De ingaande goederenstroom in het distributiecentrum van Albert Heijn in
Zwolle.
Een onderzoek naar de capaciteit en de planning van het ontvangstproces.
Auteur : H. van Bruggen
Eerste begeleider : Drs. R. Akkerman Tweede begeleider : Dr. J. Riezebos Bedrijfsbegeleider : M. Wolters
Plaats : Zwolle
Einddatum afstudeerverslag : december 2004
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag.
Het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Voorwoord
Deze scriptie is geschreven in het kader van het afstuderen aan de opleiding technische bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit in Groningen. Tijdens mijn studie werd mijn interesse gewekt in logistiek. Binnen het Distributie Centrum van Albert Heijn in Zwolle heb ik de mogelijkheid gekregen om meer te zien en te leren over logistiek.
Deze scriptie gaat over de ingaande goederenstroom van het Distributie Centrum in Zwolle.
Het is geschreven voor de afdeling logistics. Er zijn echter onderdelen in dit onderzoek die toepasbaar zijn voor meer afdelingen.
Graag wil ik de volgende mensen bedanken bij het tot stand komen van deze scriptie.
Allereerst Drs. R. Akkerman als mijn eerste begeleider en Dr. J. Riezebos als mijn tweede begeleider vanuit de universiteit en mijn begeleider vanuit het Distributie Centrum dhr. M.
Wolters, bij wie ik altijd terecht kon met mijn vragen. Daarnaast wil ik ook graag dhr B.
Tielbeek, dhr. H. Vossebelt, dhr. A. Slijkhuis, dhr P. Snijder en mevr. M. Niekerk en natuurlijk alle andere medewerkers van het Distributie Centrum bedanken voor de openheid en het altijd beantwoorden van mijn vragen. Tot slot wil ik mijn vriendin en mijn ouders bedanken voor het doorlezen en aanhoren van mijn verhalen over de scriptie en ook dhr. E.
Hofman voor de discussies die we hebben gevoerd over het distributie centrum.
Managementsamenvatting
In dit rapport wordt een onderzoek beschreven naar de ingaande goederstromen in het DC van Albert Heijn in Zwolle. De aanleiding van het onderzoek is dat er weinig inzicht is in de gevolgen van het veranderen van levertijden op dockbezetting en efficiënt werken. Daarnaast weet het management niet binnen welke grenzen het ontvangstproces goed functioneert.
Het onderzoek is verdeeld in vier stappen. De eerste stap is het vaststellen van de capaciteit van het ontvangstproces in het DC. Stap twee is het verdelen van de ontvangsten over de beschikbare capacieteit. Stap drie is het registreren van de ontvangsten op een overzichtelijke manier en stap vier is een controle op de afgesproken aankomsttijden van de leveranciers.
Het onderzoek begint met een oriëntatiefase. Hierin wordt, met behulp van theorie, het bedrijf geplaatst in zijn omgeving en wordt het begrip capaciteit uitgewerkt. Daarnaast wordt in de oriëntatiefase aandacht besteed aan theoretische achtergronden met betrekking tot het indelen van de leveranciers.
In hoofdstuk vijf wordt de capaciteit bepaald van het ontvangstproces (stap 1). Het ontvangst proces is opgedeeld in drie onafhankelijke stukken.
• Het voorrijden van de vrachtwagen en het plaatsen van de vrachtwagen voor het dock en het op het strek plaatsen van de dragers met goederen.
• Het controleren van de goederen.
• Het verplaatsen van de dragers naar de bufferlocaties of de pick locaties. Het verplaatsen gebeurt met een heftruck of het wordt handmatig verplaatst door een werknemer.
Bij het bepalen van de doorlooptijd van de drie stukken wordt gebruik gemaakt van bestaande gegevens en interviews met werknemers. De uitkomsten geven aan dat in twee diensten alle goederen kunnen worden ontvangen.
In hoofdstuk zes is, op basis van de berekeningen uit hoofdstuk vijf, beschreven wanneer vanuit het oogpunt van het DC het beste kan worden ontvangen. Hierbij is op basis van kosten en productiviteit vastgesteld dat het ontvangstproces voor het DC het beste kan plaatsvinden in de dag- en nachtdienst. In dit hoofdstuk worden de belangen van Replenishment en leveranciers ook beschreven. In het algemeen kan gesteld worden dat deze twee belanghebbers het liefst alle drie diensten zouden gebruiken voor het ontvangstproces.
In hoofdstuk zeven worden een aantal aanbevelingen gedaan over hoe de levertijden, van de leveranciers over de beschikbare capaciteit kunnen worden verdeeld (stap 2). Als eerste moet hiervoor worden vastgesteld hoeveel leveringen er per dag per leverancier nodig zijn. Dit kan op basis van beschikbare gegevens op twee manieren benaderd worden. Met een bestand, waarin per product staat hoeveel colli er gemiddeld per dag het DC verlaten naar de filialen, kan bepaald worden hoeveel leveringen er minimaal nodig zijn. De andere benadering is om te kijken naar de historische gegevens over het aantal leveringen per leverancier per dag.
Hiermee kan bekeken worden hoeveel levermomenten er momenteel gebruikt worden door de leveranciers.
Vervolgens moeten deze leveringen verdeeld worden. Hierbij moet rekening worden gehouden met de versheid van het product en de beschikbaarheid van bestellingen van de filialen. Het is hierbij erg moeilijk om de leveranciers mee te krijgen in veranderingen van levertijden. Veranderingen in levertijden kunnen grote gevolgen hebben voor de werkwijze van een leverancier
Wanneer vervolgens een indeling is vastgesteld moet deze worden geregistreerd op een zodanige manier, dat er voor de verschillende belanghebbenden eenvoudig inzicht wordt verkregen in de aankomsttijden van de leveranciers (stap 3). Hiervoor is een model ontwikkeld wat de tijden overzichtelijk per dock kan weergeven. Met het model kan een extra
maakt het inzicht in de aankomsttijden van de leveranciers het mogelijk om een goede planning te maken voor uitvalsdagen of perioden zoals bijvoorbeeld Kerst.
Bij het invullen van dit model moeten er een aantal keuzes gemaakt worden. Weinig levertijden zorgt voor meer zekerheid dat deze tijden ook gebruikt worden door de leveranciers. Het zorgt er echter ook voor dat de kans dat een extra levertijdstip nodig is groter wordt, wat extra werkzaamheden met zich meebrengt voor het DC. Er moet dus een afweging worden gemaakt tussen zekerheid in de vendor agreements en de hoeveelheid werk van verzoeken om een extra levermoment.
De laatste stap is een controle op de aankomsttijden van de leveranciers. Dit is een aanbeveling. Hiermee kan gewaarborgd worden dat de tijden zoals deze zijn vastgelegd in het model ook worden nageleefd. Dit is van belang om de planning met zo weinig mogelijk wachttijden te laten verlopen. Daarnaast kan het gebruikt worden om trends vast te stellen.
Het is mogelijk dat een leverancier in de loop van een periode meer of minder leveringen nodig heeft.
