Welke veranderingen in de kritieke bedrijfsprocessen worden aanbevolen om de productiedoorlooptijd te verkorten en deze betrouwbaar te maken?

Voor het ontwerp is gekeken naar de theorie van werklastbeheersing. Het doel hiervan is de toepasbaarheid van de handvaten die deze theorie biedt om de productiedoorlooptijd te beheersen bij

(4)

Samenvatting

Variass te onderzoeken. Daarbij wordt de aandacht voornamelijk gericht op de tekortkomingen die betrekking hebben op de orderacceptatie, de bezettingsplanning en de detailplanning. Het ontwerpen van een Strike Rate Matrix bij Variass kan het inzicht in de verwachte orderstroom bij zowel verkoop als planning vergroten. Een doorstoomdiagram, opgesteld door Bechte en later uitgebreid door vele andere auteurs geeft een goede weergave van de invloed van beslissingen die in de productie worden gemaakt.

Naast de verbetermogelijkheden die voortkomen uit de theorie van werklastbeheersing is er gekeken hoe de onderlinge aansturing tussen bewerkingstypes verbeterd kan worden. De gedachte is namelijk dat een centraal gestuurde planning niet adequaat op de actuele situatie in de productie kan reageren.

Hiervoor zijn een drietal shopfloor aansturingmechanismen bestudeerd; Kanban, Conwip en Polca.

De wijze waarop deze drie methoden bijdragen aan betere afstemming in de productie en de toepasbaarheid van de methoden op de productieomgeving binnen Variass zijn beide onderzocht. Uit de analyse van deze drie methoden blijkt geen van drieën bij Variass zonder meer toepasbaar te zijn. Ze beogen echter alle drie het vergroten van de afstemming tussen opvolgende bewerkingstypes door het afgeven van een signaal. Variass kan deze kennis gebruiken om de verantwoordelijkheid in aansturing en beheersing van de voortgang te verleggen van planning naar productie. Medewerkers moeten zich meer verantwoordelijk voelen voor de goede voortgang waardoor zij zelf de noodzaak van onderlinge communicatie gaan inzien.

Tot slot is er gekeken naar de capaciteitsgroepen team A en team C. Daarbij is de aandacht uitgegaan naar de voortgang van productieorders. Om de voortgang te stimuleren is het onder meer van belang de spreiding van bewerkingstijden te minimaliseren. De mogelijkheden van alternatieve verdeling van productieorders over de teams zijn onderzocht. Daaruit blijkt dat het verdelen van orders over de teams op basis van handmatige montagetijd de spreiding zal doen dalen. Ten slotte is de mogelijkheid onderzocht de teams uit te breiden met de capaciteitsgroep test.

Conclusie en Aanbevelingen

Dit onderzoek biedt geen pasklare oplossingen voor de geconstateerde tekortkomingen in de aansturing van het primaire proces. Het geeft echter wel een uitgebreide diagnose en een inzicht in een groot aantal verbetermogelijkheden.

• De afstemming van gevraagde en beschikbare capaciteit op verschillende niveaus in de planning moet worden verbeterd. Enerzijds door meer onzekere orders op te nemen in hun bezettingsgrafieken en anderzijds door de detailplanning op gedetailleerder niveau uit te voeren.

• De verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de planning en de voortgang van productie dient veel meer bij de verschillende capaciteitsgroepen te komen liggen. Door het verantwoordelijkheids gevoel van de capaciteitsgroepen te vergroten zal ook de onderlinge afstemming en uiteindelijk de productievoortgang, verbeteren.

• Een andere methode voor werklastverdeling over team A en team C wordt voorgesteld om de orders betrouwbaarder over de productie te laten stromen.

Door deze aanpassingen te maken worden de tekortkomingen van de aansturing verholpen en kan er beter in worden gegaan op de door Variass geformuleerde missie; het ontzorgen van de klant.

(5)

Inhoudsopgave

Inhoudsopgave

Samenvatting...II

H1 Inleiding...1

§1.1 Variass Electronics B.V. ...1

H2 Onderzoeksopzet...3

§2.1 Aanleiding...3

§2.2 Probleemstelling ...3

§2.3 Methodologische verantwoording...4

§2.4 Opbouw onderzoek...6

H3 Het primaire proces in kaart gebracht ...8

§3.1 Omschrijving eenheden...8

§3.2 De Capaciteitsgroepen ...9

§3.2.1 Magazijn ...9

§3.2.2 Team A en Team C ...9

§3.2.3 Team D en Team E...10

§3.2.4 SMT ...11

§3.2.5 Test ...11

§3.2.6 Test ICC...11

§3.2.7 Kwaliteit...12

§3.3 De productie-inrichting en routing...12

§3.4 De onzekerheden van het primaire proces ...13

§3.5 Flexibiliteit van het primaire proces...14

H4 Plannen en beheersen van het primaire proces ...16

§4.1 Aggregaatbeheersing...17

§4.2 Materiaalcoördinatie ...17

§4.3 Bezettingsplanning...18

§4.4 Orderacceptatie...19

§4.5 Werkvolgorde detailplanning & Capaciteitstoewijzing ...21

§4.6 Materiaal- en werkuitgifte...22

§4.7 Uitvoering per capaciteitsgroep ...22

§4.8 Huidige prestatiemeting ...24

§4.9 Tenslotte...24

H5 Kritieke bedrijfsprocessen en prestatie-indicatoren ...25

§5.1 De kritieke succesfactoren methode ...25

§5.2 De kritieke succesfactoren van Variass...26

§5.3 De kritieke bedrijfsprocessen van Variass ...26

§5.4 Een diagnose van de kritieke bedrijfsprocessen bij Variass ...28

§5.4.1 Tekortkomingen van de huidige bezettingsplanning ...28

§5.4.2 Tekortkomingen met betrekking tot de Orderacceptatie ...30

§5.4.3 Tekortkomingen van de Werkvolgorde detailplanning en Capaciteitstoewijzing ...31

