Werkblad taken en bevoegdheden

(1)

Bijlagen

(2)

Lijst van afkortingen

ABIB = Analyse- en Beoordelingsinstrument Interne Beheersing AO = Administratieve Organisatie

AO/IC = Administratieve Organisatie / Interne Controle AR = Accountantsrisico

ARGI = Aandacht voor Risicobeheersing, Gegevensbeveiliging en Integriteit CAR = Cijferanalyserisico

FIF = Functie-Informatieformulier IA = Interne Accountantsdienst IC = Interne Controle

ICR = Interne Controlerisico IR = Inherent Risico

KSF = Kritische Succesfactor MP = Massale Processen MT = Managementteam

NIVRA = Nederlands Instituut van Registeraccountants OR = Ontdekkingsrisico

PI = Prestatie-Indicator SR = Steekproefrisico

TPM = Third Party-Mededeling

VIC = Verbijzonderde Interne Controle

(3)

78

Tabel van typologieën

Classificatie

111 Bedrijven zonder een technisch omzettingsproces

111.1 Handelsbedrijven die in hoofdzaak op rekening leveren

111.2 Handelsbedrijven die in hoofdzaak tegen contante betaling leveren

112 Industriële bedrijven (bedrijven

met een technisch omzettingsproces)

112.1 Bedrijven met homogene massaproductie

112.11 Bedrijven met geparcelleerde massaproductie

112.12 Bedrijven met roterende massaproductie

112.2 Bedrijven met heterogene

massaproductie

112.21 Bedrijven die enkelvoudige massaproducten maken

112.22 Bedrijven die samengestelde massaproducten maken

112.3 Bedrijven met seriestuk- en stukproductie

112.31 Bedrijven met seriestukproductie

112.32 Bedrijven met stukproductie

113 Agrarische en extractieve bedrijven

110 Bedrijven met een overwegende doorstroming van eigen goederen

121 Organisaties gericht op massale gegevensverwerking

122 Dienstverlenings- bedrijven

123 Financiële instellingen

123.4 Overige financiële instellingen 123.3 Specifieke financieringsinstellingen 123.2 Banken

123.1 Verzekeringsbedrijven

100 Huishoudingen die voor de markt produceren

122.1 Bedrijven waarin nog een zekere goederenbeweging kan worden herkend

122.11 Bedrijven met doorstroming van goederen die eigendom van het bedrijf zijn

122.12 Bedrijven met doorstroming van goederen die eigendom van derden zijn

122.13 Bedrijven die via vaste leidingen bepaalde stoffen, energie en diensten leveren

122.2 Bedrijven waarbij de dienstverlening bestaat uit of gepaard gaat met beschikbaarstelling van ruimten

122.3 Overige dienstverleningsbedrijven en beroepen

122.21 Bedrijven waarbij specifieke reservering van de ruimten plaatsvindt

122.22 Bedrijven waarbij geen specifieke reservering van de ruimten plaatsvindt

120 Bedrijven zonder een overwegende doorstroming van eigen goederen

200 Huishoudingen die zonder tussenkomst van de markt, m.a.w. anders dan op ruilbasis, goederen en diensten voor de rechtstreekse behoeftebevrediging van hun leden beschikbaar stellen

210 Overheidshuishoudingen, publiekrechtelijke lichamen, voorzover niet vallende onder 100

211 Huishoudingen van privaatrechtelijke gemeenschappen, voorzover niet vallende onder 100

(4)

Opdeling van aandachtsgebieden

De volgende aandachtsgebieden hebben betrekking op het beschreven faseplan voor VIC van het ontwikkelde interne controlesysteem van paragraaf 5.3.2:

- taken en bevoegdheden (A1);

- kennis en vaardigheden (A2);

- controledoelstelling (B1);

- kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren (B2);

- interne en externe omgeving (B3);

- risico-analyse (B4);

- procedures (C2);

- planning (D3);

- prestatieniveau (E1);

- effectiviteitsmeting (E3).

