Binden en Boeien

Binden en Boeien

BEHOUD EN ONTWIKKELING VAN WERKNEMERS BIJ DE

RABOBANK SNEEK-ZUIDWESTFRIESLAND

P. H. van der Meer Stage-instelling: Begeleider: J. de Boer

Manager Human Resource Management Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland

INHOUDSOPGAVE

INHOUDSOPGAVE ... 2

VOORWOORD... 3

SAMENVATTING... 4

1. INTRODUCTIE ... 5

2. THEORIEPARAGRAAF: BEHOUD VAN MEDEWERKERS VOOR EEN ORGANISATIE ... 7

2.1JOB SATISFACTION... 7

2.2ORGANIZATIONAL COMMITMENT. ... 8

2.3PSYCHOLOGISCH CONTRACT. ... 9

2.4DOORSTROOM OP DE INTERNE ARBEIDSMARKT. ... 11

2.5CONSISTENTIE TUSSEN HR INSTRUMENTEN. ... 12

3. METHODE... 13

3.1HRBELEIDSTUKKEN... 13

3.2WERKNEMERSTEVREDENHEID ONDERZOEK... 13

3.3ONDERZOEK ONDER MANAGERS... 13

3.4ONDERZOEK ONDER POTENTIALS... 14

3.4.1 Afbakening onderzoekspopulatie. ... 14 3.4.2 Kwalitatief onderzoek. ... 15 3.5DATAONDERZOEK... 16 4. RESULTATEN... 17 4.1HR BELEIDSTUKKEN... 17 4.1.1 Job satisfaction ... 17 4.1.2 Commitment... 18 4.1.3 Psychologisch contract... 18

4.1.4 Doorstroom op interne arbeidsmarkt. ... 19

4.1.5 Consistentie tussen HR instrumenten. ... 20

4.2WERKNEMERSTEVREDENHEID ONDERZOEK. ... 20

4.3GESPREKKEN MET DIRECTEUREN EN MANAGERS... 20

4.3.1 Psychologisch contract... 21

4.3.2 Doorstroom interne arbeidsmarkt. ... 21

4.3.3 Consistentie HR instrumenten. ... 22

4.3GESPREKKEN MET POTENTIALS... 23

4.3.1 Job satisfaction... 23

4.3.2 Commitment... 23

4.3.3 Psychologisch contract... 24

4.3.4 Doorstroom op de interne arbeidsmarkt ... 25

4.3.5 Consistentie tussen HR instrumenten. ... 26

4.4DATAONDERZOEK DOORSTROOMMOGELIJKHEDEN OP DE INTERNE ARBEIDSMARKT... 27

5. DISCUSSIE ... 29

5.1VERGELIJKING THEORIE EN PRAKTIJK... 29

5.1.1. Job satisfaction... 29

5.1.2. Commitment... 30

5.1.3. Psychologisch contract... 30

5.1.4. Doorstroom interne arbeidsmarkt. ... 31

5.1.5 Consistentie tussen HR instrumenten. ... 34

5.2 Beperkingen van het onderzoek ... 34

5.3SUGGESTIES VOOR TOEKOMSTIG ONDERZOEK... 35

VOORWOORD

Deze scriptie is tot stand gekomen als afstudeeronderzoek van mijn studie bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het onderzoek is uitgevoerd bij de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland op de afdeling Human Resource Management. Ik heb hierdoor een aantal maanden mee kunnen lopen op deze afdeling en de kans gehad mee te kijken in de praktijk. Daarnaast was het onderzoek voor mij een ideale mogelijkheid om de geleerde theorie in praktijk te brengen. Ik heb deze tijd als zeer interessant ervaren en heb in betrekkelijk korte tijd enorm veel geleerd.

Ik wil dan ook op deze plaats alle medewerkers, die zo enthousiast en bereidwillig hebben meegewerkt aan dit onderzoek, danken voor hun medewerking. Door de positieve houding van deze mensen ging ik met plezier iedere keer naar Sneek op en neer. Verder wil ik uiteraard mijn begeleider van de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland, Jan de Boer, bedanken voor de begeleiding, maar voornamelijk ook voor de interessante gesprekken ‘met de benen op tafel’ over mijn onderwerp. Dit gaf zin en richting aan het onderzoek. Natuurlijk wil ik op deze plaats ook Marga, Clara, Regina en Jaap bedanken voor hun medewerking tijdens deze periode.

SAMENVATTING

In het licht van een krapper wordende arbeidsmarkt ziet de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland in de toekomst problemen ontstaan als het gaat om het aantrekken en vasthouden van goede werknemers. Dit onderzoek geeft antwoord op de vraag wat de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland zou moeten doen om haar beste medewerkers voor de organisatie te behouden.

Vanuit de theorie geldt dat commitment en job satisfaction de beste voorspellers zijn van een mogelijke vertrekintentie van medewerkers. Deze factoren worden beïnvloed door verwachtingen over en weer tussen de werknemer en de organisatie, het psychologisch contract. De belangrijkste verwachtingen hierbij zijn de verwachtingen met betrekking tot doorstroom- en ontwikkelingsmogelijkheden van werknemers.

Deze onderwerpen zijn tijdens open gesprekken voorgelegd aan directeuren, managers en potentials. Er is hen gevraag hoe zij vonden dat deze onderwerpen binnen de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland speelden en ingevuld waren.

De belangrijkste conclusie die in dit onderzoek getrokken wordt, is dat de betrokkenheid en de werknemerstevredenheid over het algemeen erg groot zijn. Er zijn echter wel een aantal verschillen in de verwachtingen die leidinggevenden en werknemers over en weer van elkaar hebben. Deze hebben vooral betrekking op het gebrek aan risicobereidheid van de leidinggevende als het gaat om het bieden van doorstroom- en ontwikkelingsmogelijkheden aan werknemers die uitgeleerd zijn in hun huidige functie. Verder kan worden geconcludeerd dat de HR beleidstukken vrijwel alle factoren, die vanuit de theorie naar voren komen, behandelen, maar dat in de uitvoering van dit beleid een aantal zaken mis gaan.

1. INTRODUCTIE

Aanleiding voor dit onderzoek zijn de zorgen die de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland zich maakt over de toenemende krapte op de arbeidsmarkt. Dat deze zorgen gegrond zijn, blijkt onder andere uit recente publicaties van het Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt (ROA, 2007) en het Centraal Bureau voor Statistiek. (CBS, 2008)

In het rapport ‘De arbeidsmarkt naar opleiding en beroep tot 2012’ geeft het Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt (ROA) een trend tot 2012 van verdergaande verdienstelijking van de Nederlandse economie gecombineerd met een positieve conjunctuurcyclus aan. Deze trend leidt tot een vergrote vraag naar arbeidskrachten, vooral in de dienstverlenende sectoren van de economie. Voornamelijk de vraag naar hoger opgeleiden is groter dan het aanbod. Dit is sterker dan gemiddeld in de economisch-administratieve sector waarbinnen ook de financiële dienstverlening valt.

In het artikel ‘Personeelstekort hindert zakelijke dienstverleners steeds meer’ geven Paul Ras en Sidney Vergouw namens het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) aan dat de krapte op de arbeidsmarkt toeneemt voor zakelijke dienstverleners. Dit doen ze aan de hand van cijfers over het percentage zakelijke dienstverleners dat aangeeft dat een personeelstekort hun zakelijke activiteiten belemmert. Begin 2006 was dit ongeveer 15 procent, eind 2007 was dit percentage gestegen naar 40%.

Hoewel in het licht van de crisis zoals die nu heerst in de financiële sector wereldwijd aan bovenstaande cijfers kan worden getwijfeld, blijven de zorgen voor de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland bestaan. De problemen worden in een eventuele recessie natuurlijk kleiner maar over de lange termijn zal de demografisch samenstelling van de bevolking dusdanig veranderen (vergrijzing) dat het tekort zal oplopen.

Een bijkomende zorg komt voort uit de coöperatieve structuur van de Rabobank Nederland. Waar deze coöperatieve structuur op veel gebieden een voordeel is en de Rabobank onderscheidt van haar concurrenten, is het op het gebied van de arbeidsmarkt tevens een zwakte. Elke afzonderlijke Rabobank in Nederland is een kleine speler op de totale arbeidsmarkt en moet de strijd om potentierijke medewerkers aan gaan met grote centraal aangestuurde concurrenten in de financiële sector. Hierdoor is het moeilijk voor de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland om nieuwe potentials aan te trekken en anderen, die al werkzaam zijn binnen de organisatie, vast te houden. Met de toenemende krapte op de arbeidsmarkt zal dit in de nabije toekomst steeds moeilijker worden, omdat er aan de potentials getrokken zal worden vanuit de omgeving.

