Bijlage 1 Indeling Practices & Clusters binnen FS

Bijlagen

Bijlage 1 Indeling Practices & Clusters binnen FS

B50 Payments

- cc Payment operations

- cc Product Managament Payments

B51 Securities Services & Retail Banking

- cc Asset Management, Brokerage & Custody - cc Banking Packages

- cc Distribution Channels - cc Process Management

B52 Insurance & Pension - cc Life Insurance - cc General Insurance - cc Pensions

- cc Mortgage

B53 Package Based Solutions

- cc SAP Banking / Financials - cc SAP Insurance

- cc SAP Pensions

- cc Customer Relationship Management - cc Peoplesoft Financials

B54 Technology Advisory Services & NIS - cc IT Strategy & Innovation - cc IT Process Consulting - cc IT Architecture & Integration - cc Microsoft Infra Services - cc IBM Infra Services

B56 ADC Technologies

- cc Java

- cc Microsoft

B57 Business Intelligence

- cc Business Intelligence - cc Risk, Finance & Control

B59 Testforce

- cc Testing

Bijlage 2 Gebruikte documenten

De documenten welke gebruikt zijn tijdens het onderzoek worden weergegeven in onderstaande tabel.

Titel Jaar /

Versie

Bronvermelding Opmerkingen

Beoordelen binnen Capgemini

April 2004

Intranet

Formulier jaarbeoordeling

Oktober 2004

Intranet

Grading profielen 2004 Intranet Senior Executives’

Performance Management &

Development Form

2005 Verkregen via afdeling PRM.

Senior Executives’

Performance Management &

Development Form

Meest recente versie

Verkregen via afdeling PRM.

PRM Charter 2005 Intranet

Eerste advies

beoordelingssystematiek

2002 Intranet Document van de

OR.

Instemming nieuwe beoordelingssystematiek

2002 Intranet Document van de

OR.

Bijlage 3 Interviews

Tijdens het onderzoek zijn de volgende medewerkers geïnterviewd. In de tabel worden weergegeven: (1) naam van de medewerker, (2) functie, (3) onderwerp waar over is gesproken, (4) bijlage waar de uitwerking van het gesprek is te vinden.

Naam Functie Onderwerp Uitwerking

Yvonne Kampmeier HRM Development Manager

Beoordelingssysteem Bijlage 6.

Dik van der Leeden Sectormanager Financial Services

Doelstellingen van de sector FS.

Bijlage 7

Jan Simons Clusterleader Riskmanagement binnen Practice B57

Beoordelen binnen Capgemini

Geen uitwerking, dit waren een aantal korte gesprekken.

Ellen de Poel Secretaris OC Financial Services

De OC en het beoordelingssysteem en de doelstelling

Bijlage 8

Bijlage 4 Grading

Binnen Capgemini wordt gebruik gemaakt van het begrip grading. Een grade is een uitdrukking van het professionele niveau van de medewerkers.

Om voor benoeming van een grade in aanmerking te komen gelden de volgende criteria:

ƒ De professional heeft aangetoond één of meer van de professionspecifieke rollen die behoren bij de betreffende grade en profession goed te kunnen vervullen.

ƒ De professional heeft aangetoond te kunnen functioneren conform het profiel van de betreffende grade.

Capgemini kent de volgende grades:

ƒ Consultant

Een Consultant is ‘learning the trade’: hij leert het vak. De Consultant werkt en denkt op HBO- of academisch niveau. De Consultant specialiseert zich op tenminste één gebied.

De bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de Consultant worden in het algemeen bepaald en beperkt door de hem gegeven opdrachten.

ƒ Senior Consultant

Een Senior Consultant heeft een specialisme ontwikkeld en werkt zelfstandig. Het minimum aantal jaren relevante werkervaring dat gevraagd wordt van een Senior Consultant is twee. De Senior Consultant heeft tenminste één specialisme ontwikkeld en brengt deze specialistische kennis op professionele wijze in de praktijk.

ƒ Managing Consultant

Van een Managing Consultant wordt verwacht dat hij mede een leidende rol vervult in een project. De Managing Consultant acteert als mentor, en in die rol coacht hij andere

collega’s. Hij is in staat zijn eigen werk (conform afgesproken productiviteitsnorm) zelfstandig te genereren. Het minimum aantal jaren relevante werkervaring dat gevraagd wordt van een Managing Consultant is vijf.

ƒ Principal Consultant

Een Principal Consultant ontwikkelt een vakgebied en/of een marktgebied.