§5.4.4 Materiaal en werkuitgifte ...33

§5.4.5 Uitvoering per capaciteitsgroep ...33

§5.4.6 Het bepalen van de leverbetrouwbaarheid ...34

H6 Conclusie Diagnosefase...35

§6.1 Samenvatting probleemgebieden ...35

§6.2 Ontwerpvraagstelling...36

(6)

Inhoudsopgave

H7 Werklastbeheersing ...39

§7.1 Werklastbeheersing ...39

§7.2 Funnel model ...40

§7.3 Planningsmethode van werklastbeheersing ...42

§7.3.1 Orderacceptatie en middellangetermijn capaciteitsplanning: Strike rate matrices als ondersteuning voor bezetting bij uitgebrachte offertes ...43

§7.3.2 Geplande ordervrijgave ...43

§7.3.3 Bepalen van de werklast ...44

§7.4 Werklastbeheersing toegepast bij Variass...46

H8 Afstemming tussen capaciteitsgroepen ...49

§8.1 KANBAN ...50

§8.1.1 De werkwijze van Kanban...50

§8.1.2 De productieomgeving ...51

§8.1.3 De kaarten...51

§8.1.4 Toepasbaarheid bij Variass...51

§8.2 Constant Work in Process ...51

§8.2.1 De werkwijze van Conwip...52

§8.3 Polca...53

§8.3.1 De werkwijze van Polca...53

§8.4 Afstemming bij Variass...55

H9 Teamsamenstelling en verdeling van orders over de teams ...57

§9.1 De huidige situatie ...57

§9.1.1 Spreiding van bewerkingstijden ...57

§9.1.2 Relatie van de teams met andere capaciteitsgroepen...58

§9.1.3 Overige karakteristieken ...58

§9.2 Indeling op basis van montagetijd ...59

§9.2.1 Spreiding van bewerkingstijden...59

§9.3 Indeling op basis van totale bewerkingstijd...60

§9.3.1 Spreiding van bewerkingstijden ...60

§9.4 Keuze alternatief ...61

§9.5 Het toevoegen van de bewerking test aan team A en C. ...61

H10 Conclusie en aanbevelingen ...62

§10.1 Conclusie ...62

§10.2 Aanbevelingen ...63

§10.3 Reflectie...65

Literatuurlijst...66 Bijlagen

Bijlage I : Capaciteitsoverzichten Bijlage II : Funnelmodel

Bijlage III : Begrippenlijst Bijlage IV : Excel bestanden

(7)

Inleiding

H1 Inleiding

§1.1 Variass Electronics B.V.

Het huidige Variass is tot stand gekomen na een management buy-out van het familiebedrijf Wortmann B.V. in 1989. Kort geformuleerd specialiseert Variass zich in de totaalassemblage van elektronische producten en printplaten. In haar beginjaren was Variass puur een assemblagebedrijf dat componenten, afkomstig van de klant, monteerde en aan de klant retourneerde. Tegenwoordig komt naast het assemblageproces de nadruk steeds meer te liggen op het ontzorgen van de klant. Daarbij worden bedrijfsprocessen als inkoop en engineering door de klant bij Variass ondergebracht. Variass beschikt daarnaast over een testafdeling waar ook reparatie en onderhoud voor de klant kunnen worden uitgevoerd. De voornaamste productiemethodes die worden toegepast zijn de conventionele through hole montage van componenten, wat geheel handmatig gebeurt en het modernere Service Mounted Technology (SMT), waarbij componenten machinaal op een plaat worden gemonteerd. Hoewel momenteel het merendeel van de orders nog handmatig geassembleerd wordt, is sprake van een verschuiving richting SMT.

Variass telt in totaal 88 medewerkers die samen een omzet realiseren van ca. 10 miljoen euro per jaar.

Het bedrijf kan derhalve geclassificeerd worden als een small enterprise¹.

De bedrijfstak waarin Variass zich bevindt laat zich goed omschrijven aan de hand van het vijfkrachtenmodel van Porter, dat gebaseerd is op vijf concurrentiekrachten, t.w.: Toeleveranciers, Afnemers, Concurrenten, Mogelijke Substituten en Nieuwe Toetreders. Aan de hand van de concurrentiekrachten wordt hieronder een korte omgevingsanalyse van Variass weergegeven.

De positie van toeleveranciers: Variass is een kleine speler op de markt van elektronische componenten en koopt in bij een honderdtal bedrijven. Leveringscondities zoals afnamegroottes en levertijden worden daardoor in grote mate door de toeleveranciers bepaald. Met enkele leveranciers is door een bepaald afnamevolume te garanderen een lange termijn relatie aangegaan. Deze relaties zijn gericht op de inkoop van standaard componenten en stellen Variass in staat meer invloed uit te oefenen op leveringscondities.

De positie van afnemers: Variass produceert geheel op klantorder voor de Business-to- Busineess markt, daarbij staat het realiseren van de klantwens centraal. Momenteel heeft Variass een vijftigtal klanten, die zich in uiteenlopende marktsegmenten bevinden. Klanten zijn ondermeer actief in infrastructuur, de agrarische sector, defensie en de medische wereld. Met enkele klanten is Variass een strategische relatie

1 Stevenson et al. (2005)

2 Gebaseerd op de jaarcijfers van 2004 Figuur 1-1: Omzet per klant ²

Klant 3 Klant 4

Klant 5 Klant 6 Klant 7 Klant 8 Klant 9 Klant 11

Klant 2 Klant 1 Diversen

Klant 5 Klant 6 Klant 7 Klant 8 Klant 9 Klant 11

Klant 2 Klant 1 Diversen

(8)

Inleiding

aangegaan. Deze zijn in figuur 1-1 rood gemarkeerd, deze klanten zijn verantwoordelijk voor het merendeel van de omzet. In totaal wordt voor een kleine 900 eindproducten en rond de 9.000 artikelen op klantorder ingekocht en geproduceerd. Het feit dat er op klantorder wordt geproduceerd én ingekocht betekent een sterke afhankelijkheid van de markt. Amaro et al. (1999) classificeren deze afhankelijkheid door organisaties te onderscheiden naar de hoeveelheid variatie in het productenpakket en afnamevolume. In een klantorder gerichte omgeving maken zij een verder onderscheid tussen Repeat Business Customisers (RBC) en Versatile Manufacturing Companies (VMC). Van Make-to-stock (MTS) is in een klantordergerichte omgeving geen sprake.

