Organisatieverhalen
&
Interne omgevingsfactoren die het vertellen van
organisatieverhalen beïnvloeden
door
P.J. Hendriksen ing.
student nr: 1680986
Rijks
universiteit
Groningen
24 juni 2010
Faculteit Economie en Bedrijfskunde MSc Business Administration GM
SAMENVATTING
Organisatieverhalen worden in de wetenschappelijke literatuur beschouwd als een bron van informatie. Organisaties kunnen die informatie voor verschillende doeleinden aanwenden. Het bewust en goed implementeren van organisatieverhalen vertellen om organisatiedoelen te bereiken, vraagt om kennis van de interne omgevingsfactoren die implementatie beïnvloeden. Het onderzoek brengt in beeld hoe het vertellen van organisatieverhalen binnen een organisatie zonder ervaring met organisatieverhalen vertellen kan worden aangemoedigd.
Uit dit meervoudige case onderzoek, op basis van 14 semigestructureerde interviews, blijkt dat een veilige en open organisatiecultuur een randvoorwaarde is voor implementatie. Een tweede belangrijk interne omgevingsfactor is de aanwezigheid van een narratief klimaat. Als derde factor speelt de beschikbare tijd voor mensen om informeel ervaringen met elkaar uit te wisselen en de aanwezigheid van tijd voor reflectie na formele bijeenkomsten een rol. Het ontbreken van genoemde factoren, de perceptie van verhalen vertellen, alsmede de toenemende virtualisering van contacten, vormen een hindernis om het vertellen van organisatieverhalen te implementeren.
Sleutelwoorden: organisatieverhalen, implementatie, interne omgevingsfactor, cultuur, narratief klimaat
SUMMARY
Organizational stories are considered to be a source of information by scientific literature. Organizations can use this information for a variety of purposes. The conscious and correct implementation of organizational storytelling to reach organizational goals, requires knowledge of internal environmental factors that influence implementation. This research identifies how the telling of organizational stories can be encouraged in organizations without organizational storytelling experience.
This multiple case study, based on 14 semi-structured field interviews, shows a safe and open organizational culture is a prerequisite for implementation. A second important internal environmental factor is the presence of a narrative climate. Third factor is the available time for people to exchange experiences in informal settings and the opportunity for time for reflection after formal gatherings. Lack of mentioned factors, perception of story-telling as well as the increasing virtualization of contact between people, form a barrier to implement organizational storytelling.
INHOUDSOPGAVE
Organisatieverhalen & Interne omgevingsfactoren die het vertellen van organisatieverhalen beïnvloeden pagina Samenvatting/Summary 3 Inhoudsopgave 4 Voorwoord 7 1 Inleiding 9
2 Wat vertelt de wetenschap? 13
2.1 Inleiding 13
2.2 Verhalen 14
2.3 Organisatieverhalen 16
2.4 De rol van verhalen vertellen bij leren 22 2.5 Zaken die verhalen vertellen aanmoedigen en mogelijk maken 26 2.6 Zaken die verhalen vertellen hinderen 28
2.7 Conclusie Hoofdstuk 2 29
3 Onderzoeksmodel en verantwoording onderzoeksopzet 31
3.1 Inleiding 31 3.2 Processen 32 3.3 Interne omgevingsfactoren 34 3.4 Onderzoeksmodel 36 3.5 Samenvatting Hoofdstuk 3 37 4 Methodologie 39 4.1 Inleiding 39
4.2 Verantwoording keuze gevolgde methodologie 39
4.3 Data verzameling 41 4.4 Instrument 43 4.5 Data verwerking 46 4.6 Beperkingen 47 5 Resultaten 49 5.1 Inleiding 49
5.2 Gegevens organisaties en deelnemers 50
5.3 Procesfactoren 51
5.4 Aangetroffen interne omgevingsfactoren 52 5.5 Mogelijkheden facilitering en aanmoediging verhalen vertellen 58 5.6 Obstakels om verhalen vertellen in organisaties in te voeren 60
6 Analyse 63
6.1 Inleiding 63
6.2 Proceskenmerken en interne omgevingsfactoren 64
6.3 Thema‟s rond verhalen vertellen 66
Inhoudsopgave (vervolg)
7 Conclusies, discussie, aanbevelingen 75
7.1 Inleiding 75
7.2 Aanpassing krachtenvelddiagram 75
7.3 Conclusies 78
7.4 Discussie 79
7.5 Aanbevelingen voor verder onderzoek 81
7.6 Tot slot 82
Referenties 85
Bijlagen
A: Geanonimiseerde interviewverslagen (Alfabetisch) B: Geanonimiseerde reflectieverslagen (Chronologisch) C: Tabellen: - C1 Gegevens geïnterviewden - C2 Gegevens organisaties - C3 Aangetroffen omgevingsfactoren - C4 Aangetroffen proceskenmerken D: Interviewprotocol - D1 Interview vragenlijst - D2 Opvolgend vragenformulier
- D3 Verhaal: “Leiders maken ook fouten”
VOORWOORD
Er was eens een jongeman die zich academisch wilde vormen. Na het behalen van zijn HBO-diploma in 1987 bleek hij daarvoor echter niet de middelen te hebben en zo werd deze ontwikkelwens geparkeerd. 20 jaar later, in het voorjaar van 2007, vlak voor het afronden van een post-HBO leergang, laaide de wens weer op. Als door een wonder viel alles op zijn plek, want zowel de gezinssituatie, de werksituatie als de financiële situatie maakten het mogelijk om aan de opleiding Master of Science Business Administration bij het AOG te beginnen.
Drie jaar lang wisten zijn vrouw Fokje en zijn kinderen Kasper, Sander en Laurens waar zij hem in de avond en het weekeinde konden vinden. Boven, achter de PC of met zijn neus in alweer een ander studieboek. Ook zijn collega‟s hebben het gemerkt. Bij iedere opdracht in het studietraject stond hij wel bij een collega om te vragen, en te vragen, en te vragen.
In de colleges was het moeilijk voor hem om zijn mond te houden. Zijn professoren en leraren Karin, Dirk-Jan, Loek, Charly, Janita, Heleen, Jan, Peter, Rob, Joanna, Jan, Philip en Leen hebben dat gemerkt. Met de medestudenten Erik, Manon, Irma, Piet, Johan, Ella, Martijn, Jan, Pieter, Cor, Paulo en Matthijs werd veel gelachen en werden er veel inspirerende gesprekken gevoerd. Speciaal met Marcel, waarmee vrijwel iedere week op en neer werd gereden naar de colleges, werd extra diepgang bereikt. Zijn medestudenten maakten de colleges en China-reis tot een onvergetelijke ervaring.
De laatste fase van het traject, het schrijven van een thesis, was ook meteen de lastigste. Voordat een onderwerp bepaald was, verstreken er zes maanden. Ook het schrijven zelf duurde zolang. Gelukkig was er Otto die, als er weer werd vastgelopen in de thesisjungle, een paadje naar een plek van overzicht wist te kappen zodat er opnieuw richting kon worden bepaald. Van het vastlopen heeft zijn gezin, en dan met name zijn vrouw Fokje, iedere keer mee mogen genieten. Toch wist zij bij iedere vastloper de rugzak weer vol met motivatie te stoppen om door te gaan met het avontuur.
Die jongeman van toen ben ik, de schrijver van deze thesis. Iedereen die ik hierboven heb genoemd, en speciaal mijn vrouw Fokje, wil ik hartelijk bedanken voor hun steun tijdens de reis naar het meesterschap. Zonder die steun was het bereiken van het einddoel niet mogelijk geweest.
1
INLEIDING
Verhalen vertellen wordt door een aantal auteurs gezien als een nuttig instrument voor een organisatie, dat ingezet kan worden voor onder andere kennisoverdracht, veranderingen in cultuur en profilering van de organisatie naar de buitenwereld.
Het implementeren van verhalen vertellen in organisaties gaat echter niet zonder meer. Zo onderzocht Tyler (2007) de obstakels voor het implementeren van verhalen vertellen in „for profit‟ organisaties. Zij deed dit in organisaties die al een bewuste keuze hebben gemaakt om verhalen vertellen strategisch aan te wenden voor bedrijfsdoeleinden. Deze beperking in het onderzoek is voor haar een aanleiding om onderzoek in settings met organisaties zonder ervaring met verhalen vertellen, als een potentiële bron van openbaring te zien met betrekking tot obstakels die overkomen moeten worden om verhalen vertellen te introduceren. Een zienswijze die de basis heeft gelegd voor dit onderzoek.
Het doel van het onderzoek is
inzicht te krijgen in de mate waarin verhalen vertellen aan de hand van gebeurtenissen in de organisatie, al (on)bewust deel uitmaakt van de wijze van werken van organisaties.
Verder wordt er gekeken naar
hoe deze organisaties de mogelijkheden zien om verhalen vertellen aan te moedigen en te ondersteunen.
Dit inzicht kan gebruikt worden om instrumenten te ontwikkelen die organisaties helpen om gebruik te maken van verhalen vertellen in de organisatie.