Belangrijkste vraag die in dit onderzoek beantwoord zal moeten worden is dus: Wat moet de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland doen om als kleine speler op de arbeidsmarkt te kunnen concurreren met haar concurrenten om werknemers, en potentials in het bijzonder, te behouden?

Om deze vraag te kunnen beantwoorden zal er eerst vanuit de theorie worden gekeken wat de mogelijkheden voor organisaties zijn om medewerkers te behouden. Hierbij zullen de factoren die van invloed zijn op de keuze van werknemers om al dan niet te vertrekken bij een organisatie, nader worden besproken. Vervolgens zal moeten worden gekeken hoe het beleid bij de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland is ten aanzien van het behoud van personeel en hoe dit is toegespitst op het beïnvloeden van de keuze van de werknemer om te blijven of te vertrekken. Als derde zal er een onderzoek plaatsvinden onder een aantal directeuren en managers van de organisatie om te kijken hoe zij het beleid naar de dagelijkse praktijk vertalen. Vervolgens zal een onderzoek plaatsvinden onder de potentials van de organisatie, met als belangrijkste vraag hoe zij tegen het beleid en de uitvoering daarvan aankijken. In dit deel zal gebruik worden gemaakt van het recentelijk uitgevoerde werknemerstevredenheid onderzoek onder de werknemers van Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland. Tenslotte zal aan de hand van de in-, door- en uitstroom worden gekeken in hoeverre dit overeenkomt met het beleid en de beleving van de medewerkers.

2. THEORIEPARAGRAAF: BEHOUD VAN MEDEWERKERS VOOR EEN ORGANISATIE

In dit hoofdstuk zal de probleemstelling zoals die in de inleiding al aan bod gekomen is, verder worden uitgewerkt en worden gekoppeld aan theorieën die in de literatuur bestaan. Het gaat hierbij om de vraag wat een organisatie kan doen om haar potentials te behouden en verder te ontwikkelen. Er zal moeten worden gekeken hoe een organisatie haar medewerkers in het algemeen aan zich kan binden. In de methode (hoofdstuk 3) en in de resultaten (hoofdstuk 4) kunnen deze factoren dan worden toegespitst op potentials.

Voor de beantwoording van de vraag hoe werknemers in het algemeen en potentials in het bijzonder, te behouden zijn voor Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland is het van belang te weten wat factoren zijn die een rol spelen voor mensen om te besluiten binnen een baan te blijven of te vertrekken. Algemeen stelling in de literatuur is dat de belangrijkste factoren hiervoor zijn: Job satisfaction en organisational commitment (Hom & Griffith, 1995). Deze beide factoren zullen in de volgende twee paragrafen worden uitgewerkt. In paragraaf 2.3 zal dan vervolgens het psychologisch contract tussen de werkgever en de werknemers besproken worden. In paragraaf 2.4 wordt nader aandacht besteed aan de doorstroom op en de inrichting van de interne arbeidsmarkt. Het hoofdstuk sluit af met een kanttekening over de noodzaak van consistentie tussen de HR instrumenten.

2.1 Job satisfaction.

Job satisfaction kan worden omschreven als een affective of emotionele reactie op een bepaalde baan, deze reactie is een resultaat van de werknemers vergelijking van de gerealiseerde resultaten met de gewenste resultaten (Hirschfeld, 2002; Locke, 1976). Deze vergelijking heeft met name ook te maken met de omgeving waarin de werknemer zich bevindt. Deze interactie met de omgeving wordt door Cook, Hepworth, Wall & Warr (1981) omschreven als de mate waarin het individu de behoeften van de omgeving bevredigt en de mate waarin de omgeving de behoeften van het individu bevredigt. Dit betekent dat werknemers tevreden zijn met hun baan als ze het gevoel hebben dat hun individuele waarden, ervaring en capaciteiten relevant zijn in de werkomgeving en dat deze eigenschappen gewaardeerd en beloond worden door de werkomgeving (Roberts & Foti, 1998).

collega’s) waar de intrinsieke dimensie juist wel betrekking heeft op het werk en de taak die uitgevoerd moet worden.

Locke (1976) bespreekt ook de impact die job satisfaction heeft op de emotionele toestand van de medewerker als het gaat om emotionele stabiliteit en lichamelijke gezondheid, maar ook op het contact met collega’s en de tevredenheid over hun sociale leven. Verder heeft job satisfaction invloed kwaliteit van leven, gedrag in de zin van afwezigheid, klachten en teleurstellingen en ook op de beslissing al dan niet binnen een baan te blijven (Locke, 1976; Visser, Breed en van Breda, 1997).

2.2 Organizational commitment.

Hoewel er veel verschillende definities van organizational commitment bestaan, beschrijven de meeste definities drie factoren die samen commitment vormen. Deze factoren zijn affective, continuance en normative commitment (Meyer & Allen, 1991).

Affective commitment beschrijft hier de emotionele binding met de organisatie, de indentificatie met de organisatie en de betrokkenheid bij de organisatie. Mensen met een sterke affective commitment blijven bij een organisatie werken, omdat ze dat graag willen. Affective commitment is een resultaat van de combinatie van persoonlijke eigenschappen, organisatie eigenschappen, werk eigenschappen en werkervaringen. Met name de congruentie tussen verwachting en resultaat zorgt hier voor een hoge affective commitment, incongruentie veroorzaakt een lage affective commitment (Meyer & Allen, 1991).

Continuance commitment is het bewustzijn van de medewerker bij het feit dat het verlaten van de organisatie met kosten gepaard gaat. Medewerkers, wiens voornaamste reden om bij een organisatie te blijven gebaseerd is op continuance commitment, blijven bij een organisatie omdat ze dat moeten. Continuance commitment ontstaat uit een combinatie van alternatieven op de arbeidsmarkt en zogenaamde ‘side bets’. Wanneer de alternatieven op de arbeidsmarkt beter worden, heeft dit een negatief effect op continuance commitment. Omgekeerd heeft bijvoorbeeld het leren van baan specifieke vaardigheden een negatief effect op de alternatieven op de arbeidsmarkt, maar een positief effect op continuance commitment (Meyer & Allen, 1991). Voorbeelden van side bets zijn bijvoorbeeld privileges op basis van dienstjaren, persoonlijke relaties, het leren van baan specifieke vaardigheden enzovoort (Meyer & Allen, 1991). Al deze side bets hebben een positief effect op continuance commitment.

Over deze drie factoren van commitment kan worden gezegd dat affective commitment het sterkst positief correleert met gewenst gedrag op de werkvloer (performance, verzuim). Daarnaast correleert ook normative commitment positief met dit gedrag alleen dan minder sterk. Correlaties met continuance commitment zijn nog zwakker en soms zelfs negatief (Meyer & Smith, 2000). Dit betekent dat organisaties die door middel van HRM instrumenten de commitment van het personeel willen vergroten, zouden moeten sturen op het vergroten van de affective commitment, in mindere mate op de normative commitment en niet op continuance commitment (Meyer & Smith, 2000).

In het onderzoek van Meyer & Smith komt duidelijk naar voren dat de relatie tussen de HR instrumenten (Career development, benefits, training, performance appraisal) en commitment wordt beïnvloed door de verwachting van de medewerker en de ervaring van steun vanuit de organisatie. Een verwachting waaraan wordt voldaan zorgt voor commitment. Dit geldt met name voor affective en normative commitment.

2.3 Psychologisch contract.

De verwachting van de medewerker ten opzichte van de organisatie en omgekeerd heeft inmiddels een belangrijke plaats ingenomen in de HRM literatuur. Deze verwachtingen over en weer zijn onderdelen van het psychologisch contract tussen de werknemer en de organisatie. Een psychologisch contract omvat verwachtingen gebaseerd op expliciete of impliciete beloften over en weer tussen de organisatie enerzijds en de werknemer anderzijds (Rousseau, 2004). In essentie motiveert het psychologisch contract de medewerker om zich aan een organisatie te binden en de verplichtingen, die de functie met zich meebrengt, te vervullen. Voorwaarde hiervoor is dat de medewerker er op kan vertrouwen dat de organisatie haar deel van het contract nakomt. Dit kan alleen als het psychologisch contract tussen de beide partijen consistent is met de HR-strategie van de organisatie (Rousseau, 2004).

Rousseau (2004) onderscheidt twee soorten psychologische contracten, te weten: het relationele psychologisch contract en het transactionele psychologisch contract.

