In hoofdstuk 5 zijn de gegevens opgenomen die verkregen zijn uit de 14 interviews die volgens de methodologie van Hoofdstuk 4 zijn gehouden. Het verslag van de resultaten is opgedeeld in een aantal segmenten.
5.2 Een overzicht van de algemene gegevens van de deelnemende organisaties en geïnterviewden.
5.3 Een overzicht van de waargenomen proceskenmerken.
5.4 Een overzicht van de geconstateerde interne omgevingsfactoren 1, 2, 3 en 4.
5.5 De mogelijkheden die de geïnterviewden zien om verhalen vertellen te faciliteren en aan te moedigen.
5.6 De obstakels die de geïnterviewden zien om verhalen vertellen in de organisatie in te voeren.
De vermeldingen in paragraaf 5.3 en 5.4 zijn door de onderzoeker afgeleid van de uitspraken van de geïnterviewden en de rondleiding bij de organisaties.
Voor de verslaglegging van de gegevens is er gekozen om deze verhalenderwijs weer te geven. Daarbij is zo veel mogelijk gebruik gemaakt van uitspraken van de geïnterviewden. Als deze letterlijk zijn overgenomen, zijn ze aangegeven in een cursief lettertype gevolgd door een afkorting. Verbindingswoorden en zinnen die door de auteur zijn toegevoegd staan in het normale lettertype. Als er woorden zijn verwijderd is dat zichtbaar aan […]. In Bijlage A zijn de complete geanonimiseerde uitspraken terug te vinden en de context waarbinnen deze zijn gemaakt. Om de resultaten toegankelijk te houden zijn niet alle gelijksoortige uitspraken vermeld.
5.2 Gegevens organisaties en deelnemers
In de periode van 29 januari 2010 tot en met 26 februari 2010 zijn 14 interviews afgenomen, verdeeld over negen organisaties en één zelfstandige ondernemer (A1).
De organisaties zijn actief in de bankwereld (B1, B2, B3, B4 en B5), verzekeringen (V1), productie (P1) en twee hebben een publieke overheid functie (O1 en O2).
Alle organisaties zijn actief in Friesland, Groningen en Drenthe. De zelfstandige ondernemer is een adviseur voor het bedrijfsleven, die verhalen vertellen inzet als coaching- en traininginstrument. De antwoorden van de adviseur zijn niet verwerkt in het overzicht van de gevonden omgevingsfactoren en proceskenmerken, omdat het onderzoeksmodel organisaties betreft en niet zelfstandigen zonder personeel. Wel zijn de antwoorden meegenomen met betrekking tot obstakels voor invoering van verhalen vertellen en bij het faciliteren van verhalen vertellen.
De organisaties tellen gemiddeld zo‟n 300 werknemers (87 - 1000). De jongste organisatie is in 1975 opgericht. De andere kennen een historie van bijna 100 jaar of langer.
Er zijn negen mannen en vijf vrouwen geïnterviewd. De vrouwelijke geïnterviewden zijn actief in HRM (3), commercie (1) en adviesfuncties (1). De mannelijke geïnterviewden zijn actief in HRM (2), commercie (3), staf (3) en productie (1) functies. De leeftijd van de geïnterviewden varieerde tussen de 35 en 54 jaar.
De gemiddelde interviewtijd met betrekking tot de vragen was 100 minuten (spreiding 70 – 170 minuten). De totale bezoektijd had een gemiddelde van 140 minuten (spreiding 80 – 245 minuten). Twee interviews beïnvloeden deze cijfers naar boven toe. Daarop gecorrigeerd is de gemiddelde interviewtijd 90 minuten en de bezoektijd 120 minuten.
In het onderzoek is er bij vier van de negen organisaties met twee functionarissen gesproken. Op de open vragen rond de typering van de organisatie kwamen bij twee organisaties de mening van de twee functionarissen overeen. Met betrekking tot het leermoment waren er ook twee organisaties waar de meningen van de twee functionarissen overeenkwamen. Bij één organisatie was er op beide vragen een overeenstemmend antwoord, bij twee organisaties was er overeenstemming op één vraag en bij één organisatie was er geen overeenstemming op beide vragen. Meerdere functionarissen interviewen leverde daarmee inderdaad een bredere kijk op het onderwerp.
