Dit onderzoek was erop gericht antwoord te geven op de vraag wat de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland in het licht van een krapper wordende arbeidsmarkt kan doen om haar medewerkers en haar potentials in het bijzonder, voor de organisatie te behouden. In hoofdstuk 2 zijn verschillende factoren aan de orde gekomen die vanuit de theorie van invloed zijn op het al dan niet vertrekken van medewerkers en hoe deze keuze door de organisatie kan worden beïnvloed. In hoofdstuk 4 zijn de resultaten van het onderzoek gepresenteerd aan de hand van deze factoren uit hoofdstuk 2. Het doel van dit hoofdstuk is een vergelijking te maken tussen de theorie en de praktijk bij de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland. (paragraaf 5.1) In deze vergelijking zullen verschillen worden benoemd en vervolgens indien mogelijk worden verklaard. Wanneer dit gewenst is zullen ook een aantal mogelijke oplossingen worden genoemd om deze verschillen te verkleinen. Uiteindelijk zal dit hoofdstuk eindigen met een aantal kanttekeningen en zullen de beperkingen van dit onderzoek worden weergegeven (paragraaf 5.2). Daarnaast zal ook worden stil gestaan bij eventueel vervolg onderzoek dat nodig is op dit gebied. (paragraaf 5.3)
5.1 Vergelijking theorie en praktijk
In deze paragraaf zullen de verschillende factoren die vanuit de theorie van hoofdstuk 2 van invloed zijn op het vertrekken dan wel blijven van medewerkers binnen een organisatie stap voor stap worden vergeleken met de praktijk van de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland. Hierbij moet bij elke factor de vraag worden beantwoord of de werkelijke situatie bijdraagt aan de beslissing van medewerkers, en potentials in het bijzonder, om bij de organisatie te blijven. Vervolgens zal moeten worden gekeken of, en zo ja hoe, deze situatie verbeterd kan worden.
5.1.1. Job satisfaction. Vanuit de theorie heeft een hoge tevredenheid een positieve
invloed op het besluit van een medewerker om binnen een organisatie te blijven. Daarnaast heeft een hoge tevredenheid invloed op de emotionele stabiliteit en lichamelijke gezondheid van de medewerker. Ook in de beleidstukken van de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland wordt erkend dat een werknemer die zijn werk leuk vindt en plezier heeft, zich meer ontwikkelt, betere resultaten boekt en langer mentaal en fysiek gezond blijft.
Volledig in lijn met de theorie delen ook de beleidstukken tevredenheid op in een extrinsieke en een intrinsieke factor. De extrinsieke factor bestaat uit de financiële beloning voor de geleverde prestatie en is volgens de beleidstukken de belangrijkste bron van tevredenheid. Daarnaast is er ook de intrinsieke factor die bestaat uit de mate van verantwoordelijkheid dragen en de mogelijkheid het werk naar eigen inzicht in te richten.
Uit het werknemerstevredenheid onderzoek blijkt dat de werknemers van de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland zeer tevreden zijn met hun baan. De extrinsieke factor van tevredenheid (beloning) wordt door de werknemer als ruim voldoende gewaardeerd. Ook de intrinsieke factoren scoren over het algemeen hoog. Werknemers ervaren de baan als leuk om te doen en vinden dat ze hierin hun ei voldoende kwijt kunnen. Het enige waarover de werknemers minder tevreden zijn, is over de begeleiding van hun leidinggevenden en dan met name op het gebied van de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker.
Dit punt komt verderop in dit hoofdstuk nogmaals aan de orde, maar voor nu is het voldoende te constateren dat de werknemerstevredenheid hoog is bij de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland. Als de organisatie deze werknemerstevredenheid nog verder wil versterken kan dit door het vergroten van de aandacht van de leidinggevenden voor met name de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker.
5.1.2. Commitment. Volgens de theorie is de betrokkenheid van medewerkers op te
delen in affective, continuance en normative commitment. Affective commitment leidt van deze drie het meest tot gewenst gedrag van de medewerker op de werkvloer en is derhalve de belangrijkste vorm van commitment om te stimuleren.