Dit doel leidt tot de onderzoeksvraag:
Hoe wordt binnen een organisatie het vertellen van organisatieverhalen aangemoedigd? Om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden kan deze in de volgende deelvragen worden opgedeeld:
wat zijn kenmerken van organisatieverhalen en van verhalen vertellen? welke processen en interne omgevingsfactoren faciliteren en hinderen
organisatieverhalen vertellen in organisaties?
De deelvragen zijn grafisch weergegeven in Figuur 1 en vormen tevens de aangrijpingspunten voor de zoektocht naar wetenschappelijke literatuur ter voorbereiding van het onderzoek.
Figuur 1:
Opbouw Masterthesis
Na deze inleiding worden in Hoofdstuk 2 de antwoorden van de wetenschap op de deelvragen besproken. Deze informatie heeft geleid tot een onderzoeksmodel. Dit onderzoeksmodel wordt, weergegeven in Hoofdstuk 3. Vervolgens beschrijft Hoofdstuk 4 de onderbouwing van de gekozen methodologie voor het onderzoek en de gevolgde methodologie en Hoofdstuk 5 de gevonden resultaten. In Hoofdstuk 6 worden de resultaten geanalyseerd. Hoofdstuk 7 besluit met conclusies, discussie van de gevonden resultaten en aanbevelingen voor verder onderzoek. Na Hoofdstuk 7 zijn de wetenschappelijke referenties weergegeven.
2
WAT VERTELT DE WETENSCHAP?
2.1 InleidingIn dit hoofdstuk worden in paragraaf 2.2 aspecten van verhalen belicht welke een beeld geven van wat verhalen in het algemeen betekenen voor mensen. Paragraaf 2.3 belicht facetten van verhalen in organisaties. Uit paragraaf 2.2 en 2.3 komt naar voren dat leren verbonden is met verhalen vertellen. Leren, in de context van verhalen vertellen, wordt daarom nader in paragraaf 2.4 besproken. Vervolgd wordt met die zaken die volgens wetenschappelijke literatuur verhalen vertellen aanmoedigen, paragraaf 2.5, en die verhalen vertellen hinderen, paragraaf 2.6. Paragraaf 2.2, 2.3 en 2.4 leiden tot het antwoord van de wetenschap op de eerste deelvraag:
wat zijn kenmerken van organisatieverhalen en van verhalen vertellen? Paragraaf 2.5 en 2.6 leiden tot het antwoord van de wetenschap op de tweede deelvraag: welke processen en interne omgevingsfactoren faciliteren en hinderen organisatieverhalen vertellen in organisaties?
2.2 Verhalen
2.2.1 Inleiding
Verhalen komen voor in allerlei soorten en maten. Denk maar aan sprookjes, boeken, films, cases, scenario‟s, een missie, een visie, een businessplan enzovoorts. In deze paragraaf komen het belang van verhalen voor de ontwikkeling van de mens en zijn interactie met de omgeving kort aan de orde. De paragraaf besluit met een algemene definiëring van een verhaal en de voordelen die verhalen bieden.
2.2.2 Belang van verhalen
Met de woorden „Er was eens…‟, is er bij vrijwel iedere wereldburger een zaadje geplant, dat de vermogens om naar verhalen te luisteren en zelf verhalen te vertellen aanwakkerde. Volgens Gardner (1990, p: 14) is het een eigenschap van de mens om dit, voordat hij naar de kleuterschool gaat, al te beheersen.
Verhalen zijn verbonden met een vorm van denken, een vorm van weten en een vorm van scholing, zodat er volgens Randall (1999) sprake is van narratieve intelligentie. Daarin onderscheidt hij twee aspecten. Als eerste het vermogen om zowel feitelijke als fictieve verhalen samen te stellen en te schrijven. Als tweede de vaardigheid om fictieve verhalen te volgen en te begrijpen. Beiden zijn bij iedereen aanwezig en ontwikkelen zich vanaf onze geboorte. Narratieve intelligentie is daardoor een natuurlijke eigenschap van de mens.
Ons leven en verhalen zijn met elkaar vervlochten. Randall, gebaseerd op werk van een aantal auteurs, beschrijft in zijn artikel over narratieve intelligentie, dat onze emoties, acties, besluiten, identiteit, en ons “feitelijke bestaan” hun wortels hebben in verhalen. We dromen in verhalen, we dagdromen in verhalen, herinneren, anticiperen, hopen, wanhopen, geloven, twijfelen, plannen, veranderen, bekritiseren, bouwen, roddelen, leren, haten en hebben lief middels verhalen. Verhalen spelen volgens Schank (1990, p: ix) ook een belangrijke rol in verschillende processen. Volgens hem schatten wij de intelligentie van anderen in op basis van de verhalen die zij vertellen en op de wijze waarop zij op onze verhalen reageren. Schank omschrijft kennis als bestaande uit ervaringen en verhalen. Intelligentie ziet hij als het bekwaam gebruik van ervaringen en het creëren en vertellen van verhalen.
In zijn ogen is het geheugen het herinneren van verhalen en het voornaamste proces van het geheugen is het creëren, opslaan en terugvinden van verhalen.
2.2.3 Verhalen en contact maken
Verhalen zijn belangrijk omdat zij het mogelijk maken om uit te drukken wie wij zijn en om contact te maken met andere mensen. Of in de woorden van McCarthy (2008, p: 163), „een belangrijk onderdeel van de opbouw van betekenis en begrip in sociale situaties‟. Contact maken met andere mensen is daarmee belangrijk binnen het gewone leven en ook in organisaties. Want een organisatie is een instrument wat mensen gebruiken om hun acties te coördineren om iets te verkrijgen wat zij verlangen of waarderen (Jones, 2007, p: 2). Voor coördinatie van activiteiten is er onderling contact nodig tussen verschillende mensen en daarmee ontstaan verhalen die mensen vertellen.
2.2.4 Definiëring van verhalen
Labov definieerde een beschrijving van voornamelijk gesproken verhalen (spoken narrative) als: een methode om ervaringen uit het verleden te recapituleren door een verbale sequentie van formuleringen in verband te brengen (matchen) met een sequentie van gebeurtenissen die (zoals geïmpliceerd) werkelijk zijn gebeurd.
Tesselaar & Scheringa (2008, p: 19) definiëren een verhaal, geïnspireerd door Denning (2005) en Czarniawska (1997), als een weergave van gebeurtenissen die met elkaar in verband worden gebracht. Een definitie die verwantschap vertoont met Labov‟s definitie. Bovendien noemen zij de volgende kenmerken van een verhaal:
het staat op zichzelf;
het heeft een begin, midden en een einde;
het bevat narratieve elementen;
het is authentiek: waar of waarachtig;
het is persoonlijk;
het roept emotie op en/of wordt met emotie verteld.
In navolging van Bojé(2001) noemen zij ook een aantal narratieve elementen:
een hoofdpersoon, een (anti)held met wie de lezer of luisteraar zich kan identificeren;
een verhaallijn met daarin een ontwikkeling;
een plot, een moment waarop de ontwikkeling wordt ingezet;
een „tegenstander‟, een negatieve factor die de held in de weg staat;
een „helper‟, een positieve factor die de held ondersteunt.
Alhoewel de inhoud van een verhaal op zichzelf staat, dient volgens Georges (1969, p: 316) bij bestudering ook gekeken te worden naar de verteller van het verhaal, het publiek en de context waarin het verteld wordt. Gezamenlijk vormen ze een verhaal-vertel-gebeurtenis.
2.2.5 Voordelen van verhalen
Volgens Steen (1999) bieden verhalen veel voordelen. Verhalen tonen ons patronen en helpen ons verbindingen te leggen. Verhalen hebben hun oorsprong in probleemsituaties en zij tonen ons de weg uit deze situaties door handvatten te leveren om de problemen die we tegenkomen aan te pakken. Goede verhalen geven je het gevoel, dat je zelf een complete goede ervaring hebt opgedaan. Verhalen zijn een vorm van „expertsysteem voor het herinneren en integreren wat we leren.‟ Tesselaar & Scheringa (p: 42-51) zien de waarde van verhalen in het feit dat verhalen context, betekenis en zin bieden, dingen en mensen verbinden, aanzetten tot actie en richting geven, abstracte informatie concreet maken en inzicht bieden.
Aangezien verhalen erkend worden als een onderdeel van ons cognitieve systeem voor denken, verklaren, begrijpen, herinneren en onthouden (Hernández-Serrano et al., p: 55), kunnen zij een bijdrage leveren om in dynamische omstandigheden tot besluitvorming te kunnen komen.
2.2.6 Samenvatting verhalen
2.3 Organisatieverhalen
2.3.1 Inleiding
Deze Masterthesis gaat over organisatieverhalen. Net zoals het feit dat verhalen in het dagelijks leven overal voorkomen, komen verhalen ook overal in de organisatie voor. Binnen organisaties kunnen verhalen op verschillende criteria worden onderscheiden. In paragraaf 2.3.2 worden een aantal indelingen beschreven om zo de diversiteit aan benaderingswijzen te illustreren en het begrip organisatieverhaal te definiëren. Paragraaf 2.3.3 noemt aandachtspunten die een rol spelen bij het werken met verhalen. Tenslotte bespreekt paragraaf 2.3.4 een aantal voordelen van organisatieverhalen en geeft een kort overzicht waar verhalen voor ingezet kunnen worden.