De resterende aandachtsgebieden hebben betrekking op de onveranderde aspecten van het ontwikkelde interne controlesysteem (alhoewel de gebieden niet uit de beschrijving van paragraaf 5.3.4 vallen af te leiden):

- stijl van leidinggeven (A3);

- interne beheersingsmaatregelen (C1);

- coördinatiemechanismen (C2);

- informatiebehoeften (D1);

- communicatie (D2);

- informatievoorziening en informatiesystemen (D4);

(5)

Werkblad taken en bevoegdheden

A1 Taken en bevoegdheden - Werkblad

Begripsbepaling: Onder taken en bevoegdheden wordt het uitoefenen van controle- werkzaamheden, de bevoegdheden daartoe en de wijze waarop er daarover

verantwoording behoort te worden afgelegd, verstaan.

Doel: Vaststellen in welke mate de taken en bevoegdheden worden beheerst zodat de taken en bevoegdheden aansluiten op de controle-activiteiten, die moeten bijdragen aan het realiseren van de controledoelstelling.

Sterke punten Te verbeteren punten

- De vastlegging van taken en

bevoegdheden tijdens de tweede fase van het VIC-jaarplan (ontwikkelen van een VIC-jaarplan) - De uitgevoerde taken en bevoegdheden worden op twee niveaus beoordeeld:

• door de VIC coördinator toegewezen taken en

bevoegdheden worden door hem op naleving ervan continu getoetst;

• de IA geeft elk halfjaar een oordeel over de verrichte controle-

activiteiten binnen de VIC (anders gezegd geeft de IA een oordeel over de beheersing en over de ordelijkheid en controleerbaarheid van het financiële beheer).

- Er is voldoende tijd voor het uitvoeren van taken en bevoegdheden, vanwege een recente uitbreiding in capaciteit (qua personeel) en een duidelijke structuur in de uit te voeren taken.

Slotevaluatie Slecht Matig Vol-

doende

Goed

Wat is het oordeel over het aandachtsgebied

‘taken en bevoegdheden’?

√

Toelichting: zie paragraaf 6.6.2.1.

(6)

Werkblad kennis en vaardigheden

A2 Kennis en vaardigheden - Werkblad

Begripsbepaling: Kennis en vaardigheden hebben betrekking op de opleidings- en ervaringsvereisten voor controlemedewerkers die nodig zijn voor een goede uitvoering van de controlewerkzaamheden.

Doel: Vaststellen in welke mate de aanwezige kennis en vaardigheden aansluiten op de benodigde kennis en vaardigheden, die moeten bijdragen aan het realiseren van de controledoelstelling.

- Documentatie van kennis en vaardigheden in het Functie Informatie

Formulier (FIF), waardoor duidelijkheid bestaat over de kennis en vaardigheden die een controlemedewerker behoort te bezitten. Er wordt gestreefd het FIF actueel te houden aan de heersende situatie.

- Het beoordelen van de aanwezige kennis en vaardigheden van

controlemedewerkers wordt m.b.v. een drietal middelen gedaan:

• de kennis en vaardigheden worden getoetst bij een sollicitatiegesprek;

• vaak wordt er een proeftijd van een jaar ingesteld. In die tijd wordt door o.a. de VIC coördinator continu getoetst op kennis en

vaardigheden;

• een laatste middel tot beoordeling zijn beoordelingsgesprekken met de sectormanager.

- Meer gelegenheid bieden tot het volgen van trainingen, cursussen e.d. voor het

verbeteren van kennis en vaardigheden.

doende

Goed

‘kennis en vaardigheden’?

√

(7)

Werkblad stijl van leidinggeven

*

* D. Brouwer. 1998. Informatiecontrole onder controle?. De Accountant, aprilnummer, pag. 518.

A3 Stijl van leidinggeven - Werkblad

Begripsbepaling: De stijl van leidinggeven over het interne controlesysteem is de manier waarop de leiding het systeem bestuurt en beheerst.

