Voorwoord
Geachte Lezer,
Voor u ligt het rapport dat geschreven is naar aanleiding van het afstuderen binnen Schiphol Dienstverlening. Het afstuderen hield in het implementeren van het INK-Managementmodel.
Bij deze wil ik mijn dank uitspreken aan de medewerkers van Schiphol Dienstverlening. Dat ik zo lang binnen hun drukke organisatie mocht verblijven en zonder hun bijdrage had ik het onderzoek niet kunnen uitvoeren. Een speciaal dankwoord gaat hierbij uit naar mijn afstudeerbegeleider Dhr. Flip Poort en Personeelmedewerker Dhr. Bart Nieuwland. Beide heren hebben mij gedurende mijn afstudeerperiode uitstekend begeleid.
Ik hoop dat dit rapport met veel interesse zal worden gelezen en dat de resultaten diverse mogelijkheden bieden voor procesverbetering binnen Schiphol Dienstverlening.
Guido Croes
Leiden, 21 September 2005.
Managementsamenvatting
Aanleiding voor dit rapport vormt mijn kwaliteitsonderzoek die ik tijdens mijn stage bij Schiphol Dienstverlening heb uitgevoerd als basis.
Mijn onderzoek wees uit dat het INK-Managementmodel als kwaliteitssysteem het beste past binnen de organisatie van Schiphol Dienstverlening. Dit model is vooral bedoeld om het functioneren van organisaties te verbeteren.
Voor deze opdracht is de volgende probleemstelling geformuleerd:
Welke aandachtsgebieden van het INK-managementmodel kunnen een bijdrage leveren aan de procesverbetering binnen de kantoorfuncties van Schiphol Dienstverlening?
Om antwoord te kunnen krijgen op de probleemstelling heb ik theoretisch onderzoek verricht.
Hieruit zijn twee onderzoeksinstrumenten voortgevloeid: Quick-scan en Positiebepaling. Beide instrumenten heb ik gebruikt voor het empirisch onderzoek. De informatie uit dit onderzoek heb ik verwerkt in de onderzoeksresultaten. Hieruit zijn de belangrijkste conclusies voortgekomen:
• De Positiebepaling heeft uitgewezen dat de kantoorafdelingen van Schiphol Dienstverlening zich in de Activiteit georiënteerde ontwikkelfase I bevinden. Daarnaast is er geen specifiek aandachtsgebied, dat bijdraagt aan procesverbetering binnen de kantoorfuncties
• De teamleden hebben een periode van zes weken met de Positiebepaling gewerkt en daardoor is de eerste stap in het bewustmakingsproces gemaakt
De implementatie van het INK-Managementmodel leidt niet tot een duidelijk verbeterplan. Dit heeft als oorzaak dat de oppervlakkige theoretische uitleg van Positiebepaling uitgebreid moet worden met:
• Het geheel passend maken van het INK-Managementmodel aan de organisatie. Niet alleen de resultaatgebieden maar ook de organisatiegebieden
• Het samenstellen van een INK-managementmodel woordenboek om verwarring te voorkomen
• In het stappenplan veel meer nadruk leggen op de interne discussie die bij stap vijf aan de orde is gekomen
• Een duidelijk eindresultaat met voorbeelden en richtlijnen Aan de hand van de conclusies heb ik de volgende aanbeveling gedaan:
Een periodieke herhaling van INK-diagnoses om zo systematisch de bedrijfsvoering van Schiphol Dienstverlening te meten, evalueren en verbeteren.
Inhoudsopgave
Voorwoord 1
Managementsamenvatting 2
Inhoudsopgave 3
Inleiding 4
1. Het Onderzoeksplan 5
1.1 Aanleiding van het onderzoek 5
1.2 Doelstelling 5
1.3 Verwachtingspatroon opdrachtgever 6
1.4 Probleemstelling 6
1.5 Theoretisch Onderzoek 6
1.6 Empirisch onderzoek 6
2. Organisatieanalyse 7
2.1 Geschiedenis van Schiphol Dienstverlening 7
2.2 Diensten 7
2.3 Personeelsbestand 8
2.4 Doelstelling 8
2.5 Missie 8
2.6 Strategie 8
3. Theoretisch Onderzoek 10
3.1 Het INK-Managementmodel 10
3.2 Implementatiestrategieën 18
4. Resultaten 26
4.1 Resultaten Quick-scan 26
4.2 Resultaten Positiebepaling 27
4.3 Procesevaluatie van de Positiebepaling 30
4.4 Deelconclusie Positiebelaping 31
5. Eindconclusie 32
6. Aanbevelingen 34
Literatuurlijst 36
Bijlagen 37
Inleiding
Dit rapport is geschreven in het kader van mijn afstudeeropdracht voor de opleiding Management, Economie en Recht aan de Haagse Hogeschool.
Schiphol Dienstverlening heeft mij de opdracht gegeven om het INK (Instituut voor Nederlandse Kwaliteit )-managementmodel bij hun kantoorafdelingen te implementeren. Een uitgebreide aanleiding voor het onderzoek en de probleembeschrijving komen in het volgende hoofdstuk aan bod. In dit adviesrapport zal het implementatieonderzoek beschreven worden om zo antwoord te geven op de probleembeschrijving.
In het eerste hoofdstuk van dit rapport worden de aanleiding, opzet, verwachtingen van dit onderzoek en de gebruikte onderzoeksmethoden besproken.
In het volgende hoofdstuk wordt er een organisatie analyse gegeven van Schiphol Dienstverlening. In het derde hoofdstuk wordt het theoretisch onderzoek beschreven met daarin de INK theorie en wordt tevens de implementatie van het INK-Managementmodel vergeleken met twee andere implementatiestrategieën.
In hoofdstuk vier worden de resultaten van het empirisch onderzoek beschreven.
In het vijfde hoofdstuk wordt hierover een conclusie gevormd en in het laatste hoofdstuk wordt de aanbeveling gedaan.
Dit adviesrapport bestaat uit twee delen, te weten het adviesrapport zelf en de bijlagen. In het adviesrapport wordt antwoord gegeven op de verschillende subprobleemstellingen, welke in het volgende hoofdstuk zijn weergegeven. Per hoofdstuk vindt een korte inleiding plaats waarin de inhoud van het hoofdstuk wordt beschreven.
Elk hoofdstuk wordt beëindigd met een samenvatting waarin kort wordt verteld welke onderwerpen aan bod zijn gekomen.
1. Het Onderzoeksplan
In dit hoofdstuk zal de opzet van het onderzoek beschreven worden. Dit begint met een beschrijving van de achtergronden: de aanleiding en de probleemstelling van het onderzoek.
Daarna zal ik in gaan op de gebruikte onderzoekmethoden en welke vragen hiermee beantwoord kunnen worden.
1.1 Aanleiding van het onderzoek
Binnen de organisatie van Schiphol Dienstverlening is er sterk de behoefte om de interne kwaliteit te beschrijven, te toetsen en te waarborgen. Uit die behoefte heeft Schiphol Dienstverlening een opdracht geformuleerd: een intern kwaliteitsonderzoek waarbij de verschillende bedrijfsprocessen binnen de organisatie onder de loep worden genomen. Voor een objectieve waarneming zocht men naar een externe partij die het onderzoek ten uitvoer moest brengen. Als vierdejaars Management Economie en Rechten student mocht ik als externe partij het kwaliteitsonderzoek verrichten in het kader van mijn praktijkervaringstage.
Dit onderzoek heb ik in een rapportvorm verwerkt. Hieronder staan de belangrijkste conclusies:
• Het management moet meer draagvlak creëren voor haar visie en missie;
• De uitbetaling van declaraties (verlof, reiskosten, cursussen, pensioenen, etc.) aan het personeel moet soepeler verlopen;
• De opleidingsmogelijkheden op individueel niveau binnen Schiphol Dienstverlening moet worden verbeterd;
• Beoordelingsgesprekken worden niet tijdig gehouden;
• Binnen de verschillende afdelingen wordt er geen gebruik gemaakt van meetbare afdelingsdoelstellingen;
• Schriftelijke rapportages vinden nauwelijks plaats;
• Intern worden er geen duidelijke afspraken gemaakt over het leveren van kwaliteit;
• De financiële rapportages, procedures en transacties moeten zowel uit commercieel oogpunt als kwaliteitsoogpunt strakker gecontroleerd worden.
Om de kwaliteit van de werkzaamheden intern inzichtelijk te maken en continu te verbeteren, wordt vanuit de theorie een kwaliteitssysteem aanbevolen. Mijn onderzoek wijst uit dat Het INK- Managementmodel als kwaliteitssysteem het beste past in de organisatie van Schiphol Dienstverlening. Het INK-Managementmodel is vooral bedoeld om het functioneren van organisaties te verbeteren. In opvolging van mijn stage had ik als afstudeeropdracht het INK- Managementmodel op de kantoorfuncties binnen Schiphol Dienstverlening implementeren. Deze opdracht is in dit rapport uitgewerkt. Als basis voor dit rapport geldt het interne kwaliteitsonderzoek dat ik tijdens mijn stage bij Schiphol Dienstverlening heb verricht en mijn Plan van Aanpak.