Het minimum aantal jaren relevante werkervaring dat gevraagd wordt van een Principal Consultant is zeven. Een Principal Consultant kan de eindverantwoordelijkheid dragen voor projecten of activiteiten waarbij hij het werk van een groot team direct aanstuurt.

ƒ Vice President

Een Vice President heeft minimaal 10 jaar relevante werkervaring. Een Vice President heeft een aantoonbare, significante impact op onze business, onze mensen en ons thought leadership. Deze buitengewone bijdrage heeft een structureel karakter. Een Vice President wordt zowel intern als extern herkend als rolmodel: als professional, als collega en als ambassadeur van onze organisatie. Een Vice President is in staat continue de balans te vinden tussen de wensen en drijfveren van de klant, collega’s en aandeelhouders. Een Vice President is in staat relaties op topniveau aan te gaan en te onderhouden.

Quality of impact

Grade

Heeft specialisme

en werkt zelfstandig

Heeft een leidende rol

Ontwikkelt vak en / of markt

Bouwt relaties

Leert het vak

Senior Consultant

Managing Consultant

Vice President Grade “A” &

Consultant

Principal Consultant

Key:

Leiding geven Vak

Markt ontwikkeling

Shaded area represents focus of development

Partnering

Bron: Gradingprofielen, Capgemini, 2004, p1

Bijlage 5 Competenties Senior Consultant

People orientation Bijbehorende competentie(s) Een Senior Consultant geeft direct constructieve, op feiten

gebaseerde feedback aan collega’s. Hij helpt hen door training-on- the-job.

Een Senior Consultant neemt actief deel aan activiteiten binnen het bedrijf op vaktechnisch en ander terrein.

Anderen ontwikkelen Leiding geven Conflictbeheersing Empathie

Communicatie Beïnvloeding Inzicht in Capgemini Initiatief

Leven in balans Flexibiliteit Knowledge & experience Bijbehorende

competentie(s) De Senior Consultant houdt trends en veranderingen in de

technologiemarkt bij die relevant zijn voor zijn professionele expertise.

De Senior Consultant participeert in initiatieven om de knowledgebase uit te bouwen van het kennis- of marktgebied waarop hij is gericht. Hij draagt zelf actief bij aan de knowledgebase.

De Senior Consultant kent en begrijpt de basics van Capgemini’s methodologieën, functionele gebieden en service offerings, voor zover relevant voor het werkterrein waarbinnen hij werkt.

Kennis delen/benutten van kennis

Hergebruik Documentatie Thought leadership Invloed van technologie

Delivery Bijbehorende competentie(s)

De Senior Consultant werkt, binnen gestelde kaders, zelfstandig.

Hij voert toegewezen taken en dagelijks werk met minimale supervisie en begeleiding uit, nadat doelstellingen en scope zijn gedefinieerd. Hij structureert zijn eigen werk.

De Senior Consultant is in staat, bij het aansturen van een team, de tijdsplanning en budget vast te stellen, project risico’s te

identificeren, de inzet van Consultants te organiseren, taken te delegeren en de uitvoering van het werk te bewaken.

Time/task management Bepalen van requirements Planning & organisatie Oplossingen ontwerpen Analytische

probleemoplossing

Besluitvorming/oordeelsvor- ming

External Orientation Bijbehorende competentie(s) De Senior Consultant zoekt actief naar mogelijkheden om bij

pursuits te ondersteunen. Hij assisteert bij de voorbereiding van proposals en/of presentaties.

De Senior Consultant is, vanuit zijn rol bij de klant, constant actief op zoek naar mogelijkheden om onze bijdrage aan de klant op zinvolle wijze te vergroten en daarmee additioneel werk te verkopen, hetzij voor hemzelf hetzij voor anderen.

Mogelijkheden genereren &

omzetten

Faciliteren

Presentatie

Relatiebeheer

Kennis van externe

omgeving

Bijlage 6 Uitwerking gesprek

Gesprek met Yvonne Kampmeier, 12 april 2005

1. Wat is je functie binnen Capgemini? En binnen welke sector / Practice?

Mijn functie is HRM development manager. Dit houdt in dat ik mij volledig bezig houdt met de ontwikkeling van de medewerkers binnen Capgemini Nederland. Ik ben werkzaam op de afdeling professional excellence binnen de holding van Capgemini.

