In dit laatste hoofdstuk wordt in paragraaf 7.2 eerst geconstateerd dat de analyse van de gegevens, inzicht heeft gegeven in de relevantie van de onderzochte interne omgevingsfactoren in het model. Daarnaast dat er nieuwe interne omgevingsfactoren naar voren zijn gekomen, die van belang zijn voor het aanmoedigen van verhalen vertellen in organisaties. Dit leidt tot een aanpassing van het krachtenvelddiagram zoals eerst gepresenteerd in Diagram 1. In paragraaf 7.3 wordt vervolgens de onderzoeksvraag beantwoord. Paragraaf 7.4 bediscussieert de validiteit van het gevondene in relatie tot de onderzoeksmethode. De discussie leidt tot een aantal voorstellen voor verder onderzoek in paragraaf 7.5. Tot slot wordt de aandacht gevestigd op het belang van onderling contact tussen mensen. Onderling contact, de bron van verhalen.
7.2 Aanpassing krachtenvelddiagram
7.2.1 Inleiding
Uit de analyse volgt, dat een aantal interne omgevingsfactoren die in het model zijn opgenomen, minder relevant zijn voor de geïnterviewden. Tevens werden een aantal factoren benoemd die niet in het model waren opgenomen. Dat leidt tot een nieuw krachtenvelddiagram. Zie Diagram 2. In het diagram zijn de omgevingskenmerken op volgorde van belangrijkheid ingedeeld. In dit diagram wordt nu gesproken over aanmoedigingsfactoren en hinderfactoren om een onderscheid te maken met het conceptuele krachtenvelddiagram. Deze indeling sluit aan bij de deelvraag die gesteld is aan de hand van de onderzoeksvraag:
Welke processen en interne omgevingsfactoren faciliteren en hinderen organisatieverhalen vertellen in organisaties?
en die daarmee in deze paragraaf beantwoord wordt.
7.2.2 Aanmoedigingsfactoren
Als belangrijkste aanmoedigingsfactor voor verhalen vertellen, komt een open (AF1-a) en veilige (AF1-b) organisatiecultuur naar voren, waarin betrokkenheid bestaat van de medewerkers met de organisatie (AF1-c). Deze faciliteert alle andere interne omgevingsfactoren en wordt daarom bovenaan geplaatst. De dikkere pijl symboliseert de importantie van deze factor.
Als tweede aanmoedigingsfactor (AF2) geldt het narratief klimaat. De manier waarop mensen met elkaars verhalen omgaan en de manier waarop het vertellen van verhalen plaatsvindt en begeleid wordt, bepaalt in hoge mate of mensen verhalen willen vertellen. Aangezien mensen overal organisatieverhalen vertellen en uit de interviews niet blijkt dat mensen die alles weten van de organisatie van invloed zijn op het narratief klimaat, komen deze factoren niet specifiek terug in het nieuwe diagram. Nieuw zijn de factoren opleiding in verhalen vertellen en het juiste gebruik van verhalen.
Als derde aanmoedigingsfactor (AF3) is de bekendheid met de voordelen van verhalen vertellen benoemd. Als de organisatiecultuur open en veilig is en men respect voor elkaars verhalen heeft, wil dat nog niet zeggen dat er met verhalen gewerkt gaat worden. Pas als het belang wordt ingezien, kan men gericht met verhalen gaan werken.
Als vierde aanmoedigingsfactor (AF4) is de beschikbare tijd genoemd. Als men het belang inziet van verhalen vertellen, zal men bewust tijd kunnen gaan creëren om mensen met elkaar in gesprek te laten gaan, om zo het vertellen van organisatieverhalen aan te kunnen moedigen.
Diagram 2: Krachtenvelddiagram
Aanmoedigingsfactoren en hinderfactoren voor verhalen vertellen.
Als vijfde aanmoedigingsfactor (AF5) kunnen fysieke omstandigheden aangepast worden om verhalen vertellen nog beter te accommoderen.
7.2.3 Hinderfactoren
Het ontbreken van de aanmoedigingsfactoren of het omgekeerde daarvan, zal remmend werken op de facilitatie en aanmoediging van verhalen vertellen.
