Het INK Managementmodel en het Verbeterproces

(1)

Joure, 15 maart 2004

Het INK Managementmodel en het Verbeterproces

Optimalisatie functioneren afdeling M&E

organisatieadviesopdracht

Strategy

Structure

Systems

Style Staff

Skills Satisfaction

Strength

Succes

Shared Values

Leiderschap Processen

Waardering door medewerkers

Eindresultaten Waardering

door klanten en leveranciers

Waardering door maatschappij Medewerkers

Strategie en beleid

Middelen

RESULTAAT

Leren en verbeteren

ORGANISATIE

Strategy

Structure

Systems

Style Staff

Skills Satisfaction

Strength

Succes

Shared Values

Leiderschap Processen

Waardering door medewerkers

Eindresultaten Waardering

door klanten en leveranciers

Waardering door maatschappij Medewerkers

Strategie en beleid

Middelen

RESULTAAT

Leren en verbeteren

ORGANISATIE

september 2003 – maart 2004

(2)

maart ‘04 Titelpagina ii

Optimalisatie functioneren afdeling M&E

organisatieadviesopdracht

Opsteller: ing. H.H. Bakker Afstudeerder Technische Bedrijfswetenschappen Begeleiders: drs. W. Prins Rijksuniversiteit Groningen, faculteit bedrijfskunde drs. M. Oortwijn Rijksuniversiteit Groningen, faculteit bedrijfskunde F. Jansen Imperial Tobacco, vestigingsmanager

J. Horijon Imperial Tobacco, manager afdeling M&E Datum: 15 maart 2004

Versie: Eindverslag

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van dit verslag. Het auteursrecht van dit afstudeer- verslag berust bij de auteur.

IMPERIAL TOBACCO R.Y.O. B.V.

Slachtedyk 28A Postbus 31

NL – 8501 ZA Joure

Tel. +31 (0)513 48 01 00 Fax. +31 (0)513 48 02 80

http://www.imperial-tobacco.com

(3)

Samenvatting

Dit rapport betreft een verslag van een organisatieadviesopdracht die uitgevoerd is bij de Imperial Tobacco organisatie in Joure. Centraal in deze opdracht staat de afdeling Main- tenance en Engineering (M&E). De opdrachtgevers zijn de vestigingsmanager en de manager van de afdeling M&E.

De organisatieadviesopdracht luidt:

“Adviseer het management van de leadfactory in Joure over het optimaliseren van het functioneren van de afdeling Maintenance & Engineering.”

Uit de analyse van de probleembepalende fase komt naar voren dat er binnen de afdeling M&E efficiencyverlies optreedt, doordat belangrijke taken te laat, niet of verkeerd worden uitgevoerd. Veel leiderschapstaken zijn door de toenmalige leiding na de overname in 1998 niet, onvoldoende of onjuist uitgevoerd, waardoor de functionele problemen hebben kunnen ontstaan.

In dit rapport is een wetenschappelijke benadering van de problematiek toegepast en deze is vervolgens op pragmatische wijze vertaald naar zes hoofdproblemen en daaraan gekoppelde concrete maatregelen. Hieronder staan de hoofdproblemen opgesomd:

1. de afdelingsdoelstellingen zijn niet gedefinieerd;

2. aansturing productieproces door afdeling M&E middels procedures schiet te kort;

3. functieomschrijvingen zijn niet up to date, onjuiste autorisatie, ontbreken van eendui- digheid in functiestructuur leidt tot onduidelijkheid wat nadelig is voor het productieproces;

4. ontbreken en toepassen kennissystemen, deskundigheid productieregie schiet te kort (zie punt 2), onverantwoorde kwetsbaarheid door kennis bij enkele individuen;

5. huidige manager M&E moet nog groeien in functie, schiet te kort in constituerende taken, eenheid ontbreekt in afdeling;

6. verstoorde verhoudingen tussen werknemers onderling door cultuurverschillen en onjuiste aansturing in het verleden.

In tabel 6.1 van hoofdstuk 6 worden de concrete maatregelen benoemd waarvan uitvoering noodzakelijk is om de kwaliteit van het functioneren van de afdeling M&E te optimaliseren.

Ter afsluiting van het onderzoek wil ik in het kort weergeven wat ik de afgelopen zeven maanden heb gezien en meegemaakt bij ITG. Voorheen was de vestiging in Joure onderdeel van Sara Lee/Douwe Egberts (DE). DE was een icoon van stabiliteit, zekerheid en veiligheid. Na de overname door ITG zijn er groepen medewerkers uit verschillende bedrijven samengevoegd. Ook was er sprake van een sterke verandering van management en lei- derschapsstijl, onvoldoende adequate aansturing van de afdeling M&E en baanonzeker- heid bij de medewerkers. De gevolgen van dit alles zijn gebrek aan motivatie, commitment, company pride, vertrouwen en inzet. Een veranderde houding van het management gekoppeld aan de door mij voorgestelde maatregelen kunnen de verhoudingen normaliseren. Wel is het belangrijk dat mensen leren accepteren dat de goede ouwe tijd bij DE voorbij is.

(4)

maart ‘04 Voorwoord iv

Voorwoord

De kern van dit rapport is een verslag van een methodische en procesmatige organisatieadviesopdracht die uitgevoerd is bij Imperial Tobacco in Joure. De opdrachtgevers zijn de vestigingsmanager en de manager van de afdeling Maintenance en Engineering.

Centraal in de opdracht staat de afdeling Maintenance en Engineering. Binnen deze afdeling gaat er in de ogen van de opdrachtgevers van alles mis en daarom wilden zij deze afdeling graag laten onderzoeken. In overleg met de opdrachtgevers en drs. W. Prins is er voor gekozen om de opdracht op deze afdeling af te bakenen. Ondanks deze afbakening zijn de verbanden met de overige afdelingen binnen de organisatie niet uit het oog verloren. Voor mij was deze afbakening ook nodig om het onderzoek af te ronden binnen het afgesproken tijdpad van zeven maanden.

De opdracht is onderdeel van een breder optimalisatietraject. Dit traject is in de denkwe- reld van de auteur een continu verbeterproces dat past binnen de Total Quality Mana- gement filosofie. Het traject heeft het karakter van een “never ending story” en is op dit moment van schrijven in volle gang.

In dit verslag wordt de harde systeembenadering van de Leeuw (2000) gecombineerd met de zachte systeembenadering van Keuning en Epping (1985) om de problematiek objectief en pluriform aan te pakken. De zachte benadering creëert binnen het onderzoek ruimte voor aspecten als menselijke actoren en activiteiten.

Om tot betere oplossingen te komen, heb ik getracht de medewerkers zoveel mogelijk bij het onderzoek te betrekken. Hierbij is mijn stellige overtuiging, dat interne druk (intrinsieke motivatie) duurzamere oplossingen oplevert dan externe druk (dwang).

Dit verslag dient tevens als afstudeerscriptie ter afronding van mijn studie Technische Be- drijfswetenschappen (TBW) aan de Rijksuniversiteit van Groningen. Daarom ben ik de personen extra dankbaar die mij met de totstandkoming van dit verslag hebben geholpen.

Ten eerste wil ik het management en de medewerkers van Imperial Tobacco Joure be- danken voor de tijd die zij vrij hebben gemaakt om mij te woord te staan met vragen die ontstonden gedurende het onderzoek. Verder wil ik drs. M. Oortwijn en drs. W. Prins be- danken voor hun kritische en waardevolle input.

Via deze weg heb ik geprobeerd een waardevolle bijdrage te leveren aan de afdeling Maintenance en Engineering en aan de Imperial Tobacco organisatie om de bedrijfsresul- taten in de toekomst te verbeteren.