2. Hoe en wanneer is deze beoordelingssystematiek (tot VP) tot stand gekomen?

Toen 3 jaar geleden de integratie tussen Capgemini en Ernst & Young (E&Y) een feit was kwamen alle consultants van E&Y over naar Capgemini. Om te zorgen voor een

eenduidig gevoel onder de werknemers is toen gekozen voor een compleet nieuw beoordelingssysteem.

3. Hoe vaak wordt de huidige beoordelingssystematiek bijgewerkt?

Aangezien we iedereen mee hebben laten praten tijdens de ontwikkeling en introductie van dit beoordelingssysteem werden er eindeloze discussies gevoerd met managers. Er waren vele meningen over dit systeem en die verschilden allemaal van elkaar. Toen we alles op de rails hadden staan hebben we gezegd dat we voorlopig geen grote

veranderingen aan zouden brengen. Tot nu toe hebben we ons daar ook aan gehouden en zijn er slechts kleine aanpassingen doorgevoerd welke vooral betrekking hadden op het beoordelingsformulier.

In het beoordelingssysteem van de VP zijn vaker aanpassingen gedaan, dit komt door het internationale karakter van dit systeem. Een nieuwe directie op het hoofdkantoor in Parijs wil natuurlijk haar stempel zetten op de organisatie. Het betrof hier ook kleine

aanpassingen aan het beoordelingsformulier.

4. Zijn de twee belangrijkste onderdelen uit het beoordelen de ontwikkeldoelstellingen en de resultaatdoelstellingen? Dus met andere woorden, dit is de kern van de beoordeling?

Dat klopt. De ontwikkel- en de resultaatdoelstellingen zijn de kern van het

beoordelingssysteem. Het accent van dit gehele beoordelingssysteem (ook voor VP) ligt op de ontwikkeling van de medewerkers. Niet alleen de ontwikkeling voor zichzelf, maar ook de ontwikkeling van de bijdrage aan Capgemini.

5. Waar haalt de manager de resultaatdoelstellingen vandaan?

Binnen Capgemini hebben we afgesproken dat iedere medewerker uniek is. Wij leveren maatwerk aan onze medewerkers, er zijn dus geen vaste lijsten waaruit de manager een rijtje kan kiezen.

Natuurlijk dient de balans tussen ontwikkelingsdoelstellingen en resultaatdoelstellingen aanwezig te zijn. Een medewerker die het gehele jaar op cursus zit is niet goed bezig voor Capgemini, maar een medewerker die het gehele jaar project na project doet en zelf niet meer ontwikkeld is ook niet wat Capgemini wil.

6. Waar haalt de manager de ontwikkeldoelstellingen (competenties) vandaan?

Bij competenties moet je verschil maken tussen de kernattributen en de te ontwikkelen competenties. De kernattributen worden bij de beoordeling kort aangegeven, deze competenties verwacht Capgemini in iedere medewerker en dat wordt ook getoetst bij binnenkomst. De overige competenties staan in de career atlas van Capgemini. De

manager kijkt naar de grade van de medewerker en stelt zo een aantal competenties samen welke horen bij de grade van de medewerker.

Een andere bron voor de manager is het persoonlijke ontwikkelingsplan (POP), hierin

beschrijft de medewerker zijn of haar gewenste groeirichting. De manager dient de

informatie uit het POP (het aanbod) en de mogelijkheden binnen Capgemini (de vraag) op

elkaar af te stemmen. Hiervoor heeft hij naast inzicht in de markt ook een toekomstvisie nodig. Een voorbeeld is een programmeur meegeven dat het programmeren beter ontwikkeld moet worden terwijl deze werkzaamheden binnen een paar jaar naar India gaan.

7. Zijn KPI’s gelijk aan de doelstellingen uit de beoordeling?

Nee, KPI’s zijn verbonden met het salaris, de beoordeling niet. De KPI’s zijn direct verbonden met het flexibele deel van het salaris (tantième). De ontwikkel- en resultaatdoelstellingen hebben meer betrekking op het vaste deel van het salaris.

Verder is het zo dat een medewerker aan maximaal twee KPI’s gekoppeld kan worden, dit heeft te maken met de tantième (zie volgende vraag & antwoord).

8. Ik hoor veel over de tantième, hoe is die precies gekoppeld aan de beoordeling?

De tantième is niet direct gelinkt met het beoordelen. Het percentage flexibel salaris is afhankelijk van de grade. Bij een Consultant zal dit 10% zijn, bij een VP 40%.