5.3 Procesfactoren
5.3.1 Inleiding
De geëxpliciteerde eigenschappen van de procesfactoren, welke bij de organisaties al dan niet zijn waargenomen, worden hierna besproken.
5.3.2 P1 - Gericht verzamelen van organisatieverhalen
De aanwezigheid van officiële verhaal verzamelaars (P1-a) is door geen enkele organisatie opgemerkt. Wel worden de managers bij B1 aangemoedigd om door de medewerkers heen te bewegen en te luisteren naar wat er gebeurt, een vorm van managen bij wandering around (P1-b). Er zijn verzamelpunten waar verhalen terecht komen (P1-c). Met name personeelsbladen (B1, B3, O2, P1) en intranet, lokaal web (B2, O1). Het vragen om verhalen (P1-d) wordt bij drie organisaties genoemd (O1, O2, P1).
5.3.3 P2 - Gericht selecteren van organisatieverhalen
Alleen B1 noemt het feit dat er gericht verhalen worden verteld in de nieuwsbrief om een cultuuraspect (P2-b) of de organisatiestructuur (P2-d) onder de aandacht te brengen. O1 communiceert de uitreiking van de kwaliteitsprijs, een prijs die wordt uitgereikt voor prestaties die vernieuwend zijn en passen in de toekomstige visie van de organisatie (P2-a). Daarmee een signaal afgevend aan het personeel wat door de organisatie gewaardeerd wordt. Door de overige bedrijven wordt enige vorm van selectie niet benoemd.
5.3.4 P3 - Gericht verspreiden van organisatieverhalen
Eén organisatie noemt het feit dat zij gericht verhalen verzamelen en selecteren. De andere acht niet. Een aantal organisaties gebruikt desalniettemin wel verhalen.
Organisatie B1 en B3 noemen het gerichte gebruik van verhalen het meeste. B1 als communicatiemiddel om waarden over te dragen (P3-d), als erkenning van prestaties van medewerkers (P3-c) en gebruikt daarvoor het personeelsblad (P3-h). Ook B3 doet dat en deze organisatie zet daarnaast verhalen in bij trainingen, vergaderingen en personeelsbijeenkomsten. B2 gebruikt verhalen bij het inwerken van mensen (P3-a), als communicatiehulpmiddel bij teamvorming (P3-d) en doet dat tijdens vergaderingen. B5 noemt het verhaal van een manager, die op een speciale manier leiding geeft en daardoor een hoge kwaliteit aan medewerkers ontwikkelt (P3-c).
Ook O1 gebruikt succesverhalen als erkenning (P3-c) en hulpmiddel om waarden over te dragen (P3-d). O2 probeerde via een kritische column in het personeelsblad boodschappen over te brengen (P3-d, P3-h). Maar die kreeg […] echt detailinhoudelijk commentaar op zijn teksten. Men keek niet naar de boodschap. Men is daarom met dit initiatief gestopt. P1 gebruikt verkoopverhalen (P3-f) in haar personeelsblad (P3-h).
5.3.5 P4 - Archivering van organisatieverhalen.
Zowel P1 als O1 hebben de geschiedenis en handelswijzen te boek gesteld (P4-a). Verder noemt alleen O1 een locatie op het Intranet waar succesverhalen verzameld zijn.
5.4 Aangetroffen interne omgevingsfactoren
5.4.1 Inleiding.
De hierna weergegeven aangetroffen interne omgevingsfactoren, zijn het resultaat van waarnemingen tijdens de rondgang bij de verschillende organisaties. De vier interne omgevingsfactoren: fysieke omgevingsfactoren, beschikbare tijd, narratief klimaat en kennis van voordelen worden achtereenvolgens besproken.
5.4.2 OF1- Fysieke omgevingsfactoren Inleiding
De geëxpliciteerde eigenschappen van interne omgevingsfactor 1, welke bij de organisaties al dan niet zijn waargenomen, worden hierna besproken. De rondgang bij de interviews is beperkt gebleven tot één locatie. Organisaties met meerdere locaties, kunnen op andere locaties wel of niet beschikken over de verschillende fysieke factoren. In sommige gevallen is er over faciliteiten op andere locaties spontaan gesproken. Deze faciliteiten zijn dan wel in het overzicht vermeld.
