Volharding Shipyards
Op weg naar een beter inkoopproces
J. Nijdam
Studentnummer 1229125 Westerbroek, mei 2005
Volharding Shipyards
Op weg naar een beter inkoopproces
Afstudeeronderzoek J. Nijdam Studentnummer 1229125 Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Afstudeerrichting Accountancy Westerbroek, mei 2005
Begeleiders Rijksuniversiteit Groningen:
Dhr. A. Smeenge Dhr. H.A. Ritsema
Begeleider Volharding Shipyards:
Dhr. O. Torenbosch
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag;
het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur
Voorwoord
Voor u ligt het resultaat van mijn afstudeeronderzoek verricht bij Volharding Shipyards te Westerbroek. Met het voltooien van dit onderzoek heb ik de studie Bedrijfskunde met afstudeerrichting Accountancy aan de Rijksuniversiteit te Groningen afgerond. Ik heb het uitvoeren van dit onderzoek als erg leuk en leerzaam ervaren, maar ook als een van de zwaarste onderdelen van mijn studie.
Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van Dhr. O. Torenbosch, Financieel Directeur van Volharding Shipyards Holding B.V., en is gericht op het geven van advies omtrent het organiseren en aanpassen van de AO/IC rondom het inkoopproces. Ik hoop dat de resultaten van het onderzoek waardevol zijn voor het management van Volharding Shipyards bij het verbeteren van het huidige inkoopproces.
Allereerst wil ik graag mijn afstudeerbegeleiders vanuit de universiteit, Dhr. A. Smeenge en Dhr. H.A. Ritsema, en mijn begeleider vanuit Volharding Shipyards, Dhr. O. Torenbosch, bedanken voor de prettige samenwerking en de nuttige tips en adviezen.
Daarnaast wil ik iedereen binnen Volharding Shipyards die een rol heeft gespeeld bij het uitvoeren van mijn onderzoek bedanken voor hun medewerking. In het bijzonder zou ik graag de afdeling Administratie te Westerbroek willen bedanken voor de behulpzaamheid en gezelligheid gedurende de afgelopen acht maanden. Ten slotte wil ik mijn ouders, mijn vriend en vrienden bedanken voor alle steun tijdens dit afstudeeronderzoek.
Jetske Nijdam
Westerbroek, mei 2005
Managementsamenvatting
Dit onderzoek is uitgevoerd bij Volharding Shipyards te Westerbroek. Er is onderzoek gedaan naar de verbeteringen die zouden kunnen worden doorgevoerd in het inkoopproces.
Volharding Shiyards houdt zich bezig met het ontwerpen en bouwen van schepen. Zij beschikt over werven in Foxhol, Eemshaven en Harlingen. Op de werf in Harlingen vinden bovendien reparatieactiviteiten plaats. De laatste jaren is de organisatie sterk gegroeid. De interne en administratieve organisatie zijn echter niet in hetzelfde tempo meegegroeid.
Hierdoor is het management momenteel niet in staat om tijdig betrouwbare managementinformatie te verkrijgen. Bovendien is in de inrichting van de AO/IC van het concern weinig uniformiteit te ontdekken. Het management van Volharding Shipyards heeft aangegeven dat de meeste tekortkomingen binnen de huidige AO/IC van het concern zijn te vinden in het inkoopproces.
Bovenstaande problematiek heeft geleid tot het opstellen van de volgende doelstelling van het onderzoek:
De doelstelling van dit onderzoek is advies geven aan het management van Volharding Shipyards omtrent het organiseren en aanpassen van de AO/IC rondom het inkoopproces, zodat tijdig betrouwbare managementinformatie kan worden verkregen en harmonisatie van het inkoopproces kan worden gecreëerd.
Op basis hiervan is een centrale vraagstelling opgesteld, welke hieronder wordt weergegeven.
Welke veranderingen moeten er plaatsvinden in het inkoopproces van Volharding Shipyards, zodat het management tijdig betrouwbare managementinformatie kan verkrijgen en harmonisatie van het inkoopproces kan worden gecreëerd?
Na het beantwoorden van een vijftal deelvragen, zijn een groot aantal verbeterpunten naar voren gekomen. Het blijkt echter dat complete harmonisatie van het inkoopproces niet haalbaar is. De veranderingen die moeten plaatsvinden in het inkoopproces zullen hieronder kort worden opgesomd.
Inkoopprocedures
Het belangrijkste verbeterpunt is dat het management duidelijke inkoopprocedures zal moeten opstellen die op het interne netwerk kunnen worden geplaatst. Gedacht moet worden aan procedures met betrekking tot het doen van offerteaanvragen, een bestelprocedure, een procedure voor ingangscontroles, procedures met betrekking tot de ontvangst van diensten, procedures voor retourzendingen, procedures voor factuurontvangst en factuurcontroles en procedures die ingaan op het betaalbaar stellen van facturen en de betalingsafwikkeling. Bovendien is controle op de naleving van de inkoopprocedures zeer belangrijk.
Inkoopbevoegdheden
Het management moet een duidelijke matrix voor inkoopbevoegdheden opstellen die geïmplementeerd zal worden in de module “Verplichtingenadministratie” in “Grote Beer”.
Een ondertekende uitdraai van de inkoopbevoegdhedenmatrix, die bovendien de parafen van de diverse inkoopbevoegde functionarissen bevat, moet in het bezit zijn van de diverse magazijnmedewerkers.
Het management dient bovendien een tabel op te maken en te ondertekenen waarin afgelezen kan worden welke functionarissen bevoegd zijn interne bestelbonnen in te vullen.
De tabel dient de parafen van de bevoegde functionarissen te bevatten en moet in het bezit te zijn van de afdeling Inkoop.
Inkoopdocumentatie
De functionarissen die inkoopbevoegdheden hebben, dienen goede inkoopdocumentatie bij te gaan houden, waarbij het artikelbestand in “Grote Beer” kan worden gebruikt voor het bijhouden van goederen-, onderdelen- en dienstendocumentatie. Op het interne netwerk kan een database worden aangelegd met leveranciersdocumentatie.
Inkoopcontracten
Inkoopcontracten moeten voortaan doorlopend worden genummerd en worden vastgelegd in een contractenbestand op het interne netwerk. De contracten moeten op een vaste plaats worden bewaard.
Magazijnen
Alle voorraad- en magazijngoederen dienen als voorraad te worden geboekt, waarbij een voorraadadministratie in “Grote Beer” wordt gevoerd. Het gebruik van minimumbestelniveaus en bestelhoeveelheden is aan te bevelen.
Het is bovendien van groot belang dat altijd een afgiftebon wordt geschreven en ondertekend wanneer goederen een magazijn verlaten. Indien overgewerkt wordt, zal eveneens iemand verantwoordelijk moeten worden gesteld voor het magazijn. Tenslotte is het noodzakelijk om het staalpark van de reparatietak in Harlingen af te sluiten door het plaatsen van hekken.
Standaard lay-outs
Volharding Shipyards zal voor een aantal formulieren standaard lay-outs moeten ontwikkelen. Hieronder zal uiteengezet worden voor welke formulieren dit geldt.