Inhoudsopgave
HOOFDSTUK 1 INLEIDING ... 7
§1.1 INLEIDING... 7
§1.2 AHOLD... 7
§1.3 ALBERT HEIJN... 7
§1.4 REPLENISHMENT... 9
§1.5 DISTRIBUTIE CENTRUM ZWOLLE... 9
HOOFDSTUK 2 ONDERZOEKSVRAAG... 11
§2.1 INLEIDING... 11
§2.2 MANAGEMENT DILEMMA... 11
§2.3 MANAGEMENTVRAAG... 11
§2.4 ONDERZOEKSVRAAG... 12
§2.5 ONDERZOEKSOPZET... 12
§ 2.5.1 Onderzoeksaanpak ... 13
HOOFDSTUK 3 PROCESSEN IN HET DC... 14
§3.1 INLEIDING... 14
§3.2 ONTVANGST PROCES... 14
§ 3.2.1 Controle... 14
§ 3.2.2 Wegrijden dragers ... 16
§3.3 ORDERPICKEN... 18
HOOFDSTUK 4 THEORETISCH KADER ... 19
§4.1 INLEIDING... 19
§4.2 TRANSPORT-IN BINNEN BEDRIJVEN... 19
§ 4.2.1 Waardeketen ... 19
§ 4.2.2 Supply chain ... 20
§4.3 LOGISTIEK... 22
§4.4 CONCEPTEN... 24
§ 4.4.1 Just In Time ... 24
§ 4.4.2 Total Quality Management... 25
§ 4.4.3 Co-makership ... 25
§ 4.4.4 Efficient Consumer Response ... 26
§ 4.4.5 Voor en Nadelen van de concepten ... 27
§4.5 MANAGEMENT BESLISSINGEN... 27
§ 4.5.1 Niveau... 27
§ 4.5.2 Het raamwerk ... 28
§ 4.5.3 Strategisch niveau ... 28
§ 4.5.4 Tactisch niveau... 29
§ 4.5.5 Operationeel niveau ... 29
§4.6 CAPACITEITSBEPALING... 29
§ 4.6.1 Definitie van capaciteit... 30
§ 4.6.2 Middelen van capaciteit... 30
§ 4.6.3 Capaciteitsmiddelen in het DC... 31
§4.7 CONCLUSIE... 32
HOOFDSTUK 5 BEREKENEN ONTVANGSTCAPACITEIT VAN HET DC ... 34
§5.1 INLEIDING... 34
§5.2 ACHTERGROND GEGEVENSVERZAMELING... 34
§ 5.2.1 Opdeling ontvangst proces ... 34
§ 5.2.2 Eenheid... 34
§ 5.2.3 Beperkende capaciteit ... 34
§5.3 DATAVERZAMELING METHODE... 36
§ 5.3.1 Afdelingsniveau ... 36
§ 5.4.2 Controleren ... 37
§ 5.4.3 Wegrijden ... 37
§ 5.4.4 Dockbezetting ... 39
§ 5.4.5 Aantal docks totaal nodig ... 39
§5.5 BESPARINGEN... 40
§5.6 METHODE... 41
HOOFDSTUK 6 BESTE ONTVANGST MOMENT. ... 42
§6.1 INLEIDING... 42
§6.2 KIJKWIJZEN... 42
§ 6.2.1 Kosten ... 42
§ 6.2.2 Productiviteit ... 42
§ 6.2.3 Mogelijkheden ... 43
§6.3 VOOR- EN NADELEN VOOR HET DC... 44
§6.4 VOOR- EN NADELEN VOOR REPLENISHMENT... 45
§6.5 VOOR- EN NADELEN VOOR LEVERANCIERS... 46
§ 6.5.1 Gecombineerde ritten ... 46
§ 6.5.2 Leveren op basis van prognoses ... 47
§ 6.5.3 Afstemming productie op levering ... 47
§ 6.5.4 Voor en nadelen van de mogelijkheden ... 47
§6.6 CONCLUSIE... 48
HOOFDSTUK 7 AANBEVELINGEN ... 49
§7.1 INLEIDING... 49
§7.2 INDELEN LEVERTIJDEN... 49
§ 7.2.1 Inleiding indelen... 49
§ 7.2.2 Concept... 50
§ 7.2.3 Indelen ... 50
§ 7.2.4 Theorie... 51
§ 7.2.5 Praktijk ... 51
§ 7.2.6 Conclusie indelen ... 52
§7.3 REGISTRATIE LEVERMOMENTEN... 52
§ 7.3.1 Inleiding... 52
§ 7.3.2 Het model ... 53
§ 7.3.3 Invullen van het model... 54
§ 7.3.4 Beperkingen... 54
§7.4 CONTROLE LEVERTIJDSTIPPEN... 55
§7.5 AANBEVELINGEN... 55
HOOFDSTUK 8 CONCLUSIE ... 57
LITERATUURLIJST ... 60 BIJLAGE 1 ... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE 2 ... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE 3 ... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE 4 ... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE 5 ... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE 6 ... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
BEGRIPPENLIJST ... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
Hoofdstuk 1 Inleiding
§ 1.1 Inleiding
Door de prijsoorlog, die dit jaar is begonnen door Albert Heijn, is er binnen de supermarktwereld veel aandacht voor efficiëntie. Daarnaast is er binnen Albert Heijn een reorganisatie gaande waardoor verantwoordelijkheden zijn verschoven naar andere afdelingen. Hierdoor moet het distributie centrum (DC) duidelijker kunnen aangegeven wanneer het beste goederen kunnen worden ontvangen.
In dit onderzoek wordt gekeken naar de ingaande goederenstroom van Albert Heijn binnen het DC in Zwolle welke tevens opdrachtgever is.
In dit hoofdstuk zal het bedrijf Albert Heijn beschreven worden met daarbij bijzondere aandacht voor de processen in het DC. Deze beschrijvingen zullen dienen als achtergrond bij de onderzoeksvraag die in hoofdstuk 2 aan de orde komt.
§ 1.2 Ahold
Albert Heijn is een onderdeel van Koninklijke Ahold N.V.. Ahold is in veel landen actief in de detailhandel zoals Verenigde Staten, Tsjechië, Polen, Portugal, Brazilië en Scandinavië.
Het grootste deel van de supermarktketens zit in de VS waar het tot de grootste levensmiddelenhandelaren behoort. In Europa is Ahold een middenmoter in de levensmiddelenhandel.
In 2003 heeft Ahold problemen gehad met de boekhouding. De gevolgen van het te goed voorstellen van zaken zijn erg groot. Om de financiële zaken weer op orde te krijgen is een nieuwe bestuursvoorzitter aangesteld. Deze is begonnen met een plan dat de Road to Recovery heet. Dit plan houdt in dat meerdere supermarktketens verkocht worden om de balans weer op orde te krijgen. Om deze reden wil Ahold de verkoop van de ketens BI-LO en Bruno's uit Spanje nog voor het einde van dit jaar afronden. Daarnaast is Ahold ook bezig met het verkopen van de keten Disco in Argentinië. Albert Heijn heeft hinder gehad van deze problemen bij het moederbedrijf. Vanwege het vermeende buitensporige salaris van de bestuursvoorzitter is er een publiekelijke actie in Nederland geweest tegen Albert Heijn. Deze acties zijn gestopt nadat de nieuwe bestuursvoorzitter instemde met een lager salaris. In Nederland is Ahold ook actief in ketens als Gall & Gall, Etos en Albert.
§ 1.3 Albert Heijn
Albert Heijn heeft in Nederland ongeveer 700 winkels en zes distributiecentra waarvan er vier een regionaal centrum zijn en twee een landelijk centrum. De regionale centra heten composite distributiecentra omdat ze uit alle onderdelen bestaan:
Kruidenierswaren/Houdbaar, Vers en Retouren. De composite distributiecentra (DC) leveren de “snellopers” aan de filialen. Nederland is verdeeld in vier regio’s en elk distributie centrum levert aan een regio. De DC’s staan in Zaandam, Pijnacker, Zwolle en Tilburg. De twee landelijke distributiecentra leveren niet aan de filialen maar aan de composite distributiecentra. In Geldermalsen staat een distributiecentrum voor artikelen met een lage omloopsnelheid (bijvoorbeeld: wijnen en drogisterij- en huishoudartikelen). Ook in Nieuwegein staat een landelijk distributiecentrum. Hier liggen verse producten met een lage omloopsnelheid (bijvoorbeeld: kant-en-klaarmaaltijden, pasta´s, pizza´s etc.).
Het distributiecentrum in Zwolle (DCO), bevoorraadt de filialen in noord en oost Nederland.
Men moet hier op dit moment 161 filialen bevoorraden. Er zijn ongeveer 1000 mensen werkzaam bij het DC in Zwolle.
In figuur 1.1 is de distributiestructuur van Albert Heijn weergegeven. In deze figuur geven de pijlen de goederenstromen weer. De pijlen van de filialen naar het DC en van het DC naar de leveranciers geven de emballage weer.
Regionaal DC
Retourencentrum
Bloemen centrale
Verscentrale
Diepvries depot Albert Heijn
Filialen
Kaascentrale Cullemburg
Landelijke verscentrale Nieuwengein
Leveranciers
Landelijk DC Geldermalsen
Leveranciers
Composite distributiecentrum
Rechtstreekse leveringen (brood, kranten, tijdschriften)
"warme stroom"
"koude stroom"
Figuur 1.1 Interne distributiestructuur van Albert Heijn (naar De Koster en Neuteboom, 2000, P69)
In hoofdstuk drie wordt beschreven in welk deel van de supply chain Albert Heijn actief is.
Albert Heijn is hierbij actief in de schakels DC en filialen. Voor dit onderzoek wordt gekeken naar de ingaande goederenstroom. Deze ligt tussen de leverancier en het DC. De ingaande goederenstroom is van belang voor de kwaliteit die verderop in de keten kan geworden geboden aan de klant. Een goed voorbeeld hiervan is de versheid van de AGF goederen (Aardappelen, Groente & Fruit) en ook het niet aanwezig zijn van uitverkochte goederen in de filialen is een duidelijke kwaliteitsindicator die betrekking heeft op de ingaande goederen stroom. Albert Heijn heeft een duidelijke missie en strategie waarin wordt aangeven wat ze willen voor hun klanten en medewerkers.