2.3.2 Indeling organisatieverhalen
Organisatieverhalen kunnen op diverse wijzen worden ingedeeld. In paragraaf 2.3.2 worden
achtereenvolgens het onderscheid tussen organisatieverhalen en bedrijfsverhalen, het verschil tussen positieve en negatieve verhalen, alsmede indelingen op functionele inhoud, het doel van de verteller van een verhaal, het thema van een verhaal als de wijze van
overdracht van een verhaal besproken.
Onderscheid organisatieverhalen en bedrijfsverhalen
Tesselaar & Scheringa definiëren verhalen die binnen de organisatie worden verteld als organisatieverhalen. Een organisatieverhaal ontleent de gebeurtenissen die met elkaar in verband worden gebracht, de narratieve elementen en de ontwikkeling, aan persoonlijke authentieke ervaringen van mensen in organisaties. Bijvoorbeeld een waar gebeurd verhaal over een gebeurtenis waarbij een medewerker binnen de organisatie een ongeluk heeft voorkomen. Verhalen van en over de organisatie zijn bedrijfsverhalen (corporate stories) (Tesselaar & Scheringa, p: 22 en p: 9).
Volgens Schultz, Hatch, Larsen & Van Riel (2002) is het doel van het bedrijfsverhaal om als bron te dienen voor interne en externe communicatie en daar mee consistentie te bereiken. Een dergelijk verhaal geeft een beeld van hoe een bedrijf graag gezien wil worden en hoeft niet op waarheid gebaseerd te zijn. Een duurzaam bedrijfsverhaal (sustainable corporate story) is een realistische en relevante beschrijving van de organisatie. Een beschrijving die in een open dialoog met alle belanghebbers waarvan de organisatie afhankelijk is, tot stand is gekomen. Tesselaar & Scheringa (p: 9) voegen hieraan toe dat deze verhalen in de regel in opdracht van het management worden gemaakt. Het zijn daarmee verhalen uit de formele organisatie.
Op het scheidsvlak van authentieke organisatieverhalen en bedrijfsverhalen bevindt zich het gevormde verhaal. Als organisaties op zoek zijn naar een nieuw verhaal, kunnen zij ervoor kiezen om dit verhaal op te bouwen uit authentieke elementen. Bij fusies van bedrijven kan men er bijvoorbeeld voor kiezen om uit de geschiedenis van beide bedrijven elementen te nemen en die te verwerken in onder andere naam, logo en beschrijving hoe het bedrijf wil werken.
Positieve en negatieve organisatieverhalen
Neuhauser (1993) beschrijft positieve en negatieve organisatieverhalen. Positieve verhalen maken dat mensen, nadat ze het verhaal gehoord hebben, zich beter voelen. Doordat ze iets geleerd hebben, zich trots voelen of zich minder gespannen voelen. Een verhaal is ook positief als de organisatie van het vertellen van het verhaal een voordeel had. Negatieve verhalen zijn verhalen waarvan mensen zich slechter voelen, nadat ze het verhaal gehoord hebben. Of omdat de organisatie op een of andere manier werd beschadigd door het vertellen en doorvertellen van het verhaal.
Figuur 2:
Verhalen in organisaties
In Figuur 2 wordt een verhaal als een pijl gesymboliseerd. Een positief verhaal draagt bij aan de gewenste richting, de pijl wijst in de gewenste richting. Een negatief verhaal draagt niet bij en geeft een andere richting aan.
Indeling op functionele inhoud
Holmes (2005) maakt op functionele inhoud onderscheid in werkanekdotes, welke vooral een relationeel karakter hebben, en werkverhalen die een duidelijke relatie hebben met de taak die voorhanden is. In aanvulling op de omschrijving van Tesselaar & Scheringa van organisatieverhalen, noemt zij een aantal extra zaken. Werkverhalen hebben (p: 675) een boodschap, zij bevatten een impliciete of expliciete evaluatie en ze dienen om medewerkers te interesseren of te vermaken (p: 677). Werkverhalen dragen tevens bij aan een taak in de organisatie die gerelateerd is aan de doelen die de verteller in de organisatie heeft.
Indeling op doel van de verteller
Indeling op thema van verhaal
Sommige auteurs beschrijven standaard organisatieverhalen op thema. Neuhauser (p: 16-26) beschrijft zes categorieën positieve verhalen: helden-verhalen, overlever-verhalen, stoomklep-verhalen, zijn-we-niet-geweldig-stoomklep-verhalen, wij-weten-hoe-het-moet-verhalen en de schop-onder-de-kont verhalen. Martin, Feldman, Hatch & Sitkin (1983) beschrijven standaard verhaaltypen die samenhangen met een ontastbare claim op uniekheid van een organisatie met als thema de volgende vragen. Is de baas menselijk? Kan de kleine mens naar de top stijgen? Zal ik ontslagen worden? Zal de organisatie mij helpen als ik moet verhuizen? Hoe zal de baas reageren op vergissingen? Hoe zal de organisatie omgaan met hindernissen? Deze verhalen kunnen zowel een positief als negatief karakter hebben.
Wijze van overdracht
Een andere benadering is het onderscheid aan de hand van de wijze van overdracht van het verhaal. Verhalen vertellen is een breed begrip. Waar verhalen vroeger alleen persoonlijk werden doorverteld, zijn er door de veelheid aan moderne communicatiemiddelen meer overdrachtsmethoden bijgekomen. Te denken valt aan films, gedrukte media, PowerPoint presentaties, twitter, e-mail enzovoorts. Volgens Swap et al. (p: 110) kan een verhaal nog versterkt worden door het juiste gebruik van multimedia. Door het zien en horen van de verhalenverteller en afbeeldingen van de omgeving waarin het verhaal ontstond, kan het verhaal meer gewicht en detail winnen.
2.3.3 Werken met organisatieverhalen
In paragraaf 2.3.2 zijn verschillende indelingen van organisatieverhalen besproken. Organisatieverhalen zijn overal in de organisatie aanwezig. De vraag is wat je met organisatieverhalen kunt doen. De kracht van organisatieverhalen zit in de dynamiek ervan: verhalen verzamelen/vangen, verhalen delen/doorvertellen/vertellen, en verhalen maken/vormen (McLellan, 2006, p: 17;Tesselaar & Scheringa, p: 25). Door verhalen vertellen te implementeren in de organisatie kan die kracht benut worden. In deze paragraaf wordt eerst het verzamelen en vertellen van verhalen nader toegelicht. Daarna wordt de implementatie van verhalen vertellen in organisaties besproken. De paragraaf eindigt met de beschrijving van een aantal kwalitatieve eigenschappen waarmee het faciliteren en aanmoedigen van verhalen vertellen binnen een organisatie tot uitdrukking kan komen.
Verzamelen verhalen
Verhalen kunnen verzameld worden door te luisteren of ze aan mensen te ontlokken. Om te luisteren dient de verzamelaar een narratief klimaat te scheppen, door zichzelf open te stellen en emoties te delen met de medemens. Daarbij is verhaalgevoeligheid belangrijk (Tesselaar & Scheringa, p: 54). Denning (2008, p: 130) geeft aan dat je moet onderkennen welk narratieve klimaat er heerst. „Ken het publiek en duik in hun wereld. Dat zijn voorwaarden om verhalen te begrijpen.‟ Vergaderingen, rookpauzes, ritten in de auto en trein, vliegreizen, tijd in hotels bij beurzen enzovoorts, vormen een ontspannen omgeving waarin verhalen spontaan te horen zijn. Door het stellen van open vragen, die de nadruk leggen op belevenissen en emoties rond bepaalde situaties, kunnen verhalen uitgenodigd worden. Ook vragen naar de oorspong van een verhaal kan weer verhalen opleveren. Tesselaar & Scheringa (p: 101 en p: 174) geven daarbij aan, dat het belangrijk is niet naar verhalen zelf te vragen.
Verhalen vertellen
Neuhauser (p: 32-33) vertelt dat in verhalen vertellen een vorm van kunst zit. Het is een kunst om met het gebruik van woorden, plaatjes in de geest van de luisteraars te creëren. Deze plaatjes worden gecombineerd met de feiten die beschreven worden, om zo een krachtige boodschap te creëren die voor een langere tijd in het geheugen van de luisteraar blijft hangen. Zoals met iedere kunstvorm heb je om een geweldig verhaal te verzinnen, een combinatie nodig van voorbereiding, vaardigheid en ervaring. Je moet er ook je hart in leggen. Het verhaal moet er één zijn waar de verteller van houdt en welke die wil delen.
Een goed verhaal heeft een duidelijke centrale plot die iets bij de luisteraar oproept, slechts enkele interessante en amusante personages waarmee de luisteraar zich kan identificeren, veel actie, is kort en wordt vlot, makkelijk en met plezier en passie verteld (Tesselaar & Scheringa, p: 187). Verhalen die iets bij de luisteraar oproepen, worden vaak doorverteld. Ook de verteller is belangrijk.