De tantième bestaat uit een collectief deel (50%) welke afhankelijk is van het resultaat van Capgemini Nederland B.V. en een individueel deel (50%). Het individuele deel is in te vullen door de manager. Hij kan deze 50% koppelen aan één kerntaak, maar kan er ook voor kiezen 35% afhankelijk te laten zijn van de kerntaak en 15% van neventaken.

9. Ik heb gelezen dat een Practice gezien wordt als een winstcentrum, dus de VP is

verwantwoordelijk voor de winst van de Practice. Hoe komt dit terug in de beoordeling?

De Practice wordt inderdaad gezien als een winstcentrum. In de beoordeling van de Practicemanager zal de sectormanager bij de resultaatdoelstellingen de doelstelling winst selecteren.

Er is voor dit concept gekozen aangezien we als Capgemini zijnde zoveel mogelijk

verantwoordelijkheid neer willen leggen bij de VP zodat er een optimale betrokkenheid

ontstaat met zijn Practice. Echter soms staat deze betrokkenheid wel eens samenwerking

in de weg. Als een pratice bijvoorbeeld mensen op de bank heeft zitten en denkt dat er

over 2 weken een nieuwe opdracht binnenkomt, zal de Practicemanager deze mensen niet

snel uitlenen aan een ander Practice die wel direct werk heeft door deze mensen. Dit zijn

zaken waar we als Capgemini in het geheel niet blij van worden, maar het is een moeilijke

kwestie. De verantwoordelijkheid weghalen bij de VP is ook geen optie omdat we juist

gezegd hebben dat de VP veel verantwoordelijkheid moet hebben.

Bijlage 7 Uitwerking gesprek

Gesprek Dik van der Leeden 18 april 2005

1. Wat is uw functie?

Mijn functie is sectormanager van de sector Financial Services (FS). Dus ik zit ook in het managementteam van de sector FS.

2. Wat zijn de lange termijn doelstellingen van de sector Financial Services?

We hebben begin 2004 een lange termijn missie vastgesteld voor de sector Financial Services. Dit is een beeld wat in 2007 werkelijkheid moet zijn. Kort samengevat betekent dit: met minder mensen meer profit maken. De winstmarge moet stijgen van 8% naar 16%. We willen dus minder mensen, maar wel mensen met meer kwaliteit. Dit staat haaks op de missie die we als Capgemini eerder hadden, dat was namelijk meer mensen aannemen en groeien. We zijn tot deze beweging gekomen doordat de markt erg is veranderd de afgelopen 4 a 5 jaar. Dit heeft te maken met de lange recessie waarin we verkeerden, maar ook met het outsourcing en offshore beleid. Van de 900 medewerkers die we nu hebben binnen FS gaan er een aantal werkzaamheden verplaatst worden naar bijvoorbeeld India of Polen. Het gaat hier vooral om de werkzaamheden die te maken hebben met programmeren. De medewerkers zelf zullen we moeten verplaatsten naar een dochteronderneming die wel deze werkzaamheden blijft doen of we zullen afscheid moeten nemen. Deze missie wordt gestuurd door de markt en door de kwaliteit.

3. Hoe komen de lange termijn doelstellingen tot stand?

De lange termijn doelstellingen worden bottum-up bepaald. Door de clusters wordt een bepaald plan gemaakt, vervolgens maakt de Practice een plan van de clusterplannen. De sector maakt van de Practiceplannen een sectorplan op basis waarvan we de lange termijn doelstellingen bepalen. Wij noemen dit het portfoliomanagement.

4. Hoe vaak worden de lange termijn doelstellingen herzien?

Dit gebeurd vaker dan we nu hebben gedaan door in 2004 de plannen voor 2007 te bepalen. Echter de vooruitblik is nog nooit zo belangrijk geweest aangezien de markt erg veranderd. We moeten als sector zijnde de beweging van minder mensen en meer profit gaande houden.

5. Zijn er ook kritieke succesfactoren opgesteld die voortvloeien uit de strategie en de doelstellingen?

Ja die hebben we zeker, dat zijn namelijk:

• Retentie van de medewerkers

• Een duidelijke visie / richting

• Leiderschap

• Winstmarge

6. Hoort in de beoordeling de doelstelling van de sector vooral terug te komen in de resultaatdoelstellingen?

Ja dat is zo, maar via de competenties van de medewerkers. Doormiddel van bovenstaande

missie stellen we de medewerker centraal. We kiezen dus duidelijk voor loyale,

gemotiveerde en kwalitatief hoogwaardige medewerkers. Dat willen we bereiken door een

goede carrière ontwikkeling aan te bieden en een goed carrièreperspectief. Hierdoor wordt

de medewerker loyaal aan Capgemini en bereiken we vanzelf dat de medewerker goede

resultaten haalt voor Capgemini. De ontwikkeling van de medewerker past ook perfect in

de strategie van kwalitatief hoogwaardige medewerkers. Ik zie de beoordeling dan ook als

het kijken naar de ontwikkeling van de medewerker.