Missie: Albert Heijn wil het dagelijks leven – en zeker het boodschappen doen – aangenaam, gemakkelijk en bijzonder maken. Wij willen de wensen van de klanten altijd en overal vervullen.
Strategie: Bij alles wat we doen en beslissen, laten we ons leiden door twee eenvoudige vragen: Is het in het belang van de klant en is het in het belang van onze medewerkers?
Met deze vragen als leidraad kiest Albert Heijn voor een heldere focus; op een perfecte uitvoering, op het ontwikkelen van winkelformules en assortimenten en op het inzetten van technologie zodat we meer tijd aan onze klanten kunnen besteden.
Om aan deze doelen te kunnen voldoen zijn er duidelijke maatregelen met betrekking tot de goederenstroom genomen. Zo ontvangen winkels de bestelde artikelen zoveel mogelijk in de
is 18 uur. Dit systeem wordt ook wel Vandaag Voor Morgen (VVM) genoemd: vandaag besteld is morgen geleverd. Voor de aanvoer van goederen van de leveranciers aan het DC bestaat er niet een dergelijke regel. De reden hiervan is dat goederen met een lage omloopsnelheid natuurlijk niet vaak geleverd hoeven worden aan het DC. Daarnaast bestaan er overwegingen zoals: het is goedkoper om voorraad aan te houden van lang houdbare goederen dan deze goederen regelmatiger te laten leveren. Voor de totale goederenstroom binnen Albert Heijn is één afdeling verantwoordelijk: Replenishment.
§ 1.4 Replenishment
Het doel van Replenishment is: zorgen voor goed gevulde schappen tegen de laagst mogelijke kosten. Dit gaat via centrale regie, dus één groep mensen is verantwoordelijk voor de besturing van de totale goederenstroom: het Replenishment-team. Hiernaast wordt deze afdeling ook verantwoordelijk gehouden voor de voorraden die in het DC aanwezig zijn. Men wil de voorraden zo klein mogelijk hebben om zo te voldoen aan het doel: goed gevulde schappen tegen de laagst mogelijke kosten. Het houden van grote voorraden zorgt voor veel kosten en een vergrote kans op het verstrijken van de houdbaarheidsdatum en op het verouderd raken van een product (b.v. verpakkingsveranderingen, enz.). Er zijn echter een aantal co-makers die zelf verantwoordelijk zijn voor de voorraden die in het DC worden neergelegd.
Replenishment zorgt daarnaast ook voor het plaatsen van orders bij de gewone leveranciers;
de co-makers regelen dit zelf. Het plaatsen van grote orders in een keer zorgt ervoor dat er minder vaak een bestelling geplaatst hoeft te worden wat weer zorgt voor minder bestelkosten. Het plaatsen van grote bestellingen in een keer zorgt ook voor minder ritten voor een leverancier doordat de vrachtwagens beter gevuld kunnen worden. Met name bij houdbaar komt het vaak voor dat er leveranciers komen die maar een paar dragers leveren.
Kosten van veel ritten zullen meestal via de prijs worden doorberekend aan AH en het verminderen hiervan is gunstig voor de doelstelling van Replenishment. Binnen Replenishment bestaat er dus een lastig probleem omdat het verlagen van de kosten van het een gevolgen heeft voor andere. Weinig ritten zorgt voor meer voorraad. Tussen voorraad aanhouden en het aantal leveringen moet een goede balans worden gezocht en die moeilijk is te vinden.
§ 1.5 Distributie Centrum Zwolle
In het DC in Zwolle worden goederen eerst opgeslagen, daarna vind het hergroeperen van goederen plaats en vervolgens worden de goederen vervoerd naar de filialen. Om dit te kunnen doen heeft het DC ongeveer 1000 medewerkers in dienst. Per jaar gaan er ongeveer 85 miljoen colli door het DC. Voor het ontvangstproces en het laadproces heeft het DC in totaal, verdeeld over alle afdelingen, 107 docks tot zijn beschikking. In het DC bestaat een afdeling met houdbare producten (ook wel kruidenierswaren genoemd) met een oppervlak van 19.100 m2 en drie afdelingen vers: een afdeling met vlees, een afdeling met groente en fruit en een afdeling met andere gekoelde producten. Deze vers afdelingen hebben in totaal een oppervlakte van 12.500 m2.Daarnaast is er nog een retourencentrum met een oppervlakte van 9.400 m2. In het retourencentrum worden kratten bier gesorteerd en er worden fusten schoongemaakt. Fusten zijn kratten in standaard formaten waarin losse producten worden vervoerd. Het schoonmaken van deze fusten wordt gedaan in een grote wasinstallatie. Het sorteren van de kratten is voor het grootste deel geautomatiseerd. In bijlage 2 staat een plattegrond afgebeeld van het DC in Zwolle.
Voor leveringen aan een distributie centrum zijn er afspraken per DC gemaakt tussen de leveranciers en Replenishment. Hierbij moet onderscheid gemaakt worden tussen “gewone
aansluit op de behoefte van de consument en de winkels. Dit houdt in, dat als er op tijd geleverd wordt, er precies genoeg is (er is een maximum wat er mag liggen), er producten van de juiste houdbaarheidsdatum worden geleverd en er de juiste informatie aanwezig is op het DC. Door Replenishment worden afspraken gemaakt met de leveranciers wanneer er geleverd mag worden. Een co-maker mag zelf bepalen welke van de afgesproken levertijden hij gebruikt. De levertijden van “gewone leveranciers” en co-makers staan in de vendor agreements, geordend per leverancier. Dit zijn bloktijden van meestal een uur totaal waarin een leverancier mag komen. Naast de tijdstippen staat hierin ook het docknummer waar gelost moet worden.
Hoofdstuk 2 Onderzoeksvraag
§ 2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal eerst het management dilemma beschreven worden. Vervolgens zal de managementvraag en de onderzoeksvraag met deelvragen beschreven worden. Als laatste zal in dit hoofdstuk de methode van aanpak in het onderzoek beschreven worden.
§ 2.2 Management dilemma
Een management dilemma is een probleem of mogelijkheid waarover het management een beslissing moet nemen. De beslissing wordt genomen met behulp van het antwoord op de managementvraag (Cooper & Schindler, 2003).
Albert Heijn is met een reorganisatie gestart in 2003 om sneller en slagvaardiger op de huidige marktsituatie in te kunnen spelen. Na de opgaande lijn van 2002 zijn consumenten in 2003 duidelijk minder gaan besteden. De prijs van de producten is voor veel klanten belangrijker geworden. Tijdens de reorganisatie zijn verantwoordelijkheden verschoven van de DC’s naar de nieuwe afdeling Replenishment. Van decentraal zijn de taken naar een centrale afdeling gegaan. Voor de reorganisatie was het DC verantwoordelijk voor het invullen van de levermomenten van de leveranciers. Na de reorganisatie is de nieuwe afdeling Replenishment verantwoordelijk geworden voor deze invulling. Deze tijden worden vastgelegd in de vendor agreements. De afspraken die hierin staan zijn verouderd en wil men opnieuw invullen. Er is weinig inzicht in de gevolgen van het veranderen van een aantal tijden op de dockbezetting van het DC. Onder dockbezetting wordt hier verstaan de hoeveelheid vrachtwagens die per tijdseenheid komen om te lossen. Daarnaast wordt er op het DC gedacht dat er op dit moment niet efficiënt gebruik gemaakt wordt van de medewerkers en de beschikbare ruimte. Daarom wil het DC aan Replenishment kunnen aangeven binnen welke voorwaarden het ontvangstproces het beste functioneert op het DC. Het functioneren van het ontvangstproces wordt bij dit onderzoek bekeken vanuit het oogpunt van de opdrachtgever (het DC).
Het managementdilemma kan als volgt worden samengevat:
Er is weinig inzicht bij het DC in de gevolgen van het veranderen van tijden in vendor agreements op dockbezetting en efficiënt werken. Daarnaast weet het management van het DC niet binnen welke grenzen het ontvangstproces goed functioneert.
§ 2.3 Managementvraag
De managementvraag maakt van het management dilemma een beantwoordbare vraag (Cooper & Schindler, 2003). Vanuit het dilemma wat is geschetst, is de volgende managementvraag geformuleerd:
Hoe kan er inzicht worden verkregen voor het DC in de gevolgen van het veranderen van tijden in de vendor agreements en binnen welke voorwaarden functioneert het ontvangstproces goed?