OF1-a tot en met OF1-g inrichting vergaderruimtes
Vrijwel overal zijn ruimtes aanwezig met luchtbehandeling en geluid- en videoapparatuur om presentaties te kunnen geven. De meeste organisaties hebben daarnaast spreekruimten gecreëerd voor de leidinggevenden, voor gesprekken die de leidinggevende in een meer besloten sfeer dient te voeren. B5 heeft wel een heel bijzondere, een binnenterras in de overdekte hal, die verbonden is met het originele gebouw van oprichting. Alsof je in de historische binnenstad zit.
Om een optimale verhaal-vertel-gebeurtenis te organiseren dient een zaal bij voorkeur te beschikken over comfortabele stoelen (OF1-a), een flexibele opstelling van zitplaatsen (OF1-b), verlichtingsmogelijkheden (OF1-c), goede geluid en videoapparatuur (OF1-d), een prettige akoestiek (OF1-e), luchtbehandeling (OF1-f) en een grootte die past bij de omvang van de groep (OF1-g). Alleen bij O1 was er, in het thans verbouwde kantoorpand, sprake van een speciaal ingerichte ruimte, de culturele wasstraat, die aan al deze specificaties voldeed. P1 heeft een keuze aan kleinere en grotere ruimten, waarbij men zelfs een keuze heeft tussen verschillende sferen.
OF1-h gezamenlijke kantoorruimtes
Acht van de negen organisaties hebben kantoortuinen in gebruik. Dat dit positief werkt op de uitwisseling tussen medewerkers werd geïllustreerd bij O2. Op kantoor is er meer individualisme. Er zijn ‘eigen’ groepjes en er is minder een samenbindend gevoel. Dat komt door de inrichting van het oude gebouw met veel kamertjes. Daardoor zaten groepjes op inhoudelijk gebied samen. Je ziet overigens in dit gebouw, waar we tijdelijk zijn ondergebracht, dat dit verandert. We hebben nu een kantoortuin en je ziet nu dat de mensen meer door elkaar heen gaan, er zijn meer interacties. Ook bij B3 was dit een reden om het inwendige van het bestaande kantoorpand te veranderen naar een kantoortuin idee.
OF1-i gezamenlijke ontspanningsruimtes
Alle organisaties hebben gezamenlijke ontspanningsruimtes in de vorm van kantines. Het gebruik hiervan is niet vanzelfsprekend. Bij de banken is er slechts één (B3) waar de werknemers elkaar opzoeken. Wij hebben recent het pand verbouwd, ook de kantine is daarbij aantrekkelijker gemaakt als ontmoetingsplaats. Het doel daarvan was om mensen meer met elkaar in contact te brengen. Voor de verbouwing had men de gewoonte op de werkplek te eten.
We hebben eten in de nieuwe situatie op de werkplek verboden en veel meer mensen eten nu in de kantine. Er worden daar nu veel meer verhalen uitgewisseld. O2 heeft een lunchruimte waarvan druk gebruik wordt gemaakt; men eet samen per afdeling.
Bij P1 heeft het productiepersoneel en kantoorpersoneel vaste lunchtijden. Bij de andere organisaties zie je dat weinig mensen gebruik maken van de kantine en dat men vaak extern luncht of gaat wandelen.
Bij B3, B5, O1 en O2 heeft men bewust ontmoetingsplaatsen met koffiemachine en kopieermachine ingericht, waar mensen zo vanuit hun bureau naar toe kunnen gaan om zaken met elkaar te bespreken. Dat daar ook over de organisatie wordt gesproken is volgens B5 goed te merken. Je merkt dat, op momenten dat het gesprek verstomt als je er langs loopt. Volgens O1 is door de openheid een sociale controle mogelijk, zodat er geen misbruik van wordt gemaakt.