Ten eerste dient een extra (zeer eenvoudige) standaard lay-out voor offerteaanvragen te worden opgesteld en moet worden gecontroleerd of de lay-outs voor offerteaanvragen daadwerkelijk gebruikt worden.
Ten tweede moet een vijftal standaard “Orderconfirmations” worden ontwikkeld, waarbij doorlopende nummering, ruimte voor ondertekening en gegevens als betalingstermijnen, prijzen en tarieven van belang zijn. Het is belangrijk de toegang tot de lay-outs goed te beveiligen.
Ten derde dient een standaard lay-out voor retourbonnen te worden ontworpen, zodat magazijnmedewerkers kwijting kan worden gegeven. Bovendien zal vaker gebruik moeten worden gemaakt van de mogelijkheid goederen of onderdelen retour te zenden.
Twee nieuwe modules voor “Grote Beer”
De module “Verplichtingenadministratie” moet worden geïmplementeerd in “Grote Beer”.
Daarnaast zal de externe ICT consultant een stuk maatwerk moeten opzetten om de openstaande verplichtingen in de periodieke rapportage te kunnen tonen. Verder dient de module “Inkomend factuurregister” te worden geïmplementeerd in “Grote Beer”.
Periodieke controles
De Administrateurs dienen periodiek een aantal controles te verrichten. Ten eerste betreft dit een controle van de inkoopbudgetten, zodat budgetresultaten kunnen worden bepaald. Ten tweede moet periodiek het totaalbedrag van de crediteurenadministratie worden vergeleken met het bedrag op de grootboekrekening “Crediteuren”. Ten derde dienen de Administrateurs enerzijds afloopcontroles uit te voeren op de openstaande verplichtingen in de “Verplichtingenadministratie” en anderzijds op de tussenrekening “Te fiatteren facturen”. Ten vierde moeten zij controleren of het saldo op het dagafschrift overeenstemt met het saldo op de grootboekrekening “Bank”. Ten vijfde moeten zij controleren of de grootboekrekening “Betalingen onderweg” glad loopt.
Inhoudsopgave
1. Volharding Shipyards _____________________________________________ 9 1.1 Volharding Shipyards____________________________________________ 9 1.2 Organisatiestructuur_____________________________________________ 9 1.3 Het nieuwbouwproces___________________________________________ 10 1.4 De reparatiewerf________________________________________________ 14 1.5 Cultuur_________________________________________________________ 15 1.6 Strategie________________________________________________________ 17
2. Onderzoeksopzet _________________________________________________ 18 2.1 Aanleiding______________________________________________________ 18 2.2 Probleemstelling________________________________________________ 18 2.3 Conceptueel model______________________________________________ 21 2.4 Methodologische verantwoording________________________________ 24 2.5 Theoretische verantwoording____________________________________ 28 2.6 Samenvatting___________________________________________________ 28 2.7 Leeswijzer______________________________________________________ 29
3. Het theoretisch optimale inkoopproces___________________________ 30 3.1 De inkoopfunctie________________________________________________ 30 3.2 Impuls tot inkopen______________________________________________ 31 3.3 Offertes aanvragen______________________________________________ 32 3.4 Bestellen _______________________________________________________ 33 3.5 Goederenontvangst _____________________________________________ 36 3.6 Retourzending __________________________________________________ 38 3.7 Factuurontvangst_______________________________________________ 39 3.8 Betaalbaarstelling facturen______________________________________ 42 3.9 Betalingsafwikkeling ___________________________________________ 44 3.10 Samenvatting___________________________________________________ 44
4. Het inkoopproces bij Volharding Shipyards _____________________ 45 4.1 Soorten inkopen ________________________________________________ 45 4.2 Inkoopprocedures_______________________________________________ 46
4.3 Inkopen op nieuwbouwprojecten_________________________________ 47 4.4 Inkopen op reparatieprojecten___________________________________ 68 4.5 Inkopen op voorraad____________________________________________ 81 4.6 Inkopen op grootboek ___________________________________________ 85 4.7 Samenvatting___________________________________________________ 93
5. Managementwensen en de ICT omgeving______________________ 94 5.1 De wensen van het management _________________________________ 94 5.2 De ICT omgeving________________________________________________ 95 5.3 Samenvatting___________________________________________________ 99
6. Verbeteringen in het inkoopproces____________________________ 100 6.1 De inkoopfunctie_______________________________________________ 100 6.2 Impuls tot inkopen_____________________________________________ 101 6.3 Offertes aanvragen_____________________________________________ 104 6.4 Bestellen ______________________________________________________ 106 6.5 Goederenontvangst ____________________________________________ 110 6.6 Retourzending _________________________________________________ 113 6.7 Factuurontvangst______________________________________________ 114 6.8 Betaalbaarstelling facturen_____________________________________ 118 6.9 Betalingsafwikkeling __________________________________________ 120 6.10 Samenvatting__________________________________________________ 121
7. Conclusies, aanbevelingen en evaluatie _________________________ 122 7.1 Conclusies en aanbevelingen____________________________________ 122 7.2 Aanbevelingen voor verder onderzoek___________________________ 125 7.3 Slotwoord_____________________________________________________ 126
Literatuurlijst ________________________________________________________ 127
1. Volharding Shipyards
In het onderstaande hoofdstuk zal een korte omschrijving worden gegeven van de organisatie van Volharding Shipyards. Allereerst wordt beknopt verteld aan welke activiteiten Volharding haar bestaansrecht ontleent. In de volgende paragraaf zal de organisatiestructuur van Volharding uiteengezet worden. Daarna wordt het nieuwbouwproces binnen Volharding uitgelegd, waarna een korte omschrijving van de reparatiewerf zal volgen. Als laatste zal de cultuur en de strategie van Volharding kort uiteengezet worden.
1.1 Volharding Shipyards
Volharding Shipyards houdt zich bezig met het ontwerpen en bouwen van schepen.
Volharding bestaat uit een samenbundeling van scheeps- en assemblagewerven, gespecialiseerd in de seriematige nieuwbouw van multipurpose vrachtschepen, tankers en containerschepen. Naast de veelal zeegaande vrachtschepen is Volharding Shipyards actief in de bouw van ferry’s en speciale, technisch complexe schepen. De internationaal georiënteerde organisatie beschikt over werven in Foxhol, Harlingen en Eemshaven. In Harlingen vinden tevens reparatieactiviteiten plaats. Daarnaast zijn er allianties aangegaan met werven in Mangalia (Roemenië) en in Nikolaev (Oekraïne) en bestaat er een strategische samenwerking met een Turkse werf. Volharding Shipyards beschikt over een orderportefeuille gevuld met zowel nationale als internationale opdrachten en heeft goede vooruitzichten.
1.2 Organisatiestructuur
1.2.1 Holding
Volharding Shipyards is uitgegroeid tot een groot concern, waarbij Volharding Shipyards Holding B.V. aan de top staat van de holdingstructuur. Onder Volharding Shipyards Holding B.V. bevinden zich 19 dochtermaatschappijen.