In het diagram vallen
HF2 Afstraffen fouten (omgekeerde van veilige cultuur AF1-b),
HF3 Ontbreken draagvlak (tegenover de aanwezigheid van draagvlak AF2-a),
HF4 Onjuist gebruik van verhalen vertellen (omgekeerde van het juiste gebruik van verhalen AF2-d) en
HF6 Strakke agendavoering (tegenover de beschikking hebben over vrij invulbare tijd AF4),
Tyler (p: 571) spreekt over bedrijven, die verhalen vertellen niet strategisch aanwenden, als een potentiële bron van openbaring met betrekking tot obstakels die overkomen moeten worden om verhalen vertellen te introduceren en het identificeren van werkplaatsen en omgevingen waar verhalen vertellen niet op zijn plaats is.
Uit het onderzoek zijn een aantal hinderfactoren geïdentificeerd die een eigen plaats hebben en niet het tegenovergestelde of het ontbreken van een aanmoedigingsfactor zijn.
Cultuur
Vanuit de gevonden hinderfactoren kunnen we constateren dat daar waar een nuchtere, formele top-down cultuur heerst (HF1), niet een plaats is om verhalen vertellen in te zetten. Als het top management dit instrument echter adopteert, kan het juist wel het begin betekenen van een cultuuromslag.
Negatieve perceptie leren
De perceptie van verhalen vertellen als niet zakelijk is als obstakel in Hoofdstuk 2 benoemd. De aanwezige oordelen over verhalen vertellen van HF5 zijn obstakels die uit dit onderzoek naar voren komen en zeker aandacht behoeven bij het introduceren van verhalen vertellen.
Virtualisering werkomgeving
HF7 Virtualisering van de werkomgeving, kan volgens enkele geïnterviewden vervreemdend werken tussen medewerkers van een organisatie en daarmee een hinderpaal zijn voor verhalen vertellen.
7.3 Conclusies
Naar aanleiding van het voorgaande kan de onderzoeksvraag beantwoord worden.
Hoe wordt binnen een organisatie het vertellen van organisatieverhalen aangemoedigd?
1. Door een organisatiecultuur te creëren die open en veilig is voor de medewerkers. Dat betekent een cultuur waar mensen elkaar durven aanspreken en waar fouten maken mogelijk is.
2. Door een narratief klimaat te creëren waarin er
a. een draagvlak voor verhalen vertellen aanwezig is in alle lagen van de organisatie,
b. over en weer respect bestaat voor de beleving van medewerker en manager,
c. er aandacht is om mensen verhaal vertel vaardigheden bij te brengen.
3. Door tijd in te plannen voor informeel overleg, uitwisselen van ervaringen en reflectietijd bij formele bijeenkomsten. Dat betekent mensen elkaar te laten ontmoeten in de dagelijkse werkzaamheden middels gezamenlijke werkruimten, gezamenlijke ontspanningsruimten en, zeker indien fysiek verspreid, door ze bij elkaar te brengen. Tyler (p: 577) constateert in haar onderzoek dat mensen die met verhalen werken het woord veiligheid qua omgeving als succesfactor voor verhalen vertellen niet noemen. Toch wordt in de onderzochte populatie, waar geen enkele organisatie bewust met strategisch verhalen vertellen werkt, veiligheid veel genoemd. Dit kan er op wijzen dat als er eenmaal een veilige cultuur heerst, dit als vanzelfsprekend wordt aangenomen en deze niet meer als een succesfactor wordt gezien.
7.4 Discussie 7.4.1 Inleiding
Diefenbach (2009) bespreekt in zijn artikel: Are case studies more than sophisticated storytelling?, 16 methodologische zaken die de validiteit van gevonden gegevens, specifiek uit semigestructureerde interviews, ter discussie stellen. Een methodologie die in dit onderzoek is gevolgd. Enkele van deze zaken worden hierna besproken.