Opvallend is het feit dat betrokkenheid van de werknemers in de beleidstukken van de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland wel belangrijk wordt gevonden voor het implementeren van organisatiedoelstellingen, maar hoe deze betrokkenheid vorm gegeven moet worden en hoe deze versterkt moet worden, wordt niet beschreven.
De potentials gaven tijdens het onderzoek wel aan zich betrokken te voelen bij de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland door het contact met collega’s, de cultuur binnen de organisatie en de maatschappelijke betrokkenheid van de organisatie. Daarnaast noemden de potentials ontwikkelingsmogelijkheden en doorgroeimogelijkheden als redenen om bij de organisatie te willen blijven. Al deze factoren hebben invloed op de affective commitment en leiden volgens de theorie dus tot gewenst gedrag op de werkvloer.
Hier kan dus worden geconcludeerd dat de betrokkenheid van de potentials bij de organisatie hoog is. Dit blijkt ook uit het werknemerstevredenheid onderzoek. Het lijkt echter verstandig om dit meer vast te leggen in de beleidstukken om te zorgen dat de aandacht in de toekomst ook uitgaat naar het in stand houden van deze betrokkenheid. Belangrijkste reden hiervoor is dat betrokkenheid vanuit de theorie een grote bijdrage kan leveren aan het behoud van medewerkers voor de organisatie.
5.1.3. Psychologisch contract. In paragraaf 2.3 is uitgelegd dat het psychologisch
contract bestaat uit expliciete of impliciete beloften over de uitwisseling tussen de organisatie enerzijds en de werknemer anderzijds (Rousseau, 2004). Belangrijk hierbij is dat het
en Robinson, 1997; Grimmer, 2007). Dit heeft vervolgens een daling van het vertrouwen van de medewerker in de organisatie, een daling van job satisfaction en een daling van commitment tot gevolg (Robinson en Morrison, 1995).
In de beleidstukken wordt duidelijk op het psychologisch contract ingegaan, omdat daarin wordt gezegd dat het de wederzijdse verantwoordelijkheid van zowel de werknemer als de organisatie is om verwachtingspatronen op elkaar af te stemmen. Dit helpt om teleurstelling en schending van het psychologisch contract te voorkomen. Volgens de beleidstukken dient deze afstemming plaats te vinden in een aantal vaste te organiseren gesprekken.
Echter zowel vanuit de directeuren en managers als vanuit de potentials komen beelden naar voren van verwachtingen vooral met betrekking tot doorgroeimogelijkheden die niet worden nagekomen. Dit leidt tot teleurstelling en heeft in sommige gevallen al geleid tot het verlaten van goede mensen van de organisatie. Hieruit kan worden geconcludeerd dat de afstemming van verwachtingen over en weer in deze situaties duidelijk niet of niet voldoende heeft plaats gevonden.
Daarnaast blijkt er in verschillende gevallen een verschil te zijn in opvatting over wie het initiatief dient te nemen als het gaat om de ontwikkeling van de medewerkers. Er zijn medewerkers die vinden dat de leidinggevende een belangrijke rol heeft in de sturing van de ontwikkeling van de medewerker. Deze sturing vindt op dit moment wel plaats als het gaat om de functiegerichte opleidingen maar wordt door medewerkers gemist op het moment dat ze zich willen voorbereiden op een volgende stap in hun carrière, dus bij carrièregerichte opleidingen. Daarentegen wordt vanuit de directeuren en managers en bovendien ook vanuit de beleidstukken van de medewerkers verwacht dat zij zich opstellen als ambassadeurs van hun eigen carrière. Ook hier geldt dus dat de afstemming niet of niet voldoende heeft plaats gevonden en ontstaat daardoor een knelpunt in het psychologisch contract met mogelijk een daling van de werknemerstevredenheid en betrokkenheid tot gevolg.
Om deze knelpunten weg te nemen dient de dialoog tussen leidinggevende en werknemer binnen de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland meer gericht te zijn op het afstemmen van verwachtingen over en weer. De verwachtingen dienen duidelijker uitgesproken te worden zodat beide partijen goed weten wat van elkaar verwacht mag worden. De huidige verplichte planningsgesprekken, functioneringsgesprekken, coachgesprekken, beoordelingsgesprekken en POP-gesprekken geven hiertoe voldoende mogelijkheid.