Tyler (p: 576) noemt logistieke aandachtspunten die gaan over de fysieke omgeving waarin het verhaal wordt verteld. Deze zou aan moeten sluiten bij de verschillende zintuigen van de luisteraar. Aandacht voor gezichtslijn, verlichting, geluidsapparatuur en akoestiek, en comfortzaken als stoelen, temperatuur en luchttoevoer zijn belangrijk. Dit is gebaseerd op de aanname, dat het algemene fysieke comfort van de luisteraar verbonden is met hun vermogen om te participeren in de dynamiek van het verhaal en de verteller.
Als het gedrag van de verteller niet overeenkomt met de boodschap van de verhalen, zal het verhaal niet geloofwaardig zijn (Neuhauser, p: 59). Authentieke elementen in verhalen zijn erg belangrijk. Swap, Leonard, Shields & Abrams (2001, p: 110) suggereren dat kunstmatig samengestelde verhalen uiteindelijk minder effectief zijn dan waar gebeurde verhalen. Leden van een organisatie zijn vaak al achterdochtig naar beweegredenen van de bedrijfsleiding. Als bekend wordt dat een scenario gecreëerd is, dan kan dat op zichzelf al een (tegen)verhaal worden en de vlammen van cynisme doen oplaaien. Guber (2007, p: 56-59) stelt dat verhalen die mensen pakken en in beweging brengen, die verhalen zijn die waar zijn voor de verteller, het publiek, het moment en de missie. Of in de woorden van Armstrong (1992, p: 16), CEO van Armstrong International: „Verhalen vertellen moet vandaag de dag gebaseerd zijn op de waarheid om geloofwaardigheid te hebben. Als je de waarheid te ver uittrekt, is het minder waarschijnlijk dat mensen het verhaal, of de moraal, serieus zullen nemen‟.
Implementatie verhalen vertellen in organisaties
Tyler (p: 560) geeft aan dat er weinig literatuur is over hoe Human Resources Development functionarissen verhalen vertellen strategisch inbedden in hun werk als proces, tactiek of instrument. Hoe zij de gelegenheid daarvoor herkennen of scheppen en hoe ze obstakels overwinnen. Uit haar onderzoek naar implementatie van verhalen vertellen, komen een drietal fundamentele aandachtsgebieden naar voren, die voor het implementeren van verhalen vertellen belangrijk zijn. Het gaat om een aantal basisactiviteiten die momentum genereren voor verhalen vertellen, waaronder het intern vermarkten van het proces/tactiek/instrument verhalen vertellen, het verzamelen van verhalen en de selectie van de verhalen. Hieraan kan ook het narratief klimaat van Tesselaar & Scheringa (p: 56) worden toegevoegd, waarin ruimte wordt geschapen voor de uitwisseling van verhalen, ook als onder tijdsdruk gewerkt wordt.
Er zijn verschillende aandachtspunten die het effect van verhalen versterken. Zoals de tijd die genomen wordt voor verbinding ná de verhalen, in de vorm van reflectie, dialoog en verhalen van deelnemers. Daarnaast noemt zij de mate waarin verhalen beter in de organisatie doordringen en gearchiveerd worden om later weer gebruikt te kunnen worden. Hieruit volgt dat het faciliteren en aanmoedigen van verhalen vertellen binnen een organisatie tot uitdrukking kan komen in de volgende kwalitatieve eigenschappen:
organisatieverhalen worden officieel ingezet voor bedrijfsdoeleinden;
organisatieverhalen worden gericht verzameld;
organisatieverhalen worden gericht verspreid in de organisatie;
organisatieverhalen worden op enige wijze gearchiveerd;
er wordt aan medewerkers gelegenheid geboden om (in)formeel verhalen uit te wisselen;
de organisatie creëert een fysieke omgeving die verhalen vertellen en naar verhalen luisteren aanmoedigt;
bij verhaal-vertel-gebeurtenissen is er ruimte/tijd voor reflectie, dialoog en uitwisselen van verhalen die daar op aansluiten.
In paragraaf 2.3.4 wordt kort besproken waarvoor verhalen gebruikt kunnen worden.
2.3.4 Voordelen en gebruik organisatieverhalen
In de inleiding van Hoofdstuk 1 werd aangegeven dat veel auteurs het nut van gebruik van verhalen in organisaties inzien. Het belang van verhalen binnen organisaties is in de literatuur daarom breed beschreven. Naast de vele boeken die verschenen zijn (onder andere Jaworski (1996), Neuheuser, Denning (2000) en Gabriel (2000)) bestaat er veel academische literatuur over dit onderwerp. Verhalen kunnen, en deze opsomming is niet uitputtend, gebruikt worden voor:
het verbeteren van de strategische flexibiliteit en probleemoplossend vermogen (Joensuu & Ilmola (2005), McLellan);
cultuur/verandermanagement (Jordan (1996), Joensuu & Ilmola);
als indicator van toewijding tot de organisatie (McCarthy);
het onderwijzen van het ontwikkelen van nieuwe producten (Hernández-Serrano, Stefanou, Hood & Zoumas, 2002);
ondersteuning van innovatie in organisaties (Buckler & Zien, 1996);
het creëren van een unieke identiteit (Martin et al., Holmes);
overdragen van kennis (Swap et al., Tesselaar & Scheringa).
Vanuit de praktijk noemt Armstrong (p: 7-9) 12 redenen om verhalen in een organisatie te vertellen:
1. het is simpel, want we hebben verhalen verteld sinds onze kindertijd;
2. het is tijdloos en overstijgt de managementmode van de dag;
3. iedereen luistert graag naar verhalen en daarom zijn verhalen demografie bestendig;
4. het is een uitstekende manier om bedrijfstradities over te dragen;
5. het is de beste vorm van trainen;
6. het is een wijze om mensen te bekrachtigen;
7. het is een bijzonder vorm van erkenning als het verhaal een bijzondere prestatie van een persoon benoemt;
8. het is een prachtige manier om te communiceren binnen het bedrijf;
9. het is plezierig;
10. verhalen kunnen een prima gereedschap zijn bij het rekruteren en aannemen van mensen;
2.3.5 Samenvatting organisatieverhalen
2.4 De rol van verhalen vertellen bij leren
2.4.1 Inleiding
In de samenvatting van zowel paragraaf 2.2 en 2.3 komen aspecten van kennis en kennisontwikkeling in verband met verhalen vertellen naar voren. Vandaar dat in deze paragraaf stil wordt gestaan bij het leren van mens en organisatie en de rol die verhalen daarin kunnen spelen. Leren wordt gedefinieerd als: het vergaren van kennis over een onderwerp of vaardigheden als resultaat van studie, ervaring of onderwijs. De relaties tussen leren en intelligentie, vormen van leren, leerstijlen, overdracht van kennis en case gebaseerd redeneren, komen in deze paragraaf aan de orde.
2.4.2 Intelligentie
Leren wordt mogelijk gemaakt door intelligentie, het vermogen doelgericht te handelen, rationeel te denken en effectief met de omgeving om te gaan (Wechsler, 1939). Gardner onderscheidde in eerste instantie zeven vormen van intelligentie:
1. verbale aanleg;
2. mathematisch-logische aanleg;
3. lichaam- kinesthetische aanleg;
4. ruimtelijk vermogen;
5. muzikale gaven;
6. interpersoonlijke vaardigheden;
7. het intra-psychische vermogen.
In de kern van elke vorm bestaat er een rekenkundige capaciteit of een informatie-verwerkende eenheid, die uniek is voor die bepaalde intelligentie en waarop de meer complexe bewustwordingen en belichamingen van die intelligentie zijn gebaseerd.
Salovey & Mayer (1990) integreerden de persoonlijke intelligenties van Gardner in hun werk en definieerden emotionele intelligentie. Goleman (1996) in zijn boek „Emotionele Intelligentie‟ (p: 54), refereert naar onderzoek van Damasio (1994) waaruit blijkt dat gevoelens onontbeerlijk zijn voor rationele beslissingen en stelt dat de emotionele hersenen bij het redeneren net zo betrokken zijn als de denkende hersenen. Een andere intelligentie is de al eerder genoemde narratieve intelligentie van Randall. Randall refereert naar werk van Bruner (1986) om zijn concept te onderbouwen. Bruner onderscheidt twee manieren van denken die wij gebruiken om onze wereld te begrijpen: paradigmatisch en narratief. Paradigmatisch denken, geleid door beredeneerde hypothesen, voert tot goede theorie, gedegen analyse, logische bewijslijst en empirische ontdekkingen. Narratief denken gaat met de voortdurende verandering van onze menselijke intenties om en voert tot goede verhalen, aangrijpend drama en geloofwaardige historische verslagen. Het is door narratief denken, door het vertellen van verhalen, dat we de wereld het best kunnen begrijpen.
Intelligentie maakt leren mogelijk. Leren kan echter plaatsvinden op verschillende niveaus.