7.4.2 Selectie eenheden onderzoek
Een van de bezwaren voor de genoemde methodologie is dat de selectie van de eenheden van onderzoek niet systematisch en objectief heeft plaatsgevonden (Diefenbach, p: 879). Daardoor zijn de resultaten niet representatief voor het onderzochte probleem. In dit onderzoek is die opmerking over selectie van de eenheden zeker van toepassing. Het eigen netwerk van de onderzoeker is de basis geweest voor selectie. Dit resulteerde in een populatie van negen organisaties waarvan slechts 13 van de meer dan 2700 medewerkers zijn geïnterviewd. Diefenbach argumenteert echter dat het niet gaat om kwantitatieve, maar om kwalitatieve representativiteit. Wat nodig is, is de verzekering dat de eenheid van onderzoek geschikt is voor het type probleem dat onderzocht wordt. De onderzoeksvraag heeft betrekking op organisaties die niet strategisch omgaan met verhalen vertellen en alle organisaties voldoen aan dat profiel. Daarmee is de populatie relevant voor het onderzoeksprobleem. Dat wil niet zeggen dat onderzoek in specifieke omgevingen niet ook andere aanmoedigings- en hinderfactoren naar voren zal kunnen brengen.
7.4.3 Keuze te interviewen personen
Een andere opmerking die de kwalitatieve waarde van de gegevens mede bepaalt, is het feit welke personen naar voren zijn geschoven door de organisatie om geïnterviewd te worden (Diefenbach, p: 879). De selectie van die personen kan onderdeel zijn van de politieke koers in een organisatie en daarmee de uitkomsten van het onderzoek beïnvloeden. Vier geïnterviewden waren studiegenoten en hadden een idee van de aard van het onderzoek. Eén geïnterviewde is een oud collega, de overige negen van de 14 geïnterviewden waren onbekend voor de onderzoeker. Viif geïnterviewden zijn aangedragen door studiegenoten die in dezelfde organisatie actief waren. Deze hebben daarbij gekozen voor mensen die open staan voor het onderwerp „leren van de organisatie‟. De beschikbaarheid was daardoor eerder gebaseerd op interesse in het leren van de organisatie en om de vrager een plezier te doen, dan politieke motieven. Het onderzoek had ook slechts een inventariserend karaker voor een algemene zaak en was geen onderzoek met gevolgen voor de betreffende organisatie of de geïnterviewde. Een politieke beïnvloeding is er daardoor waarschijnlijk niet aan de orde geweest.
7.4.4 Beïnvloeding antwoorden
Antwoorden van geïnterviewden kunnen beïnvloed worden door de interviewsituatie en onbewuste vooroordelen (Diefenbach, p: 880). De interviewer in dit onderzoek is een voorstander van het gebruik van verhalen vertellen en dat is overgedragen. Maar voornamelijk na het beantwoorden van de vragen, als er gesproken werd over de voordelen van verhalen vertellen. Alleen bij de twee interviews waarbij verhalen vertellen als onderwerp bekend was, liep dit enthousiasme door het interviewprotocol heen.
Aangezien 13 van de 14 geïnterviewden uit Noord-Nederland kwamen of daar al geruime tijd werkten, kunnen de antwoorden gekleurd zijn door de Noordelijke mentaliteit. Deze staat voor direct en persoonlijk contact. Dat laatste is in dit geval een voordeel. De antwoorden die men geeft zijn in het Noorden misschien minder sociaal wenselijk dan elders in Nederland.
Een ander aspect van de gevolgde methodologie is de mogelijkheid van het bewust misleiden van de interviewer door de geïnterviewde. Dit door het geven van sociaal acceptabele antwoorden. Aangezien het niet over een sociaal ethisch probleem ging, is het de verwachting van de onderzoeker dat dit probleem niet of nauwelijks aan de orde is geweest. Wat wel geconstateerd is, is dat mensen graag praten over de dingen die een organisatie heeft geleerd en hoe goed dat voor de organisatie is geweest. Praten over blunders van de organisatie is een stuk moeilijker.
7.4.5 Validiteit gegevens
Voorzorgen om de interne validiteit van de verkregen gegevens te waarborgen zijn reeds in paragraaf 3.3 aan de order geweest.