Joure

15 maart 2004

Ing. H. H. Bakker

(5)

Inhoudsopgave

Hoofdstuk Pagina

1 INLEIDING 1

2 PROJECTKADER IMPERIAL TOBACCO 2

3 PROBLEEMBEPALENDE DIAGNOSE 9

4 PROBLEEM VERKLARENDE DIAGNOSE 16

5 ONTWERP 26

2.1 INLEIDING 2

2.2 GESCHIEDENIS 2

2.3 PRODUCTEN EN MERKEN 3

2.4 VISIE EN STRATEGIE 3

2.5 NORMEN EN WAARDEN 4

2.6 ORGANISATIESTRUCTUUR 4

2.7 PRIMAIR PROCES 6

2.8 KLANTEN 7

2.9 INFORMATIESYSTEMEN 8

3.1 INLEIDING 9

3.2 PLAN VAN AANPAK 9

3.3 KEUZE RELEVANTE THEORIEËN EN CONCEPTEN 9

3.4 PROBLEEMKLUWEN 11

3.5 PROBLEEMHEBBERSANALYSE 11

3.6 PROBLEEMBEPALENDE PROBLEEMSTELLING 13

3.7 MODELLERINGSBESLISSINGEN 14

3.8 CONCEPTUEEL MODEL 15

3.9 CONCLUSIES PROBLEEMBEPALENDE DIAGNOSE 15

4.1 INLEIDING 16

4.3 OORZAKEN FUNCTIONEEL PROBLEEM 16

4.4 CONCLUSIES PROBLEEMVERKLARENDE DIAGNOSE 21

4.5 STAP 1: POSITIEBEPALING 22

5.1 INLEIDING 26

5.3 SPECIFICATIE 26

5.4 ONTWERP STAPPENPLAN 27

5.5 ONTWERP VOORWAARDEN TOEKOMSTIG SYSTEEM 29

(6)

maart ‘04 Inhoudsopgave vi

6 VERANDERING 35

7 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN 36

SLOTBESCHOUWING 37

Literatuurlijst 38

6.1 INLEIDING 35

6.3 PROCESBESCHRIJVING ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

(7)

1 Inleiding

De kern van dit rapport is een verslag van een methodische en procesmatige organisatieadviesopdracht die uitgevoerd is bij Imperial Tobacco in Joure. Op deze locatie worden shagtabaksproducten geproduceerd in een massaproductieproces.

In dit inleidende hoofdstuk zal de aanleiding en de opzet van het rapport besproken worden.

Aanleiding

In 1998 nam de Imperial Tobacco Group (ITG) de tabakspoot van Sara Lee / Douwe Egberts (DE) over. Het tabaksproduct paste niet meer binnen de strategie van DE en daarom verkocht ze de tabaksdevisie.

DE beschikte over een aantal ondersteunende diensten die ondergebracht waren in centrale afdelingen. Iedere afdeling bestond uit meerdere medewerkers die werkten voor de gehele productielocatie Joure (koffie, thee en tabak). Het bestaansrecht per afdeling werd gerechtvaardigd door de hoeveelheid werk. Tabel 1.1 geeft een goed beeld van de hoeveelheid centrale afdelingen in die tijd.

Deze centrale afdelingen zijn bij DE na de overname gebleven. Het toenmalige management van Imperial Tobacco Joure kon daarom geen gebruik meer maken van de diensten van deze centrale afdelingen. Daarom riepen zij één nieuwe afdeling Maintenance en Engineering in het leven, die dezelfde diensten ging verzorgen voor Imperial Tobacco Joure.

De toenmalige leiding heeft volgens de opdrachtgevers van dit onderzoek bij de hecti- sche overgang te weinig aandacht besteed aan het gestructureerd onderbrengen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de afdeling M&E, waardoor er steeds ernstigere problemen voor de organisatie ontstaan. De opdrachtgevers verwachten van deze afstudeeropdracht dat de afstudeerder de problematiek in kaart brengt, oorzaken achterhaalt en vervolgens concrete maatregelen aanraagt.

Opzet onderzoek

Er is voor gekozen om probleemoplossend onderzoek toe te passen. Het DOV-model van de Leeuw (2000) heeft daarbij structuur gegeven aan dit rapport. Het model is weergegeven in figuur 1.1. De pijlen geven aan in welke volgorde de fasen doorlopen zullen worden.

Deze dienen als rode draad voor dit rapport. De fases kunnen opgedeeld worden in subfa- ses (zie figuur 1.2).

Stappenplan

Dit rapport start met een projectkader om de lezer een beeld te schetsen van de organisatie. Daarna zullen de problemen bepaald worden in hoofdstuk 3 (zie figuur 1.3). In hoofdstuk 4 wordt getracht de oorzaken van de gekozen problematiek te achterhalen. Deze dienen als basis voor het ontwerpen van oplossingen, die in hoofdstuk 5 uitgewerkt worden. In de veranderingsfase (hoofdstuk 6) worden concrete maatregelen gepresenteerd om de afdeling M&E succesvol te maken. Deze maatregelen komen als een advies terug in het laatste hoofdstuk, waarin de conclusies en aanbevelingen worden behandeld.

Opmerking: begrippen die gemarkeerd zijn met een voetnoot worden toegelicht in bijlage A.

(8)

maart ‘04 Projectkader Imperial Tobacco 2

2 Projectkader Imperial Tobacco

2.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt de productielocatie in Joure beschreven. Deze organisatie maakt deel uit van ITG. Op deze locatie worden alleen shagtabaksproducten geproduceerd.

Binnen deze vestiging zal het onderzoek zich vooral richten op de afdeling M&E. Vandaar dat deze afdeling in dit projectkader extra aandacht krijgt.

Hoofdstuk 2 is opgebouwd uit negen paragrafen. Na deze inleiding zal kort en bondig de geschiedenis van de organisatie in Joure worden beschreven om een helder beeld te geven van de veranderingen die de organisatie de laatste jaren heeft meegemaakt. Daarna worden de producten en merken in paragraaf 3 behandeld. Vervolgens wordt in paragraaf 4 aandacht besteed aan de strategie¹ en de visie van de hoofddirectie van ITG.

Hierbij spelen de normen en waarden een belangrijke rol (paragraaf 5). De volgende paragraaf wordt de organisatiestructuur van ITG toegelicht. Hierna wordt het primaire proces onder de loep genomen. Interessant en essentieel voor dit onderzoek is om te weten wie de klanten zijn van het primaire proces en de afdeling M&E. Paragraaf 8 brengt deze klanten in kaart. Ten slotte zal de laatste paragraaf in gaan op de aanwezige informatiesystemen die nu en in de toekomst steeds belangrijkere rollen vervullen binnen en tussen de organisatie(s).

2.2 Geschiedenis

Productielocatie Joure

De productielocatie Joure vormde samen met de locatie in Drachten jarenlang de tabakspoot van Douwe Egberts, dat naast tabak vooral bekend is van de producten koffie en thee. De eerste tabaksproducten werden al in 1750 verkocht. Door de jaren heen ver- wierf de tabakspoot steeds meer aanzien en bleef groeien. In 1978 ging Douwe Egberts een samenwerkingsverband aan met de Amerikaanse Sara Lee Corporation. Er werd een nieuwe organisatie opgericht met de naam Sara Lee/DE. De groeistrategie werd doorge- zet en in 1989 nam deze organisatie Van Nelle over. De naam van de tabakspoot veranderde in Douwe Egberts Van Nelle tabaksmaatschappij en de productielocaties Meppel en Rotterdam zijn er bij gekomen.

Vijf jaar later koos het management er voor om de beschikbare capaciteit in de overige vestigingen beter te benutten en dit resulteerde in de sluiting van de locatie in Rotterdam.

Eind jaren negentig werd steeds duidelijker dat de Sara Lee Corporation het tabaksproduct niet meer zag als een van haar kernactiviteiten en het concern besloot het te verko- pen aan ITG. Op 1 juli 1998 was de overname een feit. Uit strategisch oogpunt heeft ITG besloten om de locatie Meppel te sluiten en daarom wordt op dit moment de productie- capaciteit in Joure uitgebreid.

Imperial Tobacco Group

De geschiedenis van ITG, van oorsprong een Britse onderneming, gaat bijna net zover als die van Douwe Egberts en Van Nelle, tot ongeveer 1750. Het eigenlijke Imperial Tobacco is begin deze eeuw ontstaan als antwoord op de sneloprukkende Amerikaanse tabaksindu- strie die de Engelse markt in een rap tempo dreigde te veroveren. ITG richtte haar aandacht specifiek op Engeland. Door strenge wetgeving en accijnsverhogingen zocht ITG in spreiding van haar productenaanbod. Dit betekende bijna de ondergang van de organisatie. Na een mislukte fusiepoging werd de organisatie uiteindelijk overgenomen door

(9)

Hanson PLC. Onder leiding van deze groep werd alle aandacht weer gericht op haar eigen product, de tabak. Dit bleek haar redding te zijn. In 1996 werd ITG opnieuw zelfstandig.

Het uitschrijven van aandelen maakte deze loskoppeling mogelijk. Het bedrijf staat sinds- dien genoteerd aan de beurs in Engeland en New York.

ITG streeft er naar om haar tabaks of tabaksgerelateerde productaanbod zo internationaal en gevarieerd mogelijk te maken. Daarom werden in het verleden een aantal buiten- landse ondernemingen overgenomen, waaronder de Franse vloeifabrikant Rizla en de Noord Brabantse sigarenfabrikant Cadena. Zoals eerder beschreven werd in 1998 de tabakspoot van Sara Lee/DE overgenomen. ITG stopte haar export naar Amerika, omdat dit niet paste binnen haar strategie. Aangezien productielocatie Drachten in het bijzonder producten voor dit geografische gebied fabriceerde, werd ook deze vestiging in 1999 ge- sloten. De laatste grote overname vond plaats in mei 2001. Toen werd Reemtsma eigen- dom van de groep. Aanvullende informatie over de overname staat beschreven in bijlage B. Door de uitbreiding klom ITG naar de vierde plaats op de wereld ranglijst van tabaks- producenten. Deze plaats neemt zij in door in 2002 een omzet te genereren van circa

€11,8 miljard. Het bedrijfsresultaat in dat betreffende jaar was €661 miljoen. Deze resultaten werden behaald door 18.000 medewerkers die verspreid over 37 productielocaties werken.