Kijkend naar de breedte van het productenpakket en de gemiddelde leveringsomvang behoort Variass tot de Repeat Business Customisers.

De rivaliteit tussen concurrenten: In Nederland zijn er enkele directe concurrenten van Variass. Concurrentie geschiedt vooral op basis van prijs, leversnelheid, betrouwbaarheid en kwaliteit. De markt vraagt naast korte en betrouwbare levertijden om een kwalitatief hoogwaardig product tegen een aanvaardbare prijs. In de huidige markt biedt het voldoen aan deze voorwaarden alleen, geen

onderscheidend concurrentievoordeel. Op de lange termijn zal Variass zich alleen kunnen onderscheiden door haar logistieke- en productieproces flexibel vorm te geven teneinde de klant te ontzorgen. Het aandragen van verbetermogelijkheden voor zowel de logistieke- als productieomgeving is de directe aanleiding voor dit onderzoek.

Nieuwe toetreders tot de markt: In de markt waar Variass zich bevindt, komen nieuwe toetreders voornamelijk uit de Oostbloklanden waar arbeid relatief goedkoop is. Dit vormt door het arbeidsintensieve karakter van de productie bij Variass een reële bedreiging. Variass probeert deze bedreiging om te buigen in een kans. Daartoe wordt een deel van de productie uitbesteed aan nieuwe toetreders. Door zelf de bijbehorende services te blijven verlenen is Variass in staat haar klanten te behouden die op hun beurt gebaat zijn bij lagere prijzen.

Mogelijke substituten: Variass bevindt zich in de Business-to-Business markt waarbij de producten die Variass aan haar klant levert vaak onderdeel zijn van een totaal product. De kans dat dit totaal product gesubstitueerd wordt is aanwezig. Dit risico is gespreid doordat Variass levert aan afnemers uit verschillende marktsegmenten. De functie die een geassembleerde printplaat vervult is daarnaast zo veelzijdig dat er voor dit product zelf niet snel een substituut te verwachten is. Voor de productiemethode ligt dit echter anders. De verschuiving van handmatige montage naar SMT is al kort aan de orde geweest, de wijze van solderen bijvoorbeeld, is reeds aan het veranderen doordat er vanaf 2006 loodvrij gesoldeerd moet worden. Hoewel substituut-producten niet zijn te verwachten, is de wijze van productie continu aan verandering onderhevig.

Door strategische relaties aan te gaan met zowel afnemers als leveranciers probeert Variass het risico dat voortkomt uit het Repeat Business Customisers karakter te minimaliseren. De afhankelijkheid van de markt blijft echter groot en vereist een betrouwbaar en flexibel productiesysteem. In het volgende hoofdstuk wordt nader ingegaan op de directe aanleiding voor het onderzoek.

VMC RBC

MTS

Variatie

Volume VMC

RBC MTS

Variatie

Volume

Figuur 1-2: Type organisatie volgens de indeling van Amaro et al.

(9)

Onderzoeksopzet

H2 Onderzoeksopzet

In dit hoofdstuk wordt allereerst de aanleiding voor het onderzoek besproken. De probleembeschrijving zoals deze door de opdrachtgever is aangegeven, is als uitgangspunt genomen voor het bepalen van de doelstelling en de diagnostische vraagstelling en wordt in §2.2 besproken. In §2.3 wordt het onderzoek getypeerd en komt de methodologische verantwoording aan bod. De laatste paragraaf beschrijft de opbouw van het onderzoek.

§2.1 Aanleiding

Het primaire proces van Variass Electronics heeft een sterk arbeidsintensief karakter. In het laatste decennium is door toenemende concurrentie het belang van kostenreductie enerzijds en flexibiliteit in het bevredigen van klantwensen anderzijds toegenomen. Dit heeft de aandacht gevestigd op de stroomlijning van het primaire proces. De afdeling planning is verantwoordelijk voor de planning en beheersing van dat proces. De huidige werkwijze van deze afdeling is tot stand gekomen op basis van praktisch inzicht, het is echter de vraag of dit heeft geleid tot de meest optimale planningsmethodiek.

Deze vraag is de directe aanleiding voor het uitvoeren van een onderzoek naar de aansturing en beheersing van het primaire proces. Om de logistieke prestatie van Variass te kunnen beoordelen worden in dit onderzoek de kenmerken van het planningsproces en de productieomgeving geanalyseerd.

Daarnaast wordt gekeken welke verbeteringen te realiseren zijn wanneer de planningsmethodiek vanuit een meer theoretische onderbouwing wordt herontworpen. In de zomer van 2005 zal een nieuw planningspakket geïmplementeerd worden. De onderzoeksresultaten die bijdragen aan een verbeterde aansturing kunnen als input dienen bij de inrichting van het nieuwe systeem.

§2.2 Probleemstelling

De opdrachtgever, Variass Electronics B.V., kortweg Variass, is voornamelijk geïnteresseerd in de manier waarop de huidige aansturing overeenkomt met de theoretisch wenselijke aansturing en wenst hieromtrent aanbevelingen te ontvangen. Om deze reden zal de theorie voor een groot gedeelte het uitgangpunt zijn bij het realiseren van de probleemstelling. De Leeuw (1998) onderkent in zijn classificatie van onderzoeksprobleemstellingen een klassieke- en een ontwerpvariant. De ontwerpvariant kenmerkt zich door het kennisproduct (ontwerp) dat het onderzoek oplevert. De probleemstelling geeft daarbij antwoord op de vragen wat men wil maken voor wie, waarom en hoe.

Voor dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van deze ontwerpvariant. Voorafgaand aan het opstellen van de ontwerpvraagstelling wordt een diagnostische vraagstelling opgesteld. Het doel hiervan is informatie te verzamelen over het probleemgebied om zo de vraag te beantwoorden waarop de uiteindelijke ontwerpvraagstelling zich moet richten. Het antwoord op de diagnostische vraagstelling in vraagvorm is de ontwerpvraagstelling³. Deze zal na de diagnosefase, in hoofdstuk zes, gespecificeerd worden.

