Talent Management “Een studie naar het binden, boeien en ontwikkelen van medewerkers”

(1)

Talent Management

“Een studie naar het binden, boeien en ontwikkelen van medewerkers”

Faculty of Management and Organization Msc HRM Oktober 2008 Anouk Keizer Student nummer 1593420 Prinsenhofssteeg 3 1012 EE Amsterdam Telefoon: 06-16465823 E-mail: a.keizer.5@student.rug.nl Interne Afstudeerbegeleider: 1e_{begeleider: Drs. A.J.E. Schilder}

2e begeleider: Drs. J. van Polen Stage-instelling:

Right Management De heer J.T. Boonstra MBA

Herikerbergweg 11 1101 CN Amsterdam

(2)

VOORWOORD

Voor u ligt het resultaat van mijn afstudeerstage bij Right Management. Dit afstudeeronderzoek is gedaan in het kader van de master Human Resource Management van de opleiding Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Er is onderzoek gedaan naar talent management en daarbij is een overzicht gegeven van de manier waarop organisaties tegenwoordig hun medewerkers binden, boeien en ontwikkelen.

Dit onderzoek was niet mogelijk geweest zonder hulp van een aantal mensen. Ten eerste wil ik daarom graag mijn begeleiders de heer J.T. Boonstra van Right Management en mevrouw A.J.E. Schilder van de universiteit bedanken voor de goede begeleiding, feedback en adviezen. Tevens wil ik mijn tweede beoordelaar de heer J. van Polen bedanken. Daarnaast wil ik uiteraard alle medewerkers van Right Management danken voor alle hulp die nodig was om mijn onderzoek mogelijk te maken. Ook ben ik de personen van de organisaties die meegewerkt hebben aan mijn onderzoek erg dankbaar; zij hebben door middel van een interview en het invullen van de vragenlijst bijgedragen aan het onderzoek. Uiteraard wil ik mijn familie en vrienden bedanken voor hun steun en hulp tijdens het schrijven van dit onderzoeksverslag.

(3)

SAMENVATTING

De vergrijzing, globalisatie en de krapte op de arbeidsmarkt zorgen ervoor dat organisaties op een andere manier dienen om te gaan met de inzet en ontwikkeling van medewerkers in hun organisatie. Het duurzaam behouden van medewerkers wordt hierbij door de onderzochte organisaties gezien als een belangrijke kwestie. Dit rapport doet verslag van het onderzoek naar talent management in verschillende organisaties. Er wordt mede gekeken naar de voornaamste belemmeringen en voorwaarden die naar voren komen om talent management in de organisatie succesvol te laten zijn. Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van Right Management. In totaal zijn er acht organisaties betrokken bij het onderzoek. Er is gebruik gemaakt van een interview en zeven vragenlijsten per organisatie. Uit de resultaten van het onderzoek komt naar voren dat talent management bij de onderzochte organisaties hoog op de agenda staat, maar er in de praktijk nog niet veel mee wordt gedaan. Tevens blijkt dat het aanwezige HR instrumentarium in de organisaties niet goed aansluit bij het HR beleid. Dit beleid is nog niet ingericht op een nieuwe manier waarop medewerkers zich in lijn met de strategie dienen te ontwikkelen en ingezet moeten worden. Belangrijke conclusie uit het onderzoek is onder andere de communicatie tussen leidinggevende en medewerkers, hierbij gaat het over de lange termijn planning en ontwikkeling van de medewerker. Coaching en begeleiding van de leidinggevende speelt hierbij een belangrijke rol. De respondenten zijn van mening dat er in de toekomst nog veel dient te gebeuren aan talent management binnen hun organisatie.

Trefwoorden:

(4)

INHOUDSOPGAVE

1. AANLEIDING 4

2. INTRODUCTIE 6

3. THEORETISCH KADER 7

3.1. Onderzoeksontwerp 7

3.2. HR beleid in de organisatie van nu 8

3.3. Talent management 8

3.4. Loopbaanmanagement 9

3.5. Ontwikkeling van medewerkers 11

3.6. Opvolgingsmanagement 12 4. METHODE 13 4.1. Procedure 13 4.2. Afbakening 14 4.3. Respondenten 14 4.4. Meetinstrument 14 4.5. Analyse 16 5. RESULTATEN 16 5.1. De vragenlijst 16 5.1.1. Strategie en HR 16 5.1.2. HR instrumenten 18

5.1.3. Ontwikkeling van medewerkers 21

5.1.4. Talent management 23

5.2. De interviews 25

5.2.1. Belemmeringen 25

5.2.2. Voorwaarden 26

5.2.3. Succesvol talent management 27

6. DISCUSSIE 27

6.1. Conclusies 27

6.1.1. Strategie en HR 27

6.1.2. HR Instrumenten 28

6.1.3. Ontwikkeling van medewerkers 28

6.1.4. Talent management 29

6.1.5. Belemmeringen voor talent management 30

6.1.6. Voorwaarden voor talent management 31

6.2. Aanbevelingen 31

6.3. Kritische beschouwing 33

6.4. Theoretische en praktische implicaties 33

6.5. Beperkingen van het onderzoek 33

6.6. Sterkten van het onderzoek 34

6.7. Blik in de toekomst 34

8. REFERENTIES 35

(5)

1. AANLEIDING

Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van Right Management. Dit is een wereldwijde adviesorganisatie en volle dochteronderneming van Manpower Inc., met 300 vestigingen verdeeld over 50 landen en 2500 medewerkers, waarvan 140 werkzaam zijn in de Benelux. Right Management heeft zich gespecialiseerd in het adviseren van organisaties bij het besturen, beheren en beheersen van de instroom, doorstroom en uitstroom van medewerkers zodat er continu een optimale match is tussen aanwezig potentieel van mensen en de (strategische) behoeften van de organisatie. Talent management wordt binnen Right Management als een belangrijke propositie gezien.

Uit de ervaring en kennis van adviseurs binnen Right Management over de veranderingen in het HR beleid van organisaties blijkt dat de demografische veranderingen (zoals vergrijzing en ontgroening), globalisatie en een tekort aan talenten op de arbeidsmarkt, ervoor zorgen dat organisaties tegenwoordig op een andere manier met hun medewerkers dienen om te gaan. Hieronder worden de belangrijkste ontwikkelingen in de maatschappij, die van invloed zijn op de vormgeving van talent management, uitgewerkt.

Krapte op de arbeidsmarkt. In de arbeidsmarkt dienen zich voortdurend nieuwe ontwikkelingen en veranderingen aan. Sinds de jaren negentig worden werkgevers geconfronteerd met een dalend aantal sollicitanten en het lang onvervuld blijven van vacatures. In 2007 behaalde het aantal openstaande vacatures een recordhoogte van 253 duizend. Een kwart van het aantal vacatures is gericht op hoogopgeleid personeel, hbo of wetenschappelijk onderwijs. Zo blijkt ook dat mensen vaker en sneller wisselen van baan. (CBS, 2008). De inspanning om goede mensen aan te trekken en te behouden zijn vaak gericht op het functioneren in de huidige functie en niet op het vervullen van andere functies bij dezelfde of bij een andere werkgever (Economisch Statistische Berichten, 2008). Uit recente cijfers van het CBS (2008) blijkt dat het aantal werklozen fors daalt, voornamelijk in de leeftijdsgroep 25-44 jaar, waar het percentage daalde naar 2,9 procent van de beroepsbevolking. Hieruit valt af te leiden dat werkgevers steeds meer vragen naar jongere werknemers om de discrepantie van de vergrijzing op te vangen.

(6)

maakt de generatie ouderen nog maar twintig procent van de werkende bevolking uit, zo blijkt uit onderzoek van Callanan en Greenhaus (2008). Door de uittreding van de ouderen verliezen bedrijven veel kennis en ervaring die noodzakelijk zijn voor het succes van de organisatie (Servicepunt MKB, 2008). De inzet van meer vrouwen, allochtonen en migranten kan de krapte verkleinen (Sap & Schiffers, 2005; expertisecentrum LEEFtijd, 2008).

Globalisatie. Marquardt en Berger (2003) geven aan dat vanaf de twintigste eeuw mensen door onder andere de technologie, handel en televisie naar mogelijkheden in het buitenland zijn gaan kijken. De business verplaatst zich over grenzen heen, wat van invloed is op de manier waarop organisaties omgaan met hun medewerkers. Door de globalisatie worden ideeën, kennis en kunde over de hele wereld verspreid, zo kunnen organisaties meer informatie en kennis uit andere landen halen.

Kortom, deze veranderingen hebben volgens de adviseurs van Right Management veel invloed op de manier waarop organisaties hun medewerkers behoren in te zetten en te ontwikkelen. In het onderzoek staan de volgende managementvraagstellingen centraal: wat doen managers momenteel met talent management en hoe doen ze dit? En wat zijn daarbij de voornaamste belemmeringen en voorwaarden voor het succesvol invoeren van talent management?