De vraag is of de gevonden conclusies een externe validiteit hebben. Blichfeldt & Andersen (2006) worden door Diefenbach (p: 886) aangehaald met betrekking tot case studies. Het idee van case studies is om alleen data en inzichten te verwerven over een bepaald onderwerp op een bepaalde plaats en om daar een (hopelijk interessant) verhaal over te vertellen. Het generaliseren tot een algemene theorie is van een heel andere aard. Dit onderzoek heeft niet de pretentie om de gevonden conclusies te generaliseren. Het bevestigt een aantal zaken die in de theorie reeds zijn besproken en signaleert met name de rol die de bedrijfscultuur binnen de populatie kan hebben op het faciliteren en aanmoedigen van verhalen vertellen. Ook signaleert het dat de visie op leren en de toenemende virtualisering van onderling contact tussen medewerkers, een invloed uit kan oefenen op verhalen vertellen binnen organisaties.
De laatst genoemde signalen zijn in de volgende paragraaf uitgewerkt als onderwerp van verder onderzoek.
7.5 Aanbevelingen voor verder onderzoek
7.5.1 Kennis van voordelen en negatieve percepties van verhalen vertellen
Zoals vermeld is er tijdens de gesprekken, na het beantwoorden van de vragen van het interviewprotocol, veel over de positieve effecten van verhalen vertellen gesproken. De kennis over de mogelijkheden van verhalen vertellen, heeft in de interviews verschillende gesprekspartners geënthousiasmeerd over het onderwerp. Vandaar dat deze kennis als aanmoedigingsfactor is benoemd.
De perceptie van verhalen vertellen als niet-zakelijk, is reeds als obstakel in Hoofdstuk 2 benoemd. De percepties in verband met wijze van leren en effectiviteit, zijn obstakels die in dit onderzoek genoemd zijn en naar de mening van de onderzoeker zeker aandacht behoeven bij het introduceren van verhalen vertellen. Een suggestie voor verder onderzoek is om te zien of bewustwording van de voordelen van verhalen vertellen, en waarschijnlijk daarmee het verdwijnen van negatieve percepties, leidt tot een bewuster en/of toegenomen gebruik van verhalen vertellen in organisaties.
7.5.2 Virtualisering
Virtualisering kan volgens enkele geïnterviewden vervreemdend werken tussen medewerkers van een organisatie en daarmee een hinderpaal zijn voor verhalen vertellen. De vraag is of het ook positief uit kan werken. Op YouTube zijn veel video‟s met succesverhalen en tips te zien over zakelijke aspecten en hoe in het leven te staan. Het is de ervaring van de onderzoeker, met als voorbeeld H.H. Sri Sri Ravi Shankar (2008), dat deze filmpjes meer impact hebben als een ontmoeting met de verteller heeft plaatsgevonden. Middels onderzoek naar het gebruik van effectiviteit van organisatieverhalen op video, zou nagegaan kunnen worden wat:
de impact is van een ontmoeting met de verhalenverteller en video‟s er na;
de impact is van een ontmoeting met een verhalenverteller met video‟s ervoor;
7.6 Tot slot
Van tijd tot tijd verzamelde de stam zich in een cirkel. Het enige wat ze deden was praten, praten en praten,
kennelijk zonder een doel.
Zij namen geen besluiten. Er was geen leider. Iedereen kon meedoen. Er waren misschien wijze mannen of wijze vrouwen
waar wat meer naar geluisterd werd – de wat ouderen – maar iedereen mocht praten.
De bijeenkomst ging maar door,
totdat die zonder duidelijke reden zomaar leek te stoppen en de groep uiteen ging. En toch daarna leek iedereen te weten wat te doen,
omdat ze elkaar zo goed begrepen.
Daarna konden ze in kleinere groepen bijeenkomen en iets doen of iets beslissen.
REFERENTIES
Appleton, J.V. & King, L. (1997) Constructivism: A naturalistic methodology for nursing Inquiry. Advances in Nursing Science, 20(2), 13-22.
Argyris, C. (1977) Double loop learning in organizations. Harvard Business Review, sept-oct, 115-125.
Armstrong, D.M. (1992) Managing by storying around: a new method of leadership. New York: Doubleday Currency.