V1 heeft nog een ruimte op zolder die ingericht is als een café, inclusief biljart. Deze wordt echter niet gebruikt. Er staan enkele bureaus voor mensen die even apart willen werken. Ook de rokersruimte wordt genoemd (B1, O1). O1 heeft in haar tijdelijke gebouw een hele volwaardige rookruimte inclusief biljart, bar enzovoorts, dit in tegenstelling tot B5 waar men buiten op enige afstand van het gebouw staat te roken.
5.4.2 OF2 - Beschikbare tijd Inleiding
De geëxpliciteerde eigenschappen van interne omgevingsfactor 2, welke bij de organisaties al dan niet zijn waargenomen, worden hierna besproken.
OF2-a gezamenlijke pauzes
Alleen in P1 en O1 zijn vaste pauzes aanwezig voor delen van het personeel voor zowel de lunch als de koffie. In de organisaties met een externe of interne catering (B5, O1, O2, P1) worden de lunchtijden bepaald door de openingstijden van het restaurant. Daarbinnen kan men zelf het tijdstip kiezen om pauze te nemen. B3 is de enige organisatie waarbij mensen elkaar opzoeken om samen de pauze door te brengen, zonder de aanmoediging van de catering. Uit de interviews blijkt verder dat alleen bij O2 en P1 mensen afdelingsgewijs gaan lunchen.
OF2-b gezamenlijke rituele bijeenkomsten
Vrijwel alle organisaties noemen wel een vorm van een kerst en/of Nieuwjaarsbijeenkomst (B1, B2, B3, B4, O1, O2, P1 en V1).
Daarnaast noemen veel organisaties een personeelsfeest (B2, B5, P1), een Sinterklaasfeest (B3, B4, B5, V1) en jubileumfeesten.
B3 kent twee keer per jaar een bankbrede personeelsbijeenkomst inclusief diner.
O1 kent een maandelijkse bijeenkomst met als thema: „waar zijn we eigenlijk mee bezig.‟ Bij B4 is er een bijzonder initiatief. Vier keer per jaar organiseren we vrijwilligersdagen waarbij medewerkers op projecten actief ingezet worden. De medewerker zelf doet aan één van deze evenementen per jaar mee.
OF2-c stimulering activiteiten personeelsvereniging.
Personeelsverenigingen zijn er in veel organisaties (B2, B3, B4, O1, O2, P1, V1). De ene is actiever dan de andere. Eén geïnterviewde denkt dat er weinig over het werk wordt gesproken tijdens deze personeelsactiviteiten.
OF2-d afdelingsuitjes
Er is in veel gevallen sprake van een afdelingsuitje (B3, B4, B5, O1, O2) waarvoor een apart budget beschikbaar is.
OF2-e extra tijd na formele gebeurtenissen
B1 ontdekte een behoefte aan extra tijd bij enkele van haar bijeenkomsten. Zo is er een Nieuwjaarsontbijt wat eerst van 08.15 tot 10.00 uur duurde, maar nu is verlengd tot 12.00. De mensen hadden meer behoefte om dan met elkaar te praten.
Die extra tijd kan ook ingebouwd zijn in een gebeurtenis. B3 beschrijft een organisch verloop in agendering. Deze overleggen zijn meestal geagendeerd, maar de mate waarin beweegt. Bij te veel agenda en te weinig spui - en sparruimte zie je dat het agendagedeelte weer afneemt enzovoort. Ook de dag na een emotionele personeelsbijeenkomst waarin een sanering werd aangekondigd, was er ruimte voor een ‘kont op bureaudag’ en werd er de hele dag over de zaak gesproken.
B5 beschrijft een teamoverleg waar open over stellingen van gedachten kan worden gewisseld. Daar was veel ruimte om te praten. Bij O2 organiseert men speciale themabijeenkomsten waar soms ruimte is om na te praten. V1 constateert een trend in het werkoverleg van de buitendienst. De buitendienst heeft het nodig om met elkaar te kunnen praten. We doen dat één keer per maand. Eerst was dat vooral informatieoverdracht maar nu gaat het om, ‘wat leeft er?’, ‘Wat gaat (niet) prettig?’ We gebruiken nu ook de lunch erbij en het wordt steeds informeler. Geïnterviewde van B4 vult het werkoverleg van de afdeling aan met leersessies of gewoon extra tijd om met elkaar uit te kunnen wisselen.