Het doel van dit onderzoek is een overzicht te geven van de manier waarop talent management ingezet kan worden en wat belangrijk is om de invoering van talent management te realiseren.

(7)

2. INTRODUCTIE

De grote concurrentiedruk en een tekort aan geschikte werknemers zorgen er voor dat het behouden van de juiste mensen met goede talenten grote prioriteit heeft bij vele organisaties (Bhatnagar, 2007). De kwaliteit van een medewerker (opleiding, vaardigheden en motivatie) bepaalt in grote mate het succes van de organisatie. Essentieel daarbij is ‘de juiste persoon op de juiste plaats op het juiste moment’ (Ready & Conger, 2007; Sudit, 1996; Visser & Castelijns, 1993). De termen ‘talent oorlog’, ‘talent tekort’, ‘talent behoud’ en ‘talent strategieën’ komen daarbij steeds vaker in de literatuur naar voren (Bhatnagar, 2007).

Talenten van een individu worden in de afgelopen jaren gezien als een competitief voordeel. Erkend wordt dat organisaties hun talenten (nog) niet optimaal inzetten (Scullion, Calguri & Collings, 2008). Volgens Holland, Sheehan en De Cieri (2006) heeft het tekort aan talenten binnen de organisatie een grote invloed op de HR professionals en het ontwerpen van hun beleid en systemen met betrekking tot het aantrekken en behouden van werknemers. Sap & Schiffers (2007) zeggen dat het ontwikkelen en behouden van menselijk talent in alle levensfases van mensen hierbij het sleutelwoord is. Organisaties verbeteren hun strategieën, beleid en bedrijfsvoering om talenten aan te trekken, te behouden en te ontwikkelen en hiermee hun organisatie vitaal te houden. Hierbij inventariseren organisaties de doelen en mogelijkheden van de organisatie, waarbij de actuele en/of potentiële benodigde talenten van medewerkers worden meegenomen (Tansley, Harris, Steward & Turner, 2006).

Grote uitdagingen voor organisaties zijn het creëren van onderscheidingsvermogen in een groeiende competitieve markt, korte levenscycli (van zowel producten als organisaties zelf) en een krappe en dynamische arbeidsmarkt. Hierdoor is het voor HR professionals belangrijk om meer oog te hebben voor de ontwikkeling, inzet en groei van de talenten van mensen. (Compres, 2008).

(8)

3. THEORETISCH KADER

In dit hoofdstuk wordt het concept “talent management” verder uitgewerkt. Hierbij wordt aan de hand van het conceptueel model de verschillende aspecten die betrekking hebben op talent management uitgediept. Deze onderwerpen zijn gekozen omdat ze binnen het HR beleid en talent management het meest direct samenhangen.

3.1. Onderzoeksontwerp

In dit onderzoek wordt antwoord gezocht op de volgende centrale vraag:

“Op welke manier geven organisaties invulling aan talent management en wat zijn daarbij belangrijke voorwaarden en belemmeringen?”. Hieronder wordt schematisch een overzicht gegeven van het conceptueel model. Er worden verschillende onderdelen van het concept talent management weergegeven. Deze onderdelen worden in dit hoofdstuk nader beschreven en uitgediept.

FIGUUR 1

Schematische weergave van het concept talent management

(9)

3.2. Het HR beleid in de organisatie van nu

In de afgelopen honderd jaar is de HR functie met haar verantwoordelijkheden sterk veranderd en continu in beweging. De personeelsfunctie is in de loop der jaren veranderd van administratie van personeel naar een afdeling waarbij meer aandacht wordt geschonken aan de human resources van de organisatie. Dit is mede beïnvloed door de veranderingen op demografisch, technologisch en economisch vlak (Jamrog & Overholt, 2001). Volgens Bergenhenegouwen, Mooijma en Tillema (2002) groeit HRM uit naar een strategische functie met veel uitdrukkelijker betrokkenheid bij de ontwikkeling van medewerkers en bepaling van het strategisch beleid binnen de organisatie. Jamrog en Overholt (2001) geven aan dat in de realiteit van vandaag veel HR professionals moeite hebben om deze rol en verantwoordelijkheid waar te maken en bij te dragen aan het succes van de organisatie.

HRM wordt binnen dit onderzoek gedefinieerd als: “het voorbereiden, vormgeven en implementeren van strategisch beleid rond de instroom, doorstroom en uitstroom van personeel” (Evers & Verhoeven, 1999). Bij het vormgeven van dit proces wordt aandacht geschonken aan de doelstellingen, planningshorizon, structuurkenmerken en de koppeling met het overige instrumentarium binnen het personeelsbeleid. Vanuit de HRM visie wordt personeel gezien als de kritieke succesfactor voor de organisatieperformance. Evers en Verhoeven (1999) geven hierbij aan dat talent behouden en ontwikkelen een centrale opgave wordt en dit vaak in handen ligt van de HR afdeling binnen de organisatie.

Zoals in figuur 1 wordt weergegeven wordt er in dit onderzoek vanuit gegaan dat HR geïntegreerd dient te worden met de strategie en de bedrijfsprocessen, waarbij zowel directie, lijnmanagement en medewerkers betrokken worden. Gubman (1998) geeft hierbij aan dat de lange termijn visie van een organisatie wordt behaald wanneer deze in lijn is met de performance van de medewerkers. De strategie invoering gebeurt via mensen, daarbij is het belangrijk om een goed beeld te hebben van de talenten die in de organisatie aanwezig zijn en hoe deze het beste kunnen worden ingezet. Hieronder wordt verder ingegaan op de concepten van talent management zoals deze in figuur 1 zijn weergegeven.

3.3. Talent management

(10)

geeft hierbij aan dat talent management een breed scala aan activiteiten bevat, zoals aantrekken en behouden, belonen, leren en ontwikkelen van medewerkers, competentiemanagement, performancemanagement en opvolgingsmanagement. Volgens Ashton en Morton (2005) is talent management van strategisch belang en kan een organisatie zich onderscheiden van de concurrent wanneer de inzet van talent in de organisatie een kerntaak wordt waardoor de strategie en operationele activiteiten worden geoptimaliseerd. Talent wordt hierbij gedefinieerd als “een begaafdheid (vaardigheden, kennis, bekwaamheden) waarmee een individu toegevoegde waarde aan de organisatie kan bieden” (Kluymans, 2001). Gubman (1998) geeft aan dat het managen van talent gericht is op het realiseren van een optimale business performance door een drietal kernactiviteiten:

1) talenten in één lijn laten staan met de strategie;

2) behouden van de mensen die de organisatie helpen de strategische doelen te behalen; 3) monitoren en sturen van performance en het geven van feedback waar dat nodig is.

Onderzoek van Ready en Conger (2007) laat zien dat organisaties die niet alleen talent managen, maar daadwerkelijk een talent tot ontwikkeling laten komen beter presteren. Met andere woorden, in deze organisaties worden twee verschillende aspecten met elkaar gecombineerd. Het eerste aspect is functionaliteit, waarbij het talent proces de strategische en culturele doelstellingen van de organisatie ondersteunt. Het tweede aspect is vitaliteit; de emotionele toewijding door het management op alle niveaus in de organisatie die wordt weerspiegeld in de dagelijkse activiteiten van de organisatie en bijdraagt aan de vormgeving van het proces. Dit geeft de organisatie de mogelijkheid om talent te ontwikkelen en te behouden en van daaruit belangrijke posities op te vullen om aan de behoefte van de organisatie te voldoen.

(11)

TABEL 1

Procesmodel van Braham (1988) Fases Omschrijving

Onderzoeksfase Inzicht in de effectiviteit van de personeelsplanning, het huidige personeelsbestand,

onder andere mobiliteitslijnen, opbouw en verloop. Daarbij is informatie van de externe en interne ontwikkelingen van belang, zoals arbeidsmarkt, omvang en samenstelling van takenpakketten van medewerkers.

Voorspellingsfase Doorvertaling van het strategische organisatieplan naar de personeelsbehoefte.

Planning/

implementatiefase

Zorgen voor flexibiliteit, consistentie en een samenhangend beleid bij de integratie in de organisatie.

Terugkoppelingsfase Vergelijken van uitkomsten en gestelde doelen van het proces. Nadruk ligt hierbij op

feedback en evaluatie.

3.4. Loopbaanmanagement

Zoals in figuur 1 is weergegeven is loopbaanmanagement een van de elementen van talent management die verder wordt uitgewerkt. De laatste decennia is de betekenis van het begrip ‘loopbaan’ drastisch veranderd. Arthur, Khapova en Wilderom (2005) geven aan dat de verantwoordelijkheid voor de loopbaan tegenwoordig bij de medewerker ligt. De focus ligt hierbij op de veranderende organisatiebehoefte en het creëren van nieuwe psychologische contracten met de werknemers. In de toekomst gaat het om ‘boundaryless careers’ oftewel loopbanen die grenzeloos zijn. Hierbij wisselen mensen veelvuldig van baan of werk om zich te kunnen ontwikkelen (Van Vianen, 2007). Voornamelijk de jongeren onder de 30 jaar veranderen hierin frequent (Fourage, Grim, Kerkhofs, Román & Wilthagen, 2004; Van Dam, Van der Heijden en Schyns, 2006).