2.4.3 Vormen van leren
Als we complex dubbele lus leren beoefenen, stellen we vragen en verdiepen we ons in de aannames van het mentale model. Het gaat meer over vragen stellen dan om het vinden van antwoorden of uitkomsten produceren. Het gaat erom zaken vanuit een ander perspectief te zien, het op nieuwe wijze inkaderen van een probleem of mogelijkheid. Terwijl dat wordt gedaan, worden nieuwe mentale modellen ontwikkeld voor als nieuw ervaren situaties. Deze vorm van leren wordt toegepast als een innovatie wordt geïdentificeerd en ontwikkeld. De tweede lus wordt zelden geactiveerd in omstandigheden die redelijk voorspelbaar en waar oorzaak en gevolg redelijk duidelijk zijn. Maar wanneer consequenties niet bekend zijn en oorzaak en gevolgen verbanden extreem onduidelijk zijn, wordt het van vitaal belang om ons af te vragen op welke manier we ervaren wat er gaande is (Stacey, 1992, p: 115-116).
Om in omstandigheden te functioneren waarin gevolgen van acties niet duidelijk zijn, is het dus belangrijk in staat te zijn referentiekaders en de daaraan onderliggende uitgangspunten kritisch te kunnen bekijken. Dit vraagt om een complex dubbele lus denkproces. Om een dergelijke analyse uit te kunnen voeren, is het belangrijk om niet alleen van het paradigmatisch denken, logica, uit te gaan maar ook onze emotionele intelligentie in te zetten.
De manier waarop we leren is persoonsafhankelijk. Ieder mens heeft zijn eigen favoriete leerstijl.
2.4.4 Leerstijlen
De literatuur maakt onderscheid in verschillende leerstijlmodellen waarvan er hier twee worden toegelicht. Voorkeuren voor een bepaalde leerstijl worden gewoonten door het herhalen van succesvolle strategieën, waaruit als resultaat de leerstijl zich ontwikkelt (Berings, Poell & Simons, 2008, p: 423). Het leerstijlmodel van Kolb (1984) omschrijft ervaringsleren als een cyclisch proces met vier onderscheidende leerfasen, die leerlingen in een bepaalde volgorde doorlopen. Iedere stap in de leercyclus vertegenwoordigt een andere leerstrategie. De vier leerstijlen die Kolb benoemde zijn de denker, de doener, de beslisser en de bezinner.
Een ander leerstijlmodel is VAKOG wat zijn oorsprong heeft in het Neuro - Linguïstisch Programmeren (NLP) van Bandler en Grinder. In NLP wordt geargumenteerd, dat er een systematische verbinding bestaat tussen de innerlijke ervaring (neuro), de taal (linguïstisch) en het gedragspatroon (programmering) van een persoon (Tosey & Mathison, 2003, p: 373). Hierbij ontwikkelen mensen een voorkeursstijl bij het opnemen en verwerken van informatie: het representatiesysteem. In eerste instantie werden drie voorkeursstijlen genoemd: Visueel (zien), Auditief (horen) en Kinesthetisch (voelen). Later heeft NLP dit systeem nog uitgebreid met de andere zintuigen: Olfactoir (ruiken) en Gustatoir (proeven), afgekort VAKOG. Een voorkeursleerstijl vraagt om een voorkeursvorm van kennisoverdracht.
2.4.5 Overdracht van kennis
Kennis in een organisatieomgeving wordt door Leonard & Sensiper(1988, p: 113) gedefinieerd als informatie die relevant is, waarmee een actie kan worden uitgevoerd en die op zijn minst gedeeltelijk gebaseerd is op ervaring. Kennis is een onderdeel van informatie; het is subjectief; het is verbonden met betekenisvol gedrag en het heeft ongrijpbare elementen die voortkomen uit ervaring.
Auteurs benadrukken het belang van vis à vis communicatie met betrekking tot het leren van de organisatie en kennismanagement (Wenger (1998); Tyler, p: 581). Deze vorm van communicatie is uitstekend geëigend voor verhalen vertellen.
Expliciete kennis wordt overgedragen door een combinatieproces en wordt impliciet door internalisatie. Internalisatie is nauw gerelateerd met al doende leren (p: 69). Impliciete kennis wordt overgedragen door een socialisatieproces, een proces van het delen van ervaringen. Impliciete kennis wordt door het ervaren door anderen van die kennis, omgezet in bijvoorbeeld gedeelde mentale modellen en technische vaardigheden (externalisatie). Organisatieverhalen over ervaringen zijn daarmee een middel om zowel expliciete kennis als impliciete kennis over te dragen. Of in de woorden van Tyler die Brookfield (1987, p: 232) aanhaalt: „de onvoorspelbare aard van kritisch inzicht betekent dat een verhaal bij een luisteraar een spontane verbinding teweegbrengt en daardoor momenten creëert waar mensen hun gewoonten doorbreken.‟
Ferguson, Bareiss, Birnbaum & Osgood (1992, p: 99) geven aan, dat de context waarin het het meest waarschijnlijk is dat je de boodschap van een verhaal begrijpt, is als je druk bezig bent met een taak waarvoor het verhaal gepast advies geeft. Dat is tevens de context waarin het het meest waarschijnlijk is, dat je nuttige verbindingen maakt tussen de in het verhaal belichaamde informatie en je eigen belangrijkste geheugenstructuren. In het bijzonder geldt dat de geheugenstructuren die actief zijn tijdens het verhaal, diegene zijn die het huidige begrip van de taak die wordt uitgevoerd reflecteren. Iedere keer als deze structuren worden gereactiveerd in de toekomst, zal de nieuwe informatie die door het verhaal is aangereikt beschikbaar zijn om te helpen. Ook als de taak of het probleem alleen maar besproken wordt in de vorm van verhalen, zullen betreffende geheugenstructuren geactiveerd worden, mits de toehoorder enig begrip heeft van de taak. Hier ligt ook de basis voor het leren op basis van cases, een specifieke verhaalvorm.
2.4.5 Case-gebaseerd redeneren en fouttrainingen
Hernández-Serrano et al. (p: 55) geven aan dat case-gebaseerd redeneren primair gebaseerd is op de aannames dat cases en voorbeelden nuttig zijn om probleemoplossing te ondersteunen middels analoog redeneren. Hernández-Serrano (2001, p: 66) constateerde dat verhalen en verhalen vertellen, belangrijk waren voor het onderhouden van zinvolle probleemoplossende discussies, voor het vinden van oplossingen voor problemen, het behouden van het collectieve geheugen (of geschiedenis) en het verkrijgen en leren van probleemoplossende vaardigheden. Dit wordt bereikt door de aandacht te vestigen op wat belangrijk is en ideeën aan te dragen over hoe nu verder te gaan. Hiermee wordt een basis gelegd voor het vooraf inschatten van de gevolgen van besluiten of handelingen.
Case redeneren kan gezien worden als een vorm van passief dubbele lus denken. Dit omdat problemen vanuit verschillende perspectieven bezien kunnen worden en er nieuwe denkmodellen aangereikt en eigen gemaakt kunnen worden.
2.4.6 Samenvatting van de rol van verhalen vertellen bij leren
2.5 Zaken die verhalen vertellen aanmoedigen en mogelijk maken
2.5.1 Inleiding
In deze paragraaf volgt een opsomming van zaken die het vertellen van verhalen mogelijk maken en aanmoedigen. Sommigen hiervan zijn al genoemd in de voorgaande tekst en worden voor de volledigheid van deze paragraaf herhaald.
2.5.1 Fysieke omstandigheden
Tyler noemt in haar artikel dat de fysieke omgeving bij verhalen vertellen zou moeten aansluiten bij de verschillende zintuigen van de luisteraar. Aandacht voor gezichtslijn, verlichting, geluidsapparatuur en akoestiek, en comfortzaken als stoelen, temperatuur en luchttoevoer zijn belangrijk. Ook Georges noemt de context waarin een verhaal wordt verteld als onderdeel van een verhaal-vertel-gebeurtenis.
2.5.2 Narratief klimaat
Een omgeving waarin verhalen vertellen floreert, wordt een narratief klimaat genoemd. De kenmerken van een positief narratief klimaat zijn volgens Tesselaar & Scheringa (p: 56) dat leiders en medewerkers zelf verhalen vertellen en open staan voor verhalen vertellen. Daarbij komt dat leiders en medewerkers verhalen van anderen respecteren en die accepteren als de werkelijkheid volgens de verteller. Neuhauser (p: 44) noemt daarnaast de aanwezigheid van medewerkers „die alles weten van het bedrijf.‟ Zij noemt deze „shamans and elders‟. Het feit dat leiders verhalen vertellen positief beleven, kan ook omschreven worden als „dat er draagvlak bestaat voor verhalen vertellen.‟
2.5.3 Tijd voor verhalen
Tyler (p: 577) geeft aan dat het voor verhalen vertellen belangrijk is, dat er extra tijd is na formele gebeurtenissen voor reflectie, dialoog en het delen van verhalen van de deelnemers. Die tijd is aanwezig in niet-geprogrammeerde en spontane bijeenkomsten zoals open bijeenkomsten, tijdens zakenreizen enzovoorts. (Zie ook 2.3.3.) Ook gezamenlijke pauzes bieden de tijd voor het uitwisselen van verhalen. Neuhauser (p: 43) ziet de organisatie als een speciale stam van mensen. Net zoals stammen (tribes) rituele bijeenkomsten houden die de mensen bij elkaar brengen, hebben organisaties hun eigen „kampvuren‟ in de vorm van Nieuwjaarsrecepties, afdelingsuitjes enzovoorts.