OF2-f uitwisselvergaderingen zonder agenda
B2 kent een teamleideroverleg tussen de teamleiders van alle vijf vestigingen. Daarbij is er geen agenda en kunnen allerlei operationele zaken aan de orde komen. De uitwisseling is heel vrijblijvend en kan alle kanten opvliegen. We proberen ons kwetsbaar op te stellen zodat er raad kan komen van de mede-teamleiders. O1 en B5 kennen afdelingen met een afdelingsoverleg waar ervaringen/expertise rond een bepaald thema worden uitgewisseld tijdens een kop koffie. OF2-g informeel overleggen
Door vroegtijdig dingen in de organisatie te brengen wordt bij B1 veel effectiviteit gekregen. Door op de zeepkist te gaan staan en mensen alvast te informeren over de richting waarover wordt gedacht, merk je dat ze onderling deze zaken bespreken. Zo zie je dan een gesprek ontstaan tussen collega’s die een aantal zaken belichten, waarna een medewerker die ook in de OR zit ook vanuit dat perspectief een mening geeft. Hierdoor krijgen we een bottom-up effect, omdat er dan al wordt meegedacht. Informele afstemming wordt volgens O2 steeds belangrijker zodat er effectiever vergaderd kan worden.
5.4.3 OF3 - Narratief klimaat Inleiding
De geëxpliciteerde eigenschappen van interne omgevingsfactor 3, welke bij de organisaties al dan niet zijn waargenomen, worden hierna besproken.
OF3-a leiders en medewerkers vertellen zelf verhalen
Alle geïnterviewden hebben verhalen verteld over gebeurtenissen die speelden in de organisatie. B1 vroeg hun medewerkers om hun eigen verhaal over de toekomst te vertellen.
Medewerkers van B2, B5, O1 en V1 bespreken ervaringsverhalen in bijeenkomsten. De geïnterviewde bij B4 laat middels eigen ervaringen zien wat er met haar gebeurd is en hoe ze daarop reageerde in zakelijke situaties. Bij O1 vertelde een gepromoveerde hooggeplaatste functionaris publiek aan de medewerkers over zijn eigen ervaringen die samenhingen met die promotie. Bij B5 werd in een bijeenkomst door managers open en bloot verteld waar zij steken hadden laten vallen, waardoor het (bijna) fout was gegaan. Metaforen worden ingezet om situaties duidelijk te maken. Metaforen waarin voetbalploegen die promoveren, volleybalploegen die zich voorbereiden op kampioenschappen, karren met mensen ervoor, op en achter, de sneltrein die stopt en sneeuwvlokken die takken breken enzovoorts, zijn zo op het zakelijke podium de revue gepasseerd.
OF3-b zelf open staan voor verhalen vertellen.
Uitwisselingen van ervaringen bij B2, B5, O1 en V1 zijn reeds bij OF3-a genoemd. Dat impliceert een tweerichtingsverkeer van verhalen. Bij B3 mag je vertellen wat je hebt meegemaakt. Door jezelf kwetsbaar op te stellen, nodig je mensen uit om hun eigen verhalen te vertellen. Bij O1 bleek het daarna mogelijk voor de andere managers te vertellen waar zij mee zaten. Dit wordt daar ook gedragen door het management, de kleur van het huidige management staat daar voor open en heeft er gevoel voor. Ook de medewerkers die bij B5 om over fouten spraken creëerden daarmee een veilige sfeer, waardoor anderen ook gingen vertellen. O2 vraagt bij ieder werkoverleg aan een medewerker voor zijn/haar collega’s, 30 minuten te praten over een voor hem/haar actueel thema.
OF3-c respect voor verhalen van anderen en die accepteren als de werkelijkheid voor de verteller.
Met name bij B1 werd dit aspect van een narratief klimaat door de geïnterviewde beschreven. De medewerkers zijn gevraagd om hun eigen verhaal over de toekomst te vertellen. Daar zijn soms heel afwijkende verwachtingspatronen bij, maar voor die mensen is dat de realiteit en dat moet je respecteren.
Binnen O1 is er een training gegeven aan medewerkers waar er een sfeer [werd] gecreëerd waarbij je elkaar makkelijker bereikt. We hadden daardoor meer begrip en herkenbaarheid om te luisteren.