Het relationele psychologisch contract bestaat uit de sociaal-emotionele band die een werknemer en werkgever aangaan. Deze bestaat uit betrokkenheid en affectieve gevoelens van de werknemer richting de werkgever en kan de werkgever ‘verplichten’ te investeren in de medewerker doormiddel van het aanbieden van trainingen en opleidingen, persoonlijke- en carrièreontwikkelingsmogelijkheden en het bieden van baanzekerheid.

op gevoelens van verplichtingen over en weer op emotioneel en intrinsiek gebied terwijl transactionele psychologische contracten zich vooral richten op gevoelens van verplichtingen op economisch en extrinsiek gebied. Grimmer (2007) zegt over deze opdeling dat eigenlijk alle psychologische contracten bestaan uit zowel transactionele als relationele aspecten.

Wanneer het psychologisch contract niet wordt nagekomen door de organisatie zorgt dit voor veel woede en gevoelens van verraad (Rousseau, 2004; Morrison en Robinson, 1997; Grimmer, 2007). Schending van het psychologisch contract leidt tot een daling van het vertrouwen van de medewerker in de organisatie, een daling van de job satisfaction en een daling van het gevoel van verbondenheid met de organisatie (Robinson en Morrison, 1995). Daarbij heeft een schending van het psychologisch contract een negatief effect op het gedrag van medewerkers in de organisatie. Dit leidt tot een verminderde inzet van medewerkers of het is een reden om de organisatie te verlaten (Robinson en Morrison, 1995).

Belangrijk hierbij is dat het gaat om het schenden van het psychologisch contract volgens het beeld van de medewerker (Morrison en Robinson, 1997). Dit beeld hangt af van het verwachtingspatroon en de beloftes vooraf, de evaluatie van de uitkomen van dit verwachtingspatroon van de medewerker en het nakomen van de beloftes door de organisatie. Het is van belang dat dit verwachtingspatroon en de beloftes in de ogen van de werknemer zoveel mogelijk afgestemd zijn met de bedoelingen van de organisatie in de HR-strategie, alleen dan kan schending van het psychologisch contract worden voorkomen.

2.4 Doorstroom op de interne arbeidsmarkt.

Als naar de HR instrumenten uit paragraaf 2.2.2. apart wordt gekeken blijkt dat met name career development maatregelen een grote invloed hebben op affective commitment (Meyer and Smith, 2000). Dit is niet zo verrassend omdat deze maatregelen de werknemer in staat stellen om een carrière binnen de organisatie te vervullen. Letterlijk zeggen Meyer en Smith (2000) hierover: ‘Organizations that take an active role in helping employees to

prepare themselves for advancement in the organization, and do so in a way that creates a perception of support, might foster a stronger bond to the organization among employees than those that do not.’

Om te zorgen dat er gebruik wordt gemaakt van dit HR-instrument om zo de affectieve commitment te vergroten, is het van belang dat er binnen de organisatie voldoende carrièremogelijkheden zijn en dat hier gebruik van wordt gemaakt. Het gaat hierbij niet alleen om het klimmen op de hiërarchische ladder van de organisatie, maar in hedendaagse organisaties is ook het horizontaal doorgroeien binnen de interne arbeidsmarkt van belang (De Vos et al, 2008). Dit betekent dat ook niet-verticale-carrière-stappen een onderdeel vormen van carrièremanagement in brede zin. Niet-verticale-carrière-stappen zijn bijvoorbeeld het werken binnen een ander onderdeel van de organisatie, het werken aan tijdelijke projecten of het verrijken van de huidige taak (Job enlargement). Dit levert mogelijkheden om mensen een nieuwe uitdaging te bieden zonder dat dit direct een stap omhoog is op de hiërarchische ladder van de organisatie.

Garavan & Coolahan (1996) zeggen: ‘At the very basic level, an employee’s chance

of competing for a vacancy in a promotional hierarchy is primarily dependent on that individual being aware that an opportunity exists, which is in turn somewhat dependent on the existence or otherwise of company wide job posting arrangements.’ Het gaat daarbij om

het besturen van de interne arbeidsmarkt en het afspreken van regels en procedures waarin wordt uitgewerkt wie binnen de interne arbeidsmarkt vallen, hoe werknemers binnen de interne markt bewegen en die speciale rechten geeft aan interne medewerkers over baanzekerheid en carrière perspectieven die buitenstaanders niet hebben (Doeringer en Piore, 1971). Dit leidt volgens Doeringer en Piore (1971) tot een drietal variabelen die aangeven hoe de allocatie van een interne arbeidsmarkt precies plaatsvindt:

1. Mate van openheid naar de externe arbeidsmarkt bestaande uit: a) het aantal ‘ports of entry and exit’ en b) de mate van striktheid omtrent de toetredingscriteria. 2. De omvang van de interne arbeidsmarkt (grootte, zowel geografisch als het aantal functies).

Pinfield (1995) voegt daar in zijn onderzoek nog de variabelen ‘mate waarin management invulling kan geven aan functies’ en ‘het compensatiesysteem in de organisatie’ aan toe.

2.5 Consistentie tussen HR instrumenten.

Om de hierboven genoemde factoren, die van invloed zijn op de vraag of medewerkers besluiten te blijven bij een organisatie of om te vertrekken, te kunnen sturen heeft de organisatie verschillende HR instrumenten nodig. Baron en Kreps (1999) waarschuwen in hun onderzoek dat er in de onderlinge relatie van deze HR instrumenten drie vormen van consistentie van belang zijn.

Als eerste vorm van consistentie wordt de consistentie binnen de instrumenten van personeelsbeleid genoemd (Baron en Kreps, 1999). Hiermee wordt de samenhang en afstemming tussen werving, selectie, training, beoordeling en beloning bedoeld. Ze geven als voorbeeld dat wanneer een organisatie zich erg richt op het aanbieden van trainingen en ontwikkeling van personeel, dit gepaard zou moeten gaan met een beloningssysteem en carrièremogelijkheden die er op gericht zijn het personeel te behouden (Baron en Kreps, 1999).

De tweede vorm van consistentie is de gelijke behandeling van medewerkers. Wanneer medewerker A op een bepaalde manier is behandeld zal medeweker B in een gelijke situatie gelijk behandeld moeten worden (Baron en Kreps, 1999).

De derde vorm van consistentie is consistentie in tijd. Tot op zekere hoogte zullen de HR filosofie en regelingen consistent moeten zijn over een bepaalde periode. In hoeverre dit mogelijk is, hangt af van de veranderingen die er plaatsvinden in de omgeving van de organisatie, maar het uitgangspunt moet zijn dat een medewerker vandaag hetzelfde behandeld wordt als gisteren (Baron en Kreps, 1999).

3. METHODE

In het vorige hoofdstuk zijn allerlei factoren aan de orde geweest die ertoe bijdragen een medewerker te behouden voor een organisatie of juist redenen zijn voor een medewerker om bij een organisatie te vertrekken. In dit hoofdstuk zal uiteen worden gezet hoe het onderzoek is opgezet om te achterhalen in hoeverre deze factoren relevant zijn voor de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland en hoe de huidige invulling daarvan is in de uitvoering van HR beleid van de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland.

3.1 HR Beleidstukken

Het onderzoek zal moeten starten met een inventarisatie van wat er in de HR beleidstukken van de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland is afgesproken ten aanzien van het beleid op het gebied van het behoud van personeel, de ontwikkeling van personeel en het doorstromen op de interne arbeidsmarkt van personeel. Hierbij dient voornamelijk te worden gekeken naar de variabelen die van invloed zijn op het ontstaan, het nakomen en het versterken van het psychologisch contract zoals dat in hoofdstuk 2 is beschreven. Het is van belang het onderzoek met deze stap te starten, omdat vervolgens kan worden gekeken in hoeverre de dagelijkse praktijk afwijkt van het beleid dat is afgesproken.

3.2 Werknemerstevredenheid onderzoek

Tijdens de periode waarin dit onderzoek uitgevoerd werd, liep ook het tweejaarlijkse werknemerstevredenheid onderzoek binnen de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland. De resultaten van dit onderzoek worden ook in deze periode bekend. Deze onderzoeksresultaten kunnen worden gebruikt bij de beantwoording van de vraag in hoeverre werknemers tevreden zijn bij de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland en waar eventueel verbeteringen zouden kunnen liggen.

3.3 Onderzoek onder managers

Om te kunnen onderzoeken hoe het HR beleid in de dagelijkse praktijk tot uitvoer wordt gebracht, is het van belang om organisatiebreed een steekproef onder de medewerkers te doen en hen te vragen naar de uitwerking van het HR beleid. Hierbij is ervoor gekozen om te starten met een aantal open gesprekken met twee directeuren en vier managers van Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland.

gevraagd naar hoe het huidige HR beleid en de HR instrumenten bijdragen aan het binden van medewerkers aan de organisatie en het ontwikkelen van de medewerkers.