2.3 Producten en Merken

ITG levert verschillende tabaksproducten, zoals sigaretten, shag, pijptabak en aanverwan- te producten zoals vloei.

Op de Engelse markt is Imperial Tobacco met zes merkengroepen actief: Regal, Embassy, Superkings, Lambert en Butler, John Player Special en Richmond. De internationale merken zijn vooral gegroeid door het overnemen van onder meer Horizon, Escort, Bastos, West, Davidoff en R1. In de shagmarkt staan Drum, Van Nelle en Golden Virginia garant voor mondiaal marktleiderschap. Hetzelfde geldt voor Rizla op de vloeipapiermarkt.

In de productielocatie in Joure wordt alleen shag geproduceerd. Door in het voorbewer- kingtraject te variëren met ingrediënten kunnen zeer veel shagproducten worden bereid.

Deze komen onder zeer veel verschillende merken en gewichten op de markt. De hoofd- merken zijn Drum, Van Nelle en Brandaris.

De producten kunnen qua vorm en materiaal onderverdeeld worden in drie groepen. Men onderscheidt de poly-ethyleen wikkelpouch, de laminaat wikkelpouch, en de blokbodem.

In bijlage C zijn de verschillen duidelijk zichtbaar.

2.4 Visie en Strategie

De visie en strategie van ITG zijn door de hoofddirectie geformuleerd.

De visie van ITG luidt:

“We willen ’s werelds snelst groeiende en meest efficiënte tabaksproducent worden.”

ITG geeft nog een toelichting op deze visie:

“Onze visie is ons doel voor onze organisatie. Het geeft ons richting en helpt ons te focussen op wat echt belangrijk is en dat is onze verbintenis met onze belanghebbenden om conti- nu waarde voor hen te creëren.”

(10)

maart ‘04 Projectkader Imperial Tobacco 4 De strategie is als volgt geformuleerd:

“Onze bedrijfsstrategie zal er vooral op gericht zijn onze internationale activiteiten uit te breiden, zowel door groei van de eigen organisatie als door acquisitie. Tegelijkertijd zullen we onze thuismarktposities in het Verenigd Koninkrijk en Duitsland versterken en verstevi- gen.”

Dat zal vooral gebeuren door:

• de kwaliteit van zowel het productieproces als van marketing & sales te verhogen, het rendement te verbeteren en waar mogelijk innovatieprocessen te initiëren;

• aan de wensen van onze klanten tegemoet te komen;

• te investeren, vooral daar waar we groei kunnen verwachten;

• onze kosten te beheersen;

• elk jaar vergroten van aandeelhouderswaarde.

De visie en strategie zijn ontleend uit bijlage B en het jaarverslag van 2002. Een samenvatting van dit jaarverslag is terug te vinden in bijlage D.

2.5 Normen en Waarden

De hoofddirectie heeft de volgende normen gesteld:

• internationaal denken;

• kostenreducerend opereren;

• doelen centraal stellen;

• eenvoud als vaak de beste methode zien;

• prestaties belonen;

• snel en alert reageren;

• investeren in continue groei.

Eveneens zijn er waarden vastgelegd die bepalen hoe de onderneming opereert.

“Ze vormen de leidraad voor ons zakelijk gedrag en het fundament onder onze onderne- mingsstrategie.”

Hieronder is een opsomming gegeven van de belangrijkste waarden:

• samenwerken in het belang van de hele organisatie;

• individuele inzet en werklust waarderen;

• zorg en aandacht voor onze medewerkers;

• een verantwoordelijke onderneming;

• ethisch opereren;

• prioriteit geven aan onze aandeelhouders.

2.6 Organisatiestructuur

In deze paragraaf zal op drie aggregatieniveau’s naar de organisatiestructuur worden ge- keken. Door deze driedeling wordt duidelijk welke positie de afdeling M&E inneemt binnen ITG.

Organisatiestructuur Imperial Tobacco Group

Sinds kort heeft ITG wereldwijd een lead factory-organisatiestructuur. Voorheen kende zij een strategische business units-structuur. De verschillen worden duidelijk door de oude en de nieuwe organisatiestructuur naast elkaar te leggen (figuren 2.1 en 2.2). De weergegeven structuren zijn sterk vereenvoudigd, omdat ze gebruikt worden om een globaal beeld

(11)

te geven van de positie die de productielocatie Joure binnen ITG inneemt en hoe de productielocatie wordt aangestuurd.

De hoofddirectie heeft deze wijziging doorgevoerd op basis van de volgende argumen- ten:

• verdere efficiëntieverbeteringen op het toewijzen van middelen;

• specifieke regionale expertise binnen de hoofdfabrieken;

• snellere strategische reactie en besluitvorming²;

• verbeterde communicatie en verbeterde ‘span of control’ (spanwijdte);

• kostenbesparingen op:

- gemeenschappelijke centrale diensten;

* laboratoria * informatie technologie

* personeel & organisatie * energie management

* technische ondersteuning * veiligheid en gezondheid

* kwaliteitssystemen

- het delen van verantwoordelijkheid³; - het delen van ‘best practice’ kennis;

- optimaliseren van de productielocaties;

- gemeenschappelijke structuur in de organisaties.

De lead factory-structuur is functioneel opgebouwd uit de afdelingen HRM, Corporate Affairs, Manufacturing, Sales & Marketing en Finance. Op de manufacturing poot is verder ingezoomed. Deze afdeling is opgedeeld in drie regio’s, Afrika & Midden Oosten, EU en Oost-Europa & Verre Oosten. Als u een niveau zakt, ontstaat de lead factory-structuur. De zwartgedrukte productielocaties zijn de hoofdfabrieken, waarvan de productielocatie Jou- re deel uit maakt.

De lead factory-structuur wordt gekenmerkt door:

• bare bone satellieten;

• standaard factory modellen;

• lead factories voorzien in ondersteuning en geven sturing op het diverse gebieden;

• centrum van superieure principes in lead productielocaties en satellietfabrieken

• één lead factory per regio;

• vestigingsmanagers blijven verantwoordelijk voor de prestaties van de productielocatie;

• satellietfabrieken rapporteren via de lead factory naar de regionale directeur.

Een gedetailleerde uitwerking van de lead factory structuur is terug te vinden in bijlage E.

Organisatiestructuur Imperial Tobacco Joure

De organisatiestructuur van de vestiging in Joure is de afgelopen jaren regelmatig aangepast. Een nieuw reorganisatieplan zal binnenkort de huidige organisatiestructuur opnieuw veranderen. De huidige organisatiestructuur is weergegeven in figuur 2.3. Men vindt hierin een deel van functionele structuur terug die we ook op het hoogste aggregatieniveau tegen kwamen. Het personeelsbestand van de productielocatie in Joure telt ongeveer 320 full time equivalenten.

Organisatiestructuur afdeling Maintenance & Engineering

Het laagste aggregatieniveau geeft de structuur weer van de afdeling M&E (zie figuur 2.4).

Binnen deze afdeling werken momenteel dertien personen, inclusief twee externe inhuur- krachten. Er is een vanuit de geschiedenis een opdeling gemaakt tussen Maintenance en

(12)

maart ‘04 Projectkader Imperial Tobacco 6 Engineering. De medewerkers binnen deze afdeling houden zich bezig met zeer uiteenlopende zaken op onderhoud en facilitair gebied.

2.7 Primair proces

Het primaire proces is opgedeeld in twee stukken; de voorbewerking (primary) en de verpakkerij (secundary). In de voorbewerking wordt de tabak in series bereid om vervolgens in de verpakkerij verpakt te worden.