Doel: Vaststellen in welke mate het proces van leidinggeven waarborgt dat het gedrag van de leiding en controlemedewerkers overeenkomt met de controledoelstelling.

- Er wordt op twee niveaus direct leiding gegeven aan de controlemedewerkers:

• door de sectormanager, die op afstand de controlemedewerkers bestuurt. De sectormanager verwacht een gedegen en

professionele opstelling waarbij de controle-activiteiten zelfstandig en onafhankelijk worden uitgevoerd;

• door de VIC coördinator wordt er coachend en vakinhoudelijk sturing gegeven aan de

controlemedewerkers.

Er is dus sprake van een duidelijke rolverdeling voor wat betreft het hoe en waarop er leiding wordt gegeven.

- Er dient meer rekening te worden gehouden met de begripsbepaling rond (verbijzonderde) interne controle. Interne controle is controle ten behoeve van de leiding en is gericht op het opsporen van

onvolkomenheden en stimuleren van maatregelen om correctie aan te brengen, alsmede om mogelijk toekomstige soortgelijke fouten te voorkomen.* Het probleem schuilt in de zinsnede ‘ten behoeve van de leiding’.

Formeel is de sectormanager de leidinggevende over de controlemedewerkers.

De VIC coördinator is echter informeel de leidinggevende, dat wordt veroorzaakt doordat de sectormanager op afstand besturing geeft aan de controlemedewerkers. De

(verbijzonderde) interne controle wordt dus deels door of namens een leidinggevende gedaan, die formeel geen leidinggevende is.

Een mogelijke oplossing voor dit probleem is door de functie van VIC coördinator aan te merken als een formeel leidinggevende functie.

doende

Goed

‘stijl van leidinggeven’?

√

(8)

Werkblad controledoelstelling

B1 Controledoelstelling - Werkblad

Begripsbepaling: In de controledoelstelling is de strategie van het interne controlesysteem vertaald naar een concreet te behalen doel.

Doel: Vaststellen in welke mate de geformuleerde controledoelstelling richting geeft aan de controle-activiteiten, die moeten bijdragen aan het realiseren van de

controledoelstelling.

- Heldere formulering in het VIC-jaarplan en het werkprogramma aangaande controle- activiteiten van de te bereiken

controledoelstelling (het beheersen van de MP).

- Uit het gestructureerd doorlopen van de verschillende fasen (met de daarin opgenomen controle-activiteiten) van het VIC-jaarplan komen verschillende resultaten en bevindingen tot stand. Met deze resultaten en bevindingen kan vervolgens vastgesteld worden in welke mate de controledoelstelling gerealiseerd is.

- Rapportering omtrent de mate van realisatie van de controledoelstelling wordt door middel van een IC-compilatie (die door de VIC coördinator wordt opgesteld) gedaan.

doende

Goed

‘controledoelstelling’?

√

(9)

Werkblad KSF-en en PI’s

B2 Kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren - Werkblad

Begripsbepaling: Kritische succesfactoren (KSF-en) zijn van cruciaal belang voor het succes van het ontwikkelde interne controlesysteem en vereisen daarom voortdurend aandacht van het management. Prestatie-indicatoren (PI’s) zijn de vertaling van de KSF-en in meetbare doelstellingen voor de belangrijkste controle-activiteiten.

Doel: Vaststellen in welke mate de geformuleerde KSF-en en PI’s bijdragen aan het meten van de controleprestaties.

- Er is een scala aan KSF-en en PI’s opgenomen in de vier activiteiten van de voorbereidingsfase van de VIC. De KSF-en en PI’s worden tijdens deze fase geëvalueerd en inzichtelijk gemaakt.

- Elk van de vier activiteiten richt zich op een ander deelgebied, zoals de

bedrijfsprocessen van de MP en de

automatiseringsomgeving van de MP. Hierdoor is het scala aan KSF-en en PI’s divers en beslaat het een groot gebied van de MP. Dit is bevorderlijk voor het gefundeerd vaststellen van in welke mate de controledoelstelling

gerealiseerd is.

doende

Goed

‘kritische succesfactoren en prestatie-

indicatoren’?