(12)

Met behulp van personeelsplanningmodellen tracht men te bepalen welke factoren maatgevend zijn voor een optimale afstemming tussen de huidige personele bezetting, de personeelsbehoefte en de voor de toekomst gewenste personele bezetting (Evers & Verhoeven, 1999). Volgens Verbrugge, Forrier, Sels en Bollen (2008) zijn loopbanen tegenwoordig niet meer zo voorspelbaar als vroeger. Met het oog op de huidige dynamiek op de arbeidsmarkt en flexibilisering van organisaties is het van belang dat loopbanen hierop afgestemd zijn. Ontwikkeling van talenten vergroot de duurzame inzetbaarheid van werknemers op de arbeidsmarkt en in de organisatie.

3.5. Ontwikkeling van medewerkers

Competenties van medewerkers worden thans gezien als een cruciale factor voor de concurrentiepositie van de organisatie. Mc Cauley & Hezlett (2001) geven hierbij aan dat het ontwikkelen van medewerkers niet langer gezien wordt als een incidenteel gebeuren, maar als een continu proces. De aandacht is de laatste jaren verschoven naar leren in het werk zelf. De dagelijkse werksituatie biedt aanknopingspunten voor ontwikkelingsprocessen en het op peil houden van kennis en kunde van de medewerkers (Van Dam, Van der Heijden en Schyns, 2006). Werkgerelateerd leren heeft een direct verband met de reguliere activiteiten van mensen waardoor zij meer gemotiveerd worden om meer taken en taken met meer autonomie uit te voeren (Arocena en Villanueva, 2003). Hierbij wordt door Noe, Wilk, Mullen en Wanck (1997) aangenomen dat het werk leren stimuleert wanneer er een discrepantie bestaat tussen de kennis en vaardigheden van de werknemer en de kennis en vaardigheden die nodig zijn voor het werk. Volgens Ashford, Blatt & VandeWalle (2003) speelt naast deze werkaspecten de sociale werkomgeving een grote rol in de leer- en ontwikkelingsprocessen. Collega’s zijn belangrijke leveranciers van voorbeelden, feedback en steun, terwijl mentorschap en intervisiegroepen meer formele manieren zijn om van anderen te leren.

De cultuur van de organisatie is een belangrijke factor voor het realiseren van werkgerelateerd leren en ontwikkelen. Een cultuur waarin leren en het delen van kennis wordt gesteund en gestimuleerd is belangrijker dan welke technologische vooruitgang ook. Een organisatie dient een klimaat te creëren waarin veiligheid en vertrouwen bestaat waarin medewerkers kunnen experimenteren en innovatief gedrag kunnen vertonen. Zo kunnen ze al doende nieuwe kennis en vaardigheden ontwikkelen (Seng, Zannes & Pace, 2002).

(13)

leidinggevende. De leidinggevende kan het ontwikkelproces actief beïnvloeden door de individuele ontwikkeling te steunen of te stimuleren, bijvoorbeeld door het geven van feedback, voeren van gesprekken, het stellen van doelen of door het geven van de mogelijkheid om bepaalde taken uit te voeren (Bezuijen, 2005; Schyns, 2004). Hierdoor zullen werknemers ook meer verbonden zijn met de organisatie doordat zij het gevoel hebben iets terug te moeten doen, wat het behoud van de medewerkers versterkt (Verbruggen, Forrier, Sels & Bollen, 2008).

3.6. Opvolgingsmanagement en leiderschapsontwikkeling

De ontwikkeling en carrièrevoortgang van toekomstige leiders zorgt tevens voor meer werktevredenheid en zal talentvolle medewerkers langer behouden (Busine & Watt, 2005). Het opvullen van belangrijke posities binnen de organisatie staat hierbij centraal, waarbij leiderschapsontwikkeling een strategisch proces wordt (Ready & Conger, 2007). Volgens Aquila (2005) is de integratie van opvolgingsmanagement in de gehele organisatie een belangrijke voorwaarde om de lange termijn doelen van de organisatie te behalen. Opvolgingsmanagement wordt gedefinieerd als “een systematisch proces in een organisatie om er zeker van te zijn dat sleutelposities continu worden opgevolgd, waarbij kenniskapitaal wordt ontwikkeld en behouden voor de toekomst” (Rothwell, 2001).

Mc Clernon (2006) geeft in zijn onderzoek aan dat bijna zestig procent van de onderzochte organisaties leiderschapsontwikkeling gebruikt als strategie voor een succesvolle performance. Binnen dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van het leiderschapsontwikkelingssysteem van McCauley en Wakefield (2006). Zij geven aan dat leiderschapsprogramma’s en -initiatieven een kernproces vormen binnen talent management. Dit vormt een belangrijk onderdeel binnen talent management zoals blijkt uit figuur 1. In onderstaande tabel is het stappensysteem weergegeven.

TABEL 2

Leiderschapsontwikkeling Stappen Omschrijving

Behoefte inventarisatie Identificatie van de competenties van een leider. Deze analyse voedt de processen en structuren die nodig zijn om de competenties door de gehele organisatie door te voeren.

Individueel

leiderschapsprogramma

Herkenning van eigen sterktes en zwaktes door toekomstige leiders. Hierdoor kan de organisatie duidelijke doelen en strategieën voor ontwikkeling formuleren.

(14)

evaluatie instrument.

Coachen en feedback Goede communicatie door het geven van eerlijke feedback en coaching.

Opdracht om te leren Managers brengen hun geleerde lessen in praktijk en kunnen deze in verschillende

situaties gebruiken, zowel in oud als nieuw.

Leiderschapsontwikkelingssysteem van McCauley & Wakefield, 2006

4. METHODE

In dit hoofdstuk wordt de methode waarop het onderzoek is uitgevoerd nader besproken. Hierin worden de procedure van het onderzoek, de afbakening, de respondenten, het meetinstrument en de analyse verder uitgewerkt.

4.1. Procedure

Voor het onderzoek is gebruik gemaakt van een vragenlijst en één interview per organisatie. Van iedere organisatie is één persoon geïnterviewd, deze persoon houdt zich bezig met talent management op hoger niveau in de organisatie. Aan de hand van een semi- gestructureerd interview is informatie verkregen over talent management binnen de organisatie. Hierbij is de interviewer met behulp van verdiepingsvragen verder ingegaan op de gegeven antwoorden, met als doel een duidelijk en compleet beeld te krijgen.

De vragenlijst is verspreid onder zeven medewerkers van de desbetreffende organisatie, waarvan twee medewerkers van de HR-afdeling en/of directie aangezien zij het (talent management) beleid vorm geven. Daarnaast zijn er nog vijf leidinggevenden die uitvoering geven aan talent management in de organisatie betrokken bij het onderzoek. De vragenlijst is geïntroduceerd met een korte uitleg over het begrip talent management, de opzet van het onderzoek en is de vertrouwelijkheid van de respons gegarandeerd.

4.2. Afbakening

(15)

4.3. Respondenten

Dit onderzoek is gericht op verschillende organisaties, zowel publiek als privaat. De organisaties die betrokken zijn bij dit onderzoek maken deel uit van de klantengroep van Right Management. Hierbij is gekeken in welke organisaties mensen een doorslaggevende factor vormen voor succes. In totaal zijn er acht organisaties betrokken in het onderzoek, waarvan twee publieke en zes private organisaties. In totaal zijn er 56 vragenlijsten uitgedeeld binnen de organisaties. Er zijn 39 vragenlijsten ingevuld. Hiermee komt het responspercentage op 69 procent. In onderstaande tabel zijn de beschrijvende statistieken van de respondenten weergegeven. Hierdoor wordt achtergrondinformatie gegeven over de onderzoeksgroep.

TABEL 3

Statistieken respondenten

Geslacht Man 86%

Vrouw 63%

Gemiddeld aantal dienstjaren 10 jaar Spreiding: 1- 39 jaar Gemiddeld aantal medewerkers 22 mdw Spreiding: 2 - 130 mdw

4.4. Meetinstrument

Het gebruikte meetinstrument bevat verschillende items die betrekking hebben op talent management. De stellingen dienden beantwoord te worden op een 5-punts Likert-schaal, waarbij 1 staat voor ‘volkomen oneens’ en 5 voor ‘volkomen eens’. Voor deze schaal is gekozen omdat men hierbij niet gedwongen wordt met eens of oneens te antwoorden. De respondenten hebben hierdoor meer keuzemogelijkheid. De vragenlijst die gebruikt is voor dit onderzoek bestaat uit acht onderdelen. Onderstaande tabel geeft een overzicht van de onderdelen die in de vragenlijst worden gebruikt met het daarbij behorende doel.