2.5.4 Kleine fysieke afstand
Als mensen dichter bij elkaar en zichtbaar voor elkaar zijn, is de drempel om met elkaar te praten kleiner (Stryker, 2009). Gezamenlijke kantoorruimten nodigen meer uit om verhalen uit te wisselen, dan kantoorruimten waar iedereen in zijn eigen kantoor zit en er uit moet komen om contact te leggen.
2.5.5 Kennis van voordelen verhalen vertellen
2.5.6 Aanwezigheid structuur rond verhalen vertellen
Als een organisatie bewust omgaat met verhalen vertellen, zal de organisatie hiervoor processen inrichten om optimaal gebruik te maken van de verhalen die leven in de organisatie. Tyler noemt dit strategisch verhalen vertellen. Tyler onderscheidt de processen:
gericht verhalen verzamelen;
gericht verhalen selecteren;
gericht verhalen distribueren;
gericht verhalen archiveren. Gericht verzamelen van verhalen
Verhalen kunnen verzameld worden door officiële verhaalverzamelaars, door managers die door de organisatie wandelen en hun oor te luisteren leggen (management by wandering around, Peters & Austin, 1985) en op verzamelpunten voor verhalen, bijvoorbeeld intranet of een officieel personeelsblad.
Gericht verhalen selecteren en distribueren
Verhalen selecteren, betekent dat uit de aanwezige verhalen, dié verhalen worden doorverteld, die passen in de gewenste doelen, cultuur, politiek en machtstructuren van de organisatie. Volgens Armstrong (p: 7-9) kunnen verhalen ingezet worden in trainingen, bij introducties van nieuwe medewerkers, als erkenning van prestaties van medewerkers, als communicatiehulpmiddel, tijdens rekrutering en aanname van medewerkers, in verkoopverhalen en tijdens vergaderingen.
Gericht verhalen archiveren
Het archiveren kan fysiek, digitaal en biologisch (in het geheugen van mensen) plaatsvinden.
2.5.7 Samenvatting zaken die verhalen vertellen aanmoedigen en mogelijk maken
2.6 Zaken die het vertellen van verhalen hinderen
2.6.1 Inleiding
Het ontbreken van de in paragraaf 2.5 genoemde aspecten zal een hindernis betekenen voor verhalen vertellen. Het ontbreken van de genoemde aspecten wordt in paragraaf 2.6 verder niet meer besproken.
2.6.2 Imago verhalen vertellen
2.7 Conclusie Hoofdstuk 2
Hoofdstuk 2 heeft de antwoorden weergegeven die de onderzochte literatuur biedt op de deelvragen. De antwoorden worden hierna weergegeven.
Deelvraag 1 - Wat zijn kenmerken van organisatieverhalen en vertellen?
Verhalen zijn weergaven van gebeurtenissen die met elkaar in verband worden gebracht. Zij bezitten bepaalde kenmerken en narratieve elementen. Verhalen zijn onlosmakelijk verbonden met de algemene ontwikkeling van de mens. Zij spelen een rol in de kennisontwikkeling, onderlinge sociale contacten en helpen mensen grip te krijgen op ervaringen. Mensen kunnen verhalen gebruiken om te leren en om richting te geven aan hun activiteiten. Dit zijn rollen en voordelen die ook van belang zijn in een organisatieomgeving.
Deelvraag 2 - Welke processen en interne omgevingsfactoren faciliteren en hinderen organisatieverhalen vertellen in organisaties?
De fysieke omstandigheden waarin verhalen vertellen plaatsvindt, het narratieve klimaat, de beschikbare tijd voor verhalen vertellen, de ruimte waarin mensen werken en kennis van de voordelen van verhalen vertellen voor de organisatie, zijn interne omgevingsfactoren die verhalen vertellen aanmoedigen en faciliteren. Daarnaast zal het procesmatig omgaan met organisatieverhalen een optimaal gebruik van verhalen vertellen mogelijk maken. De processen kunnen worden onderscheiden als het gericht verzamelen, selecteren, distribueren en archiveren van organisatieverhalen.
3 ONDERZOEKSMODEL 3.1 Inleiding
De onderzoeksvraag:
Hoe wordt binnen een organisatie het vertellen van organisatieverhalen aangemoedigd? is een “hoe?-vraag” waarvan het antwoord zich kenmerkt door kwalitatieve beschrijvingen van het onderwerp van de vraag.
In Hoofdstuk 2 zijn antwoorden uit wetenschappelijk literatuur naar voren gekomen op de deelvragen die gesteld werden naar aanleiding van de onderzoeksvraag. In die antwoorden zijn processen en interne omgevingsfactoren genoemd, die het vertellen van organisatieverhalen in organisaties faciliteren en hinderen.
De onderzoeksvraag richt zich op het aanmoedigen van organisatieverhalen vertellen. Op basis van de conclusies uit Hoofdstuk 2 zijn de processen en interne omgevingsfactoren die bijdragen aan verhalen vertellen in organisaties geëxpliciteerd en daarmee geoperationaliseerd. Met deze processen en interne omgevingsfactoren is een onderzoeksmodel geformuleerd wat aan de empirie getoetst is.
3.2 Processen
Als een organisatie zich bewust is van het nut van verhalen vertellen, zal zij een inspanning willen plegen om verhalen vertellen te faciliteren en aan te moedigen. In het onderzoeksmodel worden de processen die verhalen vertellen mogelijk maken en continueren Formele facilitering en aanmoediging genoemd. Het literatuuronderzoek noemt vier processen: het gericht verzamelen, selecteren, verspreiden en archiveren van verhalen. In het onderzoeksmodel worden daarom vier processen (P) onderscheiden.
Een grafische weergave van deze processen staat in Figuur 3. Figuur 3 brengt tot uitdrukking dat met behulp van de processen, de verhalen die in de organisatie worden verteld worden verzameld (P1). De verzamelde verhalen worden aan een selectie onderworpen om te zien of zij nu of later inzetbaar zijn (P2). Afhankelijk van het tijdstip worden geselecteerde verhalen vervolgens verspreid (P3) of gearchiveerd (P4).
Figuur 3:
Formele facilitering en aanmoediging
De processen worden als volgt geëxpliciteerd. P1 - Gericht verzamelen van organisatieverhalen Middels gebruik van:
a. officiële verhaalverzamelaars;
b. managers die door de organisatie wandelen en hun oor te luisteren leggen;
c. een verzamelpunt voor verhalen.
P2 - Gericht selecteren van organisatieverhalen
P3 - Gericht verspreiden van organisatieverhalen
Het gericht verspreiden van organisatieverhalen komt tot uitdrukking in het gebruik van verhalen als instrument in de bedrijfsvoering:
a. in trainingen;
b. bij introducties van nieuwe medewerkers;
c. als erkenning van prestaties van medewerkers;
d. als communicatiehulpmiddel;
e. tijdens rekrutering en aanname van medewerkers;
f. in verkoopverhalen;
g. tijdens vergaderingen.
P4 - Gericht archiveren van organisatieverhalen
Organisatieverhalen worden op een of meerdere van volgende wijzen gearchiveerd:
a. fysiek (boek, verslagen);
b. digitaal (website, database);
c. biologisch (geheugen van mensen).
Formele facilitering en aanmoediging kan ook alleen op afdelingsniveau voorkomen.
3.3 Interne omgevingsfactoren
Naast formele processen kunnen er interne omgevingsfactoren gecreëerd worden, dan wel aanwezig zijn, die verhalen vertellen stimuleren. In het onderzoeksmodel worden deze interne omgevingsfactoren Informele facilitering en aanmoediging genoemd.
Uit het literatuuronderzoek kwamen vijf interne omgevingsfactoren naar voren: de fysieke omstandigheden waarin verhalen vertellen plaatsvindt, het narratieve klimaat, de beschikbare tijd voor verhalen vertellen, de ruimte waarin mensen werken en kennis van de voordelen van verhalen vertellen voor de organisatie. De fysieke omstandigheden waar vertellen plaatsvindt en de ruimte waarin mensen werken, worden in het onderzoeksmodel samen onder de fysieke omgeving geschaard.
In het onderzoeksmodel worden daarmee vier interne omgevingsfactoren (OF) onderscheiden. OF1 - Een fysieke omgeving
die verhalen vertellen en naar verhalen luisteren aanmoedigt. Met als eigenschappen:
a. comfortabele stoelen;
b. flexibele opstelling van zitplaatsen;
c. verlichtingsmogelijkheden;
d. goed geluid en video apparatuur;
e. prettige akoestiek;
f. luchtbehandeling;
g. zaalgrootte die past bij groepsgrootte;
h. gezamenlijke kantoorruimtes;
i. gezamenlijke ontspanningsruimtes.