√

(10)

Werkblad interne en externe omgeving

B3 Interne en externe omgeving - Werkblad

Begripsbepaling: Elke (onderdeel van een) organisatie heeft te maken met een externe omgeving en een interne omgeving. Veranderingen in de omgeving kunnen hun weerslag hebben op controledoelstelling, controle-activiteiten e.d..

Doel: Vaststellen in welke mate rekening wordt gehouden met invloeden vanuit de omgeving die hun weerslag kunnen hebben op het interne controlesysteem en de daarmee samenhangende te realiseren controledoelstelling.

- Jaarlijkse evaluatie van de interne en externe omgeving bij het voorbereiden van de VIC (=eerste fase van het VIC-jaarplan). Het ontstane beeld moet jaarlijks geëvalueerd en wellicht bijgesteld worden op basis van de actualiteit.

- Het tussentijds evalueren van de interne en externe omgeving is gewenst om de VIC bij te kunnen sturen. Het faseplan wordt zodoende dynamischer. Het kan met andere woorden (snel) inspringen op veranderingen in de omgeving.

doende

Goed

‘interne en externe omgeving’?

√

(11)

Werkblad risico-analyse

B4 Risico-analyse - Werkblad

Begripsbepaling: Risico-analyse schat de kans in dat externe en interne

omgevingsbedreigingen het realiseren van de controledoelstelling bemoeilijkt en evalueert de mogelijke gevolgen daarvan voor het interne controlesysteem.

Doel:Vaststellen in welke mate risico’s vroegtijdig worden geïdentificeerd en waar nodig maatregelen worden getroffen om de realisatie van controledoelstelling te bevorderen.

- Ieder jaar vindt er een risico-analyse plaats.

- Uit de risico-analyse volgende potentiële invloeden vanuit de interne en externe omgeving, die het realiseren van de controledoelstelling in het gedrang kunnen brengen, worden opgevangen door meer controle-activiteiten uit te voeren. Met de huidige capaciteit is het mogelijk om deze extra controle-activiteiten uit te voeren, zonder dat het ten koste gaat van andere controle- activiteiten.

- Er is of meer capaciteit of

gekwalificeerd personeel nodig voor het goed kunnen uitvoeren van de in het VIC-jaarplan opgenomen risico-analyse.

doende

Goed

‘risico-analyse’?

√

(12)

Werkblad interne beheersingsmaatregelen

C1 Interne beheersingsmaatregelen - Werkblad

Begripsbepaling:Interne beheersingsmaatregelen zijn de maatregelen die worden getroffen om te waarborgen dat de controledoelstelling worden bereikt.

Doel: Vaststellen in welke mate de getroffen interne beheersingsmaatregelen de realisatie van de controledoelstelling waarborgt.

- Er is sprake van een adequate functiescheiding bij het uitvoeren van de controle-activiteiten. Derhalve wordt de kans op fouten bij het uitvoeren van controle-activiteiten verminderd.

- De sectormanager beschikt over twee typen maatregelen, waarbij één van de twee zeker een bijdrage kan leveren tot waarborging van de realisatie van de controledoelstelling.

Het betreft:

• het inbouwen van meer capaciteit (qua mensen en tijd).

- Achteraf worden de getroffen interne beheersingsmaatregelen getoetst / beoordeeld.

De vraag die daarbij gesteld wordt, is: Hebben ze geleid tot het realiseren van het doel waarvoor ze zijn getroffen?.

- Het andere type maatregelen betreft:

• het stellen van prioriteiten (voor het eindoordeel is het controleren van het ene proces of de ene post belangrijker dan de andere).

Door prioriteiten te stellen uit posten en/of processen kan het zijn dat posten en/of processen die buiten het risicogebied vallen geprioriteerd worden. De resultaten van controle op de geprioriteerde posten en/of processen geven dan een onvolledig beeld over de mate van beheersing van de MP. Daarom kan het gebruik van deze maatregel beter achterwege worden gelaten.

doende

Goed

‘interne beheersingsmaatregelen’?