1.2 Doelstelling
Het realiseren van procesverbetering door middel van bewustwording van het kwaliteitsbesef binnen de kantoorfuncties van Schiphol Dienstverlening.
1.3 Verwachtingspatroon opdrachtgever
Voor mijn onderzoek heb ik uitvoerig met mijn opdrachtgever gesproken. Uit dit gesprek is naar voren gekomen dat hij verwacht dat het INK-managementmodel meer inzicht zal geven in de bedrijfsprocessen binnen de kantoorafdelingen1.
Tevens oplossingen bieden voor de conclusies uit mijn voorgaande interne kwaliteitsonderzoek om zo kwaliteitsverbetering binnen de kantoorfuncties te realiseren.
1.4 Probleemstelling
Welke aandachtsgebieden van het INK-managementmodel kunnen een bijdrage leveren aan de procesverbetering binnen de kantoorfuncties van Schiphol Dienstverlening?
Met deze subvragen zal ik de probleemstelling beantwoorden:
1. Welke (meet) instrumenten sluiten het best aan op de implementatie van het INK- Managementmodel?
2. Hoe kan het INK-managementmodel het best geïmplementeerd worden?
3. Heeft het INK-managementmodel voldoende raakvlakken om de doelstelling te bereiken?
4. Leiden de conclusies uit de implementatie tot een duidelijk verbeterplan?
5. Wat zijn de kosten en baten van die verbeteringen?
1.5 Theoretisch Onderzoek
Het theoretisch onderzoek is een vorm van onderzoek waarbij gebruik wordt gemaakt van bestaande en beschikbare gegevens over het onderwerp INK-Managementmodel. Daarnaast heb ik ook gekeken naar een aantal andere implementatiestrategieën, om deze te vergelijken met het INK-Managementmodel. Dit om na te gaan hoe het INK-Managementmodel het best geïmplementeerd kan worden. Ik heb hiervoor gebruik gemaakt van literatuur over projectmanagement en kennismanagement welke ik via het Internet heb opgezocht. Daarnaast heb ik informatie gezocht in de bibliotheek van de Haagse Hogeschool, de Koninklijke Bibliotheek en de Centrale Bibliotheek in Den Haag2.
1.6 Empirisch onderzoek
Bij een empirisch onderzoek worden de gegevens verworven door middel van een zelfstandig uitgevoerd onderzoek. Hierbij kunnen verschillende onderzoeksinstrumenten worden gebruikt.
Deze onderzoeksinstrumenten kunt u terugvinden in de INK theorie van hoofdstuk twee, waar in hoofdstuk vier de resultaten van dit empirische onderzoek staan vermeld.
Samenvatting
In dit hoofdstuk is de onderzoeksaanpak beschreven. In de komende hoofdstukken zullen er verschillende theorieën en onderzoeksmethodes beschreven worden. In de conclusies en aanbevelingen zullen relaties gelegd worden tussen de resultaten van het empirische en theoretische onderzoek.
1 De kantoorafdelingen van Schiphol Dienstverlening worden beschreven in de organisatieanalyse van hoofdstuk 2 2 Een overzicht van de geraadpleegde bronnen, kunt u terugvinden in de literatuurlijst
2. De organisatieanalyse
In dit hoofdstuk wordt in het kort de organisatie van Schiphol Dienstverlening beschreven. Voor meer informatie over onder andere de cultuur, structuur en de reorganisatie verwijs ik u naar Bijlage I. In dit hoofdstuk geef ik algemene informatie over het ontstaan van Schiphol Dienstverlening, het personeelsbestand, de doelstelling, missie en strategie.
2.1 Geschiedenis van Schiphol Dienstverlening
Amsterdam Airport Schiphol (AAS) exploiteert de luchthaven Schiphol en maakt het mogelijk dat luchtvaartmaatschappijen, afhandelaars, toeleveranciers en passagiers gebruik kunnen maken van de luchthaven.
In 1969 stootte KLM de kruierij (verplaatsing van bagage door middel van karren waarvoor betaald wordt) van zich af, in verband met onbeheersbaarheid van de geldstromen. AAS heeft deze dienst overgenomen en is begonnen met 30 kruiers in dienst. Maar naar verloop van tijd nam de vraag van passagiers naar een gratis bagageservice toe, daarnaast kreeg AAS ook nog eens problemen met het GAK en de Belastingdienst.
Daarom besloot de directie in 1976 Schiphol Dienstverlening B.V. op te richten als dochter van Schiphol Nederland B.V., met als hoofdtaak zorgdragen voor de regulatie van zelfbediening bagagekarren. Wegens arbeidsvoorwaardelijke redenen koos Schiphol voor de ondernemingsvorm van Besloten Vennootschap.
2.2 Diensten
Inmiddels heeft Schiphol Dienstverlening zich uitgebreid met de volgende diensten:
• Karrenregulatie en Beveiliging
• Bagagedepot en Lockers
• Pick-up-on-return en Lost & found
• Diversen
Karrenregulatie en Beveiliging
Schiphol Dienstverlening heeft ruim 12.000 bagagekarren. Een logistiek proces moet ervoor zorgen dat passagiers op een straal van 50 meter vanaf het punt waarop ze aankomen, altijd een bagagekar kunnen vinden. Daarnaast moet de luchthaven Schiphol veilig zijn voor alle passagiers en het eigen personeel. Schiphol Dienstverlening voert beveiligingstaken uit voor de goede orde en sociale veiligheid op de Luchthaven.
Bagagedepot en Lockers
In het bagagedepot van Schiphol Dienstverlening kan men koffers van passagiers voor maximaal één maand in bewaring nemen. Daarnaast beschikt Schiphol Dienstverlening over 1000 Lockers verspreid over de Luchthaven, waar passagiers hun spullen tegen betaling voor maximaal zeven dagen kunnen opslaan.
Pick-Up-On-Return en Lost & Found
Pick-Up-On-Return service houdt in dat passagiers, reizend binnen de Europese Unie, op Schiphol gekochte (-belastingvrije) goederen in kunnen leveren bij de kassa in de winkel en na afloop van hun reis gratis kunnen ophalen bij de Pick-Up-On-Return servicebalie. Daarnaast beschikt Schiphol Dienstverlening ook over de Lost & Found servicebalie, met als doel: gevonden voorwerpen en goederen uit vliegtuigen te verzamelen en op het luchthaventerrein weer bij de rechtmatige eigenaar terug te bezorgen.
Diversen
Schiphol Dienstverlening verzorgt voor groepen (met meer dan tien koffers) bagageservice, van de bagageband naar de bus, trein en omgekeerd. Schiphol Dienstverlening verricht ook diensten voor derden zoals: het ophalen en repareren van rolstoelen voor KLM en Martinair, kennels voor dierentransport en het detacheren van medewerkers als Apron Officers.
2.3 Personeelsbestand
Gemiddeld waren er in 2004 170 medewerkers werkzaam bij Schiphol Dienstverlening.
De medewerkers zijn werkzaam in de continudienst en de dagdienst. De continudienst is een 24 uur dienstverband waarin 157 medewerkers rouleren op drie tijdniveaus te weten: vroeg, laat en in de nacht gedurende zeven dagen per week. Dit doen ze in hun eigen ploegen, 55 personen in BBR (Beveiliging Bedrijfsruimten) ploegen (1, 2, 3) en 2 X 15 man in de Regulatie ploegen (A t/m F) met in totaal 6 leidinggevende Duty Service Managers, die in de operatie op “de vloer”
werkzaam zijn. De overige 13 medewerkers bevinden zich op het kantoor in de staf- en ondersteunende afdelingen van Schiphol Dienstverlening (kantoorafdelingen). Deze heb ik hieronder (tussen haakjes) verdeeld over de toebehorende afdelingen. Onder deze afdelingen vallen de Directie (1), Personeelszaken (4), Financiële Administratie (1), Manager Security (1), Manager Support & Facilities (1), de Operationele Administratie (1), Lost & Found (2), ICT (1) en de Technische Dienst (1). Voor mijn studie heb ik stage gelopen op de afdeling Personeelszaken.
De afdelingen die onder kantoorafdelingen vallen worden ook wel dagdienst genoemd omdat de werktijden van 09:00 tot 17:00 zijn.
2.4 Doelstelling
Het verlenen van diensten en het verrichten van werkzaamheden verband houdende met en ten behoeve van de exploitatie van Amsterdam Airport Schiphol en / of haar dochterondernemingen.