Berings, M.G.M.C., Poell, R.F. & Simons, P.R. (2008) Dimensions of On-the-Job Learning Styles. Psychology: An International Review, 57(3), 417–440.
Blichfeldt, B.S. & Andersen, J.R. (2006) Creating a wider audience for action research: learning from case-study research. Journal of Research Practice 2(1), 1-15.
Blumberg, B., Cooper, D.R. & Schindler, P.S. (2005) Business Research Methods. Maidenhead: McGraw-Hill Education.
Bohm, D. (1996) On Dialogue. London: Routledge.
Bojé, D.M. (2001) Narrative methods for organizational and communication research. London: Sage.
Brookfield, S.D. (1987) Developing critical thinkers. San Francisco: Jossey-Bass.
Bruner, J. (1986) Actual minds, possible worlds. Cambridge (MA): Harvard University Press. Buckler, S.A. & Zien, K.A. (1996) From experience. The spirituality of innovation: learning from stories. Journal of Product Innovation Management, (13): 391-405.
Bullock, A., Stallybrass, O. & Trombley, S. (1977) The Fontana Dictionary of Modern Thought. London: Fontana Press.
Cummings, T. G. & Worley, C.G. (2005) Organization Development & Change, 8th edition. Ohio (USA): South Western.
Czarniawska, B. (1997) Narrating the organization. Dramas of institutional identity. Chicago (IL): The University of Chicago Press.
Damasio, A. (1994) Descartes’ error, reason and the human brain. New York: Gosset/Putnam. Denning, S. (2000). The Springboard: How storytelling ignites action in knowledge-era organizations. Woburn (MA): Butterworth-Heinemann.
Denning, S. (2004) Telling Tales. Harvard Business Review, May: 122-129.
Denning, S. (2005) The leader’s guide to storytelling. Mastering the art and discipline of business narrative. San Francisco (CA): Jossey-Bass.
Denning, S. (2008) Stories in the workplace. HR Magazine, September: 129-132.
Diefenbach, T. (2009) Are case studies more than sophisticated storytelling?: Methodological problems of qualitative empirical research mainly based on semi-structured interviews. Quality & Quantity, 43:875-894.
Ferguson, W., Bareiss, R., Birnbaum, L. & Osgood, R. (1992) ASK Systems: An approach to the realization of story-based teachers. The Journal of the Learning Sciences, 2(1): 95-134.
Gabriel, Y. (2000) Storytelling in organizations: Facts, fiction, and fantasies. Oxford (UK): Oxford University Press.
Gardner, H. (1990) Frames of mind: The theory of multiple intelligences. San Francisco: Basic. Georges, R.A. (1969) Toward an understanding of storytelling events. The Journal of American Folklore, 82 (326) (Oct. - Dec.): 313-328.
Goleman, D. (1996) Emotionele intelligentie. Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Contact.
Guba, E.G. & Lincoln, Y.S. (1994) Competing paradigms in qualitative research. In: Denzin, N.K. & Lincoln, Y.S., eds. Handbook of Qualitative Research. London: Sage Publications.
Guber, P. (2007) The 4 truths of the storyteller. Harvard Business Review, December: 53-59. Hernández-Serrano, J. (2001) Effects, meaning and learning processes regarding experts’ stories and novice problem-solving in an ill-structured problem-solving environment. Doctoral dissertation. Philadelphia (PA): Pennsylvania State University.
Hernández-Serrano, J., Stefanou, S.E., Hood, L.F. & Zoumas, B.L. (2002) Using experts experiences through stories in teaching New Product Development. The Journal of Product Innovation Management, (19): 54-68.
Holmes, J. (2005) Story-telling at work: a complex discursive resource for integrating personal, professional and social identities. Discourse Studies, 7: 671-700.
Jaworski, J. (1996) Synchronicity the inner path of leadership. San Francisco (CA): Berret-Koehler Publishers, Inc.
Joensuu, E. & Ilmola, L. (2005) Storytelling for strategic flexibility, for change management. White paper Fountain park Ltd.
Jones, G.R. (2007) Organizational theory, design, and change. Fifth edition. Upper Saddle River: Pearson Prentice Hall.