√

(13)

Werkblad procedures

C2 Procedures - Werkblad

Begripsbepaling: In procedures zijn de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de controlemedewerkers vastgelegd.

Doel: Vaststellen in welke mate procedures richting geven aan de controle-activiteiten, die moeten bijdragen aan het realiseren van de controledoelstelling.

- Bij het ontwikkelen van het VIC-jaarplan worden de procedures (met de daarin

opgenomen taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de betrokken controlemedewerkers) vastgelegd.

- De te volgen procedures helpen bij het helder en onderbouwd vaststellen van de uit te voeren controle-activiteiten. Met de resultaten en bevindingen uit de controle-activiteiten kan vervolgens de mate van realisatie van de controledoelstelling worden vastgesteld.

- Ieder halfjaar beoordeelt de IA de met de procedures verband houdende uitgevoerde controle-activiteiten.

doende

Goed

‘procedures’?

√

(14)

Werkblad coördinatiemechanismen

C3 Coördinatiemechanismen - Werkblad

Begripsbepaling: Coördinatiemechanismen zijn de maatregelen en overlegstructuren met behulp waarvan de controle-activiteiten en de beslissingen van de

controlemedewerkers binnen het interne controlesysteem op elkaar worden afgestemd.

Doel: Vaststellen in welke mate coördinatiemechanismen de samenhang waarborgen tussen alle controle-activiteiten, die moeten bijdragen aan het realiseren van de controledoelstelling, en beslissingen binnen het interne controlesysteem.

- Strak toezicht door VIC coördinator op de naleving van de volgens de (maandelijkse) planning uit te voeren controle-activiteiten.

- Minimaal één keer per maand vindt er een formeel overleg plaats tussen de

sectormanager en VIC coördinator. Tijdens dit overleg wordt gesproken over de IC-compilatie en mogelijke actiepunten van het management.

- Ongeveer één keer in de week vindt een ‘wandelgangoverleg’ plaats tussen de sectormanager en de VIC coördinator. Dit gesprek gaat doorgaans over de dagelijkse gang van zaken.

- Indien er coördinatieproblemen ontstaan, dan zal de sectormanager deze problemen samen met de VIC coördinator trachten te verhelpen.

- Het instellen van een (wekelijks) overleg voor controlemedewerkers, waarbij de uit te voeren controle-activiteiten op elkaar afgestemd kunnen worden. In de (huidige en) nieuwe situatie is men vrij solitair in het uitvoeren van controle-activiteiten, waardoor er kansen bestaan tot het ontstaan van

coördinatieproblemen.

doende

Goed

‘coördinatiemechanismen’?

√

(15)

Werkblad informatiebehoeften

D1 Informatiebehoeften - Werkblad

Begripsbepaling: Informatiebehoeften zijn de eisen en wensen van

controlemedewerkers m.b.t. de informatie die zij nodig hebben voor het uitvoeren van hun controlewerkzaamheden.

Doel: Vaststellen in welke mate de informatieverzorging bijdraagt aan de realisatie van de controledoelstelling.

- Men beschikt over voldoende informatie om de controle-activiteiten, die moeten

bijdragen aan het realiseren van de

controledoelstelling, uit te kunnen voeren. De benodigde informatie wordt o.a. verkregen uit interviews met lijnmanagers en

ManagementTeam(MT)-verslagen.

- Klachten over tekortkomingen aan informatie kunnen met behulp van de volgende twee middelen verholpen worden:

• in eerste instantie via de informele weg door het door

controlemedewerkers onderling verlenen van bijstand;

• in tweede instantie zal via de formele weg de sectormanager bijstand verlenen bij het verhelpen van de klachten.

doende

Goed

‘informatiebehoeften’?