De doelstelling van het onderzoek luidt:

Het beoordelen van de logistieke prestatie van Variass en het doen van aanbevelingen die de logistieke prestatie kunnen verbeteren teneinde een langetermijn concurrentievoordeel te creëren.

3 De Leeuw (1998)

(10)

Onderzoeksopzet

Met logistiek wordt de planning en controle van alle materialen, producten en resources over de gehele productieafdeling bedoeld. Daarbij worden vraag, voortkomend uit de flow van materialen vóór, tijdens en na het productieproces, en aanbod; de aanwezigheid van voldoende resources in de vorm van arbeids- en machinecapaciteit, op elkaar afgestemd. Logistiek en daarmee logistieke prestatie zijn veelomvattende begrippen. In de probleembeschrijving van de opdrachtgever is geen nadere specificatie gegeven van elementen uit dat brede begrip waarop het onderzoek gericht dient te worden. De diagnostische vraagstelling die moet leiden tot een nadere specificatie van het gebied waar de problemen van Variass zicht bevinden, luidt als volgt:

Welke aspecten van de aansturing van het primaire proces bij Variass dienen aangepast te worden om de logistieke prestatie van Variass te verbeteren?

De eisen waaraan het onderzoek moet voldoen dienen volgens De Leeuw (1998) beschreven te worden in de randvoorwaarden. Deze kunnen verdeeld worden in producten procesvoorwaarden. De procesvoorwaarden geven aan, aan welke eisen de voortgang van het onderzoek moet voldoen:

▪ De resultaten van de diagnosefase worden tussentijds gepresenteerd, waarna samen met de opdrachtgever een specificatie kan plaatsvinden van het begrip logistieke prestatie.

▪ De resultaten van de ontwerpfase dienen teruggekoppeld te worden naar de opdrachtgever teneinde de bruikbaarheid van de onderzoeksresultaten te toetsen.

De productvoorwaarden representeren de eisen waaraan het resultaat van het onderzoek moet voldoen:

▪ Het onderzoek moet de opdrachtgever inzicht geven de zwakke aspecten van de huidige logistieke prestatie.

▪ Het onderzoek moet de opdrachtgever een aantal bruikbare aanbevelingen opleveren omtrent verbetermogelijkheden met betrekking tot de zwakke punten.

§2.3 Methodologische verantwoording

Eén van de gestelde voorwaarden is dat de kennis die een onderzoek oplevert bruikbaar moet zijn. Als De Leeuw (1998) daarbij wordt aangehouden, betekent dit het voldoen aan de eisen van relevantie en deugdelijkheid. Om hier gehoor aan te geven, is een goede inrichting van het onderzoek van belang.

Daarom wordt in deze paragraaf aandacht besteed aan de opzet van het onderzoek.

Doelstelling van het onderzoek is voorzien in de kennisbehoefte van de opdrachtgever. Het onderzoek kan derhalve getypeerd worden als een probleemoplossend praktijkonderzoek. In de vorige paragraaf is de keuze voor de ontwerpvariant verantwoord. Als kapstok voor het onderzoek zal gebruik worden gemaakt van het DOV model dat het onderzoek in drie fases opdeelt, namelijk de diagnose-, ontwerpen veranderingsfase. Dit model sluit goed aan bij de ontwerpvariant mits er rekening gehouden wordt met de wat vraag. ⁴

Het onderzoek begint met een DIAGNOSE om kennis te vergaren met betrekking tot het eigenlijke probleem zoals dat door de opdrachtgever is geschetst. De in paragraaf §2.2 gedefinieerde diagnostische vraagstelling dient aan het einde van de diagnosefase beantwoord te worden. Om de vraagstelling te operationaliseren is deze verdeeld in vier deelvragen.

4 De Leeuw (1998)

(11)

Onderzoeksopzet

▪ Wat zijn de kenmerken van het primaire proces van Variass?

▪ Op welke wijze wordt het primaire proces van Variass aangestuurd?

▪ Hoe kan de logistieke prestatie van Variass omschreven en gemeten worden?

▪ Welke aspecten van de aansturing van het primaire proces hebben invloed op de logistieke prestatie? Op welke manier beïnvloeden deze aspecten de logistieke prestatie?

De vragen worden beantwoord door het uitvoeren van een brede logistieke scan. Deze scan heeft een tweeledig doel. Voor de onderzoeker is het uitvoeren van een brede logistieke scan een middel om tot een beoordeling te komen van de huidige logistieke prestatie. Voor Variass wordt het resultaat van een brede logistieke scan gezien als één van de te realiseren doelen. Het is volgens de denkwijze van De Leeuw⁵ van belang om pluriform naar de probleemsituatie te kijken. Bij het beantwoorden van de deelvragen en het omschrijven van het primaire- en planningsproces wordt daarom een onderscheid gemaakt in de werkelijke situatie, aangeduid als ist en de gewenste situatie voorgesteld als soll.

Voor het uitvoeren van de scan wordt om verschillende manieren informatie gevonden, hieronder is een opsomming van gebruikte bronnen en waarnemingsmethoden gegeven.

• Interviews

De diagnose heeft het karakter van een curatieve doorlichting, omdat er van tevoren geen specifieke probleemindicatie gegeven is. Er is hierdoor sprake van Potentiële Probleemhebbers (PPH’s), deze ervaren in de huidige situatie nog geen probleem, indien er echter niet tijdig actie wordt ondernomen zouden zij dit in de toekomst wel kunnen krijgen. Uitgangspunt hierbij is dat de huidige situatie aan het veranderen is en de organisatie dusdanig flexibel ingericht moet zijn dat er in andere situaties naar behoren gefunctioneerd moet kunnen worden. Aan de hand van interviews wordt de kennis achterhaald die aanwezig is bij de PPH’s en wordt de ist zijde in kaart gebracht. De gewenste situatie (soll) wordt ook door middel van interviews achterhaald, hiertoe worden interviews afgenomen met de afdelingshoofden.