2.5 Missie
Schiphol Dienstverlening wil een flexibele en betrouwbare dienstverlener zijn voor de Luchthaven Schiphol. Dit wordt verwezenlijkt door flexibele medewerkers op de operationele vloer te hebben, die zowel in de Regulatie als in de Beveiliging ingezet kunnen worden. De kwaliteit van Schiphol Dienstverlening moet voldoen aan de wensen en verwachtingen van de klant.
2.6 Strategie
De strategie van Amsterdam Airport voor de komende jaren luidt als volgt:
9 Amsterdam Airport Schiphol wil de internationale concurrentiepositie versterken door het verder vergroten van het vervoersvolume, het verhogen van de kwaliteit en het uitbreiden van het intermodale vervoersnetwerk binnen de context van een duurzame maatschappelijke ontwikkeling.
9 Het uitbreiden van de Airport City formule door kennis en dienstverlening op het gebied van retail, vastgoed en informatie- en communicatietechnologie te verbreden.
9 Luchthavennetwerken dienen te worden opgebouwd om dit concept verder te ontwikkelen.
9 De luchthaven wenst haar (inter)nationale reputatie en leidende positie van Schiphol Group te versterken door het merk Schiphol verder te ontwikkelen en te exploiteren.
9 Schiphol wenst een stimulerende werkomgeving te scheppen waardoor de beste vakmensen aangetrokken en behouden kunnen worden.
9 Het genereren van waarde voor kapitaalverstrekkers om de benodigde financiële slagkracht voor internationale expansie te verkrijgen.
De strategie van Schiphol Dienstverlening probeert als 100% dochter hierop te aansluiten door middel van groei en efficiency:
9 Door middel van het standaardiseren van werkprocessen en het in dienst hebben van flexibele medewerkers streeft Schiphol Dienstverlening naar een zo efficiënt mogelijk eindresultaat
9 De groeistrategie van Schiphol Dienstverlening is gericht op de bedrijvenmarkt (‘Business-to- business market’)
Samenvatting
• Schiphol Dienstverlening is begonnen met het reguleren van karren als hoofdtaak. In de loop van de jaren zijn daar de volgende activiteiten bij gekomen: Beveiliging, Bagagedepot & Lockers, Lost & Found, Beveiliging en Pick-Up-on return.
• Het Personeelsbestand is onderverdeeld in de continudienst en de dagdienst waaronder de kantoorafdelingen vallen.
• De strategie en missie van Schiphol Dienstverlening zijn gericht op: Effectiviteit, Groei en Flexibiliteit.
3. Theoretisch Onderzoek
In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de eerste onderzoeksvraag: Welke (meet) instrumenten sluiten het best aan op de implementatie van het INK-Managementmodel?
Dit wordt gedaan door de achtergronden, het doel en de werking van het INK-Managementmodel te onderzoeken.
Tevens wordt antwoord gegeven op de tweede onderzoeksvraag: Hoe kan het INK- managementmodel het best geïmplementeerd worden?
Dit wordt bewerkstelligd door het vergelijken van twee implementatiestrategieën met de implementatie van het INK-Managementmodel.
3.1 Het INK-Managementmodel
3.1.1 Achtergronden INK theorie
Het INK-Managementmodel is afgeleid van het EFQM-model (European Foundation for Quality Management). Deze organisatie hield zich in Europa als één van de eerste bezig met het kwaliteitsmanagement, overgewaaid vanuit Japan. De centrale gedachte achter de EFQM is: ‘Hoe kunnen we ervoor zorgen dat een organisatie niet alleen anticipeert op wat er in haar omgeving gebeurt, maar ook voortdurend aandacht heeft voor de wijze waarop de organisatie is ingericht en wordt aangestuurd?’.
Verschillende initiatieven van het Ministerie van Economische Zaken leidden tot de oprichting van het Instituut van Nederlandse Kwaliteit (INK). In de afgelopen tien jaar zijn het EFQM-model en het INK-managementmodel op vele onderdelen aangepast. De verschillen zijn hierdoor vergroot.
Toch geldt, dat alle principes van het oorspronkelijke EFQM-model nog steeds in het huidige INK- managementmodel zijn terug te vinden. Het INK-Managementmodel is zo geëvalueerd dat het op dit moment zowel in de dienstverlening als in de non-profit sector door duizenden Nederlandse organisaties wordt toegepast.
3.1.2. Het INK-Managementmodel en de negen aandachtsgebieden
Deze negen aandachtsgebieden zijn onderverdeeld in vijf organisatiegebieden en vier resultaatgebieden.
Organisatiegebieden:
Leiderschap
De manier waarop de leiding de onderneming inspireert tot voortdurende verbetering.
Hierbij spelen een rol:
• de visie van de leiding op de toekomstige ontwikkeling;
• de structuur en cultuur van de onderneming om de visie te kunnen realiseren;
• welke faciliteiten en ondersteuning worden verleend en hoe de leiding op alle niveaus daadwerkelijk het goede voorbeeld geeft.
Management van Medewerkers
De manier waarop de kennis en inzet van de medewerkers maximaal wordt benut.
Hierbij spelen een rol:
• het personeelsbeleid dat hieraan ten grondslag ligt;
• de investering in kennis en vaardigheden van medewerkers;
• de waardering en het respect voor de inspanningen van medewerkers;
• de zorg voor het welzijn van medewerkers.
Strategie en Beleid
De manier waarop de onderneming haar missie uitvoert door middel van heldere uitgewerkte strategieën en hoe deze vertaald worden in concreet beleid, plannen en budget. Dit aandachtsgebied gaat ook over de wijze waarop intern en extern wordt gecommuniceerd.
Management van middelen
De manier waarop vanuit de strategie en het beleid de beschikbare middelen (geld, kennis, technologie, materialen en faciliteiten) worden aangewend om de activiteiten van de onderneming efficiënt en effectief uit te voeren. Daarnaast wordt er gekeken hoe er samengewerkt moet worden met leveranciers en partners om de toegevoegde waarde in de keten te vergroten.
Management van Processen
De manier waarop de onderneming vanuit de strategie en het beleid haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en waar nodig verbetert of vernieuwt. Deze vervolgens samenhangt en tenslotte de verschillende processen in kaart brengt.
Resultaatgebieden:
Klanten en Leveranciers
De waardering door klanten, leveranciers en partners waarmee wordt samengewerkt, is van groot belang voor de continuïteit van de onderneming. Daarnaast is het goed mogelijk dat inzicht in voorkeuren, trends en gedrag vruchten afwerpt met betrekking tot het bedrijfsresultaat.
Daarom is het nodig om weten hoe zij de producten, dienstverlening en samenwerking waarderen.
Medewerkers
Tevreden medewerkers leggen een basis voor een goed resultaat. De organisatie moet ook in hun behoefte voorzien. Het gaat hierbij niet alleen om beloning maar ook om persoonlijke ontwikkeling, uitdagend werk en de invloed op werkprocessen en de ontwikkeling van de organisatie.
Maatschappij
Hoe waardeert de maatschappij de inspanningen van de onderneming om naast haar primaire, klantgerichte taken in de bedrijfsvoering rekening te houden met de behoeften en verwachtingen van de lokale, nationale en internationale omgeving? Hierbij spelen elementen als werkgelegenheid, milieu en kinderopvang een rol.
Bestuurders en financiers
Hoe waarderen het bestuur en de financiers de inspanningen van het management?
Financiële maatstaven als omzet, winst en marges wegen zwaar, voor de continuïteit van de organisatie.
3.1.3 Het doel van het INK-Managementmodel en de vijf ontwikkelingsfasen
Het uitgangspunt van het INK-Managementmodel is dat iedere organisatie ernaar streeft in het eigen marktsegment of werkterrein tot de beste te behoren: men wil excelleren. Dat gaat echter niet vanzelf.
Het managementteam, het uitvoerende personeel, de leveranciers en eigenlijk de gehele organisatie moet leren excelleren. Het doel van het INK-Managementmodel is om organisaties op een stapsgewijze manier te leren excelleren.
Het excelleren is een proces dat in stappen verloopt. Binnen het INK-Managementmodel worden deze stappen uitgedrukt in vijf ontwikkelingsfasen3. Deze vijf fasen hebben in het bijzonder een relatie met de manier waarop een bedrijf georganiseerd is. De ontwikkelingsfasen laten van fase I t/m fase V een steeds complexere vorm van bedrijfsvoering zien.
Met behulp van het INK-Managementmodel kan worden vastgesteld in welke ontwikkelingsfase de desbetreffende organisatie zich op dat moment bevindt.
Fase I Activiteit georiënteerd
Het gaat hier om organisaties in hun meest primaire vorm. Dit houdt in dat ze bestaan en producten of diensten aanbieden. De wijze waarop dit plaatsvindt, is minder belangrijk dan het behaalde resultaat.