TABEL 4

Doel per onderdeel van de vragenlijst Onderdelen Doel

Onderdeel A & B Een beeld vormen van de organisatie en de mate waarin medewerkers op de hoogte

zijn van de strategie en richting van de organisatie. Hierbij is gekeken naar de drie kernactiviteiten zoals Gubman (1998) deze weergeeft.

Onderdeel C & D Schetsen van de invulling van arbeidskrachten, waarbij de analyse van de

arbeidsmarkt en het type bedrijfsproces aan de orde komen.

Onderdeel E Het HR beleid binnen de organisatie en in welke mate dit past binnen de strategie van

(16)

en de medewerker, wat betreft talenten, competenties en ambities. Ready en Conger (2007) laten dit zien aan de hand van de twee aspecten functionaliteit en vitaliteit.

Onderdeel F Het gebruik van HR instrumenten in het kader van talent management. Instrumenten

die naar voren komen zijn (beoordelings- en functionerings) gesprekken, persoonlijk ontwikkel plan (POP), ontwikkelbudgetten en loopbaan/opvolgingsmanagement, zoals in de theorie van De Vos, Dewettinck & Buyens (2007) naar voren komt

Onderdeel G Gaat verder in op de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Ondersteuning van

de organisatie bij de ontwikkeling, de rol van de leidinggevende en de verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling komen naar voren. Zoals Ashford, Blatt & VandeWalle (2003) aangeven is de sociale omgeving van groot belang bij de ontwikkeling van medewerkers.

Onderdeel H Schetst een beeld van de organisaties en talent management in hun organisatie en de

toekomst.

De onderdelen A, B, C en D zijn gebruikt om een beeld te krijgen van de organisatie en is verwerkt bij de terugkoppeling van de resultaten naar de organisaties. De onderdelen E, F, G en H worden gebruikt in de analyse van de resultaten, omdat hieruit af te leiden valt op welke manier de onderzochte organisaties talent management inzetten. In onderstaande tabel wordt een overzicht gegeven van enkele items die gebruikt zijn in de onderdelen van de vragenlijst.

TABEL 5

Overzicht van onderdelen en gebruikte items Onderdelen Items

Onderdeel A & B “De visie en strategie van de organisatie wordt gedeeld door de medewerkers”

“Deze organisatie is een aantrekkelijke werkgever”

Onderdeel C & D “Het werving- en selectieproces spelen in op de veranderingen in de arbeidsmarkt”

Onderdeel E “Iedere werknemer kent zijn bijdrage aan de organisatie”

“Er wordt gezocht naar een ideale match tussen persoon en functie”

Onderdeel F “Tussen leidinggevende en werknemer wordt meerdere malen per jaar een gesprek

gevoerd over het functioneren van de medewerker”

Onderdeel G “Leidinggevenden zijn over het algemeen nauw betrokken bij de ontwikkeling van

medewerkers”

Onderdeel H “ Talent management speelt een belangrijke rol in de toekomst”

4.5. Analyse

(17)

van 1, waarbij een verschillend aantal factoren wordt gegeven. De verschillende factoren zijn voorzien van een naam. De stellingen die vallen onder eenzelfde factor meten hetzelfde concept, wat het mogelijk maakt om uitspraken te doen over verschillende aspecten van talent management. Hierbij is gekeken naar de Kaiser-Meyer-Oklin (KMO) waarde om te bepalen of de factoranalyse bij de verschillende items uitgevoerd kon worden. De data moeten voldoen aan een minimum waarde van 0,60 om de factoranalyse te kunnen uitvoeren. De Barlett’s Test of Sphericity moet significant zijn, dat wil zeggen dat de waarde lager moet zijn dan 0,05.

Per factor is de Cronbach’s Alpha berekend om de betrouwbaarheid van de items te meten. Deze zou idealiter een waarde boven de 0,70 moeten hebben, met als absolute ondergrens van 0,60. Deze waarde is gevoelig voor het aantal items per schaal. Bij deze waarde kan er uitgegaan worden dat de elementen dezelfde onderliggende eigenschap meten en er uitspraken kunnen worden gedaan over de resultaten.

5. RESULTATEN

In dit hoofdstuk worden de resultaten van het onderzoek uitgewerkt. Er wordt ingegaan op de manier waarop talent management wordt ingericht op basis van de acht organisaties die deelgenomen hebben aan het onderzoek. Deze organisaties zijn: TNT, Ymere, Ballast Nedam, AMC, Universiteit Utrecht, VDL-ETG, Gasterra en Ernst & Young. Er wordt een overzicht gegeven van de uitkomsten op basis van de vragenlijst en de interviews. Hierbij wordt gekeken naar de inzet van talent management binnen de acht organisaties. De meest voorkomende belemmeringen en voorwaarden die volgens de respondenten een rol spelen bij de invoering van talent management in hun organisatie worden tevens benoemd.

5.1. De vragenlijst

In deze paragraaf worden de verschillende onderdelen van de vragenlijst verder uitgewerkt.

(18)

naar voren gekomen. De twee factoren die bij dit onderdeel naar voren komen worden benoemd als:

1)‘vertaling van de business strategie in het HR beleid van de organisatie’ 2)‘structuur en functieopbouw in de organisatie’.

In onderstaande tabellen wordt een overzicht gegeven van de statistische voorwaarden en de factoranalyse met daarbij de gemiddelde score en verdeling van de scores op de stellingen.

TABEL 6

Statistische voorwaarden: Strategie en HR

Kaiser-Meyer-Oklin (KMO) 0,767

De Barlett’s Test of Sphericity p<0.05

Cronbach’s Alpha factor 1 0.779

Uit tabel 6 blijkt dat de Cronbach´s Alpha van de twee factoren redelijk hoog is, dit geeft aan dat de verschillende items uit deze factoren samen één onderliggend concept meten. De stellingen zijn verdeeld in twee factoren en geven hierbij een beeld van de samenhang tussen de strategie en het HR beleid in de onderzochte organisaties. Onderstaande tabel geeft een overzicht van de factoranalyse met de daarbij behorende factorladingen van de stellingen.

TABEL 7

Factoranalyse: Strategie en HR

Factoren

Stellingen ₁ ₂

E1. De HR strategie komt direct voort uit de business strategie _,793 _,239

E2. Er bestaat een inventarisatie van de talenten en competenties van de medewerkers _,749 _,218

E3. De strategie is vertaald naar benodigde kerncompetenties _,767 _,092

E8. De HR processen zijn afgestemd op de strategie van de organisatie _,730 _,272

E11. Het functieontwerp past zich aan aan de toekomstige strategie _,301 _,620

E12. De taken en rollen binnen de organisatie zijn duidelijk gedefinieerd _,415 _,638

E13. Binnen de organisatie wordt gebruik gemaakt van gestandaardiseerde

functieprofielen ,020 ,881

Gemiddelde score per factor _3,103 _3,675

(19)

Tabel 7 laat zien dat de factorladingen van de stellingen hoog zijn. Daarbij zijn de gemiddelde ruwe score per factor aangegeven, hieruit valt af te leiden dat de respondenten neutraal antwoorden op de factor ‘vertaling van de business strategie in het HR beleid van de organisatie’ en boven gemiddeld antwoorden op de tweede factor ‘structuur en functieopbouw in de organisatie’. In de onderstaande tabel zijn de ruwe scores op de stellingen weergegeven. Daarbij zijn de gemiddelde scores per stelling berekend.

TABEL 8

Ruwe scores per stelling: Strategie en HR

Score verdeling

1 ‘volkomen oneens’ - 5 ‘volkomen eens’

Stellingen Gem.

score 1 2 3 4 5

E1. De HR strategie komt direct voort uit de business strategie _3,21 ₁ ₇ _{14 17} ₀

E2. Er bestaat een inventarisatie van de talenten en competenties van de

medewerkers 2,97 1 12 14 11 1

E3. De strategie is vertaald naar benodigde kerncompetenties 3,15 1 11 9 17 1

E8. De HR processen zijn afgestemd op de strategie van de organisatie _3,08 ₀ ₁₇ ₅ ₁₄ ₃

E11. Het functieontwerp past zich aan aan de toekomstige strategie _3,44 ₀ ₆ _{11 21} ₁

E12. De taken en rollen binnen de organisatie zijn duidelijk gedefinieerd 3,67 0 3 11 21 4

E13. Binnen de organisatie wordt gebruik gemaakt van

gestandaardiseerde functieprofielen 4,00 0 1 2 31 4

5.1.2. HR instrumenten. De HR instrumenten zijn nodig om de invoering van talent management mogelijk te maken. In de theorie is naar voren gekomen dat het voor de continuïteit van de organisatie van belang is dat het HR beleid aansluit bij de HR instrumenten die gebruikt worden. Volgens Bierly, Kessler en Christensen (2000) worden de ontwikkeling en inzet van medewerkers verhoogd wanneer er een goede werkrelatie met de leidinggevende bestaat. Hierbij wordt de individuele ontwikkeling onder andere bevorderd door de communicatie met de leidinggevende. In dit onderzoek komen vier factoren naar voren:

1)‘lange termijn planning van de medewerker in samenspraak met de leidinggevende’ 2)‘communicatie tussen medewerker en leidinggevende’

(20)

TABEL 9

Statistische voorwaarden: HR instrumenten

Kaiser-Meyer-Oklin (KMO) 0.737

Tabel 9 geeft de verschillende Cronbach´s Alpha waarde aan van de verschillende factoren die uit de factoranalyse naar voren zijn gekomen. Hieruit blijkt dat de factoren één tot en met drie een hoge Cronbach´s Alpha laten zien, wat aangeeft dat de stellingen eenzelfde concept meten. De vierde factor heeft een lage Cronbach´s Alpha, dit wordt beïnvloed door het aantal items dat onder deze factor valt. De factorladingen zijn echter wel hoog op de twee betreffende items, dat maakt dat er uitspraken gedaan kunnen worden over de resultaten. Deze komen in het volgende hoofdstuk naar voren. Onderstaande tabel geeft een overzicht van de factoranalyse.