√

(16)

Werkblad communicatie

D2 Communicatie - Werkblad

Begripsbepaling: Onder communicatie wordt verstaan het verstrekken en ontvangen van informatie door controlemedewerkers met als doel belanghebbenden binnen en buiten de sector Auto te informeren.

Doel: Vaststellen in welke mate de benodigde communicatiemiddelen bijdragen aan het goed kunnen uitvoeren van controle-activiteiten, die moeten bijdragen aan het realiseren van de controledoelstelling.

- De beschikbaarheid van het locale computernetwerk, waar de nodige informatie vanaf wordt gehaald, is groot. Storingen en fouten doen zich zelden voor in het locale computernetwerk.

- Een tweede belangrijke

communicatielijn is de levering van verslagen van IC’s in de lijn, die door de lijnmanagers aan de controlemedewerkers worden geleverd. Over het algemeen verloopt dit goed.

- Er doen zich echter wel eens klachten voor van de kant van de controlemedewerkers over de juistheid, volledigheid en tijdigheid van levering van deze verslagen. Met bijstand van de sectormanager worden er dan dwingende maatregelen opgelegd. Deze maatregelen hebben o.a. betrekking op het zo spoedig mogelijk leveren van de gewenste verslagen en het in de toekomst tijdig aanleveren van de verslagen.

doende

Goed

‘communicatie’?

√

(17)

Werkblad planning

D3 Planning - Werkblad

Begripsbepaling: Planning is het gestructureerd voorbereiden van controle- activiteiten.

Doel: Vaststellen in welke mate de planning bijdraagt aan het vaststellen van de uit te voeren controle-activiteiten, die moeten bijdragen aan het realiseren van de

controledoelstelling, en door wie deze controle-activiteiten moeten worden uitgevoerd.

- De planning speelt een grote rol binnen de uit te voeren controle-activiteiten en kent een duidelijke structuur (vier fasen).

- Belangrijke risico’s die hun weerslag kunnen hebben op de te realiseren

controledoelstelling krijgen een speciale plaats binnen de planning.

- Door de duidelijke structuur van de planning kan er met de huidige capaciteit een gedegen planning worden opgesteld. Er kan tevens sprake zijn van een leereffect aangezien de opbouw van de planning jaarlijks hetzelfde blijft.

- De realiseerbaarheid van het (met de planning) te realiseren doel is verbeterd door de gestructureerde opbouw van de planning.

- Het naleven van de planning wordt getoetst door zowel de VIC coördinator, de sectormanager als de IA.

doende

Goed

‘planning’?

√

(18)

Werkblad informatievoorziening en informatiesystemen

D4 Informatievoorziening en informatiesystemen - Werkblad

Begripsbepaling: De informatievoorziening van een organisatie bestaat uit het geheel van geautomatiseerde en niet-geautomatiseerde informatiesystemen. In een

informatiesysteem worden gegevens vastgelegd, zodat ze kunnen worden geraadpleegd, verwerkt en gepresenteerd.

Doel: Vaststellen in welke mate de informatievoorziening en informatiesystemen controlemedewerkers de relevante informatie verschaffen voor het uitvoeren van hun controle-activiteiten, die moeten bijdragen aan het realiseren van de

- De aanwezigheid van goed werkende informatiesystemen die in de MP zijn ingebouwd (bijvoorbeeld systemen die databases bijhouden).

Deze systemen zijn essentieel voor de

informatievoorziening op basis waarvan controle- activiteiten uitgevoerd kunnen worden.

- Qua informatiebeleid is er sprake van:

• een geheimhoudingsplicht (tussen de diverse onderdelen van de

afstudeerorganisatie, maar zeker ook naar actoren en personen van buiten de afstudeerorganisatie toe);

• het Aandacht voor Risicobeheersing, Gegevensbeveiliging en Integriteit(ARGI)- project, waarin o.a. procedures voor informatiesystemen (zoals bijvoorbeeld toegangs- en autorisatieprocedures) beschreven staan;

• overlegstructuren, waarbij de uitkomsten van overleggen later worden verwerkt in de informatiesystemen. Zodoende kunnen de uitkomsten op ieder moment door controlemedewerkers geraadpleegd worden.