• Observatie van het primaire proces

Het primaire proces wordt geobserveerd om informatie te verzamelen over de werkelijke uitvoering van de planning (ist). Een klein onderzoek naar de doorlooptijd zal inzicht geven in de verhouding tussen wachttijden en bewerkingstijden.

• Bijwonen van vergaderingen

Door het bijwonen van verschillende productievergaderingen wordt inzicht verkregen in de wijze waarop de planning gecommuniceerd wordt naar de uitvoerende afdelingen.(ist)

• Interne documentatie

Uit interne documentatie zoals handboeken en werkbeschrijvingen wordt informatie met betrekking tot de voorgeschreven aansturing (soll) achterhaald. De interpretatie van de onderzoeker van deze omschrijvingen zal geautoriseerd worden door de desbetreffende afdelingshoofden. De resultaten van een eerder uitgevoerd onderzoek welke te vinden zijn in Peters (2004), dienen ter ondersteuning

• Exact

Kwantitatieve data met betrekking tot het primaire proces en de berekende bewerkingstijden van productieorders wordt verkregen uit het planningsprogramma Exact (soll).

5 De Leeuw (1998)

(12)

Onderzoeksopzet

De ONTWERPfase richt zich op het ontwerpen van een verbeterde planning en aansturing van het primaire proces met het oog op de in de diagnosefase vastgestelde prestatie-indicator. De voor deze fase benodigde informatie wordt op vergelijkbare wijze verzameld als in de diagnosefase wordt gedaan.

Deze informatie wordt aangevuld met relevante wetenschappelijke artikelen.

§2.4 Opbouw onderzoek

De opbouw van het onderzoek is weergegeven in figuur 2-1. De deelvragen van de diagnose worden in het derde, vierde en vijfde hoofdstuk beantwoord. Waarbij de hoofdstukken drie en vier voornamelijk beschrijvende hoofdstukken zijn. In hoofdstuk vijf wordt aan de hand van de kritieke succesfactorenmethode geconcretiseerd wat in dit onderzoek onder logistieke prestatie zal worden verstaan. Vervolgens wordt gekeken welke delen van de in hoofdstuk vier omschreven planning hier invloed op uitoefenen. In hoofdstuk zes wordt aan de hand van het antwoord op de diagnostische vraagstelling de ontwerpvraagstelling geformuleerd.

In de hoofdstukken zeven, acht en negen worden de theorieën aangehaald die bijdragen aan het beantwoorden van de ontwerpvraagstelling. Er wordt gekeken welke methoden er in de theorie te vinden zijn voor het wegnemen van de tekortkomingen die in hoofdstuk zes worden beschreven. Dit zijn voor de respectievelijke hoofdstukken werklastbeheersing, shopfloor-aansturingsmechanismen en de verdeling van werklast over de capaciteitsgroepen team A en team C. De tekortkomingen hebben betrekking op de wig tussen het soll- en het ist-gedeelte van de planning en beheersing. Er vindt in deze hoofdstukken een directe koppeling plaats tussen theorie en praktijk. In hoofdstuk tien wordt de algehele conclusie van het onderzoek gegeven en worden aanbevelingen gedaan met betrekking tot het doorvoeren van deze veranderingen.

Figuur 2-1: Opbouw onderzoek

Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet

Diagnose fase

Hoofdstuk 3 Het primaire proces

in kaart gebracht

Hoofdstuk 4 Plannen en beheersen van het

primaire proces

Hoofdstuk 6 Conclusie Diagnose

Fase Hoofdstuk 5

Kritieke bedrijfsprocessen en prestatie-indicatoren

Ontwerpfase

Hoofdstuk 7 Werklastbeheersing

Hoofdstuk 8 Afstemming tussen

capaciteitsgroepen

Hoofdstuk 10 Conclusie en Aanbevelingen Hoofdstuk 9

Teamsamenstelling en verdeling van orders over de teams

Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet

Diagnose fase

Hoofdstuk 3 Het primaire proces

in kaart gebracht

Hoofdstuk 4 Plannen en beheersen van het

primaire proces

Hoofdstuk 6 Conclusie Diagnose

Fase Hoofdstuk 5

Kritieke bedrijfsprocessen en prestatie-indicatoren

Ontwerpfase

Hoofdstuk 7 Werklastbeheersing

Hoofdstuk 8 Afstemming tussen

capaciteitsgroepen

Hoofdstuk 10 Conclusie en Aanbevelingen Hoofdstuk 9

Teamsamenstelling en verdeling van orders over de teams

(13)

Diagnosefase

(14)

Het primaire proces in kaart gebracht

H3 Het primaire proces in kaart gebracht

Dit hoofdstuk beschrijft het primaire proces van Variass aan de hand van een aantal karakteristieken die van invloed zijn op de planning en aansturing van het proces. Dit hoofdstuk geeft antwoord op de volgende deelvraag:

▪ Wat zijn de kenmerken van het primaire proces van Variass?

Om de in dit onderzoek gehanteerde termen te verduidelijken, wordt allereerst de huidige indeling van de productiesituatie schematisch weergegeven. Na de beschrijving van het primaire proces wordt ingegaan op de onzekerheden waarmee het proces geconfronteerd wordt. Daarna wordt de flexibiliteit van ondermeer de resources capaciteit en materiaal bij Variass besproken. In dit onderzoek wordt tot bewerkingsniveau geaggregeerd. Dit betekent dat afzonderlijke bewerkingen als black box worden beschouwd.

§3.1 Omschrijving eenheden De beschrijving van de productieomgeving valt uiteen in vier te onderscheiden niveaus. Het hoogste niveau, de productieafdeling (1), is op te delen in een negental capaciteitsgroepen (2). Deze capaciteitsgroepen bestaan uit

één of meerdere bewerkingstypes (3) waar de

benodigde bewerkingen (4) worden uitgevoerd. Figuur 3-1 geeft weer hoe de verschillende niveaus zich onderling verhouden.

Op de productieafdeling is de beschikbare capaciteit in te delen in capaciteitsgroepen en vervolgens op basis van de benodigde bewerkingen aan te wenden in de vorm van bewerkingstypes. Een capaciteitsgroep is zowel als een plannings- en als een organisatorische eenheid te beschouwen. De samenstelling van een capaciteitsgroep wordt bepaald door de bewerkingen die er worden uitgevoerd.