Op het moment dat dit onderzoek start heeft het management plannen om op korte termijn zeven B.V.’s, de zogenaamde “lege B.V.’s”, te liquideren en de eventuele vermogensbestanddelen over te hevelen naar de andere B.V.’s. Daarnaast heeft Volharding het voornemen in de toekomst N.N.S. te liquideren. In Bijlage 1 wordt de holdingstructuur weergegeven, die is gebaseerd op interne documenten van het management. De in rood aangegeven B.V.’s zullen (in de toekomst) worden geliquideerd.
1.2.2 Organogram
Om de organisatie van Volharding duidelijk in beeld te brengen, wordt gebruik gemaakt van een organogram dat is opgenomen in Bijlage 2. Het organogram evenals de uitleg ervan, die hierna zal volgen, zijn beide gebaseerd op het projecthandboek dat Volharding in gebruik heeft.
Het management van Volharding wordt gevormd door een vijftal directeuren, waarvan de Algemeen Directeur voorzitter is. Onder hem bevinden zich: de Financieel Directeur, de Directeur Design & Calculations, de Directeur Production en de Directeur Engineering &
Projects.
De Financieel Directeur is binnen Volharding verantwoordelijk voor de Financiële Administratie, de Salarisadministratie, de afdeling P&O, ICT, KAM 1 en het ondersteunende personeel op het kantoor.
De Directeur Design & Calculations houdt zich samen met de Algemeen Directeur en de Manager Tankers & Special Projects bezig met de acquisitie van opdrachten. Zij worden hierbij ondersteund door de afdeling Design. In het organogram is dit aangegeven als de afdeling Sales.
De Directeur Production is verantwoordelijk voor de afbouwlocaties Eemshaven, Foxhol en Harlingen en de bouw in het buitenland. Momenteel wordt de bouw in het buitenland geïnspecteerd door de teams Hull Inspection Deawoo Mangalia (Roemenie) en Hull Inspection Okean Damen (Oekraïne).
De Directeur Engineering & Projects is verantwoordelijk voor de projectteams, de sleepprocedure, de afdeling Garantie en Inbedrijfstelling en de verzekeringen.
1.3 Het nieuwbouwproces
In deze paragraaf zal allereerst uitleg worden gegeven over het gebruik van projectteams bij nieuwbouwprojecten, waarna de verschillende fasen in het bouwproces toegelicht zullen worden. Onderstaande beschrijvingen zijn gebaseerd op het projecthandboek van Volharding Shipyards.
1.3.1 Projectteams
In de nieuwbouw wordt gewerkt met projectteams. Aan het hoofd van een projectteam staat een Projectmanager die verantwoordelijk is voor de financiën en het verloop van het project tot de overdracht aan de afdeling Inbedrijfstelling. Een projectteam bestaat uit een Projectmanager, een Project Assistant, een Project Engineer Machinery, een Project Engineer Shipbuilding en een Project Engineer Outfitting. Wanneer het casco afgebouwd wordt in Nederland zal een afbouwcoördinator onderdeel uit gaan maken van het projectteam. Hij is verantwoordelijk voor het begeleiden van de afbouw. Hieronder wordt het organogram van een projectteam weergegeven.
1 KAM staat voor: Coördinatie voor Kwaliteit, ARBO en Milieutechnische zaken.
Figuur 1.1: Organogram projectteam Bron: Volharding projecthandboek
Op elke afbouwlocatie in Nederland, te weten Eemshaven, Harlingen en Foxhol, is een Manager Operations verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken. De Manager Operations voorziet de projectteams van goederen en personeel. Ook plant hij in overleg met de afbouwcoördinator de jobs in.
1.3.2 De fasen in het bouwproces
Het nieuwbouwproces van Volharding Shipyards kent verschillende fasen. Het bouwproces bestaat uit de volgende fasen:
• Acquisitie van opdrachten
• Planning en specificatie
• Engineering en inkoop
• Bouw van casco’s
• Sleep
• Afbouw
• Inbedrijfstelling en oplevering
• Garantie
De fasen zullen in het hiernavolgende toegelicht worden, zodat duidelijk wordt hoe het bouwproces van een schip verloopt.
Directeur Engineering
& Projects
Project- manager
Project- manager
Project - manager
Project Assistant
Project Engineer Shipbuilding Project
Engineer Machinery
Project Engineer Outfitting
Afbouw coördinator
Co-makers Voormannen
Acquisitie van opdrachten
De afdeling Sales is verantwoordelijk voor de acquisitie van opdrachten. Bij de acquisitie zijn meerdere scenario’s denkbaar, namelijk:
• Er wordt een reeds gebouwd schip verkocht. Dit is te vergelijken met het produceren op voorraad en komt zelden voor. In tijden van dreigende leegloop kan het voorkomen dat op voorraad wordt geproduceerd.
• Een reder komt met een ontwerp bij Volharding, waarna Volharding het schip bouwt. Dit scenario komt sporadisch voor.
• Volharding verkoopt een nieuw ontwerp aan een reder. De reder laat het schip elders bouwen.
• Volharding bouwt op basis van een bestaand ontwerp van een bepaald type schip voor een reder.
• Volharding ontwerpt samen met een reder een nieuw type schip, waarna Volharding het schip bouwt.
Bij de verdere beschrijving van de verschillende fasen wordt uitgegaan van de meest ideale uitgangssituatie, namelijk het laatste scenario.
Tijdens de acquisitiefase wordt onder andere een globaal ontwerpplan geschreven en worden de eerste tekeningen opgesteld. Tevens worden sleepproeven met modelschepen gedaan en wordt het bestek opgesteld. Daarnaast worden richtoffertes aangevraagd bij leveranciers en wordt een begroting opgesteld. Een doorloopplanning wordt gemaakt, waarbij tevens de locaties worden vastgelegd en projectteams worden samengesteld.
Uiteindelijk wordt er een contract opgesteld en ondertekend. Het project krijgt een bouwnummer toegewezen: een uniek (doorlopend) nummer voor het te bouwen schip.
Hierna wordt het project overgedragen aan het projectteam dat zich met het desbetreffende project bezig gaat houden.
Planning en specificatie
De belangrijkste betrokkenen in deze fase zijn: de Directeur Engineering & Projects, de Projectmanager met zijn projectteam en de afdeling Design. Er worden verschillende planningen opgesteld, plannen gemaakt en de database voor het project wordt aangemaakt.
De database omvat onder andere de volgende onderdelen: onderdelenlijst, tekeningenlijst, logistiek proces en jobs (werkzaamheden). Daarnaast worden aan de hand van specificaties offertes bij leveranciers aangevraagd en worden co-makers (coördinerende partijen) geselecteerd.
Engineering en inkoop
In deze fase vindt de engineering van het project en de inkoop van onderdelen plaats. Het projectteam houdt zich hier voornamelijk mee bezig. Allereerst worden alle technische gegevens gekeurd en eventueel aangepast. Verder worden sectie- en installatietekeningen vastgesteld en verschillende planningen opgesteld. Het gaat dan om een inkoopplanning, een afbouwplanning, een cascoplanning, een buyers-suppliers planning en een definitieve liquiditeitsplanning. Daarnaast wordt geïnventariseerd wat er daadwerkelijk ingekocht gaat worden en welke certificaten en boekwerken benodigd zijn. Alle werkzaamheden welke door de werf uitgevoerd dienen te worden, worden omschreven en ingepland d.m.v. jobs.