5.1.4. Doorstroom interne arbeidsmarkt. In de beleidstukken wordt ten aanzien van
de doorstroom op de interne arbeidsmarkt gesproken over de noodzaak van continue mobiliteit om innovatief en vitaal te blijven als organisatie als geheel. Door de HR3P methode
te koppelen met persoonlijke actieplannen moeten met name voor cruciale posities opvolgingsmatrices worden opgesteld.
Daarentegen geven zowel de directeuren en managers als de potentials aan dat dit beleid vaak niet of niet voldoende in praktijk wordt gebracht. Zowel de leidinggevenden als de potentials geven aan dat er te veel op zeker wordt gespeeld bij het invullen van vacatures, waardoor interne kandidaten niet altijd de kans krijgen zich te ontwikkelen. Aan de ene kant wordt dit veroorzaakt doordat de focus van de managers te veel ligt op het korte termijn afdelingsbelang in plaats van op het lange termijn organisatie belang. Aan de andere kant ligt het aan het gebrek aan lange termijn visie op het gebied van de doorstroom op de interne arbeidsmarkt.
Als we dit combineren met de theorie uit paragraaf 2.4 dan is in de HR beleidstukken onvoldoende uitgewerkt hoe het besturen van de interne arbeidsmarkt er bij de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland uit zou moeten zien. Er is niet of nauwelijks uitgewerkt hoe open de organisatie is naar de externe arbeidsmarkt en de regels en procedures aangaande de distributie van medewerkers over de interne arbeidsmarkt beperken zich tot een aantal rechten die interne medewerkers hebben boven externe kandidaten.
Het is daarom verstandig om met betrekking tot de interne arbeidsmarkt expliciter uit te werken in beleidstukken hoe deze rechten en plichten plaats moeten krijgen binnen de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland. Hierbij gaat het dan voornamelijk over wanneer een keuze op een interne dan wel op een externe kandidaat moet vallen. Zowel directeuren en managers als potentials zouden graag zien dat de risicobereidheid bij deze keuze groter wordt en er dus vaker wordt gekozen voor een interne, onervaren maar te ontwikkelen werknemers dan voor een ervaren externe kandidaat. Dit is bovendien een goede wijze om in te spelen op de toenemende krapte op de arbeidsmarkt.
In de beleidstukken wordt gesproken over het maken van opvolgingsmatrices voor cruciale posities binnen de organisatie. De reden waarom dit nog niet echt van de grond komt is met name de beperkte tijd waarmee de HR3P methode wordt gebruikt en de beperkte validiteit van dit instrument door verkeerd gebruik in het verleden. Hieraan zal dus in de komende periode hieraan gewerkt moeten worden. Het is daarbij belangrijk dat de cruciale posities worden herkend en benoemd en vervolgens voor elk van deze posities een opvolgingsmatrix te maken aan de hand van HR3P. Op deze manier kan de organisatie af van de ad hoc wijze van werken en kan het zich meer richten op strategische planning op de interne arbeidsmarkt.
In paragraaf 4.4 is de doorstroom in de periode juni 2006 – juni 2008 geïnventariseerd en geanalyseerd. Hoewel de cijfers met betrekking tot de doorstroom laag
vervolgens doelstellingen op het gebied van de in-, door- en uitstroom op te kunnen stellen is het nodig deze cijfers gedurende langere tijd op te stellen om zo trends vast te kunnen stellen. Daarnaast is in overleg met HR afdelingen van andere Friese Rabobanken voorgesteld om ook van deze banken deze cijfers uit te zoeken zodat er vergelijkingsmateriaal ontstaat. Vervolgens kan worden gekeken wat een optimale/goede doorstroom is en kunnen doelen worden gesteld voor de toekomst op het gebied van de interne doorstroom.