De namen die aan de capaciteitsgroepen zijn gegeven corresponderen voor een groot deel met de namen die bij Variass gebruikt worden. Bij Variass zijn negen capaciteitsgroepen te onderscheiden. Deze kunnen bestaan uit de resources arbeidscapaciteit (man-uren), machinecapaciteit (machine-uren) als wel een combinatie van beide. Om capaciteitsplanning mogelijk te maken wordt de capaciteit van een groep aangeduid in het aantal beschikbare uren per week. Het aantal beschikbare uren arbeidscapaciteit wordt berekend aan de hand van het aantal FTE’s die binnen een capaciteitsgroep vallen. Op deze uren wordt een marge voor niet productieve uren in mindering gebracht, gebaseerd op het aantal vakantiedagen en ziektedagen. De verkregen waarde wordt vervolgens weer vermenigvuldigd met de berekende productiviteit van een capaciteitsgroep, die voor de meeste capaciteitsgroepen boven de 100% ligt. De beschikbare machinecapaciteit wordt uitgedrukt in het aantal beschikbare machine-uren per week, dit is door het management vastgesteld en wordt verder beschreven in §3.2.4. Beide vormen van capaciteit kunnen flexibel, voor een korte termijn, uitgebreid worden door middel van overwerk of het werken in

Figuur 3-1: Indeling van de productieafdeling Productieafdeling

Capaciteitsgroep

Bewerking 1. Productieafdeling

2. Capaciteitsgroep

3. Bewerkingstype

4. Bewerking Productieafdeling

Capaciteitsgroep

Bewerking 1. Productieafdeling

2. Capaciteitsgroep

3. Bewerkingstype

4. Bewerking

(15)

ploegendiensten. Op organisatorisch niveau zijn de capaciteitsgroepen verantwoordelijk voor het uitvoeren van de bewerkingstypes die binnen de groep vallen.

De bewerkingen zijn in deze systeembeschrijving de kleinst te onderscheiden planningseenheden. Op basis van de bewerkingen die een productieorder vraagt van een bewerkingstype wordt de bezetting per capaciteitsgroep berekend. Bij de bespreking van de planning wordt hierop nader ingegaan. In de volgende paragraaf wordt een korte beschrijving gegeven van de samenstelling van de verschillende capaciteitsgroepen en de daarbij behorende bewerkingstypes. Daaropvolgend zal kort in worden gegaan op de meest voorkomende routes van productieorders.

§3.2 De Capaciteitsgroepen

§3.2.1 Magazijn

De capaciteit van deze groep wordt uitgedrukt in het aantal arbeidsuren dat per week beschikbaar is.

Deze capaciteitsgroep is verantwoordelijk voor het uitvoeren van twee bewerkingen. Namelijk het picken van alle materialen die voor de productieorders nodig zijn en het verpakken en verzendklaar maken van orders.

Picken van componenten: In de regel start een productieorder fysiek in het magazijn waar de benodigde componenten voor een vrijgegeven productieorder worden gepickt. Alle benodigde componenten worden geteld en samen met een productiemap op een kar geplaatst waar ze wachten tot er op het volgende bewerkingstype; machinale- en/of handmatige voorbewerking, machinale montage of afbouw, capaciteit aanwezig is om aan

de order te beginnen.

Verpakken en verzenden van orders: Dit is de laatste bewerkingstap van een productieorder.

Nadat een productieorder zijn laatste bewerking heeft ondergaan, wordt deze op klantspecificatie ingepakt in ESD-materiaal en afhankelijk van de gewenste leverdatum naar de klant verzonden.

Indien een productieorder betrekking heeft op een tussenproduct, wordt dit product geplaatst in het magazijn.

§3.2.2 Team A en Team C

De teams A en C zijn in principe identieke capaciteitsgroepen, die beide dezelfde bewerkingen uitvoeren. Het verschil ligt in de beschikbare capaciteit van de teams en het productenpakket dat vervaardigd wordt. Ieder team heeft zijn eigen klanten waar voor geproduceerd wordt. De teams zijn zelfsturende eenheden die alle bewerkingen binnen de capaciteitsgroep, zoals aangegeven in figuur 3-2, voor

haar rekening nemen. De route die een productieorder Figuur 3-2: Capaciteitsgroepen en bewerkingstypes Magazijn

Test Test ICC

SMT

Team E Team D

Team C Team A

Afbouwen Touch up

Handmatige montage Handmatige voorbewerking

Machinale Voorbewerking

Machinale montage

en verzenden orders Verpakken van componenten

Picken

ICC testen Testen

KwaliteitscontroleKwaliteit Magazijn

Test Test ICC

SMT

Team E Team D

Team C

Team A Team C Team D Team E

Team A

Afbouwen Touch up

Machinale montage

en verzenden orders Verpakken en verzenden orders Verpakken van componenten

Picken

van componenten Picken

Productieafdeling Capaciteitsgroep

Bewerking

Bewerkingsstation

ICC testen Testen

Test Test ICC

SMT

Team E Team D

Team C

Team A

Afbouwen Touch up

Machinale montage

Picken

ICC testen Testen

Test Test ICC

SMT

Team E Team D

Team C

Team A

Afbouwen Touch up

Machinale montage

Picken

Bewerking

Bewerkingsstation

ICC testen Testen

KwaliteitscontroleKwaliteit

(16)

binnen het team volgt is gelijk aan de bewerkingen die in figuur 3-2 van boven naar beneden vermeld staan. Dient een productieorder een bepaalde bewerking niet te ondergaan dan wordt deze stap in de route overgeslagen. Een productieorder wordt geheel binnen één team verwerkt.

Machinaal voorbewerken

Alvorens de componenten handmatig op de PCB (printplaat) geplaatst worden, zijn enkele voorbereidende handelingen aan de componenten en de PCB noodzakelijk. Het machinaal voorbewerken omvat voornamelijk het machinaal scheiden van componenten van rollen en het in bakjes plaatsen van deze componenten.