Een inspectieplan wordt opgezet, waarna het pakket overgedragen wordt aan de (af)bouwlocaties.
Bouw van casco’s
De bouw van casco’s kan plaatsvinden in het binnen- of buitenland.
Indien de cascobouw in het buitenland gebeurt, moet hiervoor een contract opgesteld worden. Dit wordt gedaan door de Directeur Production. Ook worden er verzekeringen afgesloten door de Directeur Engineering & Projects. Er vinden regelmatig inspecties plaats door het inspectieteam. De afgeroepen onderdelen worden geleverd aan de buitenlandse werf met een door Volharding ingehuurd transportbedrijf. De Projectmanager heeft geregeld overleg met de bouwlocatie. Het doorgeven van wijzigingen en meer/minder werk moet tijdig gebeuren en voor de oplevering van het casco moet de prijs bepaald worden aan de hand van de verwerkte kilo’s staal. De kiloprijs van het staal is reeds bij de inkoop gecontracteerd.
Indien de cascobouw in het binnenland gebeurt, zijn de belangrijkste betrokkenen het projectteam en de productielocatie. Aan de hand van tekeningen en planningen worden onderdelen en systemen ingekocht en wordt het casco gebouwd. Gedurende de bouw vindt regelmatig (voortgangs)overleg plaats en wordt het budget geregeld gecontroleerd.
Daarnaast vinden er inspecties plaats.
Sleep
Wanneer het casco in het buitenland wordt gebouwd en de afbouw in Nederland plaatsvindt, moet het casco versleept worden. Nadat het casco is opgeleverd, kan de sleepreis naar de afbouwlocatie (in Nederland) plaatsvinden. De sleper wordt gecontracteerd door Volharding.
Afbouw
Indien het casco in het buitenland gebouwd is, kan de afbouw plaatsvinden in Nederland of in het buitenland. Wanneer zowel de bouw van het casco als de afbouw plaatsvindt in het buitenland, wordt er gesproken van complete bouw in het buitenland.
Bij complete bouw in het buitenland gebeurt het opstellen van het bouwcontract door de Directeur Production. Er vinden regelmatig inspecties door het inspectieteam plaats. De Projectmanager voert geregeld overleg met de bouwlocatie. Na de bouw vindt inbedrijfstelling en oplevering plaats, welke in de volgende fase uiteengezet wordt.
Bij afbouw in Nederland wordt allereerst het casco geïnspecteerd. Bij geconstateerde gebreken, kunnen de herstelkosten verhaald worden op de buitenlandse werf, daar dit onder de garantie valt. Tijdens de bouw wordt gebruik gemaakt van de afbouwplanning en wordt het budget regelmatig gecontroleerd. Wanneer de afbouw gereed is, vindt inspectie plaats volgens het inspectieplan en geschiedt de overdracht naar de afdeling Garantie &
Inbedrijfstelling
Inbedrijfstelling en oplevering
Na het opstellen van een planning voor de inbedrijfstelling door onder meer de Projectmanager gaat de afdeling Garantie & Inbedrijfstelling aan de slag. De Inbedrijfsteller maakt een inbedrijfstelboek waarin staat aangegeven welke systemen worden afgenomen, welke werkzaamheden worden uitgevoerd en wie hier verantwoordelijk voor is. De inbedrijfstelling houdt in dat allerlei systemen en installaties worden getest en een proefvaart wordt gemaakt. Als laatste wordt het schip opgeleverd. Indien een schip compleet in het buitenland is gebouwd, vindt een deadweight check plaats om het aantal in het schip verwerkte kilo’s staal te bepalen. Na afloop vindt een nacalculatie van het project plaats.
Garantie
Nadat het schip is overgedragen aan de eigenaar (de reder) komt het schip in de garantiefase terecht. Indien er in de garantieperiode defecten ontstaan, dan zal de reder contact opnemen met Volharding. De afdeling Garantie & Inbedrijfstelling beoordeelt in de regel de garantieclaims. Alleen bij hoge bedragen wordt contact opgenomen met de Directeur Engineering & Projects die de claim in de managementvergadering bespreekt. Volharding lost de defecten zelf op of speelt deze door aan de leverancier, co-maker of (casco) bouwwerf.
1.4 De reparatiewerf
De reparatiewerf van Volharding bevindt zich in Harlingen. Er worden uitsluitend reparatie- en onderhoudsactiviteiten uitgevoerd, waardoor de werkzaamheden sterk variëren. De Manager Shiprepair houdt zich, naast de Algemeen Directeur en de Financieel Directeur, bezig met de acquisitie van schepen voor deze werf. Na overleg met de klant wordt bepaald wat er gerepareerd moet worden en wordt door de Bedrijfsleider of de Manager Shiprepair een lijst opgesteld met te verrichten werkzaamheden. Deze werkzaamheden worden puntnummers genoemd en zijn vergelijkbaar met de in de nieuwbouw gebruikte jobs. De Assistent Bedrijfsbureau maakt in de projectadministratie een ordernummer met de noodzakelijke puntnummers aan voor het project. Er worden – meestal mondeling - afspraken met de klant gemaakt omtrent de planning en de prijzen. De reparatiewerf werkt zowel op basis van aangenomen werk als op regiebasis. De prijzen worden enerzijds vaak mondeling overeengekomen met de klant, waarna ze vastgelegd worden in een interne memo of in de werkomschrijving of anderzijds door middel van een offerte kenbaar gemaakt. De opdrachtgever levert de vereiste bouwtekeningen, waarna de benodigde onderdelen kunnen worden ingekocht. De Bedrijfsleider is hierna verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken. Dagelijks vindt overleg plaats tussen de Bedrijfsleider en de verschillende bazen en voormannen. De bazen van de verschillende werkplaatsen zijn verantwoordelijk voor de uitvoering en stellen na de uitvoering een werkomschrijving op.
Nadat het schip gereed is, beoordeelt de klant de reparatie of het onderhoud. Er vindt een nacalculatie van het project plaats. De organisatie van de reparatiewerf wordt in onderstaand organogram duidelijk gemaakt.
Figuur 1.2: Eenvoudig organogram reparatiewerf
1.5 Cultuur
In de literatuur bestaan diverse omschrijvingen van het begrip “cultuur”. In dit onderzoek zal onder cultuur worden verstaan: “the collective programming of the mind which distinguishes the members of one group or category of people from another.“ (Hofstede, 1997: 5) Hofstede (1997) onderscheidt zes dimensies die de cultuur van een organisatie kunnen weergeven. De dimensies worden hieronder weergegeven en zullen worden gebruikt om een beknopt overzicht te geven van de cultuur binnen Volharding Shipyards.
De beschrijvingen zijn gebaseerd op eigen ervaringen binnen de organisatie.