OF2 - Beschikbare tijd voor het (in) formeel uitwisselen van verhalen middels:
a. gezamenlijke pauzes;
b. gezamenlijke rituele bijeenkomsten (bijvoorbeeld Nieuwjaarsreceptie);
c. stimulering activiteiten personeelsvereniging;
d. afdelingsuitjes;
e. extra tijd na formele gebeurtenissen voor reflectie, dialoog en het delen van verhalen van de deelnemers;
f. uitwisselvergaderingen zonder agenda;
g. informeel overleg. OF3 - Een narratief klimaat waarin:
a. leiders en medewerkers zelf verhalen vertellen;
b. leiders en medewerkers zelf open staan voor verhalen vertellen;
c. leiders en medewerkers verhalen van anderen respecteren en die accepteren als de werkelijkheid volgens de verteller;
d. er medewerkers zijn „die alles weten van het bedrijf‟.
OF4 - Kennis van voordelen voor de organisatie van verhalen vertellen
De interne omgevingsfactoren zijn in navolging van de krachtenveldtheorie voor verandering van Lewin (1951), grafisch in Diagram 1 weergegeven. Het equilibrium in Diagram 1 is de status quo van de interne omgevingsfactoren met betrekking tot verhalen vertellen in een organisatie. Interne omgevingsfactoren die verhalen vertellen aanmoedigen, doen het equilibrium naar rechts verschuiven. Interne omgevingsfactoren die verhalen vertellen ontmoedigen of hinderen, doen het equilibrium naar links verschuiven. De hierboven genoemde interne omgevingsfactoren zijn allen zo geëxpliciteerd dat bij aanwezigheid, zij het equilibrium naar rechts verschuiven. Het ontbreken van deze aanmoedigende interne omgevingsfactoren zal leiden tot het verschuiven van het equilibrium naar links. Aangezien de onderzoeksvraag zich richt op aanmoediging van verhalen vertellen, zijn alleen de geëxpliciteerde interne omgevingsfactoren in Diagram 1 geplaatst.
In het diagram kan de invloed van een interne omgevingsfactor op het verschuiven van het equilibrium, worden gesymboliseerd door de dikte van de pijl. Pas na het onderzoek kan eventueel worden afgeleid of de verschillende omgevingsfactoren verschillende invloeden hebben, vandaar dat alle pijlen dezelfde dikte in Diagram 1 hebben.
Diagram 1:
3.4 Onderzoeksmodel
Het onderzoeksmodel is weergegeven in Figuur 4. In het onderzoeksmodel worden de verbanden gelegd tussen de processen uit 3.2, de interne omgevingsfactoren uit 3.3 en de mate van verhalen vertellen in een organisatie.
De aanwezigheid van de interne omgevingsfactoren zal een positieve bijdrage leveren aan de mate waarin binnen de organisatie verhalen worden verteld. Deze bijdragen zijn weergegeven door de met een „+‟ voorziene pijlen tussen de interne omgevingsfactor [OFx] en het verschijnsel “verhalen vertellen in organisaties”. Omgekeerd zal de afwezigheid van de interne omgevingsfactoren geen of een remmende bijdrage leveren aan de mate waarin binnen de organisatie verhalen worden verteld. De remmende bijdragen zijn weergegeven door de met een „-‟ voorziene pijlen tussen de interne omgevingsfactor [OFx] en het verschijnsel “verhalen vertellen in organisaties”.
Als processen bewust worden ingezet, zal door een organisatie bewust gekeken worden hoe interne omgevingsfactoren gecreëerd kunnen worden om bij te dragen aan het vertellen van verhalen. De omgevingsfactoren „narratief klimaat‟ en „kennis van voordelen‟ zullen een organisatie er toe kunnen zetten om de processen rond verhalen vertellen meer structuur te geven.
Figuur 4:
3.5 Samenvatting Hoofdstuk 3
4
METHODOLOGIE
4.1 InleidingIn dit hoofdstuk worden de keuzes voor de gevolgde methodologie van het onderzoek verantwoord in paragraaf 4.2. In paragraaf 4.3 wordt uiteengezet hoe het onderzoek is uitgevoerd, vervolgens wordt de verzameling van de data, paragraaf 4.5, het onderzoeksinstrument, paragraaf 4.6 en de verwerking van de data besproken, paragraaf 4.7.
4.2 Verantwoording keuze gevolgde methodologie
4.2.1 Inleiding
In paragraaf 4.2 worden de keuzes voor de gevolgde methodologie van het onderzoek verantwoord. Achtereenvolgens worden de keuzes voor de filosofie achter de methode, de meervoudige case strategie, de persoonlijke semi-gestructureerde interviews en de gestelde vragen toegelicht.
4.2.2 Constructivisme filosofie
Het onderzoeksmodel wordt getest in een onderzoek dat gebaseerd is op de constructivisme filosofie volgens Guba & Lincoln (1994). Appleton & King (1997) beschrijven de visie van Guba en Lincoln, dat realiteiten te begrijpen zijn in de vorm van veelvoudige, ongrijpbare mentale constructen, waarmee het constructivisme een relatieve ontologie ondersteunt. Relativisme is gedefinieerd als betrekking hebbend op de zienswijze dat overtuigingen en principes, met name evaluerende vormen daarvan, geen universele of tijdloze validiteit hebben. Zij zijn alleen van waarde in het tijdperk waarin zij gelden, of voor de sociale groep of persoon die deze overtuigingen en principes aanhangt (Bullock, Stallybrass & Trombley, 1977, p: 736). Blumberg, Cooper & Schindler (2005, p: 21)omschrijven constructivisme als een zienswijze welke er van uitgaat dat iedere situatie uniek is, waarbij de onderzoeker deel uitmaakt van het te onderzoeken verschijnsel en de sociale wereld subjectief wordt bekeken. Daarmee kan kennis alleen verkregen worden door „de ogen van een ander‟ (Jonker & Pennink, 2004). De aard van de relatie tussen de onderzoeker en wat gekend kan zijn, ondersteunt daarbij een subjectieve en transactionele epistemologie (Appleton & King).
Dit sluit aan bij de definitie van een verhaal van Tesselaar & Scheringa (p: 19) waarin gesproken wordt over de persoonlijke aspecten en de emotie die bij vertellen van een verhaal aanwezig zijn. Ook de luisteraar, de onderzoeker, raakt daardoor betrokken bij het verhaal en wordt daarmee onderdeel van de verhaal-vertel-gebeurtenis. Binnen iedere organisatie bestaan unieke verhalen en ook de wijze van omgang met verhalen zal uniek zijn.
4.2.3 Meervoudige case strategie
De onderzoeksvraag bouwt voort op de bevindingen van soortgelijk onderzoek van Tyler. Door te starten met een reeds eerder ontwikkelde theorie kan de onderzoeker de resultaten van het case onderzoek vergelijken met de theorie. Blumberg et al. (p: 191-192) geven aan dat een serie van case onderzoeken het mogelijk maakt om een theorie op waarde te schatten en dat onderzoek in meerdere contexten in het algemeen beter is, dan het onderzoeken van slechts één context. Door meerdere cases te onderzoeken krijgen de bevindingen relatief meer waarde. Deze opzet past bij het doel van het onderzoek om een breder beeld te krijgen hoe verhalen vertellen binnen organisaties wordt gefaciliteerd en aangemoedigd.
4.2.4 Instrument: persoonlijke semigestructureerde interviews
4.3 Data verzameling
4.3.1 Literatuuronderzoek
Ter voorbereiding op het onderzoek is literatuuronderzoek gedaan. Hiervoor zijn Ebsco Host Premier, Emerald en Web of Science databases geraadpleegd. Gezocht is naar elektronische beschikbare literatuur. Sleutelwoorden voor het eerste onderzoek waren storytelling, work stories, en corporate storytelling. Via de sneeuwbaltechniek, zijn de artikelen die gevonden werden onderzocht op relevante referenties die vervolgens zijn opgezocht en geanalyseerd. Naast elektronische bestanden zijn ook tekstboeken geraadpleegd.
4.3.2 Uitnodiging deelname
Via de sneeuwbaltechniek zijn organisaties gevraagd om medewerking te verlenen aan het onderzoek. In navolging van Tesselaar & Scheringa werd er bij de afspraak over het interview niet gesproken over verhalen vertellen, teneinde in het interview spontane antwoorden te kunnen registreren. In plaats daarvan werd als thema het leren van de organisatie opgegeven. Als startpunt werd het eigen netwerk van de onderzoeker gebruikt. De intentie was om per organisatie te spreken met een HRM / P&O functionaris en een middenkader functionaris die al enkele jaren actief is in de organisatie. De keuze voor de eerste functionaris licht in het feit dat deze de formele aspecten van aanmoediging van verhalen vertellen kan toelichten. De keuze voor de tweede functionaris is, omdat deze de verhalen die in de organisatie omgaan kent. Door twee verschillende functionarissen dezelfde zaken te vragen, wordt de kwaliteit van de data verbeterd, omdat een extra ijkpunt wordt gecreëerd.