Primary

Het proces start in de voorbewerking. Hier wordt per serie zes ton tabak van een bepaald type product bereid. Een product bestaat uit een specifiek mengsel van verschillende soorten tabaksbladen en toevoegingen. De tabaksbladen worden in een samengeperst pakket aangeleverd. De pakketten zijn donker of licht van kleur. Het verschil zit in het dro- gingsproces. Donkere tabaksbladen zijn met vuur gedroogd, terwijl de lichte soort onder invloed van de zon gedroogd is. Dit heeft consequenties voor de behandeling van de tabak. Het bereidingsproces is als volgt:

Ten eerste worden de samengeperste pakketten tabaksbladen van een serie één voor één op de lopende band gezet. Vanaf dit moment is er eigenlijk sprake van een continu proces. Vervolgens worden de donkere en lichte pakketten in twee parallelle stromen ge- sneden en behandeld in de DCC-machines. Deze machines schudden de bladen los en maken de bladen vochtig. Tegelijkertijd worden de bladen gesaust. Dit gebeurt bij een bepaalde temperatuur die bij de donkere soort hoger ligt dan bij de lichte soort. Na deze behandeling worden de bladen getransporteerd naar de meleerbunkers. Hierin worden de verschillende soorten tabaksbladen gelijkmatig verdeeld. De saus krijgt dan een uur de tijd om in de tabak in te trekken om vervolgens (fijn) verdeeld te worden over tweeëndertig containers. Het verschilt per type product hoe lang het in deze containers opgeslagen blijft liggen maar de minimale tijd is zes uur. Vervolgens worden de containers geleegd in een strekmachine. Deze machine probeert d.m.v. ronddraaiende pennen en de zwaartekracht de tabaksbladen te richten in de lengterichting. De bladen worden ondertussen verwarmd en door acht verdichtingschachten bij elkaar gebracht. De temperatuurbehandeling is nodig om het snijproces te bevorderen. Daarna worden de bladen opnieuw gecompri- meerd om de tabak langdradig te snijden. Dit gebeurt in de kerfbanken. De sneebreedte is kenmerkend voor ieder type product. De langdradige tabak wordt vervolgens gedroogd in een gas- of een stoomdroger. Dit hangt ook weer af van het type product. Het ge- droogde product wordt via een spijlenrooster geleid naar de koeler. Het spijlenrooster dient om zwarte stukjes uit de tabak te halen en om het kortgehalte te regelen. De koeler zorgt ervoor dat de tabak afkoelt naar kamertemperatuur om het intrekkingproces (fermitatie) te stoppen. Soms wordt in de koeler geurstoffen toegevoegd om een ander type product te produceren. Dit gebeurt bijvoorbeeld als mental of whisky geurstoffen toegevoegd worden. Het halffabrikaat dat na de koelbehandeling ontstaat, wordt in containers van vijf- tien kilo opgeslagen. Deze staan in ieder geval vierentwintig uur op zolder om het vocht te laten migreren over de tabak in de container. Uit de tabak worden monsters genomen om te controleren of de tabak aan de kwaliteitseisen voldoet. Indien er een ander type product gedraaid gaat worden, moeten alle machines en transportbanden schoongemaakt worden, voordat het bereidingsproces opnieuw kan starten.

(13)

Secundary

In de verpakkerij wordt de voorbewerkte afgewogen tabak verpakt. Het product wordt vervolgens voorzien van een banderol (belastingzegel) en eventueel individueel verpakt in plastic (wrap). Daarna worden de pakjes in een vast aantal gebundeld. De bundels worden via transportbanden afgevoerd naar de kartonnageafdeling. Hier worden de bundels automatisch in dozen verpakt en de dozen worden door robots op pallets gestapeld. De volle pallets worden hierna in het laadruim van een vrachtauto gezet. Vanaf dit moment staan de producten klaar voor transport naar de klanten/distributiecentra.

Rol afdeling M&E in primair proces

In figuur 2.5 is het primaire proces in kaart gebracht. Vooral de geld-, informatie- en goede- renstromen tussen verschillende partijen staan weergegeven. Het primaire proces binnen de black box van de afdeling M&E is moeilijk te vatten in een sub primair proces, omdat de medewerkers binnen deze afdeling teveel uiteenlopende werkzaamheden verrichten.

Hieronder wordt een opsomming gegeven van het werkterrein.

Werkterrein afdeling M&E

- management van investerings- en onderzoeksprojecten - aanschaf en optimalisatie productiemiddelen

- onderhoud / beheer gebouwen en installaties - onderhoud / beheer indirecte productiemiddelen - onderhoud / beheer energievoorziening

- onderhoud / beheer technische administratiesystemen - veiligheid directe en indirecte productiemiddelen - inkoop van met name technische materialen - beheer van facilitaire diensten

- beheer vergunningen - beheer bedrijfshulpverlening

2.8 Klanten

Klanten shagproducten

De shagproducten van de productielocatie in Joure worden over de gehele wereld verkocht door eigen verkooporganisaties. Zij geven de bestellingen door aan de afdeling planning. Er is een onderverdeling mogelijk in grote, middelgrote en kleine afzetgebieden.

Grote afzetgebieden zijn het Verenigd Koninkrijk, Nederland, België, Luxemburg, Frankrijk, Spanje, Griekenland, Duitsland en Italië. Middelgrote markten zijn Oostenrijk en New Zeeland. De kleinste hoeveelheden worden afgezet in Turkije, Slovenië, Jemen, Zwitserland, Kanarische eilanden, Indonesië, Ierland, Argentinië, Rusland, Portugal, Noorwegen, Singapore, Japan, Denemarken, Canada en Panama.

Klanten en leveranciers afdeling M&E

De klanten en leveranciers van de afdeling M&E zijn voor de duidelijkheid opgesplitst in een groep voor engineering en een groep voor maintenance (zie figuren 2.6 en 2.7). Na gesprekken gevoerd te hebben met de medewerkers zijn deze groepen onderscheiden.

De figuren maken duidelijk met welke interne en externe partijen de medewerkers van de afdeling M&E dagelijks contacten onderhouden. De genoemde partijen vormen geen uit- puttende lijst.

Interne klanten zijn werkzaam binnen de organisatie en staan op de loonlijst van Imperial Tobacco Joure. Externe leveranciers van machines zijn bijvoorbeeld Emcon, Focke, Apollo engineering, Ruiter, en Trapo. De voornaamste verpakkingsmateriaalleverancier is het bedrijf Schur. De organisatie Ameraal levert transportbanden. Onder lokale contractanten

(14)

maart ‘04 Projectkader Imperial Tobacco 8 worden bedrijven verstaan als Cornell, Lascon, Haskoterm en Amec Spie. Bij onderhouds- contracten moet u denken aan liften, deuren, hijstoestanden en brandblussers. Met verze- keraars en logistieke bedrijven worden incidenteel contact opgenomen, vandaar dat deze organisaties niet in de figuren zijn opgenomen.

2.9 Informatiesystemen

Binnen Imperial Tobacco worden er met verschillende informatiesystemen gewerkt. De belangrijkste systemen staan hieronder vermeld:

MFGpro

MFGpro is een kostenbeheersysteem dat fungeert als hoofdsysteem binnen ITG. Het systeem beheert alle financiële gegevens. Ook worden er in de database van dit systeem gegevens opgeslagen over de planning, het voorraadniveau en voorspellingen.

MP2

MP2 is een onderhoudsbeheersysteem (OBS). In dit systeem vindt o.a. de technische inkoop plaats. Sterke punten van het systeem zijn het objectgeoriënteerde karakter. Tevens sluit het systeem gemakkelijk aan op externe (proces-) systemen en ten slotte kan per ge- bruiker de functionaliteit worden aangepast. Vanaf december (2003) moeten de gebruikers op de productievloer er mee werken.

Delog

Delog is het merk van de Industriële Personal Computer (IPC) die op dit moment per verpakkingslijn drie soorten gegevens verzameld. De IPC registreert ten eerste de storingen die optreden aan de machines. Ten tweede houdt de IPC de gewichten bij van de producten in verband met het CE-keurmerk. Ten slotte legt het systeem de kwaliteit van de producten vast.

Filenet

Filenet is een documentatiebeheersysteem. Hierin kunnen o.a. software, tekeningen, sto- ringsmeldingen etc. worden opgeslagen in digitale vorm. Filenet is door de centrale IT afdeling aangekocht en geïmplementeerd. Op dit moment wordt het systeem slechts gebruikt om tekeningen in te beheren.

Relaties tussen systemen

In figuur 2.8 stellen de pijlen informatiestromen voor die tussen de verschillende systemen lopen. De facturen die uit de inkooporders (MP2) volgen worden handmatig in het MFGpro-systeem geboekt. Het Delog-systeem ontvangt gegevens over de planning en deze geeft de informatie visueel weer aan de operator die de verpakkingslijn bedient. Aan de andere kant verzamelt het Delog-systeem gegevens over o.a. het aantal producten en verstuurt deze data naar het MFGpro-systeem. Het documentatiesysteem filenet staat nog volkomen los van de andere systemen.

(15)

3 Probleembepalende diagnose

3.1 Inleiding

“Als we eerst zouden vaststellen waar we ons exact bevinden en dan waarheen we ons bewegen, zouden we beter kunnen beslissen wat te doen en hoe het te doen.”