1 Process oriented versus results oriented
Binnen deze dimensie wordt onderscheid gemaakt tussen enerzijds een procesgerichte cultuur, waarbij werknemers zich risicomijdend opstellen en geen behoefte hebben aan veranderingen en anderzijds een resultaatgerichte cultuur, waarbij werknemers graag uitdagingen aangaan en onbekende situaties niet uit de weg gaan.
Over het algemeen kan gesteld worden dat de cultuur vrij procesgericht is. Dit heeft waarschijnlijk te maken met het feit dat Volharding historisch gezien een vrij oud bedrijf is.
Vooral op de reparatiewerf in Harlingen en de werven in Foxhol en Eemshaven zijn oude tradities merkbaar. Op de nieuwbouwwerf in Harlingen en op het hoofdkantoor is sprake van een meer resultaatgerichte cultuur. Hier staat men meer open voor vernieuwingen.
Manager Shiprepair
Bedrijfsleider
Ijzerwerkerij / lasserij
Bankwerkerij Timmer
werkplaats Baas
Voorman Voorman
Baas
Voorman Baas
Voorman Voorman Voorman
2 Employee oriented versus job oriented
In organisaties met een mensgerichte cultuur, speelt het welzijn van werknemers een grote rol en worden belangrijke beslissingen in groepsverband genomen. Bij een werkgerichte cultuur wordt sterke druk uitgeoefend op werknemers om het werk gedaan te krijgen en nemen individuen belangrijke beslissingen.
Het is moeilijk Volharding te plaatsen binnen een van de twee genoemde dimensies. Het welzijn van de werknemers neemt een grote plaats in bij Volharding. Daarentegen komt het, vooral op de werven, regelmatig voor dat beslissingen door individuen worden genomen en niet in groepsverband. Dit heeft te maken met de grote mate van vertrouwen die binnen Volharding aanwezig is. Op het hoofdkantoor en op de nieuwbouwwerf in Harlingen worden belangrijke beslissingen vaak wel in groepsverband genomen.
3 Parochial versus professional
In een organisatiegebonden cultuur kunnen werknemers zich gemakkelijk identificeren met de organisatie, de normen op het werk gelden ook thuis. De organisatie houdt bij het aannemen van personeel rekening met de sociale achtergrond van sollicitanten. De werknemers denken niet ver vooruit, ze gaan ervan uit dat de organisatie dit voor hen doet.
In professionele culturen is het privé-leven ieders eigen zaak. Organisaties selecteren nieuw personeel op basis van de capaciteiten en vaardigheden van sollicitanten. De werknemers denken jaren vooruit.
De cultuur binnen Volharding heeft de meeste raakvlakken met een organisatiegebonden cultuur. De werknemers hebben weinig moeite zich te identificeren met de organisatie. Er wordt tijdens het werk regelmatig gepraat over privé-aangelegenheden.
4 Open system versus closed system
Organisaties met een open cultuur kenmerken zich door openheid tegenover nieuwkomers en buitenstaanders. Nieuwe werknemers voelen zich snel thuis. In organisaties met een gesloten cultuur heerst geslotenheid. Nieuwe medewerkers hebben lange tijd nodig zich thuis te voelen.
Volharding kent een open cultuur, er is geen sprake van geslotenheid. Nieuwe medewerkers voelen zich snel thuis bij Volharding.
5 Loose control versus tight control
In een cultuur met een los controleregime zijn de werknemers weinig kostenbewust, worden vergadertijden regelmatig overschreden en worden vaak grappen over het bedrijf of het werk gemaakt. In een cultuur met een strak controleregime is men erg kostenbewust, worden vergadertijden exact aangehouden en worden zelden grappen over het bedrijf of het werk gemaakt.
Volharding heeft de meeste raakvlakken met het losse controleregime. De werknemers zijn over het algemeen niet erg kostenbewust. Er worden regelmatig grappen over het bedrijf of het werk gemaakt. Op het hoofdkantoor en op de nieuwbouwwerf te Harlingen spelen kosten een grotere rol.
6 Normative versus pragmatic
In een normatieve cultuur worden alle procedures correct toegepast en gelden hoge normen inzake ethiek. Het is belangrijker zich aan procedures te houden dan resultaten te boeken. In een organisatie waar men erg klantgericht werkt, speelt de markt een grote rol. De organisatie komt tegemoet aan klantenwensen. Er heerst een pragmatische houding tegenover ethiek. Daarnaast zijn resultaten belangrijker dan procedures.
Binnen de organisatie zijn momenteel weinig procedures vastgelegd. De klant speelt een belangrijke rol bij Volharding. Indien niet aan de klantenwensen wordt voldaan, zal de klant namelijk geen termijnfacturen betalen. Op deze wijze worden geen opbrengsten gegenereerd en kan daarmee de bouw van de schepen stil komen te liggen. De cultuur van Volharding heeft dus de meeste kenmerken van een organisatie die erg klantgericht werkt.
1.6 Strategie
Volharding Shipyards is de laatste jaren sterk gegroeid, zowel in omzet, balanstotaal als in mensen. Om deze groei te bewerkstelligen, kiest Volharding voor een bepaalde strategie.
Onderstaande beknopte uiteenzetting van de strategie van Volharding is gebaseerd op de website van Volharding Shipyards.
Volharding Shipyards heeft een sterke concurrentiepositie. Deze concurrentiepositie is ontstaan door levering van goede kwaliteit en flexibiliteit in de zin van scheepstypen en opleveringsdata. Volharding kan kwaliteit leveren en flexibiliteit creëren door:
• de mogelijkheden van verschillende locaties te combineren;
• goede ontwerpen, prima engineering, goed projectmanagement en veel ervaring in het bouwen van schepen;
• sterke ondersteuning van Nederlandse industrieën;
• goedkope staalbouw in Oost-Europa.
Het strategische marktsegment waar Volharding Shipyards zich bevindt, is de seriematige nieuwbouw van:
• RoRo schepen
• Tankers
• Containerschepen
• Multi purpose schepen
• StoRo schepen
Daarnaast wordt in zeer beperkte mate zogenaamde one-offs gebouwd. Dit zijn projecten waarbij een ontwerp slechts één maal gebruikt wordt.
2. Onderzoeksopzet
Dit hoofdstuk behandelt de opzet van het onderzoek. Allereerst zal de aanleiding tot het onderzoek geschetst worden. In de volgende paragraaf zal de probleemstelling aan bod komen. Vervolgens wordt een conceptueel model uiteengezet, zodat duidelijk is op welke manier het probleem benaderd wordt. De methodologische verantwoording komt daarna aan bod. Tenslotte zal een korte theoretische verantwoording worden geschetst.
2.1 Aanleiding
Volharding Shipyards is de laatste jaren flink gegroeid in omzet, balanstotaal en in mensen.
De organisatie is inmiddels uitgegroeid tot een concern met zeven actieve en zeven slapende dochtermaatschappijen. De slapende B.V.’s bevatten nog in beperkte zin vermogensbestanddelen. De interne en administratieve organisatie zijn niet meegegroeid met het tempo van de groei van de groep. Dit heeft er onder andere toe geleid dat betrouwbare managementinformatie niet snel te destilleren is vanuit de financiële administratie. Daarnaast is weinig sprake van uniformiteit in de inrichting van de AO/IC van het concern.