TABEL 10

Factoranalyse: HR instrumenten

Factoren

Stellingen 1 2 3 4

E10. Er wordt gezocht naar de ideale match tussen talenten van werknemers &

inhoud van het werk ,578 ,289 ,286 -,327

E14. Leidinggevenden kennen de wensen en ambities van hun medewerkers ,073 ,107 ,844 ,166

E15. Tussen leidinggevende en medewerker is een constante dialoog over de fit ,199 ,148 ,884 ,001

F2. Tussen leidinggevende en medewerker worden meerdere malen per jaar

gesprekken gevoerd over het functioneren van de medewerker ,170 ,795 -,069 ,317

F3. Tijdens deze gesprekken staat ontwikkeling op de agenda ,348 ,645 ,434 -,206

F4. De communicatie over de loopbaanmogelijkheden tussen manager en

medewerker verloopt goed ,376 ,501 ,484 -,075

F5. Er bestaat een duidelijk ontwikkelingsplan (POP) voor iedere medewerker ,678 ,268 ,136 ,177

F6. Medewerkers worden gemotiveerd zelf na te denken over hun ontwikkeling ,294 ,725 ,141 ,145

F7. Medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor hun eigen ontwikkeling -,112 ,098 -,004 ,838

F8. Medewerkers nemen zelf de verantwoordelijkheid voor hun eigen

ontwikkeling ,304 -,063 ,394 ,648

(21)

F10. Iedere medewerker heeft een eigen ontwikkelbudget dat gebruikt kan worden

in overleg met de manager ,736 ,084 ,094 ,051

F11. Leidinggevenden voorzien medewerkers van goede feedback op prestaties ,080 ,767 ,124 -,173

F12. Binnen de organisatie is sprake van intervisie en supervisie mogelijkheden ,643 -,010 ,102 -,379

F13. Er vinden regelmatig evaluatiemomenten plaats tussen manager &

medewerker mbt ontwikkeling ,540 ,488 ,248 ,111

F15. Medewerker en leidinggevende maken samen een lange termijn

loopbaanplan ,619 ,366 ,130 -,163

Gemiddelde score per factor 2,895 3,453 3,474 3,692

Noot: er is gebruik gemaakt van een roterende matrix methode

Tabel 10 laat zien dat de factorladingen van de stellingen redelijk hoog zijn. De gemiddelde ruwe score per factor is ook tabel 10 aangegeven, hieruit valt af te leiden dat de respondenten neutraal tot positief antwoordden op de factoren ‘communicatie tussen medewerker en leidinggevende’, ‘inzicht van leidinggevende in de kwaliteiten van de medewerker’ en‘verantwoordelijkheid over ontwikkeling van de medewerker’. Er werd redelijk negatief geantwoord op de stellingen in de eerste factor ‘lange termijn planning van de medewerker’. In de onderstaande tabel zijn de ruwe scores op de stellingen weergegeven. Daarbij zijn de gemiddelde scores per stelling berekend.

TABEL 11

Ruwe scores per stelling: HR instrumenten

Score verdeling

score 1 2 3 4 5

E10. Er wordt gezocht naar de ideale match tussen talenten van

werknemers & inhoud van het werk 3,56 1 4 9 22 3

E14. Leidinggevenden kennen de wensen en ambities van hun

medewerkers 3,72 0 2 9 26 2

E15. Tussen leidinggevende en medewerker is een constante dialoog over

de fit 3,23 0 6 19 13 1

F2. Tussen leidinggevende en medewerker worden meerdere malen per

jaar gesprekken gevoerd over het functioneren van de medewerker 3.54 0 7 9 18 5

F3. Tijdens deze gesprekken staat ontwikkeling op de agenda 3,74 0 3 7 26 3

F4. De communicatie over de loopbaanmogelijkheden tussen manager en

medewerker verloopt goed 3,33 0 6 16 15 2

F5. Er bestaat een duidelijk ontwikkelingsplan (POP) voor iedere

(22)

F6. Medewerkers worden gemotiveerd zelf na te denken over hun

ontwikkeling 3,69 0 4 9 21 5

F7. Medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor hun eigen ontwikkeling 4,08 0 2 2 26 9

F8. Medewerkers nemen zelf de verantwoordelijkheid voor hun eigen

ontwikkeling 3,31 0 5 18 15 1

F9. Assessment- en ontwikkelcentra maken deel uit van het

opleidingstraject 2,87 5 12 8 11 3

F10. Iedere medewerker heeft een eigen ontwikkelbudget dat gebruikt

kan worden in overleg met de manager 2,23 11 14 8 6 0

F11. Leidinggevenden voorzien medewerkers van goede feedback op

prestaties 3,18 1 4 22 11 1

F12. Binnen de organisatie is sprake van intervisie en supervisie

mogelijkheden 3,29 2 4 13 19 0

F13. Er vinden regelmatig evaluatiemomenten plaats tussen manager &

medewerker mbt ontwikkeling 3,23 0 10 12 15 2

F15. Medewerker en leidinggevende maken samen een lange termijn

loopbaanplan 2,64 6 10 15 8 0

5.1.3. Ontwikkeling van medewerkers. Talent management gaat er van uit dat de ontwikkeling van medewerkers in lijn met de doelstellingen en strategie van de organisatie moet zijn. Seng, Zannes en Pace (2002) geven daarbij aan dat de cultuur een belangrijke rol speelt bij de ontwikkeling van medewerkers. Bovendien is de betrokkenheid van de leidinggevende van belang en dient er binnen de organisatie ruimte te zijn om te leren en fouten te maken. Op basis hiervan is er in de vragenlijst verder ingegaan op de ontwikkeling van medewerkers binnen de organisatie, welke doorstroommogelijkheden er zijn en welke rol leidinggevenden daarin spelen. De drie factoren die naar voren komen worden als volgt benoemd:

1)‘doorstroommogelijkheden en loopbanen in de organisatie’ 2)‘cultuur en mobiliteit in de organisatie’

3)‘betrokkenheid van de leidinggevende bij de ontwikkeling van de medewerker’.

TABEL 12

Statistische voorwaarden: Ontwikkeling van medewerkers

(23)

Bovenstaande tabel geeft de verschillende Cronbach´s Alpha waarde aan van de verschillende factoren die uit de factoranalyse naar voren zijn gekomen. De eerste factor geeft een hoge Cronbach’s Alpha, de tweede wat lager en de derde geeft een minimale waarde. Onderstaande tabel geeft een overzicht van de factoranalyse.