TABEL 2 Functiemobiliteit
Als we de cijfers met betrekking tot de doorstroom bij de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland vergelijken met de cijfers uit het OSA Trendrapport Aanbod van Arbeid 2007 (Bekker, Kerkhofs, Román, Schippers, Voogd-Hamelink, Wilthagen, 2008)(Tabel 2), dan kunnen we wel een aantal conclusies trekken. Ten eerste blijkt dat de interne functiemobiliteit landelijk zo’n 18 procent en in de zakelijke dienstverlening 19 procent was tegenover 13 procent bij de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland. Hieruit kan dus worden geconcludeerd dat de interne functiemobiliteit niet erg hoog is bij de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland. Verder valt op dat landelijk van de interne functieveranderaars 57 procent een promotie maakt, 36 procent een overstap naar een gelijkwaardige functie maakt, en 6 procent een demotie maakt. Binnen de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland zijn dat respectievelijk, 35, 38 en 27 procent. Hoewel deze cijfers zoals eerder genoemd beïnvloed zijn door een reorganisatie wijken deze percentages toch aanzienlijk af van het landelijk gemiddelde. Het is echter niet mogelijk om hier een oordeel over te geven, omdat dat afhangt van de voorkeuren en doelstellingen van de organisatie. Deze cijfers zouden wel gebruikt kunnen worden bij het benoemen en opstellen van deze voorkeuren en doelstellingen.
Mede naar aanleiding van dit onderzoek is op dit moment een ontwikkeling gaande met als doel de interne arbeidsmarkten van de verschillende Friese Rabobanken samen te voegen. Deze ontwikkeling is goed en erg belangrijk voor de Rabobank om haar
medewerkers meer kansen te bieden en zo ook de potentials aan zich te kunnen binden. Het is belangrijk om deze maatregel zo snel mogelijk in te voeren, omdat hier veel kansen liggen in een krapper wordende arbeidsmarkt. Er zal echter nog veel werk nodig zijn om alle directies van de verschillende Rabobanken te overtuigen dat dit een juiste stap is. Daarnaast is het in het geval van samenvoegen van interne arbeidsmarkten belangrijk dat verschillende HR instrumenten in alle Friese Rabobanken op dezelfde wijze gebruikt worden en beleid over het gebruik ervan op elkaar wordt afgestemd.
5.1.5 Consistentie tussen HR instrumenten. Als gekeken wordt naar de
consistentie tussen de verschillende HR instrumenten dan is de theorie erg duidelijk. Consistentie tussen HR instrumenten is essentieel bij het uitvoeren van de HR functie. De verschillende HR instrumenten dragen allemaal bij aan de invoering van een HR beleid als totaal en dienen daartoe allemaal consistent te zijn.
Ook de beleidstukken geven aan dat dit belangrijk is en dat daar in de komende periode op gestuurd zal moeten worden. Als naar de huidige invulling van deze instrumenten wordt gekeken dan blijkt dat de afdeling HR hier ook daadwerkelijk veel aandacht aan besteedt en dat dit op dit moment erg goed gaat. Als er verschillen tussen instrumenten zijn, valt dit meteen op en wordt er actie ondernomen.
Opvallend is wel dat zowel de directeuren en managers als de potentials aangeven dat hier nog wel fouten worden gemaakt. Deze fouten zijn in het verleden ook wel gemaakt maar op dit moment komt dat nauwelijks meer voor. Het blijkt dus dat de leidinggevenden en de medewerkers dit nog niet zien.
5.2 Beperkingen van het onderzoek
De Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland is een bank in beweging, vooral op het gebied van HR. Logisch gevolg hiervan is dat de data die tijdens dit onderzoek verzameld zijn in sommige opzichten reeds gedateerd blijken te zijn. Een aantal van de conclusies over zaken die minder goed gaan binnen de organisaties waren reeds bekend en zijn vervolgens aangepakt en (deels) opgelost.