Fase II: Proces georiënteerd
De primaire processen worden beheerst. De afzonderlijke processtappen zijn geïdentificeerd, de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn vastgelegd.
Prestatie-indicatoren (hierbij valt te denken aan de nettowinst en ziekteverzuim) fungeren als stuurmiddel. Op basis van geconstateerde afwijkingen worden processen verbeterd.
Fase III: Systeem georiënteerd
Er wordt op alle niveaus systematische gewerkt aan de verbetering van de onderneming als geheel. Klantgerichtheid is bepalend voor het beleid dat erop gericht is problemen te voorkomen in plaats van te verhelpen.
Fase IV: Keten georiënteerd
Samen met de partners wordt er nu ook extern gestreefd naar een maximale, toegevoegde waarde. Per partner wordt bepaald wie het meest geschiktst is om een bepaalde taak uit te voeren.
Fase V: Excelleren en transformeren
De strategie is erop gericht tot de top te behoren in de markten waarin men opereert. Op basis van een lange termijn visie worden de werkzaamheden aangepast om activiteiten in de nieuwe
3Bron: www.ink.nl
markten op te starten. Maar ook de bedrijfsonderdelen met een lagere toegevoegde waarde af te stoten en de inrichting van de onderneming aan de gewijzigde omstandigheden aan te passen.
3.1.4 Vijf kenmerken van een excellente organisatie
We hebben het net gehad over leren excelleren, maar wat is nu precies een excellente organisatie?
Een excellente organisatie is bij het INK-Managementmodel onderverdeeld in vijf fundamentele succesbepalende factoren4. Te weten:
1. Leiderschap met durf
De leiding bepaalt op basis van externe en interne informatie een uitdagende koers, draagt deze uit, motiveert luistert, gaat de consequenties -ook voor zichzelf- niet uit de weg, is integer en houdt vol.
2. Resultaatgerichtheid
De leiding stuurt op de toegevoegde waarde van de verrichte inspanningen en houdt de waardering van de verschillende groepen belanghebbenden (klanten, leveranciers, partners, medewerkers, bestuur, financiers en maatschappij) in balans.
3. Continu verbeteren
Gemeten resultaten worden systematisch vergeleken met de, van de visie afgeleide, doelstellingen. Trends en afwijkingen worden geanalyseerd en leiden tot duurzame verbeteringen. De leiding stimuleert medewerkers om innovatieve oplossingen aan te dragen en kennis uit te wisselen.
4. Transparantie
Processen, hun onderlinge relaties en prestatie-indicatoren zijn vastgelegd en worden gecommuniceerd naar belanghebbenden. Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn bekend. Kosten en baten zijn per proces(onderdeel) te meten en iedere werknemer kent zijn bijdrage aan het ondernemingsresultaat.
5. Samenwerking
Management en medewerkers werken op een professionele manier samen, waarbij persoonlijke doelen en organisatiedoelen op elkaar zijn afgestemd. Bureaucratische structuren zijn afgebroken. Met partners in netwerken wordt gezocht naar maximale toegevoegde waarde voor het geheel.
4 Bron: www.INK.nl
3.1.5 Toepassing van het INK-Managementmodel
Het gebruik van het INK-Managementmodel kan op vier verschillende manieren worden ingezet om de bedrijfsvoering te versterken5:
• bewustmaking;
• diagnose;
• verbeteren;
• besturen.
Bewustmaking
Het INK-managementmodel is bedoeld om het functioneren van organisaties te verbeteren.
Sommige mensen zullen de beoogde verbetering toejuichen, anderen zullen proberen een blokkade op te werpen. In de bewustmakingsfase moet worden vastgesteld of de veranderingsbereidheid groter is dan de te overwinnen weerstand en welke maatregelen eventueel nodig zijn om de veranderingsbereidheid te vergroten. De veranderingsbereidheid wordt positief beïnvloed door visie, feiten en perspectief.
Diagnose
Het INK-managementmodel bevat vier verschillende methoden om een organisatiediagnose uit te voeren:
• Quick-scan;
• Positiebepaling;
• zelfevaluatierapport;
• audit.
Quick-scan
Deze vragenlijst is bedoeld om in de bewustmakingsfase een eerste idee te krijgen over het kwaliteitsniveau van de eigen organisaties en is te gebruiken door leidinggevenden op allerlei niveaus. De vragen die worden gesteld zijn allen ontleend aan het INK-managementmodel.
Zoals de naam al aangeeft, is het een snelle methode die niet veel diepgang biedt, maar juist in de bewustmakingsfase een ‘sense of urgency’ kan losmaken.
Positiebepaling
Met de handleiding Positiebepaling kan het managementteam van een zelfstandig bedrijfsonderdeel een samenhangend maar globaal beeld krijgen van de sterke punten en verbetermogelijkheden van de eigen organisatie. Uit de Positiebepaling blijkt in welke ontwikkelingsfase de organisatie zit en met behulp van het ‘spinnenweb’ en de ‘profielschets’
laten zien waar de aangrijpingspunten voor verbetering liggen. De Positiebepaling wordt veel toegepast en leidt op relatief eenvoudige wijze tot een betrouwbare diagnose.
Zelfevaluatie
Als zelfevaluatiemethode wordt door een projectteam onder leiding van het managementteam, een rapport opgesteld waarin de organisatie wordt beschreven volgens de structuur van het INK- managementmodel. Door de zelfevaluatie wordt per aandachtsgebied en per deelgebied een hele reeks aandachtspunten opgesomd die voor de organisatie als leidraad dienen om de eigen situatie te beschrijven. Bespreking van deze rapportage in het managementteam vormt vervolgens het fundament voor het verbeterplan en de daarin te stellen prioriteiten. Bij een periodieke herhaling (per 1,2 of 3 jaar) fungeert de methode van zelfevaluatie als een voortschrijdende rapportage over de ontwikkeling van de organisatie en de voortgang van verbeteracties.
5 www.INK.nl
Audit
Een INK-audit start met het hiervoor genoemde zelfevaluatierapport of een gedocumenteerde Positiebepaling en een voorbeeld van een uitgevoerd verbeterproject. Met de INK-audit wordt deze rapportage getoetst op de praktijksituatie. Zo wordt vastgesteld of het zelfbeeld van de organisatie klopt. Een groep van drie tot zes gekwalificeerde auditors voert op vrijwilligersbasis een audit uit. De voorlopige conclusies op basis van de schriftelijke rapportage worden tijdens een audit bezoek aan de organisatie geverifieerd. De terugkoppeling aan de organisatie gebeurt in de vorm van een audit rapport waarin per aandachtgebied de sterke en verbeterpunten staan opgesomd, enkele dominante thema’s worden uitgewerkt en tenslotte een score in de vorm van een profielschets en spinnenweb worden verstrekt.
Verbeteren
Bewustmaking en diagnose hebben meestal zoveel ideeën voor verbetering en vernieuwing opgeleverd dat de organisatie daar nog jaren meer vooruit kan. De eigenlijke taak van het INK
‘stimuleren van de verbetering van de bedrijfsvoering in Nederland’ is daarmee uitgevoerd.
Organisaties moeten het dan verder op eigen kracht oppakken of zich daarin laten ondersteunen door externe deskundigen.
Besturen
Bij de start van een verbetertraject zal dit veelal in de vorm van een project worden gegoten en als losstaande activiteit naast de normale bedrijfsvoering worden gemanaged. Naarmate het uitvoeren van verbeterprojecten meer voorkomt en een grotere reikwijdte krijgt, is het beter als deze worden verbonden aan bestaande methoden voor planning en vastlegging. Het INK- managementmodel wordt dan als besturingselement gebruikt. De kans dat de aandacht voor verbeteracties vervalt, is veel kleiner dan wanneer daarover via maand-, kwartaal- en jaarrapportages periodiek verslag uitgebracht moet worden. Dit versterkt ook de interne betrokkenheid en communicatie.
3.1.6 INK meetinstrument en Schiphol Dienstverlening
Over het algemeen is de Quick-scan de eerste stap die genomen wordt voor een diagnose met het INK-Managementmodel: dit om de bewustmakingsfase op gang te brengen en de medewerkers in de organisatie al te laten nadenken over interne processen in de organisatie. Om als tweede stap voor Schiphol Dienstverlening te kijken welk instrument het beste bij hen past, moeten er gekeken worden naar de verwachtingen van de opdrachtgever. De opdrachtgever zou graag willen zien dat het INK-Managementmodel inzicht geeft in de bedrijfsprocessen binnen de kantoorafdelingen en dat het model oplossingen biedt voor de conclusies uit mijn vooronderzoek.
Als we naar deze verwachtingen kijken is de Positiebepaling ideaal om hierop in te spelen. De Positiebepaling is feitelijk een soort nulmeting en geeft aan in welke ontwikkelingsfase de bedrijfsprocessen zich op dat moment bevinden en wat de verbetermogelijkheden zijn.