De directeuren en managers kregen door het open karakter van de gesprekken de volledige ruimte om uiteen te zetten in hoeverre zij content waren met het huidige beleid, de uitvoering daarvan, de betrouwbaarheid van de instrumenten en de eventuele knelpunten die zij zagen op dit gebied. De resultaten van deze gesprekken zijn samengevoegd tot een algemeen beeld wat beschreven zal worden in het volgende hoofdstuk.

3.4 Onderzoek onder potentials

Voor de beantwoording van de vraag wat de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland kan doen om haar medewerkers, en potentials in het bijzonder, te behouden voor de organisatie en daarnaast verder te ontwikkelen, is het van belang om te weten wie deze potentials zijn. Vervolgens kan door het voeren van open gesprekken met een aantal van deze potentials een algemeen beeld van de uitvoering of althans een perceptie van de uitvoering onder potentials worden afgeleid. Hiervoor is het in eerste instantie nodig om de onderzoekpopulatie te onderscheiden oftewel de potentials te onderscheiden van de overige medewerkers.

3.4.1 Afbakening onderzoekspopulatie. Om deze potentials in beeld te brengen is

er binnen de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland reeds een goede methode beschikbaar. Binnen de organisatie worden alle medewerkers ingedeeld in een zogenaamd Human Resource Prestatie Potentieel Portfolio. (HR3P) Deze methode is ontwikkeld door Evers (1993) en richt zich voornamelijk op het analyseren van de gewenste combinaties van prestatie en potentieel door middel van:

1. Het vaststellen van functioneren

2. Het bepalen van het ontwikkelingspotentieel 3. Het verrichten van een achtergrondanalyse 4. Het kiezen van geschikte maatregelen.

Met name stap 1 en 2 leveren een overzichtelijke matrix op waarbij potentieel op de y-as wordt uitgezet en prestatie op de x-as. Als potential kunnen vervolgens diegenen worden aangemerkt die een hoge prestatie hebben gecombineerd met een hoog potentieel voor de toekomst. Deze mensen zijn dan ook direct of in de nabije toekomst klaar voor een nieuwe uitdaging en dus promoveerbaar naar een hogere of gelijkwaardige functie (Evers, 1993). (Bijlage 1)

Er is voor de potentials als onderzoekspopulatie gekozen, omdat de leden daarvan op het punt in hun carrière staan waarin de keuze om bij de organisatie te blijven of te vertrekken erg relevant is. Deze groep heeft dus nagedacht over redenen voor hen om op zoek te gaan naar een functie binnen of juist buiten de organisatie. Daarnaast zijn deze medewerkers de best presterende medewerkers binnen de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland en daarom van belang voor de organisatie. Het beleid moet er dus op gericht zijn deze medewerkers te behouden.

AFBEELDING 1

HR3P matrix bij de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland

Huidige Performance Potentieel

Slecht Redelijk Goed Zeer goed

/Uitmuntend

1. Potentieel-grenzen

bereikt in huidige functie I (2) II (20) III (39) IV (2) 2. Groeimogelijkheden binnen de huidige functie of een logisch in

het verlengde liggende functie binnen de formule V (0) VI (36) VII (123) VIII (15) 3. Promoveerbaar binnen 2 tot 3 jaar (zowel

verticaal als horizontaal doorstromen) IX (0) X (4) XI (35) XII (19) 4. Nu reeds promoveerbaar (zowel horizontaal als verticaal

doorstromen) XIII (0) XIV (0) XV (5) XVI (7)

Doordat de HR3P matrix door managers wordt ingevuld op basis van hun mening over de prestatie en het potentieel van de medewerker, is de validiteit van deze afbakening van de onderzoekspopulatie mogelijk beperkt. Het kan dus zijn dat er op basis van hun werkelijke prestatie en potentieel, er medewerkers zijn die binnen de onderzoekspopulatie moeten horen, maar door de managers niet in de gearceerde delen van de HR3P matrix zijn geplaatst. Ook is het mogelijk dat er mensen binnen de onderzoekspopulatie vallen die op basis van hun werkelijke prestatie en potentieel er niet binnen hadden moeten vallen. Het is echter een goede manier om een globale afbakening van de onderzoekspopulatie te maken en voor de doelstelling in dit onderzoek voldoende valide.

3.4.2 Kwalitatief onderzoek. Uit de onderzoekspopulatie van 31 medewerkers zijn

mate waarin deze medewerkers zich verbonden voelden met de Rabobank ZuidwestFriesland en wat voor hen redenen zijn om bij de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland te blijven of te vertrekken. Gaat het daarbij om relaties met collega’s, beloning, carrièremogelijkheden, opleidingen of andere factoren? Ook is hierbij gevraagd hoe zij denken over niet-verticale-carrière-stappen en over stappen naar andere Rabobanken. Omdat het hierbij niet alleen van belang is of deze mogelijkheden er zijn, maar ook met name in hoeverre medewerkers deze mogelijkheden zien, is er ook gevraagd of zij voldoende ontwikkelmogelijkheden zien binnen de organisatie. Ten aanzien van het psychologisch contract zoals deze beschreven is in paragraaf 2.3 is er met name gevraagd naar wat zij van een organisatie verwachten ten aanzien van het HR beleid en in hoeverre zij dit ook zien gebeuren in de dagelijkse praktijk.

3.5 Dataonderzoek

4. RESULTATEN

In dit hoofdstuk zullen de uitkomsten van het onderzoek worden toegelicht aan de hand van de onderwerpen zoals die besproken zijn in hoofdstuk 2 en 3. Dit betekent dat eerst de beleidstukken zoals beschreven in paragraaf 3.1 geanalyseerd zullen worden om te kijken hoe de onderwerpen uit hoofdstuk 2 hierin een plek hebben gekregen. Naast de beleidstukken is er ook informatie bekend over de werknemerstevredenheid vanuit het tweejaarlijks werknemerstevredenheid onderzoek dat in dezelfde periode als dit onderzoek werd uitgevoerd. De uitkomsten van dit onderzoek zullen in paragraaf 4.2 worden besproken voor zover deze relevant zijn voor de onderwerpen van dit onderzoek. Vervolgens zullen de gesprekken met de managers vergeleken worden met die van de gesprekken met de potentials, ook op basis van de in hoofdstuk 2 besproken onderwerpen. Dit hoofdstuk zal worden afgesloten met een analyse van de door- en uitstroom en er zal een antwoord gegeven worden op de vraag in hoeverre dit te verklaren is door de uitvoering van het beleid.

4.1 HR beleidstukken

Binnen de Rabobank Sneek zijn een aantal beleidsdocumenten beschikbaar waarin uitgewerkt wordt hoe de ontwikkelingen in de omgeving en binnen de organisatie resulteren in het HR beleid van de organisatie. Deze beleidsdocumenten hebben een toekomstgericht karakter waarin op hoofdlijnen wordt uiteengezet wat er in de toekomst op het gebied van HR zou moeten gebeuren en waar naar toegewerkt wordt.

4.1.1 Job satisfaction. In de beleidstukken op het gebied van HR die binnen de

organisatie bestaan, wordt in lijn met de theorie erkend dat tevreden werknemers beter presteren, minder ziek zijn en minder geneigd zijn de organisatie te verlaten. In het HR beleidskader 2008-2010 staat letterlijk: ‘wie zijn werk leuk vindt, met plezier naar zijn klanten

gaat en een goede relatie met zijn collega’s en leidinggevende heeft, ontwikkelt zich, boekt meer resultaten en blijft langer mentaal en fysiek gezond. Het is daarom essentieel dat onze medewerkers gemotiveerd en tevreden zijn en zich serieus genomen voelen.’

In de beleidstukken wordt ervan uit gegaan dat de belangrijkste bron van werknemerstevredenheid nog altijd beloning is. Beloningen binnen de bank zullen volgens de beleidstukken in toenemende mate worden afgestemd op de geleverde prestaties. Het performance managementsysteem wordt hiervoor als belangrijkste instrument gebruikt.

Omdat de medewerkertevredenheid een belangrijk aspect wordt gevonden, is in het beleid opgenomen dat eens per twee jaar de tevredenheid van werknemers gemonitord zal worden. De uitkomsten van het meest recente werknemerstevredenheid onderzoek zullen in paragraaf 4.2 besproken worden.

4.1.2 Commitment. In de beleidstukken komt de betrokkenheid van medewerkers bij

de organisatie niet expliciet aan bod. Impliciet wordt wel betrokkenheid van de medewerkers bij de organisatiedoelstellingen verwacht, maar er wordt niet gesproken over hoe deze tot stand zou moeten komen. Er wordt ook geen aandacht besteed aan mogelijkheden voor de organisatie om de betrokkenheid te vergroten.