TABEL 13

Factoranalyse: Ontwikkeling van medewerkers

Factoren

Stellingen ₁ ₂ ₃

E16. Medewerkers zijn op de hoogte van de loopbaanmogelijkheden ,627 ,399 ,089

G1. Voor de medewerkers is het duidelijk wat de doorgroeimogelijkheden zijn ,834 ,360 -,004

G2. Binnen de organisatie is veel interne mobiliteit. ,082 ,642 ,111

G3. De organisatie heeft duidelijke loopbaanpaden _,849 _{,271 ,138}

G4. Er is een ontwikkelcultuur waarbij individuele ontwikkeling van medewerker wordt

gestimuleerd ,467 ,615 ,346

G5. Leidinggevenden zijn over het algemeen nauw betrokken bij de ontwikkeling van

medewerkers -,048 ,432 ,823

G6. Managers geven medewerkers de ruimte als het gaat om verdere

ontwikkelingsmogelijkheden ,183 ,763 ,013

G7. Goede prestaties krijgen erkenning en worden extra beloond ,389 ,730 ,014

G8. Potentiële topperformers worden persoonlijk begeleid in een talent management

programma ,668 ,015 ,186

G9. Managers worden getraind om medewerkers goed te begeleiden in hun

ontwikkeling ,398 -,149 ,815

Gemiddelde score per factor 3,217 3,539 3,211

(24)

TABEL 14

Ruwe scores per stelling: Ontwikkeling van medewerkers

Score verdeling

score 1 2 3 4 5

E16. Medewerkers zijn op de hoogte van de loopbaanmogelijkheden 3,38 0 8 11 17 3

G1. Voor de medewerkers is het duidelijk wat de doorgroeimogelijkheden

zijn 3,31 0 9 13 13 4

G2. Binnen de organisatie is veel interne mobiliteit. 3,44 0 7 13 14 5

G3. De organisatie heeft duidelijke loopbaanpaden _3,08 ₀ ₁₅ ₁₁ ₈ ₅

G4. Er is een ontwikkelcultuur waarbij individuele ontwikkeling van

medewerker wordt gestimuleerd 3,38 1 7 10 18 3

G5. Leidinggevenden zijn over het algemeen nauw betrokken bij de

ontwikkeling van medewerkers 3,66 0 3 8 26 1

G6. Managers geven medewerkers de ruimte als het gaat om verdere

ontwikkelingsmogelijkheden 3,71 0 1 12 22 3

G7. Goede prestaties krijgen erkenning en worden extra beloond 3,63 0 5 8 21 4

G8. Potentiële topperformers worden persoonlijk begeleid in een talent

management programma 3,13 2 12 8 11 5

G9. Managers worden getraind om medewerkers goed te begeleiden in hun

ontwikkeling 2,67 4 12 12 9 1

5.1.4. Talent management. Om inzicht te krijgen in de openheid van organisaties op het gebied van talent management is gebruik gemaakt van een aantal stellingen waarbij gekeken is naar de mate van veranderingsbereidheid en de manier waarop er binnen de organisatie aangekeken wordt tegen het concept talent management.

De drie factoren worden als volgt benoemd:

1)‘veranderbaarheid van leidinggevende & medewerker in het kader van talent management’ 2)‘integratie van talent management in de organisatie’

3)‘de toekomst van talent management in de organisatie’

(25)

TABEL 15

Statistische voorwaarden: Talent management

Bovenstaande tabel geeft dat de factoren redelijk lage Cronbach’s Alpha’s geven. Wederom heeft het aantal items binnen de factor hier invloed op. De factorladingen van deze items zijn daarbij wel hoog, dat maakt dat er wel uitspraken gedaan kunnen worden over de resultaten. Onderstaande tabel geeft een overzicht van de factoranalyse.

TABEL 16

Factoranalyse: Talent management

Factoren

Stellingen ₁ ₂ ₃

H1. Leidinggevenden staan open voor verandering op het gebied van beoordelen,

besturen en ontwikkelen van medewerkers ,781 -,130 -,171

H2. Medewerkers zijn bereid te ontwikkelen en te veranderen ,756 ,155 ,165

H3. Binnen de organisatie is wordt er positief aangekeken tegen veranderingen ,824 ,108 -,073

H4. Binnen de organisatie is talent management een geïntegreerd proces ,249 ,853 -,013

H5. Talent management wordt vanuit strategisch oogpunt gedaan -,105 ,840 ,123

H6. Talent management is een onderwerp waar nog veel aan moet gebeuren binnen

onze organisatie -,074 -,597 ,575

H7. Talent management speelt een belangrijke rol in de toekomst -,169 ,326 ,779

H8. Het binden en boeien van medewerkers vraagt om een nieuwe benaderingswijze ,082 -,107 ,781

Gemiddelde score per factor 3,615 2,936 4,300

(26)

management een belangrijke rol in de toekomst zal spelen. In de onderstaande tabel zijn de ruwe scores op de stellingen weergegeven. Daarbij zijn de gemiddelde scores per stelling berekend.

TABEL 17

Ruwe score per stelling: Talent management

Score verdeling

1 ‘volkomen oneens’ – 5 ‘volkomen eens’

Stellingen _Gem.

score 1 2 3 4 5

H1. Leidinggevenden staan open voor verandering op het gebied van

beoordelen, besturen en ontwikkelen van medewerkers 3,62 0 1 14 23 1

H2. Medewerkers zijn bereid te ontwikkelen en te veranderen 3,79 0 0 12 23 4

H3. Binnen de organisatie is wordt er positief aangekeken tegen

veranderingen 3,44 0 6 13 17 3

H4. Binnen de organisatie is talent management een geïntegreerd

proces 2,64 3 14 16 6 0

H5. Talent management wordt vanuit strategisch oogpunt gedaan 3,23 1 6 18 11 3

H6. Talent management is een onderwerp waar nog veel aan moet

gebeuren binnen onze organisatie 3,85 0 2 6 27 16

H7. Talent management speelt een belangrijke rol in de toekomst 4,23 0 1 5 17 16

H8. Het binden en boeien van medewerkers vraagt om een nieuwe

benaderingswijze 3,92 0 3 7 19 10

5.2. De interviews

Hieronder wordt uitgewerkt wat de meest genoemde belemmeringen en voorwaarden zijn volgens de respondenten om talent management in hun organisatie door te voeren. Achtereenvolgens wordt een overzicht gegeven van de uitkomsten van succesvol talent management binnen de onderzochte organisaties.

(27)

TABEL 18

Belemmeringen talent management

- Medewerkers hebben vaak de focus op korte termijn, daarbij een gebrek aan capaciteit en tijd bij de managers

- Praktische invulling is moeilijk omdat er geen goede vertaling naar instrumenten wordt gemaakt - Ontbreken van erkenning, waardering en aandacht voor talent in de organisatie

- Het ontbreken van de juiste doorgroei functies voor talent

- Leidinggevenden willen mensen niet laten gaan; zijn niet talentverantwoordelijk genoeg - Er is te weinig aandacht voor continu verbeteren; de controle en evaluatie ontbreekt

- Gebrek aan begeleiding en coachen vanuit direct leidinggevende; leidinggevenden beheersen niet de juiste vaardigheden

- Er is onvoldoende kennis over beschikbare talenten in de organisatie, en daarbij geen beleid voor omgang met competenties en talenten

- Talent management kost veel geld en tijd

5.2.2. Voorwaarden voor talent management. Voor de invoering van talent management zijn er binnen de organisatie ook voorwaarden nodig die de invoering van talent management mogelijk maken. In onderstaande tabel is een overzicht gegeven van de belangrijkste voorwaarden voor talent management die zijn genoemd door de respondenten van de verschillende organisaties.

TABEL 19

Voorwaarden talent management

- Creëren van een cultuur waarin prestatie, uitdaging, groei en ontwikkeling tot uiting komt

- Top management moet bewust zijn van het strategisch belang van talent management, en erkennen dat het belangrijk is

- Sleutelfiguren in de organisatie moeten open staan voor talent management, waarbij de visie gedeeld en gedragen wordt door alle medewerkers van de organisatie

- Instrumentarium afstemmen op talent management

- Organisatie moet tijd voor talent management durven nemen en durf hebben om te veranderen

- Integreren van ontwikkelingsprogramma’s en zoeken naar mogelijkheden om individuele ontwikkeling te stimuleren

- Een goede inventarisatie van medewerkers wensen en ambities, daarbij is de kennis van leidinggevenden over kwaliteit van de medewerkers van belang

- Potentiële talenten de ruimte geven, vertrouwen en veiligheid bieden om zich te kunnen ontwikkelen - Doorstroom en opvolgingsbeleid actief mogelijk maken

- Rol van leidinggevende in coachen, ontwikkeling en feedback (positief kritisch) centraal stellen

(28)

5.2.3. Succesvol talent management.

Tijdens de interviews is gevraagd naar wat de respondenten verstaan onder succesvol talent management. Een veel gehoorde uitspraak hierbij is bijvoorbeeld: “het kunnen binnen halen en binnen hebben en houden van mensen die veel betekenen voor de organisatie. Deze mensen behouden voor de organisatie en inzetten op een manier zodat de medewerkers het beste uit zichzelf kunnen halen”. De onderzochte organisaties willen er tevens in slagen om in latere fases van de loopbaan mensen succesvol te laten zijn. Dit willen de organisaties bereiken door het blijven motiveren van medewerkers, het creëren van leermogelijkheden en het zoeken van uitdagingen. De respondenten vinden talent management geslaagd als een willekeurig iemand in de organisatie tevreden is over het systeem en de ontwikkeling van medewerkers als standaard wordt gezien. Het opvolgingspotentieel wordt hierbij ook aangegeven, zo vinden de respondenten dat men met elkaar de gaten moet zien die er in de toekomst ontstaan in de organisatie en er voor zorgen dat deze op tijd worden opgevuld. Er moeten voldoende opvolgingsmogelijkheden zijn, waarbij de juiste persoon op de juiste plek zit.