Het management van Volharding heeft aangegeven dat binnen de huidige AO/IC van de organisatie de meeste tekortkomingen te vinden zijn in het inkoopproces. De (inkoop)kosten en verplichtingen zijn namelijk niet tijdig en betrouwbaar uit de financiële administratie op te maken, waardoor het niet eenvoudig is tijdig kwartaalrapportages met de resultaten en prognoses van de resultaten op te stellen. Bovendien kan het verbeteren van het inkoopproces leiden tot een meer gestructureerd en effectiever inkoopproces, wat de harmonisatie van de AO/IC van het concern ten goede zal komen.
2.2 Probleemstelling
In onderstaande paragraaf zal de probleemstelling van het onderzoek uiteengezet worden.
De probleemstelling bestaat volgens De Leeuw (2001: 85) uit de volgende drie componenten:
een doelstelling, een vraagstelling en randvoorwaarden. Hieraan toegevoegd zijn enerzijds belangrijke begripsdefinities uit de doel- en vraagstelling en anderzijds de verschillende deelvragen die volgen uit de vraagstelling.
2.2.1 Doelstelling
De doelstelling van dit onderzoek is advies geven aan het management van Volharding Shipyards omtrent het organiseren en aanpassen van de AO/IC rondom het inkoopproces, zodat tijdig betrouwbare managementinformatie kan worden verkregen en harmonisatie van het inkoopproces kan worden gecreëerd.
2.2.2 Vraagstelling
Welke veranderingen moeten er plaatsvinden in het inkoopproces van Volharding Shipyards, zodat het management tijdig betrouwbare managementinformatie kan verkrijgen en harmonisatie van het inkoopproces kan worden gecreëerd?
2.2.3 Randvoorwaarden
Het onderzoek is onderworpen aan verschillende randvoorwaarden. Hieronder zullen de eisen uiteengezet worden waar het onderzoek aan moet voldoen.
• Het afstudeerverslag dient te voldoen aan de eisen die door de faculteit Bedrijfskunde van Rijksuniversiteit Groningen aan het afstudeerverslag worden gesteld.
• Volharding Shipyards heeft gevraagd naast het interne afstudeerverslag een openbaar verslag te schrijven. In dit openbare verslag zullen onder andere omzetcijfers, rendementscijfers en andere vertrouwelijke gegevens weg worden gelaten voor zover deze niet al direct te ontlenen zijn aan de bij het Handelsregister te verkrijgen publicatiestukken.
• Het onderzoek dient binnen acht maanden afgerond te zijn. Om dit te bewerkstelligen zullen verschillende afbakeningen in het onderzoek aangebracht moeten worden. Deze afbakeningen komen tot uiting in de volgende paragraaf.
2.2.4 Begripsdefinities
De belangrijke begrippen die volgen uit de doelstelling en de vraagstelling zullen hieronder worden toegelicht.
AO/IC
De afkorting AO/IC staat voor administratieve organisatie en interne controle. De administratieve organisatie van een organisatie kan omschreven worden als “het gehele complex van organisatorische maatregelen dat direct of indirect betrekking heeft op de goede werking van de bestuurlijke informatievoorziening” (Beek, 1997: 21). Interne controle wordt door Beek (1997: 60) omschreven als “het geheel van onderling samenhangende maatregelen en procedures die de effectiviteit alsmede de volledigheid, de juistheid en het toelaatbaar zijn van alle bedrijfsactiviteiten en van de informatievoorziening daarover alsmede de beveiliging van beide garanderen.”
Inkoopproces
Het inkoopproces kent verschillende fasen met daarbij behorende activiteiten. Volgens Jans (2000) omvat de inkoopfunctie zowel het oriënteren op mogelijkheden en ontwikkelingen van (inkoop) markten en aangeboden goederen als het verwerven van goederen en diensten ten behoeve van het functioneren van een organisatie. Hij onderkent hierbij de volgende fasen van het inkoopproces:
• Impuls tot inkopen
• Offertes aanvragen
• Bestellen
• Goederenontvangst
• Retourzending
• Factuurontvangst
• Betaalbaarstelling facturen
• Betalingsafwikkeling
In dit onderzoek zal onder het inkoopproces worden verstaan: alle activiteiten die plaatsvinden vanaf de impuls om in te kopen tot aan de betalingsafwikkeling van de binnengekomen facturen. Tevens worden de bijbehorende boekingen in de financiële administratie tot het inkoopproces gerekend. Alle aspecten die vanuit de bestuurlijke informatieverzorging en de boekhoudkunde belangrijk zijn voor het inkoopproces zullen worden meegenomen.
Tijdig
Het begrip “tijdig” wordt op de website van Van Dale als volgt omschreven: “op het juiste moment komend”. Volharding wenst vier keer per jaar rapportages – oftewel kwartaalrapportages - te kunnen opstellen van haar resultaten en prognoses ervan.
Tijdigheid betekent in dit geval dat het management van Volharding zo snel mogelijk na het eindigen van een kwartaal wil kunnen rapporteren.
Harmonisatie
De website van Van Dale omschrijft het begrip “harmonisatie” als volgt: “standaardisatie, het tot overeenstemming brengen”. Het management wil graag dat de verschillen tussen de inkoopprocessen van de diverse B.V’s verkleind worden, waardoor standaardisatie in de AO/IC rondom het inkoopproces van het concern ontstaat.
2.2.5 Deelvragen
Om de vraagstelling te kunnen beantwoorden, wordt het onderzoek opgedeeld in verschillende deelvragen. De deelvragen die voor dit onderzoek van belang zijn, zullen in deze paragraaf uiteengezet worden.
Allereerst zullen het inkoopproces en de bijbehorende boekingen in de financiële administratie beschreven moeten worden zoals deze in de literatuur zijn terug te vinden. Er zal gebruik worden gemaakt van literatuur over bestuurlijke informatieverzorging om het inkoopproces te beschrijven. Daarnaast zal literatuur over boekhoudkunde gebruikt worden om de bijbehorende journaalposten te kunnen weergeven. De beschrijving van dit
“optimale” inkoopproces volgens theorie over bestuurlijke informatieverzorging en boekhoudkundige theorie vormt een deel van de standaard waaraan het inkoopproces en de boekingen bij Volharding Shipyards dienen te voldoen, dus een deel van de zogenaamde SOLL positie van het inkoopproces. In het vervolg van dit onderzoek zal “het optimale inkoopproces volgens theorie over bestuurlijke informatieverzorging en boekhoudkundige theorie” kortweg “het theoretisch optimale inkoopproces” worden genoemd. De deelvraag die hierbij hoort is de volgende:
A Hoe wordt theoretisch een “optimaal” inkoopproces vormgegeven? (SOLL)
Nadat het theoretische inkoopproces beschreven is, zal bepaald moeten worden hoe het inkoopproces en de bijbehorende boekingen in de financiële administratie bij Volharding Shipyards zijn georganiseerd. De IST positie van het inkoopproces en de bijbehorende boekingen worden op deze manier beschreven. De vraag die hierbij gesteld kan worden is:
B Hoe is het inkoopproces bij Volharding Shipyards thans vormgegeven? (IST)
Vervolgens zullen de wensen van het management in aanmerking worden genomen, daar zij zelf ideeën heeft over de inrichting van het inkoopproces. Hier kan weer gesproken worden over de beschrijving van een deel van de SOLL positie. De deelvraag luidt dus:
C Welke wensen heeft het management zelf omtrent aanpassing van het inkoopproces?