4.1.3 Psychologisch contract. Hoewel het in de HR beleidstukken niet zo wordt

genoemd, wordt er toch ruim aandacht besteed aan zaken die volgens de theorie van invloed zijn op het psychologisch contract tussen de werknemer en de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland.

Zo wordt er in het HR beleidskader 2008-2010 gesproken over: ‘…leidinggevenden

binnen de organisatie die mensen inspireren om zich te ontwikkelen en beter samen te werken. De leidinggevenden vinden het boeiend om dit voor elkaar te krijgen. Ze lopen voorop, bieden richting en steun, inspireren, coachen en geven het goede voorbeeld. Zij spelen hiermee in op het verwachtingspatroon van een medewerker of een groep medewerkers.’

Over medewerkers wordt in hetzelfde HR beleidskader 2008-2010 het volgende gezegd: ‘De organisatie vraag om ondernemende en bevlogen medewerkers op alle niveaus.

Medewerkers die zich verbonden voelen met de missie van onze bank en die zich daar ook naar gedragen. Onze medewerkers houden van een uitdaging en vragen ruimte om initiatieven te ontplooien en vernieuwend bezig te zijn. Zij nemen verantwoordelijkheid en maken afspraken over te bereiken resultaten. Onze medewerkers zijn succesvol, trots op de bank en laten dat zien, zowel in het werk als daarbuiten.’

De communicatie tussen de werknemer en de leidinggevende wordt in het beleid uitgewerkt door middel van een aantal gestructureerde gesprekmomenten waarmee wordt beoogd meer helderheid tot stand te brengen in wederzijdse verwachtingen tussen leidinggevende en medewerker. De gesprekken zijn dus essentiële momenten voor leidinggevenden en medewerkers om richting te geven aan de gewenste ontwikkelingen. Binnen de bank zijn medewerkers en leidinggevende gezamenlijk verantwoordelijk voor het organiseren van planningsgesprekken, functioneringsgesprekken, coachgesprekken, beoordelingsgesprekken en POP-gesprekken.

4.1.4 Doorstroom op interne arbeidsmarkt. Op het gebied van de doorstroom in de

interne arbeidsmarkt is de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland duidelijk in beweging. Er is een duidelijk besef van de veranderende omstandigheden op de arbeidsmarkt waardoor de functieverblijftijd van medewerkers korter wordt en life time employment minder voor komt. Als HR beleidsuitgangspunt wordt benoemd dat ‘gezien de maatschappelijke ontwikkelingen

het van belang is dat in de komende jaren met een andere bril naar inzetbaarheid in z’n algemeenheid en naar in- door- en uitstroom in het bijzonder wordt gekeken.’ Dit wordt

vervolgens uitgewerkt in het beschrijven van de noodzaak van zowel horizontale als verticale mobiliteit om medewerkers gemotiveerd te houden en vastlopen tegen te gaan. Dit betekent dat opleidingsmogelijkheden en mobiliteit een bijdrage leveren aan het innovatieve vermogen van de bank. Daarnaast wordt via permanente ontwikkeling en een regelmatige wisseling van de werkomgeving een bijdrage geleverd aan de vitaliteit en inzetbaarheid van de werknemer.

Als het specifiek gaat om de doorstroom staat in het beleidsplan dat er structureel moet worden gewerkt met HR3P matrices en de daaraan gekoppelde persoonlijke actieplannen. Met name voor cruciale posities binnen de bank moet een opvolgingsmatrix worden samengesteld, zodat er gericht kan worden gestuurd op inzetbaarheid en loopbaan. Bovendien wordt in het beleidsplan onder doorstroom niet alleen de doorstroom binnen de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland verstaan, maar ook binnen andere lokale Rabobanken of Rabobank Nederland.

verwacht dat zij, zeker ook over afdelingsgrenzen heen, in samenwerking met elkaar, zoeken naar werkbare mogelijkheden in dit kader.

4.1.5 Consistentie tussen HR instrumenten. In de uitwerking van het HR beleid van de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland wordt dit onderdeel expliciet genoemd. Hierin staat geschreven dat in toenemende mate wordt gestuurd op de samenhang en consistentie tussen strategie en operatie en derhalve ook op de samenhang in de verschillende contacten tussen medewerkers en leidinggevenden. Instrumenten als Performance management, HR3P en Persoonlijke OntwikkelingsPlannen (POP) zullen consistent met elkaar moeten zijn en minder instrumenteel worden ingezet. Binnen de verschillende managementteams zullen performance, en HR3P instrumenten regelmatig worden besproken en zal specifiek aandacht worden besteed aan de daaruit voortvloeiende persoonlijke actieplannen.

Verder wordt in de beleidstukken erkend dat een goede implementatie van het HR beleid door middel van de HR instrumenten die beschikbaar zijn zich vertaalt in minder ziekteverzuim, minder uitval van werknemers, een hogere productiviteit, behoud van personeel en een aantrekkelijker positie als werkgever voor het aantrekken van nieuw personeel.

4.2 Werknemerstevredenheid onderzoek.

Omdat het werknemerstevredenheid onderzoek nog maar pas is afgerond en de uitslagen nog niet binnen de bank zijn gecommuniceerd kunnen de resultaten van dit onderzoek slechts globaal worden gebruikt. Voor het publiceren van specifieke informatie en cijfers is geen toestemming gekregen, omdat de organisatie voor het publiceren van de resultaten andere kanalen wenst te gebruiken.

Algemeen kan echter worden gesteld dat de werknemers erg tevreden zijn met hun baan bij de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland. Ruim 90% van de respondenten in het onderzoek geeft aan tevreden of zeer tevreden te zijn. Met name op bevlogenheid en motivatie wordt bijzonder hoog gescoord binnen de organisatie. Ook de cultuur en sfeer binnen het bedrijf worden door de werknemers als prettig ervaren en zijn dus redenen voor de medewerkers om binnen de organisatie werkzaam te blijven.

Met betrekking tot de ontwikkeling van medewerkers kan worden gezegd dat de werknemers zeer tevreden zijn over de opleidingsmogelijkheden en de doorgroei-mogelijkheden binnen de organisatie. Iets minder tevreden zijn de medewerkers over de begeleiding van de leidinggevenden op dit gebied.

4.3 Gesprekken met directeuren en managers.

gesprekken zullen in de onderstaande subparagrafen nader worden toegelicht op basis van de theorie en de eerder besproken beleidsplannen. De paragrafen over job satisfaction en commitment zijn in deze paragrafen niet relevant gebleken, omdat de managers dit baseren op hetzelfde onderzoek als dat in paragraaf 4.1.1 en 4.1.2 uitvoerig is besproken. Derhalve is de directeuren en managers alleen gevraagd hoe zij aankijken tegen het psychologisch contract, de doorstroom op de interne arbeidsmarkt en de toepassing en consistentie van de HR instrumenten.

4.3.1 Psychologisch contract. Met betrekking tot het psychologisch contract blijkt

dat de directeuren en managers zich daar terdege van bewust zijn. Alle respondenten zijn zich bewust van het feit dat verwachtingen over en weer een belangrijke rol spelen in de kwaliteit van de relatie tussen werkgever en werknemer. Ze zijn zich er allemaal van bewust dat het belangrijk is om als leidinggevende beloftes die gedaan zijn en verwachtingen die er gewekt worden, na te komen.

Toch geven verschillende managers aan dat ze voorbeelden kennen van mensen die de organisatie verlaten hebben, omdat de verwachtingen die ze bij de organisatie hadden niet werden nagekomen. Deze medewerkers stonden in het HR3P model geruime tijd op promoveerbaar, maar ze hadden niet het idee dat de organisatie ook plaats had voor een promotie hoewel ze dat wel verwachten.

Een belangrijk gegeven hierbij is dat verschillende managers en directeuren aangeven dat de medewerkers ambassadeur zouden moeten zijn van hun eigen loopbaan. Wanneer een medewerker vastloopt of binnenkort denkt vast te lopen moet de medewerker met het initiatief komen om te kijken hoe dit voorkomen kan worden. Hierbij zijn de individuele voorkeuren van de medewerker van belang. Op deze manier kunnen de verwachtingen over en weer tussen de werknemer en de werkgever dus worden uitgesproken en op elkaar worden afgestemd. De directeuren en managers geven hierbij aan dat door de vele contactmomenten die er zijn in de vorm van allerlei eerder genoemde gesprekken (paragraaf 4.1.3.) de werknemer hiertoe op dit moment voldoende in staat wordt gesteld. De directeuren en managers geven duidelijk aan dat dit een wederzijdse verantwoordelijkheid is van de werkgever en de werknemer, maar toch missen ze onder veel medewerkers een stuk initiatief op dit punt.