- Indien controlemedewerkers geen toegang hebben tot een belangrijke informatiebron dan kan met behulp van de bevoegdheden van de

sectormanager ervoor gezorgd worden dat er wel toegang wordt verleend.

Slotevaluatie Slecht Matig Vol- Goed

(19)

Werkblad prestatieniveau

E1 Prestatieniveau - Werkblad

Begripsbepaling: Het prestatieniveau geeft de mate aan waarin het interne

controlesysteem voldoet en/of wil voldoen aan de zelf geformuleerde prestatienormen voor controleprocessen en controle-activiteiten.

Doel: Vaststellen in welke mate het prestatieniveau de voortgang van de controle- activiteiten, die moeten bijdragen aan het realiseren van de controledoelstelling, binnen het interne controlesysteem kan bewaken.

- Er zijn in principe twee prestatienormen.

Het betreft in de planning gemaakte afspraken m.b.t. dossiervorming en verslaggeving. De twee genoemde aspecten gelden als belangrijke input voor de IA.

- Er is voldoende capaciteit (qua mensen en tijd) beschikbaar voor het behalen van de prestatienormen.

- Doorgaans twee keer per jaar vindt er een door de VIC coördinator uitgevoerde toetsing plaats omtrent de te realiseren prestatienormen.

- Er bestaat weinig flexibiliteit voor wat betreft de invulling die aan de prestatienormen wordt gegeven.

- Indien het gewenste prestatieniveau niet wordt gerealiseerd, dan dient de verantwoordelijke controlemedewerker het geleverde werk te verbeteren en/of aan te vullen.

doende

Goed

‘prestatieniveau’?

√

(20)

Werkblad veronderstellingen en uitgangspunten

E2 Veronderstellingen en uitgangspunten - Werkblad

Begripsbepaling: Onder veronderstellingen en uitgangspunten wordt verstaan de kennis en ervaring die de VIC coördinator impliciet of expliciet gebruikt bij het formuleren van de controledoelstelling en de nevendoelstellingen.

Doel: Vaststellen in welke mate er sprake is van kwetsbaarheid door het gebruik van veronderstellingen en uitgangspunten voor het niet bereiken van de

- Er wordt in sterke mate gebruik gemaakt van kennis en ervaring bij het formuleren van de controledoelstelling en de nevendoelstellingen.

Voordat de VIC coördinator zijn huidige functie ging bekleden, was degene jarenlang werkzaam geweest bij de IA. De IA is één van de partijen aan wie gerapporteerd moet worden.

De VIC coördinator weet dus precies met welk doel er VIC uitgevoerd moet worden en maakt hier ook gebruik van.

Om de kwetsbaarheid voor het niet bereiken van controledoelstelling te

verminderen, zal er zo min mogelijk gebruik moeten worden gemaakt van deze kennis en ervaring bij het formuleren van de

controledoelstelling en de nevendoelstellingen.

(onafhankelijke houding is geboden! ).

doende

Goed

√

(21)

Werkblad effectiviteitsmeting

E3 Effectiviteitsmeting - Werkblad

Begripsbepaling: Onder effectiviteitsmeting wordt de vaststelling van de mate waarin de uitvoering van de controle-activiteiten bijdraagt aan het bereiken van de

controledoelstelling verstaan.

Doel: Vaststellen in welke mate er deugdelijke effectiviteitsmetingen worden uitgevoerd.

- Er is sprake van deugdelijke, periodieke effectiviteitsmetingen, die op de volgende manier zijn opgebouwd:

• om een oordeel over een proces of team te geven, worden scorecards ingevuld;

• de resultaten van de scorecard worden vervolgens vergeleken met de te realiseren controledoelstelling;

• daarna worden de resultaten van de verschillende ingevulde scorecards samengebracht om tot een

eindoordeel te komen.