Verder moet ik aanmerken dat ik om praktische redenen geen Audit kan uitvoeren. Daarvoor zou ik over een team van vijf of zes mensen moeten beschikken met gespecialiseerde kennis, om de Audit uit te voeren. Ten slotte wil ik kwijt dat men pas met de Zelfevaluatie kan beginnen als men als organisatie weet in welke ontwikkelingsfase ze zich bevindt en daar is eerst de Positiebepaling voor nodig. Als meetinstrument voor INK-Managementmodel binnen Schiphol Dienstverlening heb ik om die redenen gekozen voor de Quick-scan en de Positiebepaling. De Quick-scan fungeert als een soort voortraject voorafgaand aan de daadwerkelijke implementatie door de Positiebepaling.
3.1.7 Uitleg over de Quick-scan en Positiebepaling Quick-scan
De Quikscan bestaat uit een vragenlijst met 25 onderwerpen die u kunt vinden in Bijlage II.
Als leden van de organisatie deze vragenlijst hebben ingevuld, ontstaat er een score die men kan onderverdelen in drie categorieën. Te weten:
Score < 20
Integrale toepassing van het INK-Managementmodel is waarschijnlijk nog niet aan de orde.
De 25 Quick-scan vragen bieden dan al genoeg stof voor een goede interne discussie over de versterking van de bedrijfsvoering.
Score 20 – 50
De onderzoeker moet bij deze score zelf vaststellen of de bedrijfsvoering versterkt moet worden met de toepassing van het INK-managementmodel.
Score > 50
Een organisatie met deze score behoort waarschijnlijk al tot de groep van excellente organisaties.
Positiebepaling
De Positiebepaling geeft een organisatie de kans om verschillen in opvattingen en informatie helder te krijgen. De implementatie van het INK-Managementmodel door middel van Positiebepaling kan worden weergegeven in het volgende stappenplan:
1. Bepaal de reikwijdte van de Positiebepaling
Stel als leiding van de onderneming vast of de Positiebepaling voor de gehele onderneming of voor een zelfstandig bedrijfsonderdeel wordt uitgevoerd.
2. Stel een geschikt team samen
Stel een team samen dat de Positiebepaling zal uitvoeren. Normaliter is dit het managementteam, aangevuld met de hoofden van ondersteunende afdelingen zoals personeelszaken en financiën. Aan het team moet een deskundige worden toegevoegd die moet zorgen voor een goed verloop van de Positiebepaling.
3. Plan een bijeenkomst
Organiseer een bijeenkomst voor het team waarin de volgende onderwerpen aan de orde komen:
de reden om met de Positiebepaling aan de slag te gaan, het model, de werkwijze, de interne communicatie en het geplande vervolgtraject.
Zorg ervoor dat uit de handleiding gehanteerde begrippen voor iedereen helder zijn. Dit geld in het bijzonder voor de aandachtsgebieden Management van processen en Klanten en Leveranciers.
4. Voer de Positiebepaling individueel uit en bepaal de score
Het is nu de bedoeling dat de teamleden individueel aan de slag gaan met de negen aandachtsgebieden van het INK-Managementmodel. Dit doen ze door het individueel invoeren van negen matrices. Elke matrix staat voor één aandachtsgebied zoals te zien is in Bijlage III.
Dit levert scores op per aandachtsgebied. Dan kan aan de hand van de matrices gekeken worden in welke ontwikkelingsfase dat bepaalde aandachtsgebied zich volgens het teamlid bevindt.
Daarnaast wordt aangeraden om aantekeningen te maken, ter verantwoording van hun scores.
De uitkomst levert een score op onderverdeeld in de vijf organisatie fasen (Fase 1: activiteit georiënteerd, Fase 2: proces georiënteerd, fase 3: systeem georiënteerd, fase 4: keten georiënteerd, fase 5: transformatie georiënteerd). Voor de volgende bijeenkomst wordt
geadviseerd dat de procesbegeleider de resultaten verzamelt en ordent en daaropvolgend een aantal discussiepunten voorbereidt.
5. Vorm een gezamenlijk oordeel
Vergelijk in het team de individuele scores. Inventariseer de overeenkomsten en verschillen. Voer een grondige discussie over de verschilpunten op basis van argumenten en feiten (raadpleeg daarbij de aantekeningen van de teamleden) en werk deze uit in sterke punten en verbetermogelijkheden. Zorg ervoor dat de belangrijkste punten van discussie en actiepunten worden vastgelegd. Kom zo tot een gezamenlijk oordeel over de scores en zet deze in de
‘profielschets’ en het ‘spinnenweb’ in Bijlage IV.
6. Beoordeel de resultaten opnieuw
Kijk als team nog een keer kritisch naar de uitkomsten en ga na of men de uitkomsten met feiten en voorbeelden kan onderbouwen. Geldt de uitkomst voor de gehele onderneming? Denken alle medewerkers in de organisatie er ook zo over? Stel de score zonodig bij. Kijk naar welke onderwerpen er in de discussies steeds naar voren zijn gekomen. Waarschijnlijk zijn dat de zaken waar met prioriteit meer aandacht besteed moet worden.
7. Plan acties
Stel samen een plan op voor vervolgacties.
3.2 Implementatiestrategieën
3.2.1 Inleiding implementatiestrategieën IMPLEMENTATIE
Het invoeren van een nieuw systeem in een (data) verwerkende organisatie (invoer, realisatie)
Het is belangrijk al vanaf de start van een project na te denken over de implementatie. De reden hiervoor is dat keuzes rond implementatie invloed hebben op de vervolgstappen in het project.
Voor de daadwerkelijke invoer start men met het creëren van betrokkenheid en draagvlak bij alle leidinggevenden, managers en de top van het bedrijf die het (software- of kwaliteit-) systeem daadwerkelijk willen, kunnen en moeten implementeren.
Voor de breedte en de betrouwbaarheid van dit onderzoek heb ik besloten om een aantal implementatietrajecten met het stappenplan van de Positiebepaling te vergelijken. Op deze manier kan ik mijn blik verbreden en leren van andere implementatiemethodes.
De implementatietrajecten die ik heb gekozen zijn:
• Implementatietraject van competentiemanagement in een organisatie
• Introductie van projectmanagement op basis van PRINCE2 3.2.2 Waarom heb ik voor deze implementatietrajecten gekozen?
Na veel literatuuronderzoek ben ik tot de conclusie gekomen dat ik de implementatie van het INK-managementmodel niet zomaar met de implementatie van één of ander softwaresysteem kan vergelijken. Op deze manier zou ik appels met peren vergelijken en zo weet ik nog niet wat de beste manier is om het INK-managementmodel te implementeren.
Daarom heb ik gekozen voor twee implementatietrajecten waarmee ik ten opzichte van het INK- managementmodel goed uit de voeten kan.
Competentiemanagement vertoont namelijk overeenkomsten met het kwaliteitsmanagement6 en om die reden is het interessant om te onderzoeken of dit ook voor het INK-managementmodel geldt.
Als tweede traject heb ik gekozen voor PRINCE2. Hierop ben ik gewezen door een procesmanager van Quality Online. PRINCE2 is een projectmanagementmethode die tot in de details projectmanagement uitwerkt. Dit geeft een interessante vergelijking met de in zeven stappen uitgewerkte Positiebepaling van het INK-Mangementmodel.
6 Bron: www.kennisportal.com
3.2.3 Definitie Competentiemanagement COMPETENTIE
1. deskundigheid, geschiktheid
2. Bevoegdheid tot handelen of oordelen MANAGEMENT
1. Het besturen van een onderneming 2. De personen die een onderneming leiden Competentiemanagement
Het beheersbaar maken van het gehele proces, van competentiedefinitie tot borging van competenties, van meten tot ontwikkelen en coachen.
3.2.4 Implementatietraject van Competentiemanagement in een organisatie
Implementatie van competentiemanagement kan alleen succesvol zijn als leidinggevenden, medewerkers en OR betrokken zijn en voorgelicht worden over competentiemanagement. Er zal een situatie gecreëerd moeten worden waarbinnen leidinggevenden, managers en de top van het bedrijf competentiemanagement daadwerkelijk willen en kunnen implementeren7.
3.2.5 Stappenplan Competentiemanagement
Competentiemanagement moet er toe leiden dat medewerkers competenties verder ontwikkelen, zodat zij hun werk beter doen en de organisatie groeit. Het ondersteunende stappenplan omvat een aantal essentiële stappen voor het succesvol implementeren van competentiemanagement.