De directeuren en managers geven verder aan dat het belangrijk is om de afspraken die gemaakt worden vast te leggen en na te komen. Op dit moment wordt er nog teveel besproken zonder dat hier gevolg aan wordt gegeven doormiddel van een actieplan of stappenplan om de medewerker ook daadwerkelijk daar te krijgen waar hij of zij graag zou willen zijn.

4.3.2 Doorstroom interne arbeidsmarkt. Ook de doorstroom op de interne

keren werd aangegeven dat de doorstroom op de interne arbeidsmarkt van werknemers die uitgeleerd zijn in hun huidige functie, essentieel is om als organisatie innovatief en kwalitatief te blijven ontwikkelen.

Daarentegen zien ook alle managers dat om dit te bereiken er nog wel een aantal ontwikkelingen nodig zijn. Zo geven alle directeuren en managers aan dat door een gebrek aan risicobereidheid van de organisatie vaak mensen worden afgeremd in hun ontwikkeling. Dit heeft enerzijds te maken met het spelen op zekerheid van de managers bij het aantrekken van nieuw personeel. Wanneer een vacature ingevuld moet worden wordt altijd erg gelet op ervaring. Deze ervaring is vaak niet aanwezig bij mensen die door willen stromen vanuit een andere functie binnen de organisatie om juist deze ervaring op te doen. Anderzijds wordt door leidinggevenden ook niet altijd de ruimte geboden aan werknemers om een carrièrestap te maken naar een andere afdeling. Letterlijk zei een van de managers hierover: ‘Binnen het managementteam heerst nog teveel het gevoel dat wanneer een

interne kandidaat overstapt van de ene naar de andere afdeling, de ene manager het probleem van de ander oplost. In plaats van dat iedereen tevreden is over het behoud van een goede medewerker door het bieden van een carrièrekans.’

Een van de directeuren gaf aan dat dit probleem ontstaat doordat de focus van het middenkader teveel ligt op het korte termijn afdelingsbelang in plaats van op het lange termijn organisatiebelang. Hierdoor lijkt het niet in het belang van de afdelingsmanager om zijn/haar beste medewerker door te laten stromen naar een andere afdeling, omdat hiermee de korte termijn afdelingsresultaten negatief zullen worden beïnvloed. Wanneer over het ontwikkelen van deze uitgeleerde medewerkers collectieve overeenstemming ontstaat, kun je als organisatie als geheel stappen maken.

Daarnaast gaven de directeuren en managers aan dat dit ook te maken heeft met een gebrek aan lange termijn visie op het gebied van de doorstroom op de interne arbeidsmarkt. Doordat er onvoldoende aandacht is voor de toekomst van een medewerker en de toekomst van een bepaalde functie komt het regelmatig voor dat een eventueel geschikte kandidaat nog niet klaar is voor een functie wanneer deze vrij komt. Als de medewerker vervolgens solliciteert op de functie wordt deze afgewezen door het gebrek aan opleiding of ervaring. De vacature wordt dan vaak ingevuld door iemand extern aan te trekken.

4.3.3 Consistentie HR instrumenten. Over de HR instrumenten zijn de directeuren

De problemen zijn volgens de directeuren het grootst bij de HR3P matrix. De matrix wordt door een aantal managers ingevuld omdat het moet van de afdeling HRM zonder dat zij oog hebben voor wat de HR3P matrix precies weergeeft en wat daarmee bereikt kan worden. Hierdoor zijn managers geneigd het instrument zo in te vullen dat dit niet teveel werk met zich meebrengt in plaats van dat het aangeeft hoe een werknemer in zijn ontwikkeling zit en wat voor potentie de werknemer in de toekomst heeft. Dit heeft uiteraard grote gevolgen voor de betrouwbaarheid en validiteit van de HR3P matrix als basis van bijvoorbeeld opvolgingsmatrices.

Daarnaast gaven verschillende directeuren en managers aan dat zij niet alleen twijfelen aan de validiteit van de HR3P matrices, maar ook aan de consistentie met andere HR instrumenten. Managers gaven aan dat wanneer iemand promoveerbaar zou zijn volgens de HR3P matrix dat er dan ook een POP zou moeten zijn waarin staat naar welke functie de medewerker promoveerbaar is. Doordat deze instrumenten nu nog te veel afzonderlijk worden ingevuld, vragen de directeuren en managers zich af of deze combinatie wel wordt gemaakt.

4.3 Gesprekken met potentials

Met de 10, op basis van de HR3P matrix geselecteerde, potentials zijn open gesprekken gevoerd waarin is gevraagd hoe de werknemers tegen het HR beleid met betrekking tot het behoud van personeel, aankijken. De potentials kregen de kans om hun visie op hoe het gaat te vergelijken met hoe ze zouden willen dat het gaat. De meest genoemde zaken worden hieronder in verband gebracht met de theorie uit hoofdstuk twee en aan de hand daarvan gepresenteerd.

4.3.1 Job satisfaction. Omdat over deze factor al voldoende informatie beschikbaar

is binnen de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland door het eerder genoemde werknemerstevredenheid onderzoek is hier weinig tot geen aandacht aan besteed in de gesprekken met de potentials.

4.3.2 Commitment. Over het algemeen kan gezegd worden dat de betrokkenheid

van de potentials bij de organisatie groot is. Als de combinatie met de affective, continuance en normative commitment uit de theorie paragraaf 2.2 wordt gelegd, dan kan gezegd worden dat de affective en normative commitment het grootst zijn.

De factor normative commitment werd wel een aantal malen door de potentials genoemd. Dit heeft dan over het algemeen te maken met de opleidingen die ze op dit moment volgen, het feit dat ze nog niet zo lang bij de organisatie zijn en dus nog wel even blijven enz. Hierdoor heeft een deel van de potentials het gevoel dat ze het voorlopig niet kunnen maken om de organisatie te verlaten en dat ze dus verplicht zijn bij de organisatie te blijven.

De factor affective commitment kwam het meest naar voren in de gesprekken met de potentials. Vrijwel alle respondenten gaven aan dat de organisatie voor hen voorlopig aantrekkelijk is om te blijven werken. Vele redenen werden hiervoor aangedragen. Met name het contact met de collega’s, de cultuur binnen de organisatie en de maatschappelijke betrokkenheid van de organisatie maakt dat de potentials graag bij de organisatie willen blijven werken. Ook de mogelijkheden binnen de bank om zich verder te ontwikkelen en door te groeien in de organisatie zijn redenen om voorlopig bij de organisatie te willen blijven.

4.3.3 Psychologisch contract. In de theorie wordt ten aanzien van het

psychologisch contract een onderscheid gemaakt tussen het relationele en het transactionele psychologisch contract. Voor de respondenten van het onderzoek onder potentials geldt dat de focus ligt op het relationele psychologisch contract. Het transactionele contract gaat met name over de korte termijn economische en extrinsieke factoren die voor het behoud van medewerkers over de lange termijn minder van invloed zijn.

Met betrekking tot het relationele psychologisch contract van de potentials met de organisatie bestaat een wat gemengd beeld. Aan de ene kant waren er potentials die, met name als het ging om hun eigen mogelijkheden op het gebied van opleidingen en carrièremogelijkheden, verwachten dat de leidinggevende hier een belangrijke rol in speelt. Aan de andere kant waren er potentials die een meer afwachtende, passieve rol van de leidinggevende verwachten. Deze potentials zeiden zelf wel aan te geven wat ze willen en welke kant ze op willen en verwachten van de leidinggevende dat hij/zij dit vervolgens mogelijk maakt. Deze individuele verschillen zorgen ervoor dat er geen eenduidige conclusie kan worden getrokken over wat de verwachtingen van de potentials nu precies zijn ten opzichte van de organisatie.

werknemers verwachten van de leidinggevende bij de keuze van en tijdens de opleiding is verschillend.

Met betrekking tot het bieden van carrièremogelijkheden zijn er ook een aantal verschillen tussen de potentials. Voor het grootste deel zijn deze verschillen hetzelfde als met het bieden van ontwikkeling door middel van opleidingen. Een aantal potentials verwacht van de leidinggevende dat deze een sturende en begeleidende rol vervult als het gaat om de carrièremogelijkheden van de potential binnen de organisatie. Echter, ook hier zijn een aantal potentials die aangeven dat ze zelf wel op de hoogte blijven van de mogelijkheden en een eigen route uitstippelen die ze binnen de organisatie willen volgen.