(SOLL)
Daarna is het belangrijk na te gaan welke mogelijkheden en beperkingen er gelden vanuit de ICT sfeer. Om veranderingen door te voeren binnen de financiële administratie zal rekening gehouden moeten worden met de mogelijkheden en onmogelijkheden van de huidige ICT omgeving, vooral binnen de boekhoudprogrammatuur “Grote Beer voor Windows” (in het vervolg kortweg “Grote Beer” genoemd) die door Volharding gebruikt wordt. De mogelijkheden en beperkingen binnen de ICT omgeving maken deel uit van de IST positie van het inkoopproces en de bijbehorende boekingen. Bovenstaande beweringen leiden tot de volgende deelvraag:
D Welke mogelijkheden en beperkingen kunnen binnen de huidige ICT omgeving worden vastgesteld? (IST)
Uiteindelijk zullen de verschillen tussen de IST en SOLL positie beoordeeld moeten worden.
De verschillen zullen worden geanalyseerd, waarna aanbevelingen gedaan kunnen worden omtrent verbeteringen in het inkoopproces en de bijbehorende boekingen. De deelvraag die hierbij hoort, is:
E Welke verbeteringen in het inkoopproces kunnen worden aanbevolen na analyse van de verschillen tussen de IST en SOLL positie?
2.3 Conceptueel model
In deze paragraaf zal het conceptueel model van dit onderzoek uiteengezet worden. Jonker en Pennink (2000: 38) beschouwen een conceptueel model als “een aantal denkbeelden – vooraf - over het te onderzoeken probleem”. Deze denkbeelden bestaan volgens hen uit:
1. De afbakening van de onderzoekselementen
2. De selectie van eigenschappen (variabelen) van die elementen
3. De formulering van relaties tussen deze eigenschappen (hypothesen/veronderstellingen over de verbanden tussen de variabelen)
Hieronder zal allereerst worden ingegaan op de afbakeningen en beperkingen die gelden voor het onderzoek. Vervolgens zal de probleembenadering besproken worden. Dit is vergelijkbaar met de selectie van eigenschappen van de onderzoekselementen. Vervolgens zullen door middel van de weergave van het conceptueel model de relaties binnen het onderzoek duidelijk worden gemaakt.
2.3.1 Afbakeningen en beperkingen
Om het onderzoek binnen de gestelde periode van ongeveer acht maanden af te kunnen ronden is het noodzakelijk om bepaalde afbakeningen in het onderzoek aan te brengen.
Hieronder zal uitgelegd worden op welke manier dit zal gebeuren en de redenen hiervoor.
• In principe worden alle B.V.’s betrokken in het onderzoek, behalve de B.V.’s die binnenkort of in de toekomst geliquideerd gaan worden. In Bijlage 1 wordt de holdingstructuur van Volharding Shipyards weergegeven. De roodgekleurde B.V.’s worden binnenkort of in de verdere toekomst geliquideerd. Daarnaast zal ook de MSH-tak niet terugkomen in het onderzoek, daar MSH en haar dochters een eigen directieverantwoordelijkheid hebben. De verschillende B.V.’s waar het onderzoek zich op richt zijn gevestigd in Eemshaven, Harlingen, Foxhol en Westerbroek.
Volharding Shipyards Eemshaven B.V. is gevestigd in Eemshaven, terwijl Volharding Shipyards Frisian Exploitatiemaatschappij B.V. en Volharding Shipyards Frisian B.V.
zijn gevestigd in Harlingen. Daarnaast is Volharding Shipyards Foxhol B.V.
gevestigd in Foxhol en zijn de B.V.’s Volharding Shipyards Holding B.V., Volharding Shipyards Beheer B.V., Volharding Shipyards Finance B.V. en Volharding Shipyards Management Team B.V. gehuisvest in Westerbroek. De werven in Foxhol, Harlingen en Eemshaven en het hoofdkantoor in Westerbroek zullen dus betrokken worden in het onderzoek.
• Op dit moment zijn erg veel functionarissen betrokken bij het inkoopproces. Dit heeft vooral te maken met het feit dat Volharding niet werkt met formele beperkingen van de inkoopbevoegdheden. Daar het ondoenlijk is elke functionaris die bestellingen doet te interviewen, is besloten de belangrijkste “inkopers” te interviewen.
• Om het inkoopproces bij Volharding Shipyards te beschrijven zullen interviews worden gehouden met verschillende functionarissen binnen de organisatie die te maken hebben met het inkopen van goederen of diensten. Het onderzoek zal alleen betrekking hebben op de inkopen die vanuit Nederland gedaan worden. De inkopers in het buitenland worden buiten beschouwing gelaten in dit onderzoek, omdat het overgrote deel van de externe inkoopkosten in Nederland wordt gerealiseerd.
Daarnaast is het, in verband met de beperkte tijd voor het onderzoek, niet mogelijk inkopers in het buitenland te interviewen. De aanname die hierbij gedaan wordt is dat inkoopprocessen en -procedures in het buitenland overeenkomen met deze in Nederland.
• Betalingen van facturen kunnen zowel contant als giraal geschieden. In dit onderzoek zal worden uitgegaan van girale betalingen, daar het merendeel van de betalingen giraal plaatsvindt en grote betalingen veelal niet contant worden verricht.
• Momenteel is er een speciaal project gaande in Harlingen, namelijk de bouw van een veerboot op de nieuwbouwwerf. De hele organisatie rondom dit project wijkt sterk af van de normale organisatie tijdens de bouw van een schip. Er zal in het onderzoek bij de beschrijving van het inkoopproces geprobeerd worden zoveel mogelijk uit te gaan van de normale organisatie rondom projecten binnen Volharding.
• In het onderzoek wordt uitgegaan van de huidige inkoopprocessen en -procedures.
2.3.2 De probleembenadering
In deze paragraaf zal worden ingegaan op de probleembenadering van de doelstelling van het onderzoek. De doelstelling van het onderzoek was als volgt: Advies geven aan het management van Volharding Shipyards omtrent het organiseren en aanpassen van de AO/IC rondom het inkoopproces, zodat tijdig betrouwbare managementinformatie kan worden verkregen en harmonisatie van het inkoopproces kan worden gecreëerd.
In de doelstelling komt naar voren dat het onderzoek ingaat op de AO/IC rondom het inkoopproces van Volharding Shipyards, wat aangeeft dat het een vraagstuk betreft dat betrekking heeft op een probleem binnen de bestuurlijke informatieverzorging. Bovendien zullen de bijbehorende boekingen in de financiële administratie worden meegenomen in het onderzoek, waarmee duidelijk wordt dat het probleem ook met een boekhoudkundige visie bekeken wordt. Het onderzoek vindt dus, zowel letterlijk als figuurlijk, enerzijds plaats binnen het kader van de bestuurlijke informatieverzorging en anderzijds binnen het kader van de boekhoudkunde.