Doordat het onderzoek met name bestond uit het houden van open gesprekken met directeuren, managers en potentials bestonden de data die verzameld zijn uit een verzameling meningen en ervaringen van individuen binnen de organisatie. Vervolgens is uit die verzameling meningen en ervaringen een algemeen verhaal gemaakt dat dus ook een algemene strekking weergeeft. Dit algemene verhaal is vervolgens niet kwantitatief getest binnen de organisatie waardoor de validiteit en betrouwbaarheid misschien iets minder hoog zijn dan wanneer het wel kwantitatief getest zou zijn. Omwille van de tijd en de omvang van het onderzoek is hier niet voor gekozen. De meningen en ervaringen van de respondenten
waren echter wel voor een groot deel vergelijkbaar waardoor de validiteit en betrouwbaarheid wel voldoende zijn gebleven.
Een andere beperking die dit onderzoek met zich mee brengt, is het afbakenen van de onderzoekspopulatie op basis van de HR3P matrix die binnen de organisatie beschikbaar is. Uit de gesprekken met de managers bleek echter dat er getwijfeld kan worden aan de betrouwbaarheid en validiteit van deze matrix. Zij gaven aan dat de matrix in sommige gevallen niet conform de werkelijke situatie werden ingevuld waardoor de betrouwbaarheid en validiteit af neemt. Hiervoor geldt echter dat het geen direct probleem opleverde voor de afbakening van de onderzoekspopulatie en dat het bovendien het beste systeem was dat op dat moment beschikbaar was.
Het is al eerder genoemd, maar het lijkt goed het volgende hier nogmaals te herhalen. De cijfers uit paragraaf 4.4 over het dataonderzoek met betrekking tot de doorstroom op de interne arbeidsmarkt zijn beïnvloed door een reorganisatie in de zomer van 2007. Hierdoor ontstaat een duidelijke bias ten aanzien van de uitstroom en de doorstroom percentages.
De laatste beperking die in dit verband moet worden genoemd is het feit dat de uitslag van het meest recente werknemertevredenheid onderzoek nog niet organisatiebreed bekend is. De uitslag is echter wel in dit onderzoek opgenomen mits deze globaal blijft. Voor het opnemen van concrete cijfers en tabellen is geen toestemming verkregen, omdat de organisatie voor het publiceren van deze cijfers ander kanalen wil gebruiken. Bovendien betreft het hier informatie die niet publiekelijk bekend dient te worden. Over het algemeen kan wel nogmaals worden bevestigd dat het de conclusies van dit onderzoek ondersteunt.
5.3 Suggesties voor toekomstig onderzoek
Om de conclusies van dit onderzoek nader te kunnen staven en bewijzen, lijkt het verstandig om de meningen en ervaringen van de respondenten die in dit onderzoek zijn weergegeven kwantitatief te onderzoeken binnen de organisatie. Op deze manier kunnen enkele trends statistisch worden bewezen en daardoor concreter worden gemaakt.
Een ander onderzoek wat intern in de organisatie plaats zal moeten vinden, is hoe deze conclusies zo in de beleidstukken kunnen worden opgenomen dat knelpunten kunnen worden opgelost. Het is hierbij van belang dat er doelen worden gesteld die vervolgens achteraf kunnen worden geanalyseerd. Om doelstellingen te kunnen maken dient eerst een analyse van de gegevens uit het verleden te worden gemaakt, vervolgens dienen doelen gesteld te worden. Aan de hand van deze doelen kan vervolgens de dagelijkse praktijk worden ingevuld waarna achteraf kan worden geanalyseerd in hoeverre de doelen zijn behaald, zodat er op basis van deze analyse nieuwe doelen kunnen worden gesteld.
Een voorbeeld hiervan is de mobiliteit binnen de interne arbeidsmarkt. Er is in dit onderzoek een analyse uitgevoerd van de mobiliteit op de interne arbeidsmarkt over de laatste twee jaar. De analyse zal binnen verschillende Rabobanken over een langere periode uitgevoerd moeten worden om de resultaten met elkaar te kunnen vergelijken. Vervolgens dient elke organisatie zelf doelen te stellen over wat voor hen een optimale mobiliteit is. Pas als dat gedaan is kan de dagelijkse gang van zaken gebaseerd worden op lange termijn doelstellingen en kan er minder vanuit de waan van de dag gewerkt worden.