Vragen die bij de managementvraag gesteld kunnen worden, zijn:
Wat is de capaciteit van het ontvangstproces van het DC?
Welke tijden, binnen de beschikbare ontvangstcapaciteit, zijn voor het DC het geschikste om het ontvangstproces te laten plaatsvinden?
§ 2.4 Onderzoeksvraag
De onderzoeksvraag is gebaseerd op de managementvraag. Het antwoord op de onderzoeksvraag zal het DC helpen om een antwoord te geven op de managementvraag (Cooper & Schindler, 2003).
Hoe kan de capaciteit van het ontvangstproces van het DC bepaald worden en hoe kan deze capaciteit door het DC zo goed mogelijk ingedeeld worden?
Deelvragen
1. Wat beperkt de capaciteit van het ontvangstproces van het DC?
Met deze vraag wordt beantwoord welke capaciteitsbepalende factoren de beperkende factoren zijn binnen het DC.
2. Hoe kan de ontvangstcapaciteit van het DC bepaald worden?
Na beantwoording van deze vraag kunnen de capaciteiten van de beperkende factoren die in deelvraag 1 gevonden zijn berekend worden.
3. Hoe kan de beschikbare ontvangstcapaciteit van het ontvangstproces het beste verdeeld worden over de leveranciers?
Beantwoording van deze vraag zal een aanbeveling zijn aan Replenishment hoe men een logische indeling kan maken in de aanlevermomenten van leveranciers aan het DC binnen de tijd die door het DC hiervoor beschikbaar wordt gesteld.
4. Hoe kan de indeling en de ontvangstcapaciteit van het DC inzichtelijk worden weergegeven?
Het antwoord op deze vraag moet aangeven hoe in een model kan worden weergeven wanneer er door het DC het beste kan worden ontvangen. Daarnaast moet dit model het mogelijk maken om op een eenvoudige manier een gunstig tijdstip te vinden voor een extra levering.
Randvoorwaarden
• Er word alleen gekeken naar de ingaande stromen van het DC in Zwolle.
• Er wordt uitgegaan van de bestaande vaste dock indeling tijdens het vaststellen van de capaciteit op het DC. Hieronder wordt verstaan dat van tevoren bepaald is of een dock op een bepaald tijdstip beschikbaar is voor productie of ontvangst.
§ 2.5 Onderzoeksopzet
Het onderzoek wordt uitgevoerd in opdracht van de logistieke afdeling van het DC. De resultaten van dit onderzoek zullen echter buiten het DC om ook invloed hebben op Replenishment en de leveranciers van Albert Heijn. De gevolgen van de resultaten zullen dan ook worden bekeken vanuit deze probleemhebbers. De opdracht is echter om alleen naar het DC te kijken. Hierdoor zal in de conclusie het belang van het DC altijd prioriteit hebben.
§ 2.5.1 Onderzoeksaanpak
Het onderzoek is uitgevoerd in een aantal fasen. Het onderzoek begint met een orientatiefase in hoofdstuk 4. Hierin wordt met behulp van theorie het bedrijf geplaatst in zijn omgeving.
Zoals uit de onderzoeksvraag blijkt is de theoretische achtergrond van capaciteit en het bepalen van capaciteit van groot belang voor het onderzoek. Daarom wordt dit ook in de oriëntatiefase behandeld. Daarnaast wordt in de oriëntatiefase aandacht besteed aan theoretische achtergronden met betrekking tot het indelen van de leveranciers. In hoofdstuk 7 zullen aanbevelingen gedaan worden, over het verdelen van de levermomenten van de leveranciers over de beschikbare ontvangst capaciteit, op basis van deze theoriën.
De volgende fase zal de analyse zijn. Voordat hieraan begonnen wordt zal eerst in hoofdstuk 3 een uitgebreide beschrijving worden gegeven van het primaire proces in dit onderzoek: het ontvangstproces.
Vervolgens wordt in hoofstuk 5 een methode bepaald waarmee de capaciteit van dit proces kan worden vastgesteld. In hoofdstuk zes wordt, op basis van de berekeningen uit hoofdstuk vijf, beschreven wanneer er vanuit het oogpunt van het DC er het beste kan worden ontvangen In de hoofdstuk 7 zal er een aanzet worden gemaakt tot een methode om leveranciers in te delen in de beschikbare capaciteit van de ingaande goederenstroom. Daarnaast zal daar een model worden beschreven waarin de afspraken met de leveranciers overzichtelijk kunnen worden weergegeven.
Hoofdstuk 3 Processen in het DC
§ 3.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zullen de verschillende stappen in het ontvangstproces van het DC besproken worden. De beschrijving van het ontvangstproces is belangrijk omdat kennis van de processen nodig is om de capaciteitsberekeningen te kunnen maken en te kunnen volgen. Daarnaast word het orderpickproces beschreven omdat dit proces van invloed is op het ontvangstproces (zie subparagraaf 4.6.3). In de beschrijving van de processen wordt aandacht besteed aan de scanmomenten. Deze scanmomenten worden beschreven omdat deze momenten de data opleveren die gebruikt wordt bij het bepalen van capaciteit van het ontvangstproces.
§ 3.2 Ontvangst proces
Het ontvangstproces kan gedefinieerd worden als: het proces waarbij de goederen vanuit de vrachtwagen in de daarvoor bestemde locaties in het DC worden geplaatst. Een proces is hierbij gedefinieerd als: een verzameling in de tijd geordende elementen, die meestal gebeurtenissen of activiteiten worden genoemd (De Leeuw, 2000). Om het ontvangstproces op te delen in kleine stukken wordt gebruik gemaakt van decompositie (De Leeuw, 2000), waarbij het verband binnen een deel van het proces groter is dan het verband tussen de delen in het proces. Het eerste deel bestaat uit het melden van de chauffeur aan de traffic manager.
Hierna wordt de chauffeur verwezen naar een dock. Na de vrachtwagen voor het dock te hebben gezet kan, door de chauffeur, worden begonnen met het uitladen van de dragers. Het tweede deel bestaat uit het controleren van de goederen door een ontvangstmedewerker. Dit proces loopt voor een deel parallel aan het vorige en wordt uitvoerig besproken in de volgende subparagraaf. Het laatste deel bestaat uit het wegrijden van de dragers van het strek naar de buffer of picklocatie. Dit onderdeel van het ontvangstproces zal in de paragraaf wegrijden beschreven worden.
§ 3.2.1 Controle
Nadat een chauffeur van de dienstdoende traffic manager te horen heeft gekregen naar welk dock hij moet, kan worden begonnen met het ontvangstproces. Als eerste moet de vrachtwagen door de chauffeur voor het dock worden gezet. Nadat dit gebeurd is moet de chauffeur op zoek gaan naar een ontvangstmedewerker. Deze kan op zijn scanner de order van de betreffende leverancier selecteren en begint vervolgens met de Hazard Analysis Critical Control Points (HACCP-controle). De HACCP-controle heeft betrekking op voedsel- veiligheid maar de ontvangstcontroles zijn slechts een onderdeel van de totale HACCP- controle. Tijdens het ontvangstproces hoort deze controle plaats te vinden op het moment dat de goederen nog in de vrachtwagen staan, maar in de praktijk gebeurt dit veelal na het lossen.
De controle verschilt tussen de afdelingen houdbaar en vers. Bij houdbaar wordt er gekeurd op basis van een eerste algemene indruk van de staat van de goederen. Hierbij wordt gekeken naar hygiëne en breuken. Bij vers wordt daarnaast door de scanner aangegeven of de temperatuur van de goederen aan de norm voldoet. Wanneer aan de norm voldaan wordt, zijn alle goederen goedgekeurd op dit punt. In de gevallen waarbij dit niet zo is wordt per product gekeken of deze voldoet aan de norm. Indien goederen niet voldoen aan de normen worden ze terug gestuurd met daarbij aangetekend de reden van weigering.
Na deze controle kan de chauffeur beginnen met het uitladen van de goederen. Nadat de goederen zijn uitgeladen zorgt de ontvangstmedewerker ervoor dat er SSCC-labels (standaard
gescand. Hiermee wordt een dragercode gekoppeld aan een artikel. Hierbij wordt door de ontvangstmedewerker ook geteld of de juiste aantallen colli en fusten geleverd zijn. Wanneer de aantallen niet kloppen kunnen deze gewijzigd worden in de scanner.