Het stappenplan competentiemanagement omvat de volgende onderdelen:
1. Doelbepaling competentiemanagement 2. Implementatieplan
3. Samenstellen competentiewoordenboek en lijst resultaatgebieden 4. Vaststellen kerncompetenties
5. Ontwikkeling competenties
6. Vaststellen samenhang competentie
7. Integratie competentiemanagement in de bestaande HR- activiteiten en- instrumenten.
8. Uitwerken meetinstrumenten
9. Ontwikkelen van activiteiten voor de ontwikkeling van competenties 10. Training en voorlichting leidinggevenden en / of medewerkers 11. Meten van individuele competenties
12. Evaluatie en onderhoud
7 Bron: www.kennisportal.com
3.2.6 Implementatie elementen van Competentiemanagement in een organisatie Voor een succesvolle implementatie van competentiemanagement zijn een drietal activiteiten belangrijk:
• Maken
• Leren
• Inpassen Maken
Bij het maken is het belangrijk dat er instrumenten ontwikkeld worden die passen bij de organisatie. Als er in dit stadium voor gekozen wordt om met standaardinstrumenten te gaan werken zonder deze aan te passen aan de organisatie, bestaat er het gevaar dat er geen draagvlak is voor gebruik van de instrumenten.
Leren
Het doel van leren is het erbij betrekken en informeren van mensen, zodanig dat het draagvlak en de acceptatie groot worden en dat het uitvoerende personeel met de nieuwe methodiek kan werken. Bij de implementatie van competentiemanagement zal een eerste stap het inrichten van een projectorganisatie zijn. Denk daarbij aan het samenstellen van werkgroepen, commissies, beslisprocedures met daarbij een vertegenwoordiging van het uitvoerende personeel. Daarnaast kun je bij ‘leren’ denken aan: workshops voor het opstellen van competentieprofielen, nieuwsbrieven, informatierondes, informatiezuilen, interne marketingcampagnes en trainingen voor leidinggevenden en medewerkers.
Inpassen
Bij het ‘inpassen’ is het belangrijk dat de verandering opgenomen wordt in bestaande processen en onderdeel wordt van het dagelijkse werk, met als resultaat dat er een structurele gedragsverandering ontstaat. Bij competentiemanagement denk je aan: een coachende stijl van leidinggeven, competentiemanagement inpassen in het personeelsmanagement, evaluatie en procedure voor onderhoud en verbetering.
In het implementatieplan worden de volgende punten uitgewerkt8:
• De activiteiten;
• De tijdsplanning;
• De inbreng vanuit de organisatie die nodig is voor een succesvolle implementatie;
• De communicatieonderwerpen en -middelen in elke fase;
• De wijze waarop beslissingen worden genomen, onder andere ten aanzien van de profielen, de vaststelling van kern competenties of afwijking bij (eventueel) individuele profielen.
8 Bron: www.kennisportal.com
3.2.7 Overeenkomsten Competentiemanagement en het INK-Managementmodel In het beginstuk is al aangegeven dat Kwaliteitsmanagement en Competentiemanagement overeenkomsten met elkaar vertonen. Bij de inleiding over Competentiemanagement komt dit duidelijk naar voren: “implementatie van het Competentiemanagement kan alleen succesvol verlopen als de leidinggevenden, de OR en de medewerkers betrokken zijn en voorgelicht worden over Competentiemanagement”. Hetzelfde geldt voor de Positiebepaling: een succesvolle implementatie is afhankelijk van de communicatie.
Daarnaast omvat Competentiemanagement het ontwikkelen van instrumenten die passen bij de organisatie. Dit sluit aan bij de Positiebepaling met het INK-Managementmodel, waarbij de organisatie en resultaatgebieden aangepast worden aan de onderneming.
3.2.8 Verschillen Competentiemanagement en het INK-Managementmodel
Als verschil kan ik opmerken dat het stappenplan van Competentiemanagement het samenstellen van een competentiewoordenboek omvat. Bij INK-Managementmodel bestaat een dergelijk woordenboek niet. Dit woordenboek zou in één keer duidelijkheid kunnen verschaffen over de complexe termen die de Positiebepaling hanteert (denk aan profielschets en spinnenweb). Over het algemeen is de implementatie van het INK-managementmodel via een vastgesteld pad weergeven en is het traject van Competentiemanagement wat globaler.
3.2.9 Deelconclusie Competentiemanagement en het INK-Managementmodel
Wat bij Competentiemanagement duidelijk naar voren komt is dat men ervoor moet zorgen dat men deze vorm van management passend maakt voor de organisatie en dat het creëren van een draagvlak een belangrijk onderdeel daarvan is. Elke organisatie is anders daarom zal elke implementatie van een project verschillen. Bij mijn implementatietraject moet ik er rekening mee houden dat de communicatie en het stappenplan van de Positiebepaling misschien niet precies uitgevoerd kunnen worden, maar aangepast moet worden aan de organisatie van Schiphol Dienstverlening. Daarnaast zal ik de terminologie die de INK theorie hanteert verduidelijken om verwarring te voorkomen.
3.2.10 Introductie Projectmanagement op basis van Prince2
Het begrip ‘project’ ontstond pas in de jaren zestig van de vorige eeuw en was voornamelijk van toepassing op grote infrastructurele werken. Projectmanagement was indertijd vaak niet meer dan het plannen van werkzaamheden. In de jaren negentig is de aandacht verschoven naar de procesgerichte aanpak van projectmanagement.
Zonder een projectmanagementmethode zullen de opdrachtgevers van een project andere ideeën hebben over het organiseren en afronden van een project, dan zij die het project managen en uitvoeren. Betrokkenen weten bijvoorbeeld niet hoeveel verantwoordelijkheid en bevoegdheid ze hebben, waardoor een project wordt omgeven door onduidelijkheid. Zonder een projectmanagementmethode worden projecten slechts zelden tot tevredenheid van betrokkenen opgeleverd.
Een effectieve projectmanagementmethode ondersteunt de projectmanager met het inrichten en managen van een project in een voortdurende veranderende omgeving, met de betrokkenheid van alle belanghebbende partijen. PRINCE2 is een dergelijk methode en gebruikt de grondbeginselen van goed projectmanagement. Deze grondbeginselen zijn:
• Een project is een proces met een duidelijk begin en einde
• Projecten moeten altijd worden gemanaged om succesvol te zijn
• Voor een optimale betrokkenheid van de belanghebbenden moeten zij:
- Weten waarom het project noodzakelijk is - Weten wat het doel van het project is
- Weten hoe het resultaat moet worden verwezenlijkt - Weten wat hun verantwoordelijkheden daarbij zijn 3.2.11 Definitie project
Het is van essentieel belang het verschil tussen een project en de reguliere activiteiten van een organisatie te onderscheiden. Een project is een tijdelijke organisatievorm die is opgezet met als doel een of meer bedrijfsproducten op te leveren volgens een gespecificeerde Business Case9. Projectmatig werken is meer het werken in een aparte tijdelijke organisatie. Dit is nu juist wat een project onderscheidt van reguliere activiteiten in een organisatie en geeft ook de reden weer waarom het werken in projecten zo gecompliceerd is. Een tijdelijke organisatie houdt in dat medewerkers tijdelijk een andere set van verantwoordelijkheden en bevoegdheden moeten delegeren aan de projectorganisatie, anders kan een projectorganisatie niet optimaal functioneren. Dit kan voor veel lijnmanagers bedreigend zijn. Echter, hoe meer ervaring is opgedaan met werken in projecten, des te kleiner zal dit een bedreiging vormen.
9 Business Case = Informatie, die de opdrachtgever geeft voor het opzetten, continueren of afsluiten van een project en geeft antwoord op de vraag waarom dit project uitgevoerd moet worden?
3.2.12 Definitie PRINCE2
PRINCE is een projectmanagementmethodiek en staat voor “Projects In Controlled Environments”. PRINCE was vooral gericht op projecten in de Informatietechnologie en niet geschikt om in andere sectoren te gebruiken. Daarom is in 1996 PRINCE2 geïntroduceerd, waarbij de methodiek werd aangepast om het geschikt te maken voor elk type project in elke omgeving of op elk niveau. Internationaal wordt PRINCE2 steeds meer gebruikt als de methode om projecten mee te managen.
3.2.13 Wat maakt een project succesvol?
Een project is pas succesvol als alle betrokken partijen tevreden zijn met het bereikte resultaat.
Mogelijke succesfactoren voor de verschillende belanghebbenden zijn:
• De baten van het projectresultaat overstijgen de projectkosten en zijn conform de verwachtingen van de opdrachtgever
• Het resultaat voldoet aan de vooraf gestelde criteria en is geschikt voor gebruik
• Een positief rendement op de bestedingen van de leverancier
• Het werk is plezierig en draagt bij aan de eigen ontwikkeling van de projectmedewerkers 3.2.14 Waarom mislukken projecten?
Veel gehoorde redenen voor het mislukken van projecten zijn:
• Het ontbreken van een duidelijke Business Case
• Een gebrek aan betrokkenheid van de opdrachtgever
• Het niet hebben van een eenduidig of in het voldoende detail gedefinieerd resultaat.