6. DISCUSSIE

In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de onderzoeksvraag, welke geformuleerd is als: “Op welke manier geven organisaties invulling aan talent management en wat zijn daarbij belangrijke voorwaarden en belemmeringen?”. In de conclusies wordt per onderdeel een inzicht gegeven in de manier waarop de onderzochte organisaties omgaan met verschillende aspecten van talent management, zoals dit uit de vragenlijst en interviews naar voren is gekomen. Daarnaast wordt onder andere een kritische beschouwing van het onderzoek gegeven, praktische en theoretische implicaties van het onderzoek en een blik in de toekomst.

6.1. Conclusies

In deze paragraaf worden de belangrijkste conclusies van het onderzoek weergegeven. De verschillende onderdelen zoals deze in het resultatenhoofdstuk naar voren zijn gekomen worden hieronder genoemd.

(29)

Uit de resultaten in de tabellen 7 en 8 blijkt dat de onderzochte organisaties hun HR beleid laten voortvloeien uit de business strategie van de organisatie. Hierbij is weinig tot geen inspraak vanuit de HR afdeling in de keuze welke richting de organisatie op de lange termijn inslaat. Hierbij wordt er volgens de respondenten geen inventarisatie gemaakt van de talenten die in de organisatie aanwezig zijn, zo blijkt uit tabel 8. De resultaten op de stellingen E12 en E13 geven weer dat de functieprofielen, rollen en taken in de organisaties gestandaardiseerd zijn.

6.1.2 HR instrumenten. Zoals Ashton en Morton (2005) aangeven is bij de invoering van talent management in de organisatie een aansluitend HR instrumentarium nodig. De instrumenten waar leidinggevenden mee dienen te werken moeten aansluiten op de lange termijn ontwikkeling en inzet van medewerkers, welke in lijn staat met de strategie van de organisatie. Uit de resultaten van de tabellen 10 en 11 komt naar voren dat het maken van lange termijn plannen met de medewerkers over het algemeen niet veel gedaan wordt. Het maken van een POP, lange termijn plan, gebruik van ontwikkelcentra of een ontwikkelbudget komen binnen de onderzochte organisaties niet veel voor. Dit blijkt uit de ruwe scores op de stellingen F5, F9, F10 en F15.

De resultaten in tabel 11 geven aan dat de communicatie tussen leidinggevende en medewerker volgens de respondenten goed is. Zo wordt er op regelmatige basis gesprekken gevoerd waarbij feedback en evaluatie centraal staan. Door deze communicatie worden de medewerkers gestimuleerd na te denken over hun eigen ontwikkeling en inzet in de organisatie. Het inzicht van de leidinggevende in de kwaliteiten van de medewerker is van belang als het gaat om de lange termijn inzet van deze medewerkers. De kwaliteiten en ambities van de medewerkers dienen aan te sluiten bij de behoefte van de organisatie. Uit de resultaten op de stellingen E14 en E15 komt naar voren dat de respondenten van mening zijn dat de leidinggevenden niet goed genoeg op de hoogte zijn van de wensen en behoeften van de werknemers. Volgens Arthur, Khapova en Wilderom (2005) is het vanuit het talent management oogpunt belangrijk dat de behoeften van zowel medewerker als organisatie op één lijn zitten.

(30)

doorstroommogelijkheden er zijn. Om ontwikkeling en een optimale inzet van medewerkers te bevorderen zal dit volgens de respondenten helder moeten zijn. Medewerkers kunnen hierdoor hun voorkeur voor ontwikkeling laten zien en hun verantwoordelijkheid hiervoor nemen.

Topperformers worden in de onderzochte organisaties niet speciaal begeleid in een talent management programma, waarbij hun talenten optimaal worden ontwikkeld en ingezet. Dit komt naar voren uit de antwoorden op stelling G8. De resultaten uit tabel 13 laten zien dat de respondenten van mening zijn dat leidinggevenden hierin niet voldoende worden getraind. Hierdoor is het moeilijk om de talenten binnen de organisatie te ontdekken en te begeleiden. De cultuur van de organisatie heeft invloed op de manier waarop medewerkers gestimuleerd worden zich te ontwikkelen en te ontplooien. De resultaten op de stelling G4 geven weer dat er binnen de onderzochte organisaties sprake is van een cultuur waarbij ontwikkeling gestimuleerd wordt. Op deze stelling wordt niet overtuigend positief gereageerd, vandaar dat hier verbetering nodig is. Prestaties worden binnen de organisaties volgens de respondenten beloond en leidinggevenden zijn over het algemeen bereid om de ontwikkeling van de medewerker voorop te stellen, zo blijkt uit de stellingen G6 en G7. Binnen de onderzochte organisaties is een lage betrokkenheid van de leidinggevende bij de ontwikkeling van de medewerker. Leidinggevenden worden volgens de respondenten niet getraind om medewerkers goed te begeleiden in hun ontwikkeling.

6.1.4. Talent management. Volgens de respondenten van het onderzoek is talent management een nieuwe manier waarop men omgaat met de talenten van de medewerkers in de organisatie. Uit de resultaten komt naar voren dat de ene organisatie zich meer van bewust is van de omgang met talenten binnen de organisatie dan de andere. De resultaten op de stellingen H1, H2 en H3 geven aan dat de medewerkers en leidinggevenden van de organisaties open staan voor verandering in het kader van talent management. Medewerkers binnen de onderzochte organisaties zijn bereid zich te ontwikkelen en te veranderen om de lange termijn doelen van de organisatie te realiseren. De houding en manier van omgang tussen leidinggevende en medewerker dient te veranderen wanneer de organisatie talent management wil invoeren.

(31)

niet integreren in het organisatiebeleid. De antwoorden op stelling H5 geven aan dat talent management volgens de respondenten binnen de onderzochte organisaties nog niet vanuit een strategisch oogpunt wordt gedaan. Dit betekent dat het voor organisaties moeilijk is om lange termijn doelen te realiseren wanneer deze niet aansluiten bij het HR beleid. Uit de resultaten komt wel naar voren dat talent management binnen de organisaties een belangrijke rol zal spelen in de toekomst. Hierbij zijn de onderzochte organisaties van mening dat het binden, boeien en ontwikkelen van medewerkers om een nieuwe benaderingswijze vraagt. Dit komt naar voren uit de stellingen H7 en H8.

6.1.5. Belemmeringen van talent management. Zoals in de aanleiding naar voren kwam dwingen de veranderingen in de maatschappij organisaties ertoe op een andere manier om te gaan met hun werknemers. Talent management is een oplossing, een andere manier van binden, boeien en ontwikkelen van medewerkers. Organisaties reageren echter allemaal anders op deze veranderingen. Binnen de onderzochte organisaties is genoeg instrumentarium aanwezig om talent management in te voeren, alleen is het volgens de respondenten in de praktijk niet altijd even eenvoudig. Zoals McKinsey (2007) in onderzoek aantoont blijkt dat er door senior- en lijnmanagement te weinig aandacht en tijd besteed wordt aan talent management. Tevens wordt het lijnmanagement niet genoeg betrokken bij de vormgeving van talent management en vormt de korte termijnvisie van vele lijnmanagers een belangrijke belemmering als het gaat om het langdurig inzetten en ontwikkelen van talenten in de organisatie.

(32)

6.1.6. Voorwaarden voor talent management. Voordat talent management in een organisatie ingevoerd kan worden dient er volgens de respondenten een aantal voorwaarden binnen de organisatie aanwezig te zijn. Uit de resultaten van tabel 19 blijkt dat de steun van het (top)management erg belangrijk wordt gevonden. Zo geven de respondenten aan dat het management dient in te zien dat talent management van strategisch belang is en dat het nodig is om in talent management te investeren. Volgens Rothwell (2001) spelen sleutelfiguren, zoals leidinggevenden en het (top)management hierbij een grote rol. De visie en het doel van talent management moet door de gehele organisatie heen gedragen en gedeeld worden.

De resultaten geven aan dat de respondenten van mening zijn dat het openstaan voor verandering in het HR beleid belangrijk is. Medewerkers en leidinggevenden moeten bereid zijn om hun manier van werken en leidinggeven een andere invulling te geven, die past bij de lange termijn plannen van de organisatie. Medewerkers in de organisatie moeten hierbij gesteund en gecoacht worden. Positief kritische feedback en goede communicatie worden door de respondenten gezien als kritieke factoren bij de invoering en vormgeving van talent management in hun organisatie. Aangegeven wordt dat communiceren niet alleen in het begin maar continu van belang blijft om afstemming door de gehele organisatie te bereiken.

6.2. Aanbevelingen

Zoals het Adecco Institute (2008) in een rapport aangeeft zorgt de schaarste van één van de belangrijkste ‘resources’, menselijk kapitaal, in het bijzonder talent, ervoor dat een goed HR beleid één van de sterkste factoren voor de groei en productiviteit van een organisatie wordt. Om aan die uitdaging te kunnen voldoen, moeten HR-specialisten afstappen van het op korte termijn invullen van vacatures. Ze dienen over te schakelen naar een lange termijn visie van talent in het kader van de bedrijfsbehoefte.