Daarna wordt de Tenminste Houdbaar Tot-code (THT-code) ingevoerd zoals deze op het artikel vermeld staat. THT-codes die niet overeenkomen met de in de scanner staande gegevens kunnen worden gewijzigd en vervolgens worden de wijzigingen doorgegeven aan de afdeling Replenishment. Wanneer de code echter te kort is voor de minimale distributietermijn worden de goederen geweigerd. Op het moment dat de laatste drager van een ontvangst gecontroleerd is kan in de scanner op finish worden gedrukt. Na het scannen van de barcode op dockdeur komt het receipt rapport uit de printer rollen. De laatste handeling voor de ontvangstmedewerker is de status undock aangeven in de scanner. Het receipt rapport wordt samen met de chauffeur getekend voor akkoord. De chauffeur krijgt een exemplaar mee en kan dan vertrekken.
Haccp-controle van de vrachtwagens
Ondertekenen receipt report Op voorraad nemen muteren afwijkingen Klaarmaken voor de controle (o.a.labeling)
Hoeveelheidscontrole goederen Uitladen goederen
Scannen SSCC-label en EAN-code
Kwaliteitcontrole goederen/type Ladingdragers Aanleveringen
leveranciers goederen
Vrachtwagens gereed om te vertrekken Op voorraad genomen gelabelde ladingdragers
Figuur 3.1 Schema ontvangst ( handboek cels, Intranet Albert Heijn)
§ 3.2.2 Wegrijden dragers
Nadat de status undock is aangegeven door de ontvangstmedewerker worden de movement orders direct aangemaakt door het systeem. Movements orders zijn verplaats-opdrachten die het systeem geeft aan heftruckchauffeurs. Hierdoor kunnen twee movement types ontstaan.
Veelal een put-away; dit is een verplaatsing van goederen van het ontvangst dock naar de bufferlocatie. Dit is het type dat meestal zal voorkomen van een ontvangst dock. Wanneer echter de picklocatie over zijn kritieke punt is en moet worden aangevuld en wanneer er geen buffer meer is van dit type product kan het voorkomen dat het systeem een movement order genereert van het type pick-replenishment. Een pick-replenishment is een aanvulling van de picklocatie vanaf een buffer of een ontvangst dock.
Een heftruckchauffeur krijgt een nieuwe opdracht in zijn scherm na het afhandelen van een voorgaande opdracht of na het aanloggen op een scanner. De afdelingen in het DC zijn opgedeeld in gebieden en een heftruckchauffeur moet tijdens het aanloggen een gebied selecteren. Een opdracht wordt aan de heftruckchauffeur toegewezen op basis van een aantal factoren. Als eerste hebben movements met een hoge prioriteit voorrang op movements met een lage prioriteit. En als tweede factor wordt de movement doorgegeven die het dichtst in de buurt is van de vorige opdracht. Op deze manier wordt getracht zo efficiënt mogelijk te rijden door de rijafstanden te minimaliseren.
Wanneer een opdracht in het scherm van de scanner verschijnt, geeft deze weer naar welke locatie de heftruckchauffeur moet rijden. Op de locatie bevestigt de chauffeur de opdracht door het SSCC-label van de drager te scannen. De scanner geeft vervolgens aan waar de drager naartoe moet worden gebracht. Het systeem zoekt middels een algoritme de beste locatie voor de drager. Het beste is een buffer locatie die zo dicht mogelijk ligt bij de picklocatie van de betreffende goederen. Op deze locatie aangekomen moet de drager op de aangegeven locatie worden geplaatst. Ter bevestiging wordt de locatie gescand waarna een volgende opdracht in het scherm van de scanner verschijnt. Indien niet de juiste locatie wordt gescand ter bevestiging geeft de scanner een foutmelding.
Verzoek om lading te verplaatsen
Beschikbaarheid movement unit
Genereren movement order
Koppelen movement- order aan (hef)truck
Scannen lading drager
Scannen locatie Plaatsen goederen op
bestemming Verplaatsen goederen
Eventueel voorraad tellen
Verplaatsen lading op juiste bestemming
Movement-unit beschikbaar
Figuur 3.2 Schema Movement (handboek cels, Intranet Albert Heijn)
§ 3.3 Orderpicken
Orderpicken is het verzamelen van producten voor de filialen. Dit wordt verstaan onder produceren in het DC. Nadat een orderpicker in de scanner aanklikt dat hij een opdracht wil, wordt deze geladen in de scanner. Hierbij wordt in het scherm van de scanner aangegeven hoeveel rolcontainers er nodig zijn en hoeveel colli in totaal per rolcontainer moeten worden opgehaald. Als eerste moet de orderpicker het benodigde aantal rolcontainers, zoals aangegeven door de scanner, op zijn BT zetten. Een BT is een wagen waarmee de rolcontainers tijdens het orderpicken worden rondgereden. Vervolgens staat in het scherm van de scanner de eerste picklocatie aangegeven waar producten moeten worden opgehaald. De orderpicker moet dan deze locatie scannen, waarna hij in het scherm van zijn scanner ziet hoeveel colli hij op welke rolcontainer moet zetten. Vervolgens scant hij de rolcontainer waarna de volgende locatie wordt aangegeven waar producten moeten worden opgehaald. Als alle colli zijn opgehaald wordt een label gescant waardoor een printer scanbare labels maakt.
Deze labels worden op de rolcontainer geplakt. Op de labels kan vervolgens gelezen worden naar welk strek de betreffende rolcontainer verplaatst moet worden. Nadat de rolcontainers op het strek zijn geplaatst kunnen ze in de vrachtwagen geladen worden.
Hoofdstuk 4 Theoretisch kader
§ 4.1 Inleiding
In het theoretisch kader zal eerst worden bekeken wat er in de theorie bekend is over het gestelde probleem het doel hiervan om het probleem op een abstract niveau te bekijken.
Hierbij zal ook worden aangegeven wat de relevantie is van de theorie voor het DC.
In de onderzoeksvraag is gesproken over het ontvangstproces en de capaciteit daarvan. In dit hoofdstuk zal eerst gekeken worden wat transport-in is en welke theorieën er zijn over de indeling daarvan. De term transport-in wordt gebruikt binnen het DC van Albert Heijn, in de literatuur wordt ook vaak gesproken over ingaande logistiek. In dit onderzoek zullen beide begrippen gebruikt worden. Na transport-in zal gekeken worden naar wat capaciteit is, welke factoren capaciteit beïnvloeden en hoe het gemeten wordt. In de laatste paragraaf van dit hoofdstuk zal ook een antwoord worden gegeven op de eerste deelvraag: Wat beperkt de capaciteit van het ontvangstproces van het DC?
§ 4.2 Transport-in binnen bedrijven
Om een goed beeld te krijgen van het belang van transport-in in een bedrijf kan op twee verschillende manieren worden gekeken. Als eerste kan transport-in worden gezien als een onderdeel van een bedrijf. Dit sluit aan bij de theorie van Porter (1985) over de waardeketen.
Hier zal verder op in worden gegaan in paragraaf 4.2.1. Een tweede manier om het belang van transport-in te plaatsen is door de hele keten van producent tot consument nader te beschouwen. Deze keten van producent tot consument wordt de supply chain genoemd. In paragraaf 4.2.2 wordt de supply chain verder beschreven. In deze paragraaf wordt naar deze theorien gekeken om duidelijk te creeëren wat onder transport-in wordt verstaan.
§ 4.2.1 Waardeketen
Porter (1985, p36) heeft het begrip waardeketen op het niveau van een bedrijf gedefinieerd als
“Elk bedrijf is een verzameling activiteiten die worden uitgevoerd op het gebied van het ontwerpen, de productie, de marketing, het leveren en het steunen van zijn product. De waardeketen van een bedrijf en de wijze waarop het zijn individuele activiteiten uitvoert zijn een weerspiegeling van zijn historie, zijn strategie, zijn aanpak om zijn strategie te implementeren en de onderliggende economische factoren van de activiteiten zelf ”. De waardeketen richt zich op het doel van een bedrijf, het toevoegen van waarde aan zijn product of service in elk stadium van de keten. Porter onderscheidt in zijn generieke waardeketen hierbij vijf primaire activiteiten: ingaande logistiek, operaties (productieproces), uitgaande logistiek, marketing & verkoop en service. Hij onderscheidt ook vier ondersteunende activiteiten: infrastructuur van het bedrijf, “menselijk kapitaal” management, technologie- ontwikkeling en verwerving (figuur 4.1).
"Menselijk kapitaal"Management Infrastructuur van het bedrijf
Technologie-ontwikkeling Verwerving Ondersteunende
activiteiten
Primaire activiteiten
Ingaande logistiek
Operaties Uitgaande logistiek
Marketing
& verkoop Service
figuur 4.1 De generieke waardeketen (Porter, 1985)
De primaire activiteiten kunnen afhankelijk van de bedrijfstak van groot belang zijn voor concurrentievoordeel (Porter, 1985). Voor een distributiecentrum is hierbij het efficiënt inrichten van de ingaande en de uitgaande logistiek van groot belang voor concurrentievoordeel. Zoals uit de onderzoeksgrenzen blijkt, zal voor dit onderzoek gekeken worden naar de ingaande logistiek.