Jonker, J. & Pennink, B.J.W. (2004) De kern van methodologie. Assen: Koninklijke Van Gorcum. Joung, W., Hesketh, B. & Neal, A. (2006) Using “War Stories” to train for adaptive performance: Is it better to learn from error or success? Applied Psychology: An International Review, 55 (2): 282–302.
Jordan, A.T. (1996) Critical incident story creation and culture formation in a self-directed work team. Journal of Organizational Change Management, (9) 5: 27-35.
Kolb, D.A. (1984) Experiental learning: Experience as the source of learning and development. Englewood Cliffs (NJ): Prentice Hall.
Labov, W. (1972) The transformation of experience in narrative syntax. In Language in the inner city: Studies in the black English vernacular, 354–396. Philadelphia (PA): University of Pennsylvania Press.
Marra, M. & Holmes J. (2004) Workplace narratives and business reports: Issues of definition. Text, 24 (1): 59–78.
Martin, J., Feldman, M.S., Hatch, M.J. & Sitkin, S.B. (1983) The uniqueness paradox in organizational stories. Administrative Science Quarterly, 28: 438-453.
McCarthy, J.F. (2008) Short stories at work: Storytelling as an indicator of organizational commitment. Group Organization Management, 33 (2): 163-193.
McLellan, H. (2006) Corporate storytelling perspectives. The Journal for Quality & Participation, Spring.
Neuhauser, P.C. (1993) Corporate legends and lore: The power of storytelling as a management tool. New York: McGraw-Hill.
Nissink, E. (2002) Je bent sprekend je lichaam. Deventer: Uitgeverij Ankh Hermes bv.
Nonaka, L., & Takeuchi, H. (1995) The knowledge creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation. New York: Oxford University Press.
Peters, T. & Austin, N. (1985) A passion for excellence. New York: Random House.
Prummel, J. (2006) Studiedag erfgoededucatie in het secundair onderwijs. Erfgoededucatie bekeken vanuit leertheorieën en leerstijlen. 5 oktober 2006. http: //www.hereduc.net/news/news_item.2005-11-09.8526874161/nl en http: //schoolweb1.gemeenschapsonderwijs.be:8101/Files/Leerstijltheorie%20VAK.doc
Randall, W.I. (1999) Narrative intelligence and the novelty of our lives. Journal of ageing studies, 13 (1): 11-28.
Salovey, P. & Mayer, J.D. (1990) Emotional intelligence. Imagination, cognition and personality, 9 :185-211.
Schank, R. (1990) Tell me a story: A new look at real and artificial memory. New York: Scribner's.
Schultz, M., Hatch, M.J., Larsen, M.H. & Van Riel, C.B.M. (2002) Chapter 10: Corporate communication orchestrated by a sustainable corporate story in Expressive Organization, 157-181. Oxford: Oxford University Press/Books.
Shankar, R. (2008). Speech about Youth in America. http: //www.youtube.com/watch?v=8fwEM-89xRM
Stacey, R. (1992) Managing Chaos. London: Kogan Page Limited. Steen, M. (1999) Storytelling sells. InfoWorld, 21 (22) may 31: 87.
Stryker, J.B. (2009) In open workplaces, traffic and head count matter. Harvard Business Review - Forethought, December.
Swap, W., Leonard, D., Shields, M. & Abrams, L. (2001) Using mentoring and storytelling to transfer knowledge in the workplace. Journal of Management Information Systems, 18 (1) Summer: 95-114.
Tesselaar, S. & Scheringa, A. (2008) Storytelling Handboek. Amsterdam: Uitgeverij Boom. Tosey, P. & Mathison, J. (2003) Neuro-linguistic programming and learning theory: a response.
Tyler, J.A. (2007) Incorporating storytelling into practice: How HRD practitioners foster strategic storytelling. Human Resource Development Quarterly, 18 (4) Winter: 559-587.
Wechsler, D. (1939) The Measurement of Adult Intelligence. Baltimore: The Williams & Wilkins Company.
Wenger, E. (1998) Communities of practice: Learning, meaning and identity. New York: Cambridge University Press.
Yin, R.K. (1981) The case study crises: some answers. Administrative Science Quarterly, March, (26): 58-65.