(33)

omgaan en communiceren met de medewerkers over de lange termijn planning in het licht van de strategie van de organisatie. In de optiek van Ashford, Blatt en VandeWalle (2003) gaat talent management er vanuit dat medewerkers genoeg ruimte krijgen voor persoonlijke ontwikkeling en hierin gesteund worden door collega’s en leidinggevenden. Daarom is het belangrijk dat de onderzochte organisaties goed kijken naar de manier waarop leidinggevenden omgaan en communiceren met hun medewerkers als het gaat om ontwikkeling van talenten en competenties.

Talent management kijkt naar de manier waarop de competenties en talenten van medewerkers het beste kunnen worden ingezet. Het is van belang dat er niet alleen medewerkers worden gezocht bij de openstaande vacatures. Met andere woorden; vanuit de talent management optiek worden de taken gezocht bij de medewerker en niet de medewerker bij de taken. Flexibilisering van taken en rollen is hierbij erg belangrijk. Hierbij is het voor goed opvolgingsmanagement volgens Ready en Conger (2007) van belang dat er binnen de organisatie wordt gekeken naar talentvolle werknemers die belangrijke sleutelposities kunnen innemen. Het ontwikkelen en begeleiden van medewerkers zal het kenniskapitaal in de organisatie voor de toekomst doen behouden. Zo dient een organisatie volgens Seng, Zannes en Pace (2002) onder andere een klimaat te creëren waarin medewerkers kunnen experimenteren en innovatief gedrag kunnen vertonen. Veiligheid, vertrouwen en mogelijkheden creëren om al doende nieuwe kennis en vaardigheden te ontwikkelen, zal de ontwikkeling van medewerkers bevorderen.

Kortom, talent management zal waarschijnlijk nog veel verandering ondergaan in de onderzochte organisaties. Binnen dit veranderingsproces staat het veranderen van de verhouding tussen leidinggevende en medewerker centraal, alsmede de communicatie over inzet en ontwikkeling van medewerkers op lange termijn verdient aandacht. Feedback en evaluatie zijn hierbij van groot belang.

6.3. Kritische beschouwing

(34)

6.4. Theoretische en praktische implicaties

HR managers ervaren dat het moeilijk is om talent management in praktijk te brengen. De resultaten van dit onderzoek geven inzicht in de manier waarop organisaties omgaan met talent management en welke belemmeringen en voorwaarden naar voren komen bij de invoering van talent management. Dit soort onderzoeken dragen bij aan de noodzakelijke theorievorming over talent management. Organisaties zijn gebaat bij een goed beeld van de arbeidsmarkt en verschillende elementen van talent management welke deze problemen kunnen aanpakken. En daarbij eventuele knelpunten die naar voren komen bij het realiseren van talent management en de fit tussen vraag en aanbod van arbeid.

De conclusies uit het onderzoek geven de belangrijkheid en moeilijkheid van verschillende aspecten van talent management aan. Tevens wordt er inzicht gegeven aan welke gebieden extra aandacht gegeven dient te worden. Er is duidelijk naar voren gekomen waar de knelpunten liggen en wat de voorwaarden zijn voor succesvol talent management in de organisatie. Right Management kan de resultaten van het onderzoek gebruiken om advies te geven aan HR managers, waarbij nadruk gelegd kan worden op het belang van talent management en de rol van het (top) management en HR managers bij de invoering.

6.5. Beperkingen van het onderzoek

De eerste beperking van dit onderzoek is het aantal deelnemende organisaties. Wanneer er meer organisaties betrokken waren bij het onderzoek of wanneer er meerdere organisaties uit verschillende branches hadden deelgenomen, waren wellicht de uitkomsten van het onderzoek anders geweest. Hierbij kan gedacht worden aan een beter inzicht in het gebruik van verschillende HR instrumenten in de organisatie. De concrete aanpak van talenten binnen de organisaties kan hierdoor mogelijk beter in beeld gebracht worden.

(35)

Een derde beperking is de mate van focus in het onderzoek, talent management bestaat uit vele onderdelen en wordt door verschillende organisaties anders opgevat. Hierdoor is het moeilijk een focus aan te brengen en harde uitkomsten te creëren. Door te kiezen voor een aantal concepten dat betrekking heeft op talent management is geprobeerd deze focus te creëren.

6.6. Sterkten van het onderzoek

De eerste sterkte van dit onderzoek is het onderwerp. Empirisch onderzoek naar talent management in organisaties is totnogtoe minimaal geweest. Hoewel er steeds meer onderzoek wordt gedaan naar de inzet en ontwikkeling van medewerkers in het licht van de demografische ontwikkelingen is dit onderzoek een toevoeging op bestaande werken.

Een tweede sterkte van dit onderzoek is het gebruik van zowel een interview als een vragenlijst binnen één organisatie. Dit maakt het inzicht van de inzet van talent management in de organisatie duidelijker en worden verschillende meningen vanuit verschillende niveaus in de organisatie meegenomen in het onderzoek.

6.7. Blik in de toekomst

(36)

7. REFERENTIES

Adecco Institute. 2007. The new roles of HR in the future, Demographic Fitness Survey Anderson, C. 2008, Talent management: succession planning gains momentum. Clomedia,

Maart

Arocena, P., Villanueva, M. 2003. Access as a motivational device: implications for human resource management. Kyklos, 56(2): 199-222.

Arthur, M.B., Khapova, S.N., Wilderom, C.P.M. 2005. Career success in an boundaryless career world, Journal of Organizational Behavior, 26: 177-202

Ashford, S.J., Blatt, R., VandeWalle, D. 2003. Reflections on the looking glass: a review of research on feedback-seeking behavior in organizations. Journal of Management, 29: 773-799.

Ashton, C., Morton, L. 2005, Managing talent for competitive advantage; taking a systematic approach to talent management. Melcrum Publishing Ltd, 4 (5)

Aquila, A.J. 2005. Key best practices for succession planning, SourceMedia Inc.

Bezuijen, X.M. 2005. Leadership and employee development. Academisch proefschrift, Universiteit Tilburg.

Bhatnagar, J. 2007. Talent management strategy of employee engagement in Indian ITES employees: key to retention, Emerald Group Publishing Limited, 29 (6): 640-663 Bierly, P.E., Kessler, E.H., Christensen, E.W. 2000. Organizational learning, knowledge and

wisdom, Journal of Organizational Change Management, 13: 595-618

Braham, 1988 in Evers, G.H.M., Verhoeven, C.J. 1999. Human Resources Planning, een integrale benadering van personeelsplanning (1e druk), Kluwer Academic Publishers Busine, M., Watt, B. 2005. Succession management: trends and current practice, Asia Pacific

Journal of Human Resources, 43(2): 225–237

Callanan, G.A., Greenhaus, J.H. 2008. The baby boom generation and career management: a call to action, Advances in Developing Human Resources, 10 (1): 70-85, Sage Publications

(37)

Evers, G.H.M., Verhoeven, C.J. 1999. Human Resources Planning, een integrale benadering van personeelsplanning (1e druk), Kluwer Academic Publishers

Fourage, D. Grim, G., Kerkhofs, M., Román, A., Wilthagen, T. 2004. Trendrapport aanbod van arbeid 2003. Organisatie voor strategisch arbeidsmarktonderzoek: Tilburg

Gubman, H. 1998. The Talent Solution, New York: McGraw-Hill

Holland, P., Sheehan, C., DeCieri, H. 2006. Attracting and retaining talent; exploring human resources management trends in Australia, Monash Business Review, 2

Jamrog, J.J., Overholt, M.H. 2001. Building a strategic HR function: continuing the evolution, Human resource planning

Kluytmans, F. 2001. Leerboek personeelsmanagement (5e druk), Wolters-Noordhoff Kouwenhoven, C. P. M., Van Hooft, P. L. R. M., Hoeksema, L. H. 1994. De praktijk van

strategisch personeelsmanagement: een methode, Kluwer

Laff, M, 2006, Talent management: from hire to retire. T+D Magazine, November, source Adecco

Lewis, R.E., Heckman, R.J. 2006. Talent management: a critical review, Human resource management review, 16: 139-154

Marquard, M., Berger, N.O., 2003, The future: globalization and new roles for HRD. Advances in developing human resources, 5 (3): 283-295

McCauley, C.D., Hezlett, S.A. 2001. Individual development in the workplace, handbook of work and organizational psychology. Personnel Psychology, 1: 313-335

McCauley, C.D., Wakefield, M. 2006, Talent management in the 21st century: help your company find, develop and keep its strongest workers. The Journal for quality & participation

McClernon, T. 2006. Rivals to systematic training. Advances in Developing Human Resources, 8 (4): 442-459

Noe, R.A., Wilk S. L., Mullen E.J., Wanek J.E. 1997. Employee development: issues in construct definition and investigation of antecedents. Hillsdale: NJ Erlbaum