4.3.3 Interviews
Aangezien het onderzoek in kaart wil brengen hoe verhalen vertellen op dit moment aangemoedigd wordt, voldeed een eenmalig interview. In totaal zijn 14 interviews gehouden. De gesprekken met de geïnterviewden en de rondgang bij de verschillende organisaties hebben een rijkdom aan gegevens opgeleverd. In totaal is er meer dan 32 uur met de geïnterviewden gesproken, waarvan meer dan 23 uur gericht was op de vragen in het interviewprotocol. Dit heeft geresulteerd in 92 pagina‟s aan reflectie- en interviewverslagen (Bijlagen A en B).
Alle interviews werden door de onderzoeker zelf gevoerd, zodat equivalentie van interviewer gewaarborgd en de structuur van de interviews consistent was.
Tijdens de interviews bleek het voor de geïnterviewden moeilijk te zijn om van de open vragen over hun organisatie over te schakelen naar de conceptuele vragen over verhalen vertellen (vraag 8, 9 en 10) uit het interviewprotocol (zie Bijlage D1). Om toch meer overwogen antwoorden te verkrijgen, hebben 12 geïnterviewden twee weken na het interview een opvolgenquête (Bijlage D2) ontvangen om eventuele aanvullingen door te kunnen geven.
Alhoewel opname van de interviews gezien de rijkheid van de verwachte informatie wenselijk zou zijn geweest, zijn de interviews met de hand genotuleerd om de spontaniteit van de gesprekken niet te beïnvloeden.
De deelnemers zijn er op gewezen dat zij zelf mochten bepalen of zij op vragen antwoord wilden geven. Alle geïnterviewden hebben op alle vragen geantwoord. Wel zijn sommige antwoorden bij de correctieronde van de verslagen wat minder uitgesproken geformuleerd. Na het interview werd iedere geïnterviewde het boek van Tesselaar & Scheringa aangeboden.
4.3.4 Rondgang
Per onderzochte organisatie is een rondgang gedaan om de fysieke omgevingsfactoren in ogenschouw te kunnen nemen.
4.3.5 Verslaglegging interviews
De transcripties van de interviews zijn voorgelegd aan 13 van de 14 geïnterviewden zodat zij deze konden controleren en aanpassen. Eén van de geïnterviewden had hier geen behoefte aan. Alle daaruit voortvloeiende aanpassingen zijn doorgevoerd.
De verslagen zijn daarna, voor zover mogelijk, geanonimiseerd om de privacy van de geïnterviewden te waarborgen. De geanonimiseerde verslagen zijn opgenomen in Bijlage A. De passages uit de interviews die gebruikt zijn in dit eindverslag zijn voor publicatie aangemeld bij de geïnterviewden en er is goedkeuring gevraagd en verkregen voor plaatsing. De interne validiteit van de gegevens is daarmee gewaarborgd.
Bij de passages die gebruikt zijn in het eindverslag werd als code voor de organisatie een letter en volgnummer aangegeven, bijvoorbeeld B1. Indien er in één organisatie twee interviews werden gehouden, bestond er de mogelijkheid dat bij de controle op de eindpassages bij hetzelfde thema, uitspraken van de beide personen uit die organisatie voorkwamen. Deze zouden dan beide bijvoorbeeld met B1 worden aangegeven en iedere persoon zou dan uitspraken van de collega kunnen herkennen. Om in de fase van controle deze mogelijke bekendheid uit te sluiten, ontvingen beide personen een verslag waarbij de codering van de andere persoon was veranderd. In het eindverslag zijn deze uitspraken wel zichtbaar. In geval van twee interviews in één organisatie waren de personen vooraf geïnformeerd wie de andere geïnterviewde was.
Alle geïnterviewden wilden een exemplaar van het eindwerk krijgen.
4.4 Instrument
4.4.1 Opbouw vragenlijst
Het interviewprotocol is te vinden in Bijlage D1en bestaat uit drie delen.
Deel A dient om de vaste gegevens van de organisatie en de geïnterviewde vast te leggen. Deel B omvat de kernvragen van het onderzoek en bestaat uit 10 open vragen en één gesloten vraag. In de open vragen 1 tot 7, wordt er navraag gedaan over gebeurtenissen in de organisatie. In deze eerste open vragen zijn drie tweetallen van vragen in de vragenlijst opgenomen. Elk tweetal is gericht op het verkrijgen van dezelfde informatie, maar de vragen benaderen het onderwerp vanuit een andere invalshoek. Dit om er zorg voor te dragen dat informatie die in eerste instantie niet aan de orde komt, later toch ter tafel kan worden gebracht. Na de eerste zeven vragen is er een korte toelichting gegeven op het verschijnsel verhalen vertellen (zie Bijlage D1, pagina 6) en werd men in de gelegenheid gesteld om een voorbeeldverhaal te lezen. Acht geïnterviewden hebben het voorbeeldverhaal „Leiders maken ook fouten‟ gelezen (zie Bijlage D3). De achtergronden van de vragen in Deel B worden in 4.4.2 nader toegelicht
Deel C bevat afrondende vragen in verband met de interne validiteit van de gevonden data en eventuele opmerkingen die gebruikt kunnen worden in het verloop van het onderzoek.
Achtergrond vragen Deel B
Vraag 1
Kunt u mij een gebeurtenis uit de afgelopen zes maanden schetsen die voor u {naam organisatie} typeert?
Deze vraag is gericht op het maken van een verbinding tussen interviewer en geïnterviewde. Het onderzoeksthema verhalen vertellen wordt bewust niet aangeroerd om spontane verhalen te ontlokken. Door over de gebeurtenis te vertellen komt de geïnterviewde in een verhaal-vertellen modus. Hierop kan later worden teruggekomen. Het vertelt de interviewer tevens hoe de geïnterviewde tegen zijn organisatie aankijkt en kan aanwijzingen opleveren over het narratief klimaat. Tevens wordt de context van de case verduidelijkt.
Vraag 2
Waar en wanneer wordt er door de medewerkers onderling gesproken over de organisatie en de activiteiten die ze verricht?
Deze vraag biedt de mogelijkheid om een beeld te krijgen van zowel de formele als de informele overlegstructuur. Aspecten van het narratieve klimaat (OF3) en de beschikbare extra tijd (OF2) voor informeel overleg komen hieruit naar voren. De interviewer kan rechtstreeks inzoomen op de geoperationaliseerde beschrijvingen van de verschillende interne omgevingsfactoren.
Vraag 3
Wordt met elkaar praten over de organisatie ook mogelijk gemaakt en aangemoedigd?
Vraag 4
Zou u een gebeurtenis kunnen schetsen waarin u of {naam organisatie} iets belangrijks leerde en er daardoor iets veranderde?
In vraag 4 wordt er om een verhaal gevraagd. Dit verhaal biedt de mogelijkheid aan de interviewer om door te vragen hoe informatie rond het geleerde is verspreid. Hierdoor kunnen op gerichte wijze, gegevens over de processen (P1, P2, P3 en P4) en kanalen rond informatie-uitwisseling en daarmee verhalen in de organisatie, in kaart worden gebracht.
Vraag 5
Hoe is die leerervaring binnen het bedrijf gebruikt en gecommuniceerd met de medewerkers?
Idem vraag 4.
Vraag 6
Gebruikt u die of andere voorbeelden wel eens om andere medewerkers en/of collega‟s te helpen begrijpen wat er aan de hand is of om ze zaken te leren?
Deze vraag heeft tot doel om indirect te vragen naar verhalen die als illustratie dienen om kennis over te dragen. Het geeft een beeld van de manier waarop de geïnterviewde denkt over de rol van kennis en over de manier waarop door mensen wordt geleerd. Het geeft de interviewer ook de vrijheid om gerichte vragen te stellen over de fysieke omgeving, het narratief klimaat, de beschikbare tijd voor verhalen vertellen en alle processen er omheen.
Vraag 7
Merkt u wel eens dat medewerkers/collega‟s gebeurtenissen als voorbeelden gebruiken om dingen duidelijk te maken, kennis over te dragen?
Idem vraag 6.
Na vraag 7 is er een pauze ingelast om uit de verhaal vertel modus te komen. Het werkelijke onderzoeksdoel: hoe verhalen vertellen binnen de organisatie wordt aangemoedigd?, wordt ter sprake gebracht. De geïnterviewden kunnen ter illustratie een voorbeeld verhaal (zie Bijlage D3) lezen.
Vraag 8
Welke voordelen zou verhalen vertellen aan {naam organisatie} kunnen bieden?
Vraag 8 is een rechtstreekse inventarisatie van interne omgevingsfactor 4. Deze vraag kan nog ondersteund worden door de 12 voordelen volgens Armstrong (zie Bijlage D4) te bespreken.
Vraag 9
Hoe zou binnen {naam organisatie} verhalen vertellen aangemoedigd en gefaciliteerd kunnen worden?