Handmatig voorbewerken

Evenals bij het machinaal voorbewerken, worden componenten hier gereed gemaakt om direct geplaatst te kunnen worden op de PCB. Pinnetjes van componenten worden bijvoorbeeld handmatig omgebogen en voor orders die componenten bevatten die de temperatuur van het soldeerbad niet kunnen doorstaan, worden de gaatjes in de PCB afgerubberd.

Handmatige montage

Deze bewerkingsstap omvat het handmatig plaatsen van verschillende componenten op een PCB.

Voordat een monteuse hiermee kan starten, voert zij enkele voorbereidende handelingen uit. Zij richt de jakobsladder in door alle benodigde componenten per bakje te sorteren. Hierna start de eigenlijke bewerking; de componenten worden handmatig op de PCB geplaatst. Afhankelijk van de grootte van de PCB’s en de orderomvang, worden meerdere PCB’s tegelijkertijd bewerkt. Na het plaatsen van de componenten wordt een PCB op een transportband geplaatst welke de PCB door een soldeerbad voert. De bewerkingstijd per productieorder loopt bij deze bewerking sterk uiteen.

Touch –up

Enkele componenten die op de PCB dienen te worden geplaatst, doorstaan de temperatuur van het soldeerbad niet, deze worden nageplaatst en met de hand vast gesoldeerd. In het geval een component niet correct door het soldeerbad is gesoldeerd, worden bij touch-up deze componenten alsnog goed vastgezet. De bewerkingstijd die per productieorder voor touch-up nodig is, wordt niet separaat gereserveerd, deze wordt meegecalculeerd in de handmatige montagetijd.

Afbouwen

Bij circa 28 %⁶ van de productieorders dienen de gemonteerde printplaten afgebouwd te worden tot totaalproduct. Hiervoor wordt bijvoorbeeld een behuizing om de print gebouwd en worden draden aangesloten zo dat de printplaat haar functie kan vervullen. Deze bewerking vraagt in de regel veel fysieke productieruimte.

§3.2.3 Team D en Team E

De capaciteitsgroepen team D en team E zijn volledig ingericht voor het produceren van productieorders die van één klant komen. Deze capaciteitsgroepen voeren enkel de bewerking afbouwen uit. De planning van capaciteit vindt plaats op basis van gevraagde en beschikbare arbeidsuren. De bewerking afbouw die door deze beide capaciteitsgroepen wordt uitgevoerd is op te

6 Gegevens productieorders 2004.

(17)

delen in een aantal kleine bewerkingsstappen die productspecifiek zijn, de afzonderlijke bewerkingen zijn voor het onderzoek niet relevant en worden niet nader besproken.

§3.2.4 SMT

Binnen de capaciteitsgroep SMT wordt met twee machines gewerkt, de planningstechnische capaciteitsbepaling gebeurt op basis van het aantal beschikbare machine-uren per week. Dit aantal is door het management vastgesteld op 60 per week. Op basis van een volledige werkweek zijn er 80 machine-uren beschikbaar. Het management heeft besloten niet de volledige capaciteit te benutten om ook spoedorders te kunnen accepteren. Er is globaal één machinebewerking te onderscheiden binnen deze capaciteitsgroep; het machinaal plaatsen van componenten. Naast machine-uren vraagt deze bewerking om een aantal voorbereidende handelingen die om arbeidscapaciteit vragen. Hier wordt planningstechnisch gezien echter geen rekening mee gehouden.

Machinale montage

Bij deze bewerking worden componenten machinaal op een PCB geplaatst (bestückt) met behulp van Surface Mounted Technology (SMT). Deze bewerking behelst daarnaast de voorbereidende werkzaamheden van het instellen en programmeren van een SMT-machine. De SMT-machine kent enkele beperkingen, zo kunnen niet alle componenten machinaal geplaatst worden. Enkele componenten worden daarom handmatig nageplaatst. Bovendien kan de SMT-machine slechts één kant van een PCB tegelijkertijd bestücken.

§3.2.5 Test

Hoewel de capaciteitsgroepen Test en Test ICC ( In Circuit Component) zijn samengesteld uit dezelfde medewerkers, wordt voor deze groepen de beschikbare capaciteit afzonderlijk berekend op basis van het aantal beschikbare man-uren. Dit is een kustmatig onderscheid. Niet alle productieorders volgen een testbewerking, dit is afhankelijk van de wens van de klant.

Testen

Het functioneren van de geproduceerde printplaat wordt tijdens het testen gecontroleerd. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van klantspecifieke testkasten. Bij kleine gesignaleerde fouten draagt de afdeling zelf zorg voor de reparatie, in geval van grote- of seriefouten wordt de order geretourneerd aan de afdeling montage.

Duurtest

Voor een klein aantal productieorders vraagt de klant om een duurtest. Hierbij wordt een printplaat voor een groot aantal uren, vaak 24 uur, in een testkast geplaatst en wordt getest of de printplaat ook gedurende een langere periode zijn functie kan vervullen.

§3.2.6 Test ICC

Het ICC testen is een specifieke test die uitgevoerd kan worden indien de klant hierom vraagt. De capaciteitsgroep Test ICC heeft dezelfde kenmerken als de hierboven beschreven capaciteitsgroep.

Testen ICC

(18)

Niet het functioneren van een printplaat maar de juiste positionering van de verschillende componenten op de plaat wordt met deze test gecontroleerd. Capaciteitsbepaling vindt plaats op basis van man-uren, bij overbezetting wordt arbeidstijd van de capaciteitsgroep Test gebruikt.

§3.2.7 Kwaliteit

De capaciteitsgroep Kwaliteit wordt door Variass zelf niet gebruikt voor het reserveren van capaciteit bij het inplannen van productieorders. Om de kwaliteit van de afgeleverde producten te waarborgen en te voldoen aan de normen die bij de IPC- en ISO- certificatie horen, worden er op verschillende stadia in het productieproces kwaliteitscontroles uitgevoerd. Deze zijn grofweg op te delen in in- procescontrole en eindcontrole.