- Abraham Lincoln -

De probleembepalende en probleemverklarende diagnose maken samen deel uit van het eerste gedeelte van de uitspraak van Lincoln, waar bevinden we ons. Dit hoofdstuk gaat specifiek in op het bepalen van de functionele problemen, waarmee de afdeling M&E kampt.

Het uiteindelijke doel van de probleembepalende diagnose is om te komen tot een goede afgebakende probleemstelling. Om de problematiek begrijpbaar en operationeel te maken wordt er ter afronding van dit hoofdstuk een conceptueel model ontwikkeld.

3.2 Plan van aanpak

De aanpak is als volgt. In eerste instantie zullen de relevante theorieën en concepten behandeld worden die nodig zijn bij het in kaart brengen van de problematiek en bij het uit- werken van een conceptueel model. De problematiek krijgt vorm in het probleemkluwen en dit kluwen wordt daarna onderzocht in een probleemhebbersanalyse. In de analyse wordt een keuze gemaakt voor één bepaald samenhangend probleem die vastgelegd wordt in een definitieve probleemstelling. Deze probleemstelling dient als uitgangspunt voor de probleemverklarende fase. Vervolgens worden modelleringbeslissingen genomen om een conceptueel model op te stellen.

3.3 Keuze relevante theorieën en concepten

7 S-model van Mc Kinsey

Het 7 S-model is weergegeven in model 3.1. Het model is erg geschikt als diagnose- instrument, omdat de vele aandachtgebieden een pluriforme blik garanderen.

Het model besteedt aandacht aan diverse elementen en de onderlinge wisselwerkingen die een rol spelen bij het goed laten functioneren van een organisatie. Elke S in het model heeft verbinding met de andere S’en. Verandering in de ene variabele heeft consequenties voor de andere variabelen. Daarnaast besteedt het model aandacht aan zowel harde en zachte kanten. Tot de harde kant behoren systemen, structuur en strategie. Tot de zachte kant behoren staf, stijl en sleutelvaardigheden. Samenbindende waarden zijn het synergie-effect van de overige zes S’en en deze waarden bepalen de cultuur. In het mo- del zijn de aspecten van ‘leren excelleren’ geplaatst. Deze aspecten komen overeen met de elementen uit de negen aandachtsgebieden van het INK-managementmodel. Het INK-model met haar aandachtsgebieden en vijf ontwikkelingsfasen zijn opgenomen in bijlage F.

(16)

maart ‘04 Probleembepalende diagnose 10 Functionele en instrumentele problemen van de Leeuw

De Leeuw (2000) maakt onderscheid tussen functionele en instrumentele organisatiepro- blemen. De relatie legt hij als volgt uit:

Instrumentele en functionele oordelen zijn met elkaar verbonden als oorzaak en gevolg.

Een instrumenteel oordeel is een uitspraak over oorzaken. Functionele oordelen betreffen de ongewenste gevolgen in termen van de gewenste prestatie.

In dit hoofdstuk staan de ongewenste gevolgen centraal.

Soorten functionele problemen

De functionele problemen kunnen onderverdeeld worden in drie typen: realiteits-, perceptie- en doelstellingsproblemen. Het onderscheidt wordt gebruikt om de problematiek te ca- tegoriseren en om de aandacht te richten op een bepaald type probleem. De Leeuw (2000) omschrijft ze als volgt:

• Realiteitsproblemen zijn problemen die veroorzaakt worden door een verschijnsel in de werkelijkheid. Realiteitsproblemen zijn problemen waarvoor een oplossing moet worden gezocht in het veranderen van de realiteit. Realiteitsproblemen zijn besturingsproble- men voor de probleemhebber.

• Perceptieproblemen zijn problemen van probleemhebbers die hun oorzaak vinden in een onjuiste perceptie van de probleemhebber.

• Doelproblemen zijn problemen die ontstaan doordat de probleemhebber onhaalbare, onrealistische wensen koestert. Doelproblemen zijn problemen die kunnen (moeten) worden opgelost door het veranderen van de doelen van de probleemhebber.

BO-BS theorie van de Leeuw

De BO-BS theorie van de Leeuw (2000) zal gebruikt worden om een conceptueel model te ontwikkelen. Deze besturingstheorie biedt mogelijkheden om situaties te beschrijven en te analyseren. Het doel van het conceptueel modelleren is om de problematiek te begrijpen en operationaliseerbaar te maken.

De Leeuw onderscheidt in zijn theorie over besturing, een besturend orgaan en een bestuurd systeem. Onder besturing verstaat hij: enigerlei vorm van gerichte beïnvloeding. In model 3.2 is de elementaire BO / BS-configuratie weergegeven. Daarnaast zullen er modelleringsbeslissingen genomen moeten worden.

Modelleringsbeslissingen zijn de noodzakelijke beslissingen⁴ die men, na te hebben beslist over de representaties, altijd moet nemen om tot een verantwoord model te komen. (De Leeuw, 2000)

De beslissingen hebben betrekking op:

• het doel van het model;

• de afbakenings- of grensbeslissing;

• het kiezen van aggregatieniveaus;

• de keuze van deelsystemen;

• het soort model;

• de keuze van de modeltaal;

• de model- en systeemreticulatie.

(17)

3.4 Probleemkluwen

Onder een probleemkluwen verstaat Ackhoff een systeem van problemen en probleem- hebbers. Een probleem is een situatie van subjectief onbehagen van een probleemhebber (PH) vermengd met de wens daaraan iets te doen. Dat gevoel van onbehagen ontstaat uit een samenspel van drie factoren: doelstelling (de subjectieve wensen), perceptie (de werkelijkheid door de ogen van PH) en realiteit.

(De Leeuw, 2000)

Aan de hand van model 3.3 is het probleemkluwen opgesteld. Er is een systeemgrens ge- trokken rondom de afdeling M&E. Deze afbakening legt nu de instrumentele en functionele problemen vast. De output van deze afdeling kunnen zowel positieve als negatieve gevolgen hebben voor het primaire proces. Door de negatieve gevolgen te verminderen of te laten verdwijnen, worden de prestaties van de afdeling M&E geoptimaliseerd. De kwaliteit van de output wordt hierdoor verbeterd.

Om de negatieve gevolgen (functionele problemen) in kaart te brengen, zijn er in eerste instantie gesprekken gevoerd met de vestigingsmanager en de M&E manager. Uit deze gesprekken kwamen de eerste functionele problemen naar voren. Zij vormen voor mij de eerste groep probleemhebbers. Vervolgens zijn er interviews afgenomen met de medewerkers binnen de afdeling M&E om de problemen, die de opdrachtgevers aandroegen, te controleren en uit te breiden (groep 2). Ten slotte hebben de interne klanten van de afdeling M&E mij voorzien van klachten c.q. problemen en zij vormen de laatste groep. De interne klanten kunnen beoordelen, wat de gevolgen zijn van geleverde diensten. In tabel 3.1 en 3.2 staan de klachten opgesomd.

De 7 S-en van Mc Kinsey hebben gediend om de medewerkers binnen de groepen vragen te stellen over de aandachtspunten, die afgebeeld staan in model 3.1. De resultaten staan hieronder per groep weergegeven. Met een kruis is aangegeven of een bepaalde groep het functionele probleem heeft aangedragen.

Functioneel probleem Groep 1 Groep 2 Groep 3

Efficiëntieverlies, omdat kosten van uitbestede werkzaamheden structureel te hoog zijn.

X X

Efficiëntieverlies, omdat belangrijke taken te laat, niet of verkeerd uitgevoerd worden.

X X X

Onder efficiency (doelmatigheid) wordt verstaan de mate waarin – met behulp van de beschikbare middelen – het beste resultaat kan worden behaald.

Groep 1: Vestingingsmanager & manager Maintenance en Engineering Groep 2: Medewerkers van de afdeling M&E

Groep 3: Interne klanten

3.5 Probleemhebbersanalyse

De twee functionele problemen in de vorige paragraaf zijn realiteitsproblemen. Deze zijn aan de hand van feiten of door meningen van anderen op juistheid getoetst.

In deze paragraaf zal geprobeerd worden om tot een definitieve keuze te komen.

(18)

maart ‘04 Probleembepalende diagnose 12 Beoordelen

De functionele problemen zullen geëvalueerd worden aan de hand van de volgende criteria: relevantie, onderzoekbaarheid en doelmatigheid.

Onder doelmatigheid wordt verstaan het bereiken van de beoogde resultaten met minimale middelen.

De criteria worden uitgedrukt in een score, waarbij de volgende scorevariabelen mogelijk zijn.

++ = erg relevant, erg onderzoekbaar of erg doelmatig + = relevant, onderzoekbaar of doelmatig

- = minder relevant, moeilijker onderzoekbaar of minder doelmatig -- = niet relevant, niet onderzoekbaar of niet doelmatig

De scores per criteria zullen bij elkaar opgeteld worden om tot een totaalscore te komen.