Door het huidige inkoopproces en de mogelijkheden en beperkingen vanuit de ICT omgeving (de IST positie) te vergelijken met de SOLL positie - bestaande uit het theoretisch optimale inkoopproces en de wensen van het management m.b.t. het inkoopproces – kunnen aanbevelingen worden gedaan aan Volharding Shipyards omtrent verbeteringen in het inkoopproces en de bijbehorende boekingen in de financiële administratie. Op deze manier is het management in staat tijdig betrouwbare managementinformatie te verkrijgen en kan harmonisatie van het inkoopproces worden gerealiseerd.
Het “DOV model” van De Leeuw (2000) kan gebruikt worden om het onderzoek verder te structureren. De IST positie en de SOLL positie kunnen tot de fase “Diagnose” van De Leeuw worden gerekend, omdat zij een eerste aanduiding van het probleem binnen Volharding aanduiden. De twee posities duiden erop dat er een discrepantie bestaat tussen de IST en de SOLL positie. De verbetering van het inkoopproces kan gezien worden als de fase “Ontwerp” van De Leeuw. Er zal getracht worden een advies te geven aan het management van Volharding Shipyards omtrent het organiseren en aanpassen van de AO/IC rondom het inkoopproces. De fase “Verandering” die De Leeuw hanteert zal in het onderzoek niet naar voren komen, daar het management van Volharding zal moeten beslissen of zij de verbeteringen zal doorvoeren.
Bovenstaande uitleg kan in een conceptueel model worden weergegeven. In het model worden de relaties tussen de verschillende deelvragen verduidelijkt, zodat helder wordt hoe de verschillende deelvragen leiden tot de beantwoording van de vraagstelling van het onderzoek. De letters in het model komen overeen met de deelvragen geformuleerd in paragraaf 2.2.5.
Diagnose
IST
SOLL
Bestuurlijke
Informatieverzorging
&
Diagnose Boekhoudkunde
Figuur 2.1: Eenvoudig conceptueel model
2.4 Methodologische verantwoording
2.4.1 Soort onderzoek
Het onderzoek betreft een praktijkgericht onderzoek. Praktijkgericht onderzoek wordt onderscheiden van wetenschappelijk onderzoek op basis van het beoogde product (De Leeuw, 2001: 70). Bij wetenschappelijk onderzoek heeft het product tot doel een bijdrage te leveren aan het algemene kennisbestand van de bedrijfskunde, terwijl bij praktijkgericht onderzoek het product tot doel heeft te voldoen aan een specifieke klantgebonden behoefte aan kennis. In dit geval wordt het onderzoek verricht voor Volharding Shipyards met het doel een bijdrage te leveren aan de kennisbehoefte van het management van Volharding Shipyards, namelijk aanbevelingen geven aan het management omtrent aanpassingen in de AO/IC rondom het inkoopproces.
Het onderzoek zal beleidsondersteunend zijn. Volgens De Leeuw (2001: 76) beoogt beleidsondersteunend onderzoek concrete kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van een aanwijsbare klant en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt. Dit komt overeen met het doel van dit onderzoek namelijk “het organiseren en aanpassen van de AO/IC rondom het inkoopproces, zodat tijdig betrouwbare
Huidig inkoopproces
[B]
Theoretisch optimaal inkoopproces
[A]
Wensen management
inkoop- proces
[C]
Verbeteren inkoopproces
[E]
Ontwerp
Tijdige en betrouwbare management-
informatie Mogelijkheden
en beperkingen ICT inkoopproces
[D]
Harmonisatie van het inkoopproces
managementinformatie kan worden verkregen en harmonisatie van het inkoopproces kan worden gecreëerd.” Dit onderzoek geeft slechts één oplossingsrichting aan, namelijk de aanpassing van de AO/IC rondom het inkoopproces, voor het bereiken van tijdige en betrouwbare managementinformatie en harmonisatie van de AO/IC. Het voldoet dus slechts in een deel van de kennisbehoefte van de klant. Het is de bedoeling dat het onderzoek leidt tot conclusies en advies voor het management van Volharding Shipyards.
2.4.2 Kwaliteit
Volgens De Leeuw (2001: 20 e.v.) wordt de kwaliteit van onderzoeksresultaten gewaarborgd door de bruikbaarheid ervan. De Leeuw splitst het begrip bruikbaarheid op in de componenten relevantie en deugdelijkheid, waarbij relevantie inhoudt dat je moet kunnen aangeven op welk punt en hoe de geproduceerde kennis inderdaad aansluit bij een kennisbehoefte. Specifiek houdt dit in dat relevantie gesplitst kan worden in: tijdige beschikbaarheid, begrijpelijkheid en aansluiting bij de besturingsproblematiek. Om tijdige beschikbaarheid te garanderen is met Volharding Shipyards afgesproken het onderzoek af te ronden binnen ongeveer acht maanden. De begrijpelijkheid van de resultaten zal gewaarborgd worden door zoveel mogelijk vakjargon te vermijden en eventuele onduidelijke begrippen zorgvuldig toe te lichten. De aansluiting bij de besturingsproblematiek zal gevonden worden door regelmatig overleg te voeren met de opdrachtgever. Op deze wijze kan voorkomen worden dat de onderzoeksresultaten niet aansluiten bij de kennisbehoefte van Volharding Shipyards, dus met de wensen en eisen van de opdrachtgever. Het begrip deugdelijkheid omvat volgens De Leeuw al die aspecten van wetenschappelijkheid die het mogelijk maken dat op de resultaten werkelijk kan worden vertrouwd. Het gaat dan om de componenten juistheid, precisie en consistentie. Om aan de eis van juistheid van de resultaten te voldoen zal het onderzoek diepgaand zijn om zo onwaarheden te voorkomen. Daarnaast zullen de resultaten precies geformuleerd worden om aan te geven onder welke condities de resultaten gelden. Zo kan aan de precisie-eis voldaan worden. De eis van consistentie houdt in dat de resultaten wel consistent moeten zijn. Dit zal gecontroleerd worden.
2.4.3 Onderzoeksmethoden
In onderstaande paragraaf zal per deelvraag uiteengezet worden welke onderzoeksmethoden gebruikt gaan worden om de vragen te beantwoorden.
Deelvraag A
Verschillende literatuur zal gebruikt worden om het inkoopproces te beschrijven.
Inkoopprocessen geschetst door Beek (1997), Jans (2000) en Starreveld (1994) zullen worden beschreven en gecombineerd, daar zij behoren tot de meest prominente schrijvers op het gebied van bestuurlijke informatieverzorging. Op deze wijze zal een model voor een theoretisch optimaal inkoopproces ontstaan.
Daarnaast zullen aan de hand van Fuchs (1993), Fuchs (1998) en Kevelam (1987) de boekhoudkundige verwerkingen met betrekking tot het inkoopproces beschreven worden.
Er wordt literatuur van twee verschillende schrijvers gebruikt om te waarborgen dat de meest correcte journaalposten gevonden worden.