Conform de theorie blijkt dat het schenden van het psychologisch contract voor de potentials een belangrijke reden is om de organisatie te verlaten. Het ontbreken van coaching en sturing van de leidinggevende in de ontwikkeling van de werknemer is voor de potential die dit wel verwacht van de leidinggevende een negatief signaal. De potential geeft aan dat hierdoor onzekerheid ontstaat en dat dit een reden is om buiten de organisatie te gaan kijken naar de mogelijkheden van de werknemer. Met name het uitzicht op carrièrestappen in de toekomst speelt hierbij een belangrijke rol. Verschillende potentials gaven aan voorbeelden te kennen van mensen die zijn vertrokken, omdat ze te weinig doorgroeimogelijkheden zagen binnen de bank binnen een redelijke termijn. Een aantal van deze potentials gaven aan dat deze mogelijkheden er eventueel wel bleken te zijn, maar dat de vertrekkende werknemers hier niet van op de hoogte waren.

Hier blijkt dus uit dat in lijn met de theorie ook volgens de potentials het psychologisch contract versterkt kan worden door het beter afstemmen van verwachtingen over en weer tussen de medewerker en de leidinggevende. Ook het schenden van het psychologisch contract zou kunnen worden voorkomen door het inlichten van de medewerkers over hun mogelijkheden binnen de organisatie door de leidinggevenden en door het kenbaar maken van de ambitie en individuele voorkeuren van de medewerker aan de leidinggevende.

4.3.4 Doorstroom op de interne arbeidsmarkt. Over de doorstroommogelijkheden

op de interne arbeidsmarkt zijn de potentials het eens. Algemeen kan worden gezegd dat de potentials van mening zijn dat er wel doorstroommogelijkheden zijn binnen de organisatie, maar dat daar vaak te weinig gebruik van wordt gemaakt. Over de oorzaken van de belemmeringen bestaan verschillende ideeën. Hieronder zullen een aantal van de meest genoemde ideeën over de belemmeringen worden besproken.

tijdelijk de gaten op te vullen. Dit is tegen het zere been van verschillende potentials, omdat zij vinden dat de kosten die dit met zich meebrengt beter geïnvesteerd had kunnen worden om de interne kandidaat de mogelijkheid te bieden de vacature op te vullen en het gebrek aan ervaring te compenseren.

Een andere duidelijke veronderstelling van de potentials is dat wanneer iemand een carrièrestap wil maken binnen de Rabobank, dat dan het snelst kan via een stap naar een andere lokale Rabobank. Dit is de enige mogelijkheid om de terughoudendheid met betrekking tot het doorstromen binnen de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland, te omzeilen.

Daarnaast is er volgens de respondenten sprake van een eilandjescultuur binnen de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland wat een belemmering zou zijn bij de doorstroom op de interne arbeidsmarkt. Door het beperkte contact tussen de afdelingen onderling hebben medewerkers niet precies door wat een andere afdeling precies doet en wat hun mogelijkheden op een andere afdeling zouden kunnen zijn.

Als laatste werd door potentials meerdere keren gewezen op de mogelijk beperkende invloed die de budgettering van opleidingen zou kunnen hebben op de doorstroom. Het opleiden van een medewerker gaat ten koste van het opleidingsbudget van de afdeling waar de werknemer werkzaam is. Het is hierdoor niet in het korte termijn belang van de afdeling om de medewerker te stimuleren een opleiding te volgen die de werknemer voorbereidt op een functie op een andere afdeling. Een mogelijke oplossing voor deze beperkende factor zou volgens de potentials zijn om de functiegerichte opleidingen ten koste te laten gaat van afdelingsbudgetten en een organisatiebreed budget te creëren voor carrièregerichte opleidingen.

4.3.5 Consistentie tussen HR instrumenten. Met betrekking tot de consistentie

4.4 Dataonderzoek doorstroommogelijkheden op de interne arbeidsmarkt

Binnen de HR afdeling van de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland worden de data met betrekking tot de verschillende HR instrumenten vastgelegd. Door deze data van de afgelopen jaren te bestuderen kunnen bepaalde trends worden weergegeven. Een voor dit onderzoek relevante trend ligt op het gebied van de doorstroom op de interne arbeidsmarkt. Omdat hierover een aantal aannames in de voorgaande hoofdstukken zijn gedaan is deze trend onderzocht en geanalyseerd. Zowel de directeuren en managers als de potentials hebben allemaal een beeld van welke kansen medewerkers hebben op de interne arbeidsmarkt en hoe hiervan gebruik wordt gemaakt. Hoewel deze beelden van belang zijn, met name op het gebied van het psychologisch contract, is het interessant om te kijken in hoeverre deze beelden nu stroken met de werkelijkheid.

Om een antwoord te krijgen op de vraag in hoeverre er mensen doorstromen op de interne arbeidsmarkt bij de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland is er gebruik gemaakt van de bezettingsoverzichten van 30 juni 2006 en 30 juni 2008. Door deze bezettingsoverzichten te vergelijken kan worden gekeken hoeveel mensen er zijn vertrokken, wie doorgestroomd is naar een andere functie en wie er nog in dezelfde functie zit. De resultaten van deze vergelijkingen zijn gepresenteerd in Tabel 1.

TABEL 1

Doorstroomoverzicht 31-06-2006 tot 31-08-2006

bekend of vastgesteld. Om deze cijfers te kunnen waarderen zou hierover meer bekend moeten zijn.

Er zijn echter wel een aantal overige conclusies te trekken uit deze cijfers. Zo is bijvoorbeeld te herleiden dat de in paragraaf 4.3.4 genoemde veronderstelling dat iemand, wanneer hij of zij een stap wil maken, dit beter bij een andere lokale Rabobank zou kunnen doen dan binnen de eigen organisatie. Dit blijkt niet uit de cijfers zoals hierboven te zien is. Van de 90 mensen die in de periode juni 2006 tot juni 2008 uit dienst zijn gegaan bij de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland zijn er 16 medewerkers die de overstap hebben gemaakt naar een andere lokale Rabobank. Dit is juist minder dan de 18 medewerkers die binnen de eigen vestiging promotie hebben gemaakt. Bovendien is van de 16 medewerkers die naar een andere lokale Rabobank zijn gegaan niet bekend of ze daar een lichter, gelijkwaardige dan wel zwaardere functie hebben gekregen.

Er dient bij deze cijfers wel gezegd te worden dat er in de zomer van 2007 een reorganisatie heeft plaats gevonden binnen de afdeling Bedrijfsmanagement en dat als gevolg hiervan een aanzienlijke stijging van de doorstroom en uitstroom plaats heeft gevonden. Deze reorganisatie zorgt er dus voor dat de cijfers beïnvloed zijn en dus minder goed als leidraad kunnen worden gebruikt. Het zijn echter de enige cijfers die bekend zijn op dit moment en daardoor als enige beschikbaar.

5. DISCUSSIE

Dit onderzoek was erop gericht antwoord te geven op de vraag wat de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland in het licht van een krapper wordende arbeidsmarkt kan doen om haar medewerkers en haar potentials in het bijzonder, voor de organisatie te behouden. In hoofdstuk 2 zijn verschillende factoren aan de orde gekomen die vanuit de theorie van invloed zijn op het al dan niet vertrekken van medewerkers en hoe deze keuze door de organisatie kan worden beïnvloed. In hoofdstuk 4 zijn de resultaten van het onderzoek gepresenteerd aan de hand van deze factoren uit hoofdstuk 2. Het doel van dit hoofdstuk is een vergelijking te maken tussen de theorie en de praktijk bij de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland. (paragraaf 5.1) In deze vergelijking zullen verschillen worden benoemd en vervolgens indien mogelijk worden verklaard. Wanneer dit gewenst is zullen ook een aantal mogelijke oplossingen worden genoemd om deze verschillen te verkleinen. Uiteindelijk zal dit hoofdstuk eindigen met een aantal kanttekeningen en zullen de beperkingen van dit onderzoek worden weergegeven (paragraaf 5.2). Daarnaast zal ook worden stil gestaan bij eventueel vervolg onderzoek dat nodig is op dit gebied. (paragraaf 5.3)

5.1 Vergelijking theorie en praktijk

In deze paragraaf zullen de verschillende factoren die vanuit de theorie van hoofdstuk 2 van invloed zijn op het vertrekken dan wel blijven van medewerkers binnen een organisatie stap voor stap worden vergeleken met de praktijk van de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland. Hierbij moet bij elke factor de vraag worden beantwoord of de werkelijke situatie bijdraagt aan de beslissing van medewerkers, en potentials in het bijzonder, om bij de organisatie te blijven. Vervolgens zal moeten worden gekeken of, en zo ja hoe, deze situatie verbeterd kan worden.