§ 4.2.2 Supply chain
Porter (1985) ziet de waardeketen van een bedrijf als onderdeel van een groter geheel van opeenvolgende waardeketens van verschillende bedrijven. Dit noemt hij een waardesysteem.
Het waardesysteem van Porter is de basis voor theorieën over supply chain. Handfield en Nichols (1999) definiëren supply chain als all activities associated with the flow and transformation of goods from the raw materials stage (extraction), through to the end user, as well as the associated information flows. Material and information flow both up and down the supply chain. Het doel van supply chain management is volgens Handfield en Nichols het creeëren van een concurrentievoordeel. Nicholas (1998, p676) legt de focus echter bij de klant door supply chain management te definiëren als het coördineren van activiteiten van leveranciers om tegemoed te komen aan de eisen van de klanten boven hen in de supply chain. Dit verschil in focus wordt teruggevonden bij de verschillende ideeën over de invulling van logistiek. In paragraaf 4.4 wordt ingegaan op de invulling van logistiek.
Customers
Retailers
Distribution Centers
1st Tier Suppliers
2nd Tier Suppliers 1st Tier Suppliers
2nd Tier Suppliers
Assembly/Mfg
2nd Tier Suppliers
Material management Physical distribution
Figuur 4.2 Supply Chain (naar Handfield en Nichols, 1999)
De algemene vorm van een supply chain is weergegeven in figuur 4.2. Van Goor (in Monhemius, 1987) stelt dat de supply chain opgedeeld kan worden in twee stukken. Het eerste deel noemt hij material management (zie figuur 4.2). Dit omvat het geheel van activiteiten dat wordt ontplooid om de grondstoffen- en halffabrikatenstromen en de daarmee gepaard gaande gegevensstromen zo efficiënt naar en door het productieproces te voeren, alsmede de werkzaamheden die verricht worden om een zo efficiënt mogelijke benutting van het productieapparaat te bewerkstelligen. Het tweede deel is physical distribution management (zie figuur 4.2). Hierbij houdt men zich bezig met de goederen- en de ermee verbonden gegevensstromen die beginnen aan het einde van het productieproces en eindigen bij de consument.
Albert Heijn is actief in het tweede deel van de supply chain, dat wil zeggen physical distribution management. Dit onderzoek vindt plaats in een distributiecentrum van Albert Heijn. De ontvangst van goederen is de eerste activiteit van Albert Heijn in de supply chain.
Het is ook de eerste activiteit van physical distribution management.
Het distributiecentrum zit in de waardeketen tussen de leveranciers en de filialen in. De leveranciers leveren de goederen aan het distributiecentrum. Een distributiecentrum heeft meerdere functies (van Goor, 1987). De eerste functie is de voorraadfunctie, dat wil zeggen het opslaan van goederen voordat ze doorgezonden worden naar de filialen. De groepagefunctie is de tweede functie. Hiermee wordt bedoeld het hergroeperen van goederen om ze klaar te maken voor verzending. Tenslotte is het overladen van de goederen op een ander transportmiddel de derde functie (overslagfunctie).
Om de bovenstaande functies te vervullen, voert een distributiecentrum de volgende activiteiten uit:
1 goederenontvangst
2 in opslag brengen van goederen
3 opslag en daarmee samenhangende verplaatsings- en beheersingsactiviteiten 4 uit opslag halen van goederen
5 verzend-gereedmaken van goederen 6 goederenafvoer
Binnen het DC van Albert Heijn zijn deze activiteiten duidelijk te herkennen. Activiteit 1 en 2 zijn de activiteiten die in dit onderzoek bekeken worden. Deze activiteiten staan beschreven in hoofdstuk 3. Activiteit drie bestaat voornamelijk uit het aanvullen van de picklocaties. Uit de picklocaties worden de colli’s gehaald voor de filialen (activiteit 4) zoals beschreven in hoofdstuk 1. Tijdens deze stap wordt ervoor gezorgd dat de goederen goed gestapeld zijn zodat tijdens het vervoer geen goederen van of uit de rolcontainer vallen. De rolcontainers worden na het orderpicken op een bufferstrook gezet voor het strek. Vervolgens worden ze van de bufferstrook op het juiste strek geplaatst, waarna het laden van de vrachtwagen kan beginnen.
§ 4.3 Logistiek
In de supply chain en de waardeketen is duidelijk geworden dat de goederenstroom van grote betekenis is voor een bedrijf als Albert Heijn. Het begrip logistiek wordt daarbij veel gebruikt.
Daarom zal in deze paragraaf het begrip logistiek worden gedefinieerd om duidelijk te krijgen wat daaronder wordt verstaan in dit onderzoek. Daarna zal gekeken worden welke doelen in logistieke processen bestaan. Aan het einde van de paragraaf zal bekeken worden productkarakteristieken van belang zijn voor de ingaande goederenstroom. Hiermee kan aangegeven worden welke karakteristieken van belang zijn voor het probleem van het DC.
Logistiek is de aanvoer en afvoer van al dan niet fysieke materialen en capaciteitsbronnen ten behoeve van een transformatieproces (Bertrand e.a., 1998, p7). Een andere definitie is het beheersen van de totale goederenstroom vanaf de “oerproducent” totaan de finale afnemer (van Goor e.a., 1992, p48). In deze definitie wordt er meer gekeken vanuit de hele keten.
Omdat het in dit onderzoek gaat om een deel van de keten past de eerste definitie het beste.
Kijkend naar de supply chain en de waardeketen, is de logistiek een belangrijk deel van de activiteiten die Albert Heijn uitvoert.
Logistiek management moet helpen de volgende doelstellingen te halen: levertijd, kosten, kwaliteit en flexibiliteit (Monhemius, 1987). De levertijden die worden afgesproken moeten concurrerend zijn en te realiseren zijn. Binnen logistiek management zijn er verschillende kosten zoals: voorraadkosten, voorraad tekorten, transport en bijvoorbeeld ook de gevolgen van onderbezetting bij productie. Al deze kosten moeten binnen logistiek management op een aanvaardbaar niveau gehouden worden. Kwaliteit kan breed geïnterpreteerd worden maar het leidt er in het algemeen toe dat de afgesproken kwaliteit geleverd moet worden. De laatste doelstelling is flexibiliteit. In logistiek management is flexibiliteit nodig om met schommelingen in de vraag om te kunnen gaan. Logistiek management is een integrale beheersing van de goederenstroom omdat beslissingen voor een van de genoemde doelstellingen veel invloed kunnen hebben op anderen. Een voorbeeld hiervan is wanneer het DC flexibeler wil ontvangen. Dit kan gedaan worden door meer mensen in te zetten of door meer docks te bouwen. Beide oplossingen zorgen echter voor een forse verhoging in kosten.
Om in de fysieke goederenstroom, een onderdeel van logistiek, aan te kunnen geven welke aspecten belangrijk zijn wordt er gebruik gemaakt van een typologie van Van Goor (1992).
is dat de fysieke distributie. De elementen in deze typologie zijn gegroepeerd in twee categorieën.
Als eerste categorie zijn er de productkarakteristieken in enge zin. Dit zijn de eigenschappen die een directe relatie hebben met het product en meetbare grootheden zijn. De productkarakteristieken in enge zin zijn: waardedichtheid, houdbaarheid, verpakkingsdichtheid, verschijningsvorm en volume gewicht verhouding.
Als tweede de productkarakteristieken in ruime zin. Hierbij gaat het om producteigenschappen die een indirecte relatie hebben met het product. De productkarakteristieken in ruime zin zijn: product-levenscyclus, marktstrategie, marktvorm, productie-voorraadsysteem en richting goederenstroom (zie figuur 4.3).