• Het ontbreken van acceptatiecriteria
• Gebrek aan kwaliteitscriteria
• Het gebrek aan betrokkenheid van de gebruiker vanaf de start van het project.
3.2.15 Uitgangspunten PRINCE210
Aan PRINCE2 ligt een viertal uitgangspunten ten grondslag die de basis vormt voor de gehele methodiek.
1. Project wordt uitgevoerd in een veranderende omgeving
Denk bijvoorbeeld aan de interne organisatie en de markt. Projecten moeten zo ingericht worden dat ze op een beheerste wijze kunnen anticiperen op de verandering in de werkzaamheden.
De taakstelling aan het begin van het project is niet bepalend, maar het verwachtingspatroon aan het einde van het project. Bij het inrichten en het managen van het project moet daar dan ook expliciet rekening mee gehouden worden.
2. Een project is pas succesvol als alle betrokken partijen tevreden zijn met het projectresultaat De betrokken partijen zijn de gebruikers, de opdrachtgever, de leveranciers en de projectmedewerkers. Het is vaak niet voldoende om op tijd en binnen het budget op te leveren wat oorspronkelijk is overeengekomen. Het managen van de verwachtingen van de betrokken partijen is dan ook een zeer wezenlijk onderdeel van het projectmanagement.
3. Succesvolle projecten zijn ‘business driven’
Er moet bij projecten sprake zijn van een zakelijke rechtvaardiging om een project uit te voeren.
Deze zakelijke rechtvaardiging (Business Case) moet bij de start van het project worden vastgesteld en tijdens de voortgang van het project moet de zakelijke rechtvaardiging regelmatig goedgekeurd worden.
4. Samenwerking van alle bij het project betrokken partijen leidt tot meer succesvolle projecten Projecten worden opgezet om veranderingen door te voeren. Samenwerken is daarbij een essentiële factor. Als alle partijen betrokken zijn bij het inrichten en managen van het project zal de acceptatie van het eindresultaat vrijwel altijd hoger liggen, dan wanneer dat niet het geval is.
10 Hedeman, B. en Frederiks H.: Projectmanagement een introductie op basis van Prince2
3.2.16 Overzicht van PRINCE211
PRINCE2 is een gestructureerde projectmanagementmethode die gebaseerd is op ‘best practice’.
PRINCE2 is procesgericht opgezet. Dat wil zeggen dat de methode ervan uitgaat dat een project procesgewijs uitgevoerd wordt. Sommige processen worden in principe slechts eenmaal in een project doorlopen, andere processen kunnen in een project meerdere malen worden doorlopen.
Dit laatste is afhankelijk van de omvang, complexiteit en opzet van het project.
PRINCE2 kent 8 componenten en een procesmodel die hieronder in een overzicht zijn weergegeven.
11Hedeman, B. en Frederiks H.: Projectmanagement een introductie op basis van Prince2
3.2.17 Overeenkomsten PRINCE2 en het INK-Managementmodel
Het laatste uitgangspunt van de PRINCE2 methodiek “Samenwerking” is een belangrijk aspect dat ook bij het stappenplan van het INK-managementmodel terugkomt. Samenwerking is heel belangrijk, want binnen het stappenplan komt men gezamenlijk door middel van bijeenkomsten tot een gemeenschappelijk einddoel.
3.2.18 Verschillen PRINCE2 en het INK-Managementmodel
De projectmanagementmethode van PRINCE2 is voor vrij grote projecten en alle mogelijke risico’s en stappen worden hier tot in detail uitgewerkt. Daarnaast is een veranderende omgeving iets waar PRINCE2 ook rekening mee houdt en dit geldt niet voor het stappenplan van de Positiebepaling. Dit komt duidelijk naar voren bij de rol van de teamleden, hun participatie is essentieel voor het slagen van de implementatie. Inhoudelijk wordt daar in het stappenplan absoluut niet diep op ingegaan terwijl hun betrokkenheid als gebruikers het belangrijkste is. Wat dat betreft is PRINCE2 volledig uitgewerkt met risicoanalyses, afwijkingsplannen en budgetten die bijna alle situaties van projectmatig werken dekken.
3.2.19 Deelconclusie PRINCE2 en het INK-Managementmodel
Het stappenplan van de Positiebepaling geeft geen informatie weer over wat er moet gebeuren als het dreigt mis te lopen of als stappen gewijzigd worden. Daarnaast wordt er weinig informatie gegeven over de belangrijke rol van de gebruikers die met het stappenplan aan de slag moeten.
Samenvatting
• In dit hoofdstuk worden de achtergronden, het doel en de toepassing van het INK- Managementmodel besproken.
• De Quick-scan en Positiebepaling zal ik gebruiken als meetinstrumenten voor de implementatie van het INK-Mangementmodel bij Schiphol Dienstverlening.
• In dit hoofdstuk wordt verder de werking van de implementatiestrategieën Competentiemanagement en PRINCE2 beschreven.
• De verschillen en overeenkomsten van de implementatiestrategieën en het INK- Managementmodel worden in kaart gebracht.
4. Resultaten
In dit hoofdstuk zal ik trachten antwoord te geven op de derde onderzoeksvraag: ‘Heeft het INK- managementmodel voldoende raakvlakken om de doelstelling te bereiken?’ en op de vierde onderzoeksvraag: ‘Leiden de conclusies uit de implementatie tot een duidelijk verbeterplan’
Dit zal ik doen door resultaten uit de Quick-scan en Positiebepaling te koppelen aan de theorie.
4.1 Resultaten Quick-scan
Bij Schiphol Dienstverlening heb ik ervoor gekozen de vijf (kantoor)afdelingshoofden: Manager Personeelszaken, Manager Security, Manager Support & facilities, Financiële Administratie, directeur van het kantoor de 25 vragen van de Quick-scan in te laten vullen. Zo wordt men al een beetje voorbereid om echt met het INK-Managementmodel aan de slag te gaan.
De resultaten worden hieronder schematisch weergegeven:
Afdelingshoofd 1 35
Afdelingshoofd 2 38
Afdelingshoofd 3 27
Afdelingshoofd 4 43
Afdelingshoofd 5 28
Gemiddeld 34
Score 20-50
In deze categorie valt de score van de afdelingshoofden. De INK theorie houdt open waar deze score precies voor staat, als onderzoeker moet ik namelijk zelf vaststellen of de bedrijfsvoering versterkt moet worden met diagnose op basis van de Positiebepaling of niet.
Als ik naar de scores kijk, vallen zij allen binnen dezelfde categorie. Inhoudelijk zijn er wel degelijk verschillen. De meningen zijn sterk verdeeld over vragen uit de Quick-scan (zie Bijlage II) als:
• Hanteert de organisatie maatstaven om de efficiency verbeteren?
• Worden ondersteunende en stafdiensten als interne leveranciers behandeld?
• Is er een manier gevonden om te voorkomen dat dezelfde fout een tweede keer wordt gemaakt?
Om die reden denk ik dat het veel zin heeft dat ik de Positiebepaling voor Schiphol Dienstverlening ten uitvoer zal brengen. Op deze manier kan dan duidelijkheid worden geschapen over interne processen en kunnen verbetermogelijkheden aangegeven worden.
4.2 Resultaten Positiebepaling
Ik heb nauwkeurig mogelijk het zeven stappenplan (zie paragraaf 3.1.7) van de Positiebepaling gevolgd voor de implementatie van het INK-Managementmodel zoals hieronder wordt beschreven:
1. Bepaal de reikwijdte van de Positiebepaling
Ik heb samen met mijn opdrachtgever de reikwijdte van de Positiebepaling vastgesteld op de kantoorafdelingen van Schiphol Dienstverlening. We hebben gekozen voor dit aparte bedrijfsonderdeel als test, voordat de hele organisatie wordt geïntegreerd met het INK- Managementmodel. Dit sluit aan op de verwachtingen van de opdrachtgever, hij verwacht dat het INK-managementmodel meer inzicht moet geven in de bedrijfsprocessen binnen de kantoorafdelingen en oplossingen moet bieden voor de conclusies uit mijn voorafgaande onderzoek.
2. Stel een geschikt team samen
Het team dat met het INK-Managementmodel aan de slag gaat bestaat uit de directie, Manager Personeelszaken, Financiële Administratie en ik als projectbegeleider.
3. Plan een bijeenkomst
Stap drie van het stappenplan uit de Positiebepaling heb ik opgesplitst in twee bijeenkomsten in plaats van één. In de eerste bijeenkomst vertel ik waarom ik met de implementatie van het INK- Managementmodel aan de slag ga, wat ik van de teamleden verwacht en hoe de communicatie zal plaatsvinden. Verder heb ik uitgelegd dat we bij de volgende bijeenkomst gezamenlijk de doelgroepen van de resultaatgebieden zullen indelen voor de kantoorafdelingen van Schiphol Dienstverlening. In de theorie wordt meerdere malen vermeld dat het passend maken van een managementsysteem aan de organisatie een succesbepalende factor is voor het slagen van de implementatie.