OF3-d medewerkers die alles weten van het bedrijf
Er is in de interviews één keer gericht gevraagd naar dit aspect. Bij B3 waren inderdaad medewerkers die veel verhalen bij zich dragen. Spontaan zijn deze mensen verder niet meer benoemd.
OF3-e veilig voelen
Veiligheid komt bij drie organisaties spontaan naar voren als een omgevingsfactor voor verhalen vertellen. B5 is al eerder als voorbeeld aangehaald. Gedurende een training bij O1 was er een veilige gelegenheid om [jezelf] open te stellen en over gebeurtenissen te praten. Ook durfde een buitendienstmedewerker het aan om publiekelijk zijn verhaal te doen over een voorval waarbij hij in feite vertelde dat hij niet conform de regels had gehandeld, maar ook waarom dat er niet toe deed. Hij voelde zich veilig genoeg om dat verhaal te vertellen. Als je je veilig voelt, durf je je kwetsbaar op te stellen. Bij B3 is er één afdeling waar ze zover zijn dat ze samen over mislukkingen spreken. Veilig voelen kan ook omschreven worden als „lekker in je vel zitten.‟ Bij B1 leidt dat tot openheid en de ontwikkeling van andere eigenschappen dan van mensen die twijfelen.
Angst is het tegenovergestelde van je veilig voelen en komt bij de bespreking van de door geïnterviewden genoemde obstakels terug.
5.4.3 OF4 - Kennis van voordelen Inleiding
Interne omgevingsfactor 4 was in het model nog niet geoperationaliseerd. In deze paragraaf worden de door de geïnterviewden genoemde voordelen van verhalen vertellen besproken Na een inventarisatie zijn deze voordelen gerangschikt onder de thema‟s: ontvangst boodschap, bewustwording, overdracht normen en waarden, het abstracte concreet maken, cultuurverandering, gezamenlijk beeld en binding, en leren en onthouden
Makkelijker ontvangst boodschap
Zeven geïnterviewden menen dat verhalen vertellen een boodschap makkelijker doet overkomen. Dat komt omdat verhalen laagdrempelig zijn (O1) en geschikt voor een brede doelgroep (O2). Verhalen vertellen is daarbij een vorm van overdracht die meer tot de verbeelding spreekt (P1). Verhalen hebben een menselijk aspect waardoor dingen dichterbij komen (B4), niet alleen rationeel maar met al je zintuigen, je gevoel (B5). Tenslotte heb je met een verhaal de mogelijkheid om te recapituleren, de zaak nog eens kort samen te vatten (A1). Bewustwording
Als een verhaal goed verteld wordt, kan het bijdragen aan het vergroten van bewustwording (B1, B2, O1) van medewerkers. Het kan inzicht bieden voor individuele medewerkers om hun dagelijks handelen in een groter perspectief te zien en daarmee de eigen ontwikkeling stimuleren (B2).
Overdracht normen en waarden
Verhalen vertellen kan gebruikt worden om structureel iets mee te geven (B1). Zij passen bij overdracht van normen, waarden en cultuur (B3, O1). Om vragen te illustreren zoals: „Wie willen we zijn?‟, „Hoe doen we dingen?‟ en zo (B3).
Het abstracte concreet maken
Verhalen vertellen kan van iets abstracts; het bestaan; het waarom?; iets concreets, begrijpelijk maken, zodat je effectiever communiceert (B5, O1). Vanuit een gedeelde werkervaring, kun je de agenda van de organisatie koppelen om mensen duidelijk te maken wat je bedoelt. Je maakt dingen expliciet (O1) zodat mensen zaken op het netvlies ervaren en voelen wat er speelt (O2). Cultuurverandering
Verhalen vertellen helpt bij een noodzakelijke cultuurverandering van de organisatie, maar ook bij veranderingsprocessen in het algemeen zoals een verandering van het werkproces (B1). Dit mede omdat je traditionele waarden en ervaringen verhalend herkenbaar kunt maken en als leerpunt kunt gebruiken voor de toekomst (O2). Het kan bijdragen aan een collectief beeld en