A
Waarde dichtheid 1. hoog
2. laag
B
Houdbaarheid 1. lang 2. kort
C
Verpakkings- dichtheid
1. hoog 2. laag
Verschijningsvorm
D
1. vast 2. vloeibaar
E
Volume/gewicht verhouding
3. gas
1. hoog 2. laag
Produktkarakteristieken in "enge" zin
Produktkarakteristieken in "ruime" zin
Marktstrategie
G
1. marktpenetratie 2. marktontwikkeling
3.
productontwikkeling
Marktvorm
H
1. volledige mededinging 2. beperkte mededinging 3. oligopolie
Productievoorraad- systeem
I
1. continu/op voorraad 2. continu/op order
3. intermitter end/op voorraad
Richting goederenstroom
J
1. contributie 2. distributie Product-
levenscyclus
F
1. introductie 2. groei 3. verzadiging
4. verval 4. diversificatie 4. monopolie 4. intermitter end/op
order
Figuuur 4.3 Typologie van productkarakteristieken (Van Goor, 1992, p54)
In de typologie kunnen vervolgens combinaties gemaakt worden tussen de enge- en ruime productkarakteristieken (van Goor, 1992). De productiekarakteristiek richting van de goederenstroom is op te splitsen in twee richtingen: de ingaande stroom (J1) en de uitgaande stroom (J2). Zoals uit de onderzoeksgrenzen blijkt, zal voor dit onderzoek gekeken worden naar de ingaande goederenstromen. Daarom zal gekeken worden naar een combinatie van deze eigenschap met andere relevante eigenschappen. De ingaande goederenstroom kan gecombineerd worden met de waardedichtheid (A1/2) van producten. Waardedichtheid is hierbij een maatstaf voor geïnvesteerd vermogen in de goederen. Er kan beredeneerd worden dat wanneer er alleen naar deze karakteristiek gekeken wordt, er gestreefd wordt naar minimale voorraadstanden en een hoge omloopsnelheid (A1), om op deze manier de kosten van geïnvesteerd vermogen zo laag mogelijk te houden. Dezelfde accenten als bij waardedichtheid (A1) zijn te vinden bij de ingaande goederenstroom (J). Van Goor geeft aan dat de reden hiervan samenhangt met drie logistieke concepten: Just In Time (JIT), Total Quality Control (TQC) en co-makership. In de volgende paragraaf (4.5) zal nader stilgestaan worden bij deze concepten.
Voor de productkarakteristiek korte houdbaarheid (B2) gaan de bovengenoemde concepten ook op. Hierbij geld dat hoe korter de houdbaarheid hoe belangrijker het is om een hoge omloopsnelheid te hebben en om lage voorraden aan te houden. Houdbaarheid is in het DC van Albert Heijn in Zwolle een belangrijk karakteristiek van de ingaande goederenstroom, omdat het bij Albert Heijn voornamelijk gaat om levensmiddelen. Een groot deel van deze
Een laatste relevante productkarakteristiek die nog genoemd dient te worden is het productievoorraadsysteem (I). De reden hiervan is dat het productievoorraadsysteem invloed heeft op het vraagstuk hoe vaak moet er geleverd worden door de leveranciers aan het DC.
Verschillende karakteristieken hebben invloed op de beslissing hoeveel voorraad moet worden aangehouden. De uitgewerkte karakteristieken geven aan dat er zo weinig mogelijk voorraad moet worden aangehouden, waarbij nee-verkoop in de winkels moet worden voorkomen en een afweging moet worden gemaakt tussen vaak leveren en weinig voorraad en de kosten die met vaak leveren gemoeid zijn.
Redenen om voorraad aan te houden zijn: er kan gebruik worden gemaakt van kwantum korting en er hoeven minder vaak bestelkosten te worden gemaakt, er kan geproduceerd worden in lange series, lagere transportkosten, minder kans op “nee” verkoop in de winkel.
Redenen om zo min mogelijk voorraad aan te houden zijn: de kosten van voorraad houden en het investeren hierin, risico incourante producten, ruimte beperkingen in het DC en hogere transportkosten
§ 4.4 Concepten
In dit stuk zullen de door Van Goor genoemde concepten (zie paragraaf 4.4) besproken worden. Later (in hoofdstuk 7) zal een aanbeveling gemaakt worden welke van deze concepten als basis gebruikt kunnen worden voor het opnieuw inrichten van de transport-in.
De basisgedachte binnen logistiek, is dat een gelijkmatige doorstroming van goederen moet plaatsvinden zonder wachttijden voor producten of capaciteit middelen. Dit wordt vaak flow genoemd. Volgens Bertrand e.a. (1998) wordt er in flow geproduceerd wanneer er aan de volgende punten wordt voldaan. Als eerste moeten alle producten de bewerkingen in dezelfde volgorde doorlopen. Deze bewerkingen zijn de activiteiten in een distributie centrum zoals genoemd in paragraaf 4.2.2. Ten tweede moeten de bewerkingstijden voor deze bewerkingen ongeveer gelijk aan elkaar zijn. Als laatste moeten de “werkplekken” (die hier meestal stations heten) tegelijkertijd beschikbaar zijn. De ideale vorm van flow in een productie omgeving is te vinden in de proces industrie. Daar worden echter wel grondstof voorraden aangehouden.
Voor een distributie centrum betekent dit, dat de ingaande stroom, de verwerkende en de uitgaande stroom met dezelfde bewerkingstijden moeten verlopen. Volgens dit principe zou, wat voor een flow in de keten geldt ook moeten gelden voor de verschillende elementen in de fysieke distributie stroom. Hierdoor kunnen de verschillende bewerkingen, dit kunnen schakels in de keten zijn, alsook handelingen in een distributie centrum, elkaar zonder tijdsverlies opvolgen en ontstaan er geen wachttijden voor producten of capaciteitsmiddelen.
Dit betekent, als er op het niveau van het distributie centrum wordt gekeken en als daarbij de eenheid colli is, de tijd om een colli te controleren gelijk moet zijn aan de tijd die: nodig is om een colli weg te zetten, om een colli op te halen en op het strek te zetten en om een colli te laden. De bekendste variant van flow productie is JIT-productie.
§ 4.4.1 Just In Time
Just In Time is management that focuses the organisation on continuously identifying and removing sources of waste so that processes are continuously improved. JIT is also called lean production (Nicholas, 1998, p5).
De JIT-benadering heeft als doel een voortbrengingsproces dat storingsvrij verloopt. In dit voortbrengingsproces wordt voorraad en onderhanden werk als een probleem gezien omdat voorraad fouten in productie en verspilling verbergt. Deze problemen worden pas zichtbaar
Bij de productie worden de materialen dan ook niet aangevoerd op basis van geplande productie maar op basis van de verbruikte hoeveelheid materialen. Dit streven zorgt ervoor dat van kleine transportmiddelen gebruik gemaakt wordt voor de aan- en afvoer van goederen.
Aangezien de goederen in de keten worden aangevoerd op basis van de verbruikte hoeveelheden, wordt de keten door de consument aangestuurd. Wanneer in een filiaal een product wordt verkocht, moet aan het distributie centrum gevraagd worden om een nieuw product. Het aansturen van productiesystemen op basis van de verbruikte hoeveelheid materialen gedaan door middel van een kaartsysteem. Tegenwoordig worden de kaarten vaak vervangen door elektronische berichten zoals Electronic Data Interchange (EDI) (Bertrand, e.a., 1998).
Daarnaast moet de kwaliteit van onderdelen perfect zijn om verspilling te voorkomen. De reden hiervan is dat het afnemende proces zo kan rekenen op de juiste aantallen goederen, in de juiste verpakking, met de juiste documenten en op tijd. Hierdoor hoeft geen ingangscontrole plaats te vinden en zijn geen voorraden nodig voor het geval leveringen mis zouden gaan. In de praktijk komt het concept erop neer dat goederen zo kort mogelijk aangeleverd moeten worden voordat ze nodig zijn en dat de goederen worden aangeleverd in de kleinst mogelijke hoeveelheden.
Een nadeel hiervan is echter dat onderzoek heeft aangetoond dat het aantal ingekomen zendingen toeneemt en dus ook de daarbij behorende administratieve handelingen na de invoering van JIT.
§ 4.4.2 Total Quality Management
Een definitie van TQM is: management that focuses the organisation on knowing the needs and wants of customers and on being capable of fulfilling those needs and wants (Nicholas, 1998, p5).
Kort gesteld probeert TQM de uitgaande stroom goederen steeds acceptabeler te maken voor de afnemers van deze goederen. Om dit te bereiken moet continu gewerkt worden aan verbeteringen in alle lagen in een bedrijf om de kwaliteit te verhogen. Er is bij dit concept geen einddoel maar de gedachte is dat alleen door continue verbeteringen een bedrijf kan overleven in de competitieve wereld van tegenwoordig. De kwaliteit die hierbij wordt nagestreefd, is altijd gedefinieerd in termen als kwaliteit gewenst door de afnemers van de goederen van het bedrijf.