- De criteria die met de

effectiviteitsmeting getoetst moeten worden, staan vastgelegd in het VIC-jaarplan.

- Als na uitvoering van de

effectiviteitsmeting blijkt dat er een negatief oordeel moet worden gevormd omtrent de realisatie van de controledoelstelling, dan dienen er nog aanvullende controle-activiteiten verricht te worden om tot realisatie van de controledoelstelling te komen.

- Naast de zojuist genoemde sterke punten met betrekking tot de door de VIC- eenheid periodiek uitgevoerde

effectiviteitsmetingen, worden halfjaarlijks door de IA effectiviteitsmetingen over het gehele interne controlesysteem (=inclusief VIC) uitgevoerd.

doende

Goed

‘effectiviteitsmeting’?

√

(22)

Kwantitatieve oordeelsvorming

Aandachtsgebied Relatieve gewicht Oordeel Gewicht X oordeel C1- Interne

beheersingsmaatregelen

16 % 2 (matig) 0,32

B2- Kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren

12 % 4 (goed) 0,48

B1- Controledoelstelling 10% 4 (goed) 0,40

A1- Taken en bevoegdheden

9% 4 (goed) 0,36

D4- Informatievoorziening en informatiesystemen

8% 4 (goed) 0,32

B4- Risico-analyse 8% 2 (matig) 0,16

D2- Communicatie 7% 4 (goed) 0,28

C2- Procedures 6% 4 (goed) 0,24

A3- Stijl van leidinggeven 5% 3 (voldoende) 0,15

C3-

Coördinatiemechanismen

4% 3 (voldoende) 0,12

A2- Kennis en vaardigheden

E3- Effectiviteitsmeting 3% 4 (goed) 0,12

E1- Prestatieniveau 3% 4 (goed) 0,12

E2- Veronderstellingen en uitgangspunten

2% 1 (slecht) 0,02

B3- Interne en externe omgeving

(23)

√

7

8

4

6

3

5 2

Samenvatting interne controlesysteem

Beheersingskader Slecht Matig Voldoende Goed

A1 Wat is het oordeel over het aandachtsgebied ‘taken en

bevoegdheden’?

√

A2 Wat is het oordeel over het aandachtsgebied ‘kennis en

vaardigheden’?

√

A3 Wat is het oordeel over het aandachtsgebied ‘stijl van

leidinggeven’?

√

Risicobeoordeling Slecht Matig Voldoende Goed

B1 Wat is het oordeel over het aandachtsgebied

‘controledoelstelling’?

√

B2 Wat is het oordeel over het aandachtsgebied ‘kritische succesfactoren en prestatie- indicatoren’?

√

B3 Wat is het oordeel over het aandachtsgebied ‘interne en externe

omgeving’?

√

B4 Wat is het oordeel over het aandachtsgebied ‘risico-analyse’?

Beheersingsmaatregelen Slecht Matig Voldoende Goed

C1 Wat is het oordeel over het aandachtsgebied ‘interne

beheersingsmaatregelen’?

√

C2 Wat is het oordeel over het aandachtsgebied ‘procedures’?

C3 Wat is het oordeel over het aandachtsgebied

‘coördinatiemechanismen’?

√

Informatie & communicatie Slecht Matig Voldoende Goed D1 Wat is het oordeel over het

aandachtsgebied

‘informatiebehoeften’?

√

D2 Wat is het oordeel over het aandachtsgebied ‘communicatie’?

D3 Wat is het oordeel over het aandachtsgebied ‘planning’?

D4 Wat is het oordeel over het aandachtsgebied ‘informatie-

voorziening en informatiesystemen’?

√

Bewaking Slecht Matig Voldoende Goed

E1 Wat is het oordeel over het aandachtsgebied ‘prestatieniveau’?

E2 Wat is het oordeel over het aandachtsgebied ‘veronderstellingen

en uitgangspunten’?

√

E3 Wat is het oordeel over het

aandachtsgebied ‘effectiviteitsmeting’?

(24)