Deze zal meegewogen worden om tot een definitieve probleemkeuze te komen.

Efficiëntieverlies, omdat kosten van uitbestede werkzaamheden structureel te hoog zijn Het zoveel mogelijk uitbesteden van werk is een trend die de laatste jaren steeds meer plaatsvindt. Dit is bij Imperial Tobacco niet anders. Dat er aandacht besteedt moet worden aan het verkrijgen van de beste kwaliteit tegen de laagste kosten is duidelijk. Hiervoor heeft het management sinds kort een inkoopprocedure in het leven geroepen die door de inkoopmanager scherp in de gaten gehouden wordt. Het onderzoeken van deze problematiek zal daarom weinig extra waarde opleveren.

Criteria: Score: Toelichting

Relevantie voor bedrijf ++ Het gestructureerd verlagen van de kosten (ver- houdingsgewijs met het productievolume) is belangrijk voor een productielocatie.

Relevantie voor afstudeerder

+ onderzoek beperkt, minder TBW

Onderzoekbaarheid - minder concreet, zeer veel aspecten van invloed op probleem

Doelmatigheid - minder, anderen zijn bezig met dit probleem Totaal +

Efficiëntieverlies, omdat belangrijke taken te laat, niet of verkeerd uitgevoerd worden.

Dit functionele probleem wordt door alle probleemhebbers aangedragen. Vele probleemhebbers kunnen hierdoor hun werk niet optimaal uitvoeren. De vraag waarom belangrijke taken te laat, niet of verkeerd uitgevoerd worden, is interessant om in een onderzoek te achterhalen.

(19)

Criteria: Score: Toelichting

Relevantie voor bedrijf ++ Vele probleemhebbers werken hierdoor niet optimaal.

Relevantie voor afstudeerder

++ interessant onderwerp, diepgaand genoeg Onderzoekbaarheid - complex probleem

Doelmatigheid + niemand werkt aan dit probleem Totaal ++++

Keuze functioneel probleem

Er is voor gekozen om het onderstaande probleem uitvoeriger te onderzoeken in de probleemverklarende diagnose.

Efficiëntieverlies, omdat belangrijke taken te laat, niet of verkeerd uitgevoerd worden.

De redenen, om voor dit functionele probleem te kiezen, zijn de volgende:

• Het is een probleem van organisatorische aard, waar de auteur als afstudeerder een nuttige bijdrage aan denkt te kunnen leveren.

• De opdrachtgevers komen er op dit moment niet aan toe om dit probleem grondig aan te pakken en hebben de schrijver gevraagd om dit probleem nader te onderzoeken.

• De afstudeerbegeleider kan de auteur op dit gebied nuttige feedback geven aangezien hij gespecialiseerd is in het inrichten van organisaties (systeem en organisatieont- werp).

• Aan het andere functionele probleem wordt door de inkoopmanager gewerkt en het probleem is niet diepgaand genoeg om te dienen als afstudeeronderzoek.

• Het geselecteerde probleem heeft de hoogste totaalscore.

Het gekozen functionele probleem zal nu worden uitgewerkt in een probleemstelling die als uitgangspunt dient voor de probleemverklarende diagnose.

3.6 Probleembepalende probleemstelling

De probleemstelling bestaat uit een doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden.

Doelstelling en vraagstelling

De doelstelling en de vraagstelling zijn als volgt geformuleerd:

De doelstelling van het gehele rapport is:

“Adviseer het management van de leadfactory in Joure over het optimaliseren van het functioneren van de afdeling M&E.”

De doelstelling van de probleemverklarende diagnose is om de oorzaken te achterhalen op de hoofdvraag:

“Hoe komt het dat belangrijke taken van de afdeling M&E te laat, niet of verkeerd uitgevoerd worden?”

(20)

maart ‘04 Probleembepalende diagnose 14 Onder het management wordt verstaan de vestigingsmanager en de M&E manager.

Randvoorwaarden

• Het onderzoek wordt geconcentreerd op de afdeling Maintenance en Engineering van de lead factory in Joure.

• Interviews en enquêtes worden vertrouwelijk behandeld en deze documenten worden niet in het rapport opgenomen.

• Het totale onderzoek wordt maart 2004 opgeleverd.

3.7 Modelleringsbeslissingen

Modelleringsbeslissingen zijn nodig om tot een verantwoord conceptueel model te komen.

De besturingstheorie van de Leeuw wordt hierbij gebruikt. De Leeuw onderscheidt, zoals reeds in de relevante theorieën en concepten naar voren kwam, een besturend orgaan en een bestuurd systeem.

Doel van het model

Het doel van het conceptueel modelleren is om de problematiek te begrijpen en operationaliseerbaar te maken. Het model dient als rode draad voor het onderzoek.

Afbakeningsbeslissingen

Het te bestuderen systeem wordt op de volgende punten begrenst.

• Het gehele systeem bestaat uit menselijke activiteiten en besturing van menselijke activiteiten.

• Het systeem beperkt zich tot alle activiteiten van de afdeling Maintenance en Enginee- ring.

• Alle taken die leiden tot een dienst aan klanten worden beschouwd.

Aggregatieniveaus

Het systeem zal worden bezien op twee aggregatieniveaus. Het eerste niveau is het niveau van de afdeling M&E als geheel. Dit systeem heeft als elementen de natuurlijke personen die elk een pakket van taken uitvoeren. De onderlinge relaties bestaan uit formele en in- formele gezagsverhoudingen.

Het tweede aggregatieniveau ligt bij het individu binnen dit systeem. De elementen zijn de deeltaken. De relaties bestaan uit het onderlinge verband tussen de taken van de individuele medewerker.

Keuze van deelsystemen

Als deelsystemen worden beschouwd: het besturend orgaan en het bestuurd systeem. Het besturend orgaan regelt de activiteiten die door het bestuurd systeem uitgevoerd worden.

De M&E manager kan beschouwd worden als het besturend orgaan en de afdeling met daarin alle werkzame medewerkers als het besturend systeem.

Soort model

Er is gekozen voor een abstract model van een concreet systeem. Het model bevat een afspiegeling van de werkelijke besturing en het werkproces zoals in het onderzoek waar- genomen is binnen de afdeling M&E.

(21)

Keuze van modeltaal

De modeltaal zal bestaan uit een schematische afbeelding met toelichtingen. Hierbij wordt gebruik gemaakt van definities uit de wetenschap van de organisatiekunde.

Model- en systeemreticulatie

Systeemreticulatie zal plaatsvinden in het werkelijke onderzoek. Gestart wordt met het bestuderen van de gehele afdeling, daarna zal er systeemreticulatie plaatsvinden door beide deelsystemen nader te beschouwen.

3.8 Conceptueel Model

De modelleringbeslissingen leiden tot een model, dat weergegeven is in model 3.4. De M&E manager voert de rol van besturend orgaan uit en de afdeling met daarin alle werkzame medewerkers zijn het besturend systeem. De medewerkers voorzien de M&E manager van informatie, waarop hij eventueel met stuurmaatregelen reageert. Op die manier kan hij de afdeling bijsturen. De afdeling M&E is een dienstverlenende ondersteunende afdeling. De diensten worden afgenomen door klanten. Zonder klanten zou de afdeling geen bestaansrecht hebben. De klanten beoordelen de diensten van de afdeling M&E.

Daarbij kan een verschil optreden tussen gewenste en gekregen diensten, oftewel een verschil tussen gewenste en huidige output. Blijft dit verschil structureel aanwezig dan ontstaat er een probleem. Dit probleem kan door de afstudeerder onderzocht worden en het probleem kan met behulp van zijn eigen ervaringen en de theorie een oplossing voor gezocht worden. De afstudeerder brengt de oplossing in de vorm van een advies uit aan de M&E manager, zodat hij kan beslissen of het besturend systeem gaat aanpassen. Op die manier kunnen problemen in een continu proces verholpen worden.

3.9 Conclusies probleembepalende diagnose

Er is besloten om de afdeling Maintenance en Engineering grondig te onderzoeken om de kwaliteit van het functioneren van de afdeling M&E te verbeteren.

Overigens zullen de verbanden met de overige afdelingen binnen de organisatie niet uit het oog worden verloren.

In dit hoofdstuk zijn maar weinig functionele problemen geconstateerd. De reden ligt naar auteurs mening in het feit dat het huidige prestatieniveau van de afdeling M&E niet gemeten wordt.

Er is voor gekozen om de volgende vraagstelling nader te onderzoeken in de probleemverklarende diagnose:

“Hoe komt het dat belangrijke taken van de afdeling M&E te laat, niet of verkeerd uitge- voerd worden?”