Met betrekking tot de ingaande stroom is het doel van dit concept om te zorgen voor zo weinig mogelijk foute leveringen. Voor het afnemende bedrijf kan, wanneer men overtuigd is van de juiste kwaliteit van de aanlevering en de goederen zelf, de controle op de ingaande goederen vervallen. Dit levert een behoorlijke besparing in controle kosten op voor de afnemer. Daarnaast kunnen de voorraden verlaagd worden wanneer er betrouwbaar aangeleverd wordt naar de behoefte van de klant. Dit sluit goed aan bij het JIT concept. In het JIT concept moeten de goederen geleverd worden op basis van verbruikte hoeveelheden.
TQM is een concept dat het mogelijk maakt om door middel van continue verbetering te zorgen voor een manier van werken die de kwaliteit van het leverproces vergroot en zo de kosten minimaliseert voor de afnemer, en zo dus zorgt voor zo weinig mogelijk verspilling in de keten.
§ 4.4.3 Co-makership
Co-makership is een ontwikkeling in de relatie tussen klant en leverancier en een vergaande vorm van een afnemersrelatie in een JIT-omgeving (De Vaan, 1988). Het concept co-maker past ook goed in het concept TQM. Dit komt doordat de focus van beide concepten tot doel heeft de aansluiting tussen klant en leverancier te verbeteren.
Een definitie van een co-maker zoals deze gebruikt wordt binnen Albert Heijn is: een leverancier die met zijn proces aansluit op de behoefte van de consument en de winkels en zelf verantwoordelijk is voor de leveringen aan het DC.
Volgens Bertrand e.a. (1998) is deze ontwikkeling in de relatie tussen klant en leverancier gericht op: Ten eerste het verkorten van het tijdsverloop tussen het behoefte moment bij de klant en de levering aan het DC. Ten tweede op het tijdsverloop tussen het klaar zijn met fabricage en het beschikbaar zijn van de goederen voor de klant.
Kernpunt voor de co-maker is het leveren van de goederen op tijd, precies genoeg goederen leveren, goederen leveren van de juiste kwaliteit en de juiste informatie leveren. Binnen Albert Heijn wordt gewerkt met co-makers die gegevens toegestuurd krijgen in de vorm van EDI berichten over de verkopen van hun producten in de filialen. Met deze informatie kunnen de co-makers zelf de behoefte aan goederen in het DC vaststellen en vervolgens deze behoefte op tijd aanvullen. Hierdoor wordt het afleveren van goederen van de leverancier meer volgens de vraag van de klant, meer pull dan push. Met deze gegevens is het dan ook mogelijk voor de leverancier om het eigen productieproces beter af te stemmen op de gevraagde hoeveelheid.
Het gevolg hiervan is dan ook dat het aanleveren meer op een flow manier functioneert. Er wordt niet meer een hoeveelheid goederen in het DC neergelegd maar er wordt geleverd naar behoefte. Dit wordt verwoord door te stellen dat door te werken met het co-makership concept er meer van batch naar flow word gegaan. Binnen Albert Heijn is dit concept nog verder doorgevoerd: in een aantal gevallen zijn leveranciers verantwoordelijk gemaakt voor de grootte van de voorraden in het DC.
§ 4.4.4 Efficient Consumer Response
Aan het eind van de jaren tachtig groeien retailers als K-Mart en Wal-Mart erg snel. De basis van deze groei was hun efficiënte distributiesysteem. Vanwege deze ontwikkelingen begon het bureau KSA een onderzoek om te kijken op welke gebieden retailers efficiënter konden werken. Er werden vier gebieden geconstateerd waar efficiënter gewerkt kon worden en deze werden bij elkaar Efficient Consumer Response (ECR) genoemd (Sloot e.a. 1997). De vier gebieden waar volgens het bureau KSA efficiënter gewerkt kon worden zijn:
• efficiëntere voorraadbeheersing
• efficiëntere assortimentsbeheersing
• efficiëntere promoties
• efficiëntere productintroducties
Efficiëntere voorraadbeheersing wordt daarbij gezien als de basis van het hele concept en is voor dit onderzoek van belang omdat dit gebied zich richt op samenwerking tussen leverancier en afnemer. Daarom zal alleen dit deel van het ECR concept verder worden uitgewerkt.
Het plaatsen en verzamelen van orders bij leveranciers zijn dure administratieve processen.
Daarnaast is bij deze processen de kans op fouten relatief groot. Verder worden er door winkels en distributiecentra voorraden aangehouden om out-of-stock gevallen te voorkomen.
Door point-of-sale scanning mogelijkheden kunnen een deel van de hierboven beschreven problemen worden voorkomen. De scangegevens kunnen worden gebruikt voor de logistieke besturing van de goederenstromen. Door middel van EDI kunnen de scangegevens worden gestuurd naar de leveranciers, die op basis van gemaakte afspraken hiermee overgaan tot het leveren van goederen aan het DC. Hiervoor zijn echter wel geavanceerde planningssystemen bij zowel leverancier als DC nodig. Dit maakt het mogelijk om de leverfrequentie te verhogen. De gedachte hierachter is gelijk aan JIT, namelijk het verlagen van de voorraden in het DC. Ook voor de leverancier wordt het hiermee mogelijk lagere voorraden aan te houden
geconcludeerd worden dat ECR veel elementen in zich heeft van, zoals al genoemd, JIT en ook van co-makership. Net als bij co-makership wordt geprobeerd om het proces tussen leverancier en DC beter op elkaar te laten aansluiten.
In een onderzoek van het Centrum voor onderzoek naar Merken en Merkenbeleid naar ECR in Nederland (Sloot e.a. 1997) kwam naar voren dat 85% van de respondenten ECR een nuttig concept vond voor de eigen organisatie. Een ander opmerkelijk resultaat van dit onderzoek was dat 73% van de respondenten aangaf dat Albert Heijn een leidende positie heeft in de levensmiddelenhandel op dit gebied.
§ 4.4.5 Voor en Nadelen van de concepten
In het algemeen bestaan er een aantal nadelen of anders gezegd beperkingen aan de in paragraaf 4.4 beschreven concepten. In het onderzoek van het Centrum voor onderzoek naar Merken en Merkenbeleid naar ECR komt naar voren dat met name een gebrek aan tijd en wederzijds vertrouwen het voornaamste knelpunt is. Daarnaast komt uit dit onderzoek dat een gebrek aan kennis, de benodigde organisatie-aanpassing, het complex zijn van de benodigde technologie, het gebrek aan committment van het topmanagement en de benodigde investeringen worden gezien als remmende factoren voor het toepassen van de concepten.
§ 4.5 Management beslissingen
In deze paragraaf zal het probleem zoals beschreven is in hoofdstuk 2 geplaatst worden op een niveau. De plaatsing van het probleem op een niveau is nodig omdat dit bepaalt hoe er moet worden omgegaan met het probleem. In subparagraaf 7.3.3 wordt op basis van deze indeling een aanbeveling gedaan hoe de werkzaamheden kunnen worden verdeeld bij het invullen van de levermomenten in de beschikbare ontvangstcapaciteit.
§ 4.5.1 Niveau
Management beslissingen over de ingaande logistiek kunnen op drie niveaus ingedeeld worden. Namelijk strategisch niveau, tactisch niveau en operationeel niveau. Deze indeling is de indeling van Ansoff (1968). De reden van het indelen op meerdere niveaus is dat het beheersen van de processen zo complex is dat er vanaf verschillende niveaus naar gekeken moet worden om het geheel inzichtelijk te krijgen (Bertrand, e.a., 1998). Dit heet het gelaagdheid principe.
Management beslissingen op strategisch niveau gaan over lange termijn beslissingen en hoe het beste kan worden omgegaan met de middelen van het bedrijf om de lange termijn strategie te ondersteunen. Dit zijn beslissingen voor een relatief langere termijn (1-5 jaar).
Management beslissingen op tactisch niveau gaan over het efficiënt inzetten van mensen en machines binnen de beperkingen van het strategisch niveau. Hierbij gaat het om beslissingen en middelen die voor de middenlange termijn worden vastgelegd (1-3 jaar).
Management beslissingen op operationeel niveau zijn korte termijn beslissingen die beperkt worden door de beslissingen op strategisch en tactisch niveau. Deze zijn voor een periode van minder dan 1 jaar.
Binnen Albert Heijn worden de strategische beslissingen genomen op het hoofdkantoor. De tactische worden voor een groot deel ook op het hoofdkantoor genomen maar ook op de DC’s. Door Replenishment wordt bijvoorbeeld bepaald wanneer een leverancier mag komen.
De planningen voor de uitgaande ritten worden elke paar maand uitgevoerd op het DC.
Daarnaast ondersteunen zij Replenishment in het maken van de juiste keuzes wat betreft het vraagstuk op welk tijdstip een leverancier mag komen op het DC.