In-procescontrole

Elke eerste print die handmatig is bestückt, dient ter controle op seriefouten door de kwaliteitsafdeling gecontroleerd te worden. Tijdens de controle van de eerste print uit een handmatig bestückte serie gaat de productie door. Het machinaal bestücken daarentegen ligt stil totdat de eerste printplaat van de serie gecontroleerd en goedgekeurd is. Iedere eerste printplaat wordt voor controle naar de afdeling kwaliteit gebracht.

Eindcontrole

Steekproefsgewijs wordt een percentage, afhankelijk van het type printplaat, van de printen gecontroleerd nadat zij alle benodigde bewerkingen hebben ondergaan. Voor het uitvoeren van deze kwaliteitscontrole wordt vooraf geen capaciteit gereserveerd, wel wordt de bewerking meegenomen in de doorlooptijdberekening.

§3.3 De productie-inrichting en routing

In de literatuur zijn vier pure vormen van productie-inrichtingen te vinden; de product-, proces-, groepen vaste positie inrichting. Daarnaast worden nog een aantal hybride vormen onderscheiden. De inrichting van het productieproces is van invloed op de werking ervan. Daarnaast heeft de inrichting invloed op de planning en aansturing van het primaire proces. Een goede lay-out kan bijdragen aan het vrij kunnen bewegen van materialen, informatie en mensen over de werkvloer en dient daarom onderdeel van de analyse te zijn. Naast de fysieke inrichting is ook de route die productieorders volgen langs de verschillende bewerkingstypes van belang. In figuur 3-2 is de inrichting van de productievloer schematisch weergegeven. Hierbij is gebruik gemaakt van de indeling in capaciteitsgroepen en bewerkingstypes zoals deze in §3.1 is beschreven. De routing van productieorders is nagenoeg van boven naar beneden. Deze inrichting heeft kenmerken van zowel de proces lay-out als de product lay- out. Op beide inrichtingen en hun karakteristieken wordt hierna kort ingegaan.

Bij een product lay-out is het proces zo ingericht dat de verschillende bewerkingen die nodig zijn voor het vervaardigen van een productieorder achter elkaar geplaatst zijn. Hierdoor ontstaat een vloeiende opeenvolging van de verschillende bewerkingen op het product, de WIP (work-in-proces) voorraad kan daardoor relatief klein zijn, seriegroottes zijn doorgaans groot. Nadelen van deze lay-out zijn het stagneren van het proces bij uitval van één van de stations en relatief grote omsteltijden.

Een proces lay-out wordt ook aangeduid als job-shop en heeft de eigenschap dat de inrichting functioneel is. De typering proces lay-out is daarbij meer gericht op de fysieke inrichting, terwijl de

(19)

Figuur 3-3: Mate van onzekerheid term job-shop betrekking heeft op de routing van productieorders over de bewerkingstypes. Deze vorm van inrichting wordt verder gekenmerkt door een groot aantal producten die volgens klantspecificatie geproduceerd worden met een grote variëteit in routing en bewerkingstijden⁷. Dit resulteert in een grote mate van flexibiliteit, omdat er eenvoudig nieuwe producten aan het proces kunnen worden toegevoegd.

Een nadeel is dat het moeilijk is overzicht te houden over alle producten en routes wat de planning bemoeilijkt. Bovendien is er sprake van veel material handling met als gevolg grote voorraden WIP.

Het onderscheid tussen beide inrichtingstypen kan gemaakt worden op basis van de routing die de productieorders volgen. In een job-shop start een order op een willekeurig station en volgen verschillende productieorders ieder een andere route. In een product lay-out is er slechts één route mogelijk. Een combinatie van beide inrichtingen, waarbij er wel een dominante routing aanwezig is, maar waar de productieorder op klantspecificatie langs verschillende bewerkingstypes kan worden gevoerd, wordt aangeduid als een General Flow Shop. Bij Variass worden alle productieorders langs de capaciteitsgroepen magazijn en kwaliteit gevoerd. Bewerkingen die binnen een capaciteitsgroep “team”

vallen worden doorgaans ook in dezelfde volgorde uitgevoerd. Zodra een productieorder is geaccepteerd, is er bovendien geen onzekerheid meer wat betreft bewerking en routing van het product.

Op basis van de bovenstaande gegevens, waarbij in acht wordt genomen dat het grootste deel van de bewerkingstypes functioneel is ingericht, kan gesteld worden dat de inrichting bij Variass het best aangeduid kan worden als hybride; een General Flow Shop.

§3.4 De onzekerheden van het primaire proces

Er is een aantal interne en externe onzekerheden aan te duiden die van invloed zijn op de voortgang van het primaire proces en bepalend zijn voor de wijze waarop de algehele planning en beheersing van het proces plaats dient te vinden. Door deze onzekerheden in kaart te brengen wordt duidelijk welke flexibiliteit het productieproces en de daarbij behorende planning

en beheersing moeten bezitten.

Externe onzekerheden zijn voornamelijk te relateren aan het RBC karakter van Variass. Hierdoor is niet altijd van te voren een schatting van de gevraagde capaciteit te maken. Grofweg kan er met betrekking tot onzekerheid een driedeling in de vraag naar capaciteit gemaakt worden. De mate van onzekerheid is gedefinieerd als een functie van tijd, capaciteitsbezetting en gevraagde bewerkingstypes van de productieorders. In figuur 3-3 zijn de drie groepen in een diagram weergegeven.

Onder tijd wordt het tijdstip bedoeld waarop de order geproduceerd

moet worden. Met bezetting van capaciteit wordt bedoeld welk beslag een order op de gehele productie legt en onder de mix van productieorders worden de bewerkingsstappen verstaan die een order moet ondergaan. De bezetting van capaciteit en mix van productieorders is in de grafiek samengevoegd tot één dimensie. Een hoge mate van onzekerheid op die dimensie betekent dat zowel de mix als de bezetting onzeker zijn.

▪ Kleine onzekerheid (1). Het gaat hierbij om productieorders die gerelateerd zijn aan forecastklanten. Er zijn enkele klanten die voor een deel van hun productenpakket een forecast

7 Land (2004)

Tijd Bezetting capaciteit/ Mix van productieorders

1 2

3

Tijd Bezetting capaciteit/ Mix van productieorders

1 2

3