Het uiteindelijke doel van dit rapport is:

“Adviseer het management van de leadfactory in Joure over het optimaliseren van het functioneren van de afdeling M&E.”

(22)

maart ‘04 Probleemverklarende diagnose 16

4 Probleem verklarende diagnose

4.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt een antwoord gezocht op de hoofdvraag die naar voren kwam in de probleembepalende diagnose.

“Hoe komt het dat belangrijke taken van de afdeling M&E te laat, niet of verkeerd uitge- voerd worden?”

4.2 Plan van aanpak

Om de oorzaken te achterhalen van de geconstateerde problematiek zal er in dit hoofdstuk gebruik worden gemaakt van het 10 S-model van Equus en flow. De verschillende knelpunten zullen vervolgens geanalyseerd worden om een duidelijk patroon te herken- nen. Het patroon zal de hoofdoorzaak aanwijzen. Als de hoofdoorzaak bekend is, is het verstandig om een aanvullende positiebepaling uit te voeren, waarin alle tot nu toe ver- zamelde informatie meegenomen wordt. De positiebepaling van de afdeling M&E dient als uitgangspunt voor de ontwerpfase.

In tegenstelling tot het vorige hoofdstuk wordt in dit hoofdstuk per paragraaf de theorie behandeld om het leesgemak te bevorderen.

4.3 Oorzaken functioneel probleem

10 S-model van Equus en flow

Met het 10 S-model kan met een pluriforme blik de oorzaken van het functionele probleem in kaart worden gebracht. Het model expliciteert de belangrijkste organisatieaspecten en verzekert dat er geen belangrijke gebieden of onderwerpen ‘vergeten’ worden. Boven- dien reikt dit model een lijst met richtinggevende vragen aan. Deze vragen geven meer houvast dan het 7 S-model in hoofdstuk 3 en daarom wordt dit model nu toegepast (voort- schrijdend inzicht). De vragen komen oorspronkelijk uit het INK-managementmodel en zijn door Equus en flow per variabele gecategoriseerd. De basis van het INK-management- model is een visie op leren excelleren met behulp van negen aandachtsgebieden en vijf ontwikkelingsfasen (zie bijlage F).

De ervaringen hebben geleerd dat het INK-managementmodel:

• leidinggevenden bewust maakt waar ze staan met de zorg voor kwaliteit;

• vragen oproept over belangrijke aspecten van bedrijfsvoering in de organisatie;

• discussies geeft over de begrippen die in het model worden gebruikt;

• een belangrijke stimulans geeft tot het leren en verbeteren in en van de organisatie;

• leidinggevenden aan het denken zet hoe het model te gebruiken als stuurmiddel en instrument voor verbeteren.

De lijst met richtinggevende vragen zijn in bijlage G opgenomen.

Het 10 S-model van Equus en flow kent drie variabelen (3 S-en) meer dan het 7 S-model van Mc Kinsey, maar is verder identiek. De drie toegevoegde variabelen zijn Satisfaction, Strength en Succes. In tabel 4.1 staan de variabelen kort en bondig beschreven.

(23)

Toepassing 10 S-model

In deze subparagraaf zijn de relevante theorieën en concepten toegepast op de afdeling M&E om de oorzaken te achterhalen van het functionele probleem. De instrumentele problemen (knelpunten) zijn geïnventariseerd uit diverse interviews met het management, medewerkers van de afdeling M&E en interne klanten. Tevens heeft er een klantentevre- denheidsonderzoek plaatsgevonden wat waardevolle informatie heeft opgeleverd. Een korte samenvatting is opgenomen in bijlage I. In bijlage H is het enquêteformulier weergegeven.

Aan de hand van het 10 S-model zijn de onderstaande knelpunten gecategoriseerd.

Variabele Gesignaleerde knelpunten Shared va-

lues

• Vele reorganisaties in het Imperial tijdperk hebben geleid tot uiteenlopende symptomen: zich niet respectvol behandeld voelen, baanonze- kerheid als zwaard van Damocles, gouden ketenen. Sommige medewerkers hebben functies toebedeeld gekregen, waar ze niet volledig achter staan en hierdoor hebben zij het plezier in het werk verloren.

• Door reorganisaties (snoeien in de organisatie) ervaren medewerkers hoge werkdruk, de hoeveelheid werk moet door minder medewerkers uitgevoerd worden.

• Cultuurverschillen (ITG versus DE) zorgen voor gebrek aan alignment, de bedrijfstrots uit de D.E.-tijd is omgeslagen in frustratie.

• Een cultuur om er samen iedere dag het maximale er uit te halen ontbreekt.

• Er zijn verstoorde verhoudingen tussen medewerkers onderling.

• Medewerkers ervaren een ontbrekend doelgericht beleid op afdelings- niveau.

Variabele Gesignaleerde knelpunten

Strategy • De in beleidsstukken voorkomende missie en visie komen niet overeen met de praktijk.

• Medewerkers ervaren een ontbrekend doelgericht beleid op afdelings- niveau en op individuele functies.

• De output van de afdeling M&E wordt niet gemeten. Er zijn geen prestatie-indicatoren opgesteld.

• Er dreigt een kennis drain (onvoldoende kennismanagement), mede omdat medewerkers de organisatie (hebben) verlaten.

• Vele reorganisaties in het Imperial tijdperk hebben geleid tot uiteenlopende symptomen: zich niet respectvol behandeld voelen, baanonze- kerheid als zwaard van Damocles, gouden ketenen. Sommige medewerkers hebben functies toebedeeld gekregen, waar ze niet volledig achter staan en hierdoor hebben zij het plezier in het werk verloren.

• Een budget is lastig te krijgen voor optimalisatieactiviteiten waarvan moeilijk is te kwantificeren wat de directe opbrengsten zullen zijn (mid- delenmanagement).

• Passend HRM-beleid op het gebied van opleiding en training van me-

(24)

maart ‘04 Probleemverklarende diagnose 18 Variabele Gesignaleerde knelpunten

Structure • Door reorganisaties (snoeien in de organisatie) ervaren medewerkers hoge werkdruk, de hoeveelheid werk moet door minder medewerkers uitgevoerd worden.

• Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de afdeling en van de individuele medewerkers zijn voor interne en externe klanten niet duidelijk. Dit zorgt voor veel ergernis en tijdverlies.

• Functieomschrijvingen (t.b.v.’s) zijn te gedetailleerd en weerspiegelen niet de praktijk.

• Door specialisatie zijn medewerkers minder flexibel in te zetten

Systems • Kennissystemen (MFGpro, Filenet, MP2, etc) worden niet volledig benut en de systemen kunnen beter afgestemd worden op de eisen en wensen van de gebruikers.

• Coördinatie van informatie (kennis) en overleg vinden niet voldoende plaats.

• Documentatiesysteem (o.a. technisch archief) is niet up to date.

• Er dreigt een kennis drain (onvoldoende kennismanagement).

• Procedures ontbreken of sluiten niet aan bij de praktijk en worden daarom niet gebuikt.

• Het systematisch optimaliseren van de kwaliteit van de output van de afdeling M&E vindt niet plaats (kwaliteitssysteem ontbreekt), verbeter- teams bestaan niet.

• De verstoorde verhoudingen belemmeren het optimaal functioneren van de huidige systemen.

• Bredere participatie bij het vaststellen nieuwe normen en afspraken, d.w.z. medewerkers niet alleen confronteren met de uitvoeringsfase, maar ook laten participeren in de initiatie, voorbereiding en uitwerking.

• Een systeem, dat de persoonlijke groei van medewerkers stimu- leert(‘business intelligence’), ontbreekt.

Style • Vele reorganisaties in het Imperial tijdperk hebben geleid tot uiteenlopende symptomen: zich niet respectvol behandeld voelen, baanonze- kerheid als zwaard van Damocles, gouden ketenen. Sommige medewerkers hebben functies toebedeeld gekregen, waar ze niet volledig achter staan en hierdoor hebben zij het plezier in het werk verloren.

De medewerkers zijn het kostbaarste “bezit” van de organisatie. Het management zal het vertrouwen van haar medewerkers moeten te- rugwinnen. Dit kunnen zij doen door o.a. goed te luisteren naar haar medewerkers en genomen beslissingen helder toe te lichten.

• Verhogen van de participatiegraad van medewerkers bij de bedrijfsvoering, zal leiden tot meer inzicht, betrokkenheid en zelfsturing.

• Leidinggevende en medewerkers hebben coaching nodig.

(25)

Variabele Knelpunten en aandachtspunten

Satisfaction • Vele reorganisaties in het Imperial tijdperk hebben geleid tot uiteenlopende symptomen: zich niet respectvol behandeld voelen, baanonze- kerheid als zwaard van Damocles, gouden ketenen. Sommige medewerkers hebben functies toebedeeld gekregen, waar ze niet volledig achter staan en hierdoor hebben zij het plezier in het werk verloren.