5.1.1. Job satisfaction. Vanuit de theorie heeft een hoge tevredenheid een positieve

invloed op het besluit van een medewerker om binnen een organisatie te blijven. Daarnaast heeft een hoge tevredenheid invloed op de emotionele stabiliteit en lichamelijke gezondheid van de medewerker. Ook in de beleidstukken van de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland wordt erkend dat een werknemer die zijn werk leuk vindt en plezier heeft, zich meer ontwikkelt, betere resultaten boekt en langer mentaal en fysiek gezond blijft.

Uit het werknemerstevredenheid onderzoek blijkt dat de werknemers van de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland zeer tevreden zijn met hun baan. De extrinsieke factor van tevredenheid (beloning) wordt door de werknemer als ruim voldoende gewaardeerd. Ook de intrinsieke factoren scoren over het algemeen hoog. Werknemers ervaren de baan als leuk om te doen en vinden dat ze hierin hun ei voldoende kwijt kunnen. Het enige waarover de werknemers minder tevreden zijn, is over de begeleiding van hun leidinggevenden en dan met name op het gebied van de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker.

Dit punt komt verderop in dit hoofdstuk nogmaals aan de orde, maar voor nu is het voldoende te constateren dat de werknemerstevredenheid hoog is bij de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland. Als de organisatie deze werknemerstevredenheid nog verder wil versterken kan dit door het vergroten van de aandacht van de leidinggevenden voor met name de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker.

5.1.2. Commitment. Volgens de theorie is de betrokkenheid van medewerkers op te

delen in affective, continuance en normative commitment. Affective commitment leidt van deze drie het meest tot gewenst gedrag van de medewerker op de werkvloer en is derhalve de belangrijkste vorm van commitment om te stimuleren.

Opvallend is het feit dat betrokkenheid van de werknemers in de beleidstukken van de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland wel belangrijk wordt gevonden voor het implementeren van organisatiedoelstellingen, maar hoe deze betrokkenheid vorm gegeven moet worden en hoe deze versterkt moet worden, wordt niet beschreven.

De potentials gaven tijdens het onderzoek wel aan zich betrokken te voelen bij de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland door het contact met collega’s, de cultuur binnen de organisatie en de maatschappelijke betrokkenheid van de organisatie. Daarnaast noemden de potentials ontwikkelingsmogelijkheden en doorgroeimogelijkheden als redenen om bij de organisatie te willen blijven. Al deze factoren hebben invloed op de affective commitment en leiden volgens de theorie dus tot gewenst gedrag op de werkvloer.

Hier kan dus worden geconcludeerd dat de betrokkenheid van de potentials bij de organisatie hoog is. Dit blijkt ook uit het werknemerstevredenheid onderzoek. Het lijkt echter verstandig om dit meer vast te leggen in de beleidstukken om te zorgen dat de aandacht in de toekomst ook uitgaat naar het in stand houden van deze betrokkenheid. Belangrijkste reden hiervoor is dat betrokkenheid vanuit de theorie een grote bijdrage kan leveren aan het behoud van medewerkers voor de organisatie.

5.1.3. Psychologisch contract. In paragraaf 2.3 is uitgelegd dat het psychologisch

en Robinson, 1997; Grimmer, 2007). Dit heeft vervolgens een daling van het vertrouwen van de medewerker in de organisatie, een daling van job satisfaction en een daling van commitment tot gevolg (Robinson en Morrison, 1995).

In de beleidstukken wordt duidelijk op het psychologisch contract ingegaan, omdat daarin wordt gezegd dat het de wederzijdse verantwoordelijkheid van zowel de werknemer als de organisatie is om verwachtingspatronen op elkaar af te stemmen. Dit helpt om teleurstelling en schending van het psychologisch contract te voorkomen. Volgens de beleidstukken dient deze afstemming plaats te vinden in een aantal vaste te organiseren gesprekken.

Echter zowel vanuit de directeuren en managers als vanuit de potentials komen beelden naar voren van verwachtingen vooral met betrekking tot doorgroeimogelijkheden die niet worden nagekomen. Dit leidt tot teleurstelling en heeft in sommige gevallen al geleid tot het verlaten van goede mensen van de organisatie. Hieruit kan worden geconcludeerd dat de afstemming van verwachtingen over en weer in deze situaties duidelijk niet of niet voldoende heeft plaats gevonden.

Daarnaast blijkt er in verschillende gevallen een verschil te zijn in opvatting over wie het initiatief dient te nemen als het gaat om de ontwikkeling van de medewerkers. Er zijn medewerkers die vinden dat de leidinggevende een belangrijke rol heeft in de sturing van de ontwikkeling van de medewerker. Deze sturing vindt op dit moment wel plaats als het gaat om de functiegerichte opleidingen maar wordt door medewerkers gemist op het moment dat ze zich willen voorbereiden op een volgende stap in hun carrière, dus bij carrièregerichte opleidingen. Daarentegen wordt vanuit de directeuren en managers en bovendien ook vanuit de beleidstukken van de medewerkers verwacht dat zij zich opstellen als ambassadeurs van hun eigen carrière. Ook hier geldt dus dat de afstemming niet of niet voldoende heeft plaats gevonden en ontstaat daardoor een knelpunt in het psychologisch contract met mogelijk een daling van de werknemerstevredenheid en betrokkenheid tot gevolg.

Om deze knelpunten weg te nemen dient de dialoog tussen leidinggevende en werknemer binnen de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland meer gericht te zijn op het afstemmen van verwachtingen over en weer. De verwachtingen dienen duidelijker uitgesproken te worden zodat beide partijen goed weten wat van elkaar verwacht mag worden. De huidige verplichte planningsgesprekken, functioneringsgesprekken, coachgesprekken, beoordelingsgesprekken en POP-gesprekken geven hiertoe voldoende mogelijkheid.

5.1.4. Doorstroom interne arbeidsmarkt. In de beleidstukken wordt ten aanzien van

te koppelen met persoonlijke actieplannen moeten met name voor cruciale posities opvolgingsmatrices worden opgesteld.

Daarentegen geven zowel de directeuren en managers als de potentials aan dat dit beleid vaak niet of niet voldoende in praktijk wordt gebracht. Zowel de leidinggevenden als de potentials geven aan dat er te veel op zeker wordt gespeeld bij het invullen van vacatures, waardoor interne kandidaten niet altijd de kans krijgen zich te ontwikkelen. Aan de ene kant wordt dit veroorzaakt doordat de focus van de managers te veel ligt op het korte termijn afdelingsbelang in plaats van op het lange termijn organisatie belang. Aan de andere kant ligt het aan het gebrek aan lange termijn visie op het gebied van de doorstroom op de interne arbeidsmarkt.

Als we dit combineren met de theorie uit paragraaf 2.4 dan is in de HR beleidstukken onvoldoende uitgewerkt hoe het besturen van de interne arbeidsmarkt er bij de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland uit zou moeten zien. Er is niet of nauwelijks uitgewerkt hoe open de organisatie is naar de externe arbeidsmarkt en de regels en procedures aangaande de distributie van medewerkers over de interne arbeidsmarkt beperken zich tot een aantal rechten die interne medewerkers hebben boven externe kandidaten.

Het is daarom verstandig om met betrekking tot de interne arbeidsmarkt expliciter uit te werken in beleidstukken hoe deze rechten en plichten plaats moeten krijgen binnen de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland. Hierbij gaat het dan voornamelijk over wanneer een keuze op een interne dan wel op een externe kandidaat moet vallen. Zowel directeuren en managers als potentials zouden graag zien dat de risicobereidheid bij deze keuze groter wordt en er dus vaker wordt gekozen voor een interne, onervaren maar te ontwikkelen werknemers dan voor een ervaren externe kandidaat. Dit is bovendien een goede wijze om in te spelen op de toenemende krapte op de arbeidsmarkt.

In de beleidstukken wordt gesproken over het maken van opvolgingsmatrices voor cruciale posities binnen de organisatie. De reden waarom dit nog niet echt van de grond komt is met name de beperkte tijd waarmee de HR3P methode wordt gebruikt en de beperkte validiteit van dit instrument door verkeerd gebruik in het verleden. Hieraan zal dus in de komende periode hieraan gewerkt moeten worden. Het is daarbij belangrijk dat de cruciale posities worden herkend en benoemd en vervolgens voor elk van deze posities een opvolgingsmatrix te maken aan de hand van HR3P. Op deze manier kan de organisatie af van de ad hoc wijze van werken en kan het zich meer richten op strategische planning op de interne arbeidsmarkt.