Voor de tweede bijeenkomst had ik al een paar doelgroepen bedacht die kunnen dienen als resultaatgebieden voor de kantoorafdelingen van Schiphol Dienstverlening. We hebben gezamenlijk voor de resultaatgebieden de volgende doelgroepen voor de kantoorafdelingen onderscheiden:
Resultaatgebieden INK-
Managementmodel Kantoorafdeling doelgroepen
Klanten Personeel
Leveranciers Uitzendbureaus
Medewerkers Operationele vloer
Maatschappij Lokale omgeving Schiphol
Financiers Aandeelhouders
4. Voer de Positiebepaling individueel uit en bepaal de score
Voor de vierde stap is het de bedoeling dat het team individueel negen matrices gekoppeld aan de negen aandachtsgebieden van het INK-Managementmodel zullen invullen. Voor elk teamlid had ik een simpele handleiding gemaakt zodat men deze matrices op de juiste wijze in kunnen vullen.
De teamleden vonden het een heel karwei om de negen matrices in te vullen, toch heb ik ze binnen drie weken ingevuld teruggekregen. Helaas waren van één teamlid niet alle negen matrices volledig ingevuld. Het bleek dat dit teamlid niet genoeg kennis had van bepaalde doelgroepen in de resultaatgebieden om de matrices in te vullen. Ik heb dit opgelost door deze resultaatgebieden maar in ontwikkelingsfase I: Activiteit georiënteerd te scoren, zodat de profielschets en het spinnenweb volledig ingevuld konden worden.
Voor de volgende bijeenkomst had ik dus alle resultaten uit de ingevulde matrices verzameld en verwerkt in een “profielschets” en “spinnenweb”. Daarnaast heb ik de overeenkomsten en verschillen van de ingevulde matrices geïnventariseerd en voor de grootste verschillen discussiepunten samengesteld. De “profielschets” staat hieronder, het spinnenweb kon helaas niet digitaal verwerkt worden, maar een voorbeeld vindt u in Bijlage IV.
FLIP Directeur
MIRJAM Manager Personeelszaken GER Financiële Administratie
Fasen
I
Activiteit georienteerd II
Proces georienteerd III
systeem georienteerd IV
Keten georienteerd V transformatie georienteerd Leiderschap richten
inrichten verrichten Strategie en orienteren beleid creeren
implementeren Management organiseren van mede- investeren werkers respecteren Management geld
van kennis en technologie
middelen materiaal en diensten Management identificeren en ontwerpen
van invoeren en beheersen
processen doorlichten en verbeteren
Niveaus 1 2 3 4 5
Klanten/leveranciers opzet klanten/leveranciers resultaat medewerkers opzet medewerkers resultaat maatschappij opzet maatschappij resultaat bestuur en financiers opzet bestuur en financiers resultaat
5. Vorm een gezamenlijk oordeel
Het doel van deze bijeenkomst was om aan de hand van de verschilpunten in de profielschets een discussie op gang te brengen. Om zo een eenduidig einddoel te bereiken en als aanknopingspunten voor een verbeterplan. Als u naar de profielschets kijkt van de Positiebepaling ziet u dat de Manager Personeelszaken over een aantal aandachtsgebieden in een hoger ontwikkelingsgebied scoort dan de Directie en de Financiële Administratie. Daar is op zich niks mis mee en geeft tevens het doel van deze bijeenkomst aan: discussiëren over de verschilpunten en te komen tot een gezamenlijk standpunt. Maar tijdens de bespreking kwam naar voren dat de Manager Personeelszaken had gekeken naar de vragen in de matrices vanuit haar werkperspectief als Manager Personeelszaken, wat raakvlakken heeft met de gehele Schiphol Dienstverlening organisatie. Terwijl de Directie en de Financiële Administratie de matrices hebben ingevuld met als uitgangspunt de reikwijdte van kantoorafdelingen. Dat wil niet zeggen dat de Manager Personeelszaken per definitie de positiebepaling verkeerd heeft ingevuld, maar dat dit vanuit een ander uitgangspunt is geschied.
Ook al waren de teamleden het niet eens over wie de matrices nou wel of niet goed hadden ingevuld, zij hadden zich wel gerealiseerd dat volgens de Profielschets de scores van de kantoorafdelingen over de negen aandachtsgebieden, zich voor het grootste gedeelte bevonden in Ontwikkelingsfase 1: die van Activiteit georiënteerde organisatie (zie paragraaf 3.1.3 ).
Geen van de teamleden had aantekeningen gemaakt om hun motivatie, voor het invullen van de matrices te onderbouwen. Waardoor er ook geen echte argumenten en feiten boven tafel kwamen voor een grondige discussie over de verschilpunten. Ik stuurde wel aan op een discussie, want dit was cruciaal voor het succesvol afronden van de Positiebepaling. Maar de verschillen uit de “profielschets” en mijn opgestelde verschilpunten werden door de teamleden toegedicht als resultaat van het verkeerd invullen van de matrices door één van hen.
Deze bijeenkomst eindigde dan ook in de conclusie dat het INK-Managementmodel in praktijk volgens de teamleden eigenlijk niet geschikt was voor een organisatie als Schiphol Dienstverlening.
Omdat de teamleden duidelijk tot deze conclusie waren gekomen, was het niet zinvol om verder te gaan met stap zes en zeven. Helaas is het team dus niet verder gekomen dan stap vijf en hebben we de Positiebepaling niet succesvol kunnen afronden. Als gevolg daarvan ben ik er niet in geslaagd om het INK-Managementmodel bij de kantoorafdelingen van Schiphol Dienstverlening te kunnen implementeren.
4.3 Procesevaluatie van de Positiebepaling
Ik heb zelf de matrices ingevuld, voordat de teamleden er mee aan de slag gingen. Ik moet toegeven dat het best lastig was om deze in matrices in te vullen met de reikwijdte van de kantoorafdelingen. We hadden bij stap drie gezamenlijk de doelgroepen van de resultaatgebieden ingedeeld aan de hand van de kantoorafdelingen. Het stappenplan zegt niets over het passend maken van de vijf organisatiegebieden aan de kantoorafdelingen. Bij die gebieden moet bij het invullen dus goed in de gaten gehouden worden dat men niet automatisch kijkt naar de gehele organisatie van Schiphol Dienstverlening, in plaats daarvan alleen naar het deelgebied van de kantoorafdelingen.
Omdat ik tijdens de bijeenkomsten nog een aantal keer benadrukt heb dat men voor het invullen van de matrices moet kijken naar de kantoorafdelingen, ging ik er niet van uit dat dit geen problemen zou opleveren. Daarnaast is het jammer dat er tijdens het invullen van de matrices geen aantekeningen zijn gemaakt. Ik ben van mening dat er dan bij de laatste bijeenkomst wel een vruchtbare discussie op gang was gekomen.
Als de teamleden met argumenten en feiten konden onderbouwen wat ze van een bepaald aandachtsgebied binnen Schiphol Dienstverlening vonden, zou mij dat in staat stellen aanknopingspunten te geven voor een verbeterplan. Toen ik de teamleden hierop aansprak vertelden ze me dat ze al zo lang bezig waren geweest met het invullen van de matrices, dat het maken van aantekeningen erbij was ingeschoten.
Verder heb ik de teamleden nog gevraagd hoe ze het vonden om met het INK- Managementmodel in praktijkvorm te werken. De teamleden waren van mening dat het model ze over interne zaken liet nadenken en dat vonden ze positief, alleen had het model geen nieuwe wereld voor ze geopend. Dit gegeven bevestigt mijn gedachten. Ik ben het namelijk niet eens met de conclusie van de teamleden, die het INK-Managementmodel in praktijk niet geschikt voor hun organisatie vonden. Deze conclusie is te gemakkelijk gemaakt.
Naar mijn mening is de implementatie van het INK-Managementmodel niet helemaal geslaagd, doordat de teamleden moeite hadden met het invullen van de matrices voor de reikwijdte van kantoorafdelingen. Waardoor er verwarring ontstond en één van de teamleden niet aan de hand van de te voren afgestemde reikwijdte de matrices heeft kunnen invullen. Mede daardoor waren er in de discussie ook geen duidelijke verbeterpunten naar boven gekomen. Misschien had ik de reikwijdte van de Positiebepaling moeten vergroten naar de gehele organisatie, maar ik ben nog steeds van mening dat het INK-Managementmodel genoeg mogelijkheden biedt om procesverbetering binnen Schiphol Dienstverlening te realiseren. Daarnaast heeft het invullen van matrices ook als resultaat opgeleverd dat de kantoorafdelingen van Schiphol Dienstverlening zich overwegend in fase I bevinden.