• Onduidelijkheid over tevredenheid interne en externe klanten.

Variabele Knelpunten

Strength • Onvoldoende gebruik van interne know how.

• Een cultuur om er samen iedere dag het maximale er uit halen ontbreekt.

• Verhogen van de participatiegraad van medewerkers bij de bedrijfsvoering, zal leiden tot meer inzicht, betrokkenheid en zelfsturing.

• Passend HRM-beleid op het gebied van opleiding en training van medewerkers ontbreekt (persoonlijke groei van medewerkers).

Staff • Vele reorganisaties in het Imperial tijdperk hebben geleid tot uiteenlopende symptomen: zich niet respectvol behandeld voelen, baanonze- kerheid als zwaard van Damocles, gouden ketenen. Sommige medewerkers hebben functies toebedeeld gekregen, waar ze niet volledig achter staan en hierdoor hebben zij het plezier in het werk verloren (motivatieproblemen⁵)

• Bepaalde medewerkers streven persoonlijke doelstellingen na i.p.v. die keuzes te maken die voor de organisatie het beste zouden zijn.

• Coördinatie van informatie (kennis) en overleg vinden niet voldoende plaats. Het niet delen van informatie kan onveilige situaties opleveren met alle gevolgen van dien.

Skills • Bepaalde medewerkers zijn niet voldoende kostenbewust.

• Bepaalde medewerkers zijn niet voldoende klantgericht.

• Bepaalde medewerkers communiceren niet voldoende met elkaar.

• Bepaalde medewerkers zijn niet breed inzetbaar door specialisatie.

• Doorlooptijd van beslissingen van het management is hoog.

• Vergaderingen duren over het algemeen te lang.

(26)

maart ‘04 Probleemverklarende diagnose 20 Patroonherkenning

In het geheel van knelpunten is naar een helder patroon gezocht om een hoofdoorzaak voor de problematiek aan te kunnen wijzen. Tijdens het zoekproces heeft de theorie van Keuning en Epping omtrent leiderschapstaken het inzicht vergroot en uiteindelijk is de hoofdoorzaak gevonden. De theorie zal nu eerst behandeld worden.

Leiderschapstaken, Keuning en Epping

In het managementproces onderscheiden Keuning en Epping (1985) twee hoofdtaken van de leidinggevende: de constituerende en dirigerende taak. Constituerende taken⁶ hebben betrekking op vooruitzien, voorspellen, plannen en organiseren. Dirigerende taken bestaan voornamelijk uit het geven van opdrachten, het motiveren van medewerkers, het controleren van de uitvoering en de resultaten. In het managementproces kan bijsturen zowel betrekking hebben op het opnieuw constitueren als op het opnieuw dirigeren.

Naarmate een manager een hogere positie heeft, zal hij meer tijd en aandacht moeten besteden aan constituerende taken (zie figuur 4.1).

De belangrijkste taken⁷ van leidinggevenden in het middenkader zijn samengevat de volgende:

• leidinggeven aan en sturing van activiteiten;

• operationele beslissingen nemen;

• het formuleren van afdelingsbeleid;

• doorgeven van informatie top-down en bottom-up;

• plannen;

• organiseren van de werkzaamheden;

• motiveren van medewerkers;

• het onderhouden van interne en externe contacten;

• rapporteren en vooral ook business genereren.

Het patroon wordt zichtbaar op het moment dat figuur 4.2 met de leiderschapstheorie gecombineerd wordt. In figuur 4.2 staan aan de linkerzijde de deelproblemen onder elkaar opgesomd. Per deelprobleem zijn twee willekeurige symptomen uitgewerkt met onder- zoeksgegevens uit het 10-S model. In de meest rechtse kolom staan de oorzaken van deze

Succes • Geen duidelijke missie, visie en doelen waardoor medewerkers gaan zweven.

• Bepaalde medewerkers streven persoonlijke doelstellingen na i.p.v. die keuzes te maken die voor de organisatie het beste zouden zijn.

• Effecten van de afdeling kunnen niet gemeten worden en daardoor kunnen de medewerkers niet falen.

• Medewerkers verliezen plezier, betrokkenheid en verantwoordelijkheids- gevoel bij voortzetting huidige koers.

• Concentratie op werkplek is moeilijk door grote hectiek van projecten.

• Medewerkers functioneren minder door onenigheid over t.b.v.’s.

• Het is lastig om een budget te krijgen voor optimalisatieactiviteiten (op het gebied van alle werkterreinen M&E) waarvan moeilijk is te kwantificeren wat de directe opbrengsten zullen zijn.

• Passend HRM-beleid op het gebied van opleiding en training van medewerkers ontbreekt (persoonlijke groei van medewerkers).

(27)

symptomen vermeld. Het blijkt zo te zijn dat welk symptoom je ook uitwerkt, de oorzaken te maken hebben met leiderschapstaken. Veel constituerende en dirigerende leiderschapstaken zijn na de overname in 1998 niet, onvoldoende of onjuist uitgevoerd.

Deze conclusie zal toegelicht worden met twee voorbeelden uit figuur 4.2.

Voorbeeld 1: technisch archief niet actueel bijgewerkt

Aangezien het goed beheren van het technisch archief lange tijd geen hoge prioriteit heeft gehad, is het technisch archief niet actueel bijgewerkt. De verantwoordelijke medewerker toont om deze reden geen initiatief meer en betrokkenheid verdwijnt op den duur.

Deze situatie was niet ontstaan als de toenmalige leiding deze taak gezien had als één van de kerntaken van de afdeling. Zijn coachingsvaardigheden hadden de medewerker overtuigd dat het beheer van het archief continu uitgevoerd moet worden. Bovendien verschaft hij dan de middelen om de functie⁸ goed uit te kunnen oefenen. Het archiveren krijgt als kerntaak een plaats in het door de leidinggevende opgestelde doelgerichte beleid. Het schrijven van beleid is ook één van de taken die bij goed leiderschap hoort. Het geeft de medewerkers houvast en duidelijkheid. Mocht na een bepaalde tijd toch blijken dat de medewerker het te druk heeft, dan is het weer de taak van de leidinggevende om met een scherpe blik naar de relatie tijd versus functie-inhoud te kijken. Hij kan dan beslui- ten om de t.b.v.’s⁹ aan te passen. Dit voorbeeld maakt duidelijk dat het ontbreken van doelgericht beleid en het onvoldoende afstemmen van t.b.v.’s voorbeelden zijn van het niet goed uitvoeren van leidinggevende taken, oftewel niet goed leiderschap.

Voorbeeld 2: achterstallig onderhoud

Aandacht zal worden geschonken bij dit symptoom aan de volgende twee vragen:

- welke zaken worden door de afdeling onderhouden;

- hoe komt het dat het onderhoud achterstallig is?

De eerste vraag zou beantwoord kunnen worden als er een doelgericht beleid zou zijn. Dit zou bovendien de medewerker helpen om de juiste prioriteiten te kiezen. Tijdgebrek zou dan minder optreden aangezien de leidinggevende de t.b.v.’s juist heeft afgestemd op zijn beleid. De tweede vraag is door de jaren heen ontstaan. In het verleden is verzuimd om voldoende onderhoud te plegen. De leidinggevende kan daarbij zijn medewerkers in- zetten om met correcte analyses zijn aanvraag voor het onderhoudsbudget¹⁰ te onder- bouwen. Het onderhoudsbeheersysteem MP2 kunnen de analyses kracht bij zetten.

Betrokkenheid en participatie wordt daarmee vergroot. Om de kwaliteit van de analyses te verhogen kan een passend opleidings- en trainingsbeleid opgezet worden. De geleerde verfrissende inzichten kunnen vervolgens toegepast worden om de deskundigheid binnen de afdeling te vergroten. Met de verkregen middelen kunnen plannen gemaakt worden voor de komende jaren. Dit geeft de medewerker nieuwe uitdagingen en vertrouwen (sti- mulerende prikkels). Ook in dit voorbeeld blijken de oorzaken te liggen in taken die onder de verantwoording van de leidinggevende vallen. Goed leiderschap zou hier de oplossing zijn om de oorzaken te bestrijden.

4.4 Conclusies probleemverklarende diagnose

De afdeling Maintenance & Engineering is na de overname door ITG te lang stuurloos ge- weest. Veel leiderschapstaken zijn door de toenmalige leiding niet, onvoldoende of onjuist uitgevoerd, waardoor de functionele problemen hebben kunnen ontstaan.

De vraag rijst nu op welke leiderschapstaken de huidige leidinggevende zich vooral moet richten om de functionele deelproblemen (op termijn) te laten verdwijnen en daarmee de kwaliteit van het functioneren van de afdeling te optimaliseren.