Eigenlijk is Capgemini helemaal niet zoveel. We hebben alleen een aantal contracten;

huurcontracten van de panden, leasecontracten, cateringcontracten, beveiligingscontracten

en arbeidscontracten. Die laatste zijn ook de belangrijkste. We zijn een bedrijf wat bestaat

uit de kennis van de medewerkers, en die kennis leveren we aan onze klanten.

Bijlage 8 Uitwerking gesprek

Gesprek Ellen de Poel (OC Financial Services), 28 april 2005

1. Wat is uw functie en achtergrond?

Ik werk sinds 01-09-1999 bij Capgemini en heb diverse rollen vervuld. Ik werk als consultant bij Practice B53, package based solutions en heb wiskunde gestudeerd aan de RuG. Ik heb de klassieke weg bewandeld binnen Capgemini, dus eerst leren

programmeren e.d.

2. Wat is de algemene rol van de OC in een organisatie zoals Capgemini?

De rol van een OC houdt in dat we advies en instemming mogen verlenen bij besluiten op sectorniveau. Voor de OC staat de medewerker voorop. De OC heeft een coöperatieve relatie met de directie van de sector.

3. Wat is jou rol in de OC? Sinds wanneer?

Sinds 3 jaar ben ik lid van de OC binnen de sector Financial Services. Ik ben voorzitter geweest, tegenwoordig ben ik secretaris en vice-voorzitter.

4. Wat is het verschil tussen een OR en een OC?

Een OR behandeld zaken voor de gehele organisatie (Capgemini Nederland B.V.) en een OC is sector gerelateerd. Binnen Capgemini heeft iedere sector een eigen OC.

5. Wat is de invloed geweest van de OC bij de invoering van het huidige beoordelingssysteem?

De OC heeft hier geen invloed op gehad, het speelt op bedrijfsniveau en is dus zaak van de OR. De beoordeling is een personeelszaak dus dan heeft de OR instemmingsrecht, dit instemmingsrecht is bindend voor de bestuurder. Ik weet zo niet of er veel discussies of drastische wijzigingen zijn geweest, dat kan je natuurlijk nakijken op het intranet want daar staan alle documenten van de OR. Ik weet wel dat er een paar kleine opmerkingen zijn geweest.

6. Hoe is de uitvoering van het beoordelingssysteem?

De uitvoering kan beter. Het systeem is opgezet zodat managers goed na moeten denken over de medewerker. Het is niet de bedoeling dat de beoordeling een kwestie is van een half uurtje. Ik zie dat dit in sommige gevallen wel gebeurd.

Verder weet ik dat er naast het officiële beoordelingsformulier nog een ander formulier in omloop is. Dit formulier is gemaakt als hulpmiddel bij het nieuwe systeem dat door in ieder geval een aantal managers wordt gebruikt.

We hebben als OC een enquête laten doen onder de medewerkers van FS. Hieruit kwam dat een aantal zaken niet aan de orde is geweest tijdens de beoordeling. Tevens wordt de koppeling tussen projectbeoordeling en jaarbeoordeling als vaag betiteld.

Maar ik moet zeggen dat over het algemeen gesteld kan worden dat in veel gevallen goed met de beoordelingsystematiek wordt omgegaan door zowel medewerker als manager.

7. Hoe is de OC betrokken geweest bij de doelstelling van de sector?

De directie van de sector heeft een presentatie gehouden voor de OC waarin alle plannen werden toegelicht. Er is op dit punt niet meegedacht door de OC.

Het is een vrij heftige strategie die veel consequenties heeft voor de medewerkers. En dat is ook goed. De sector Financial Services is de eerste die actief met de nieuwe

ontwikkelingen (rightshoring) bezig zijn gegaan.

8. Hoe is de doelstelling gecommuniceerd naar de medewerkers toe?

Ik weet niet precies of het overal goed is gecommuniceerd. Ik weet wel dat het managementteam een heide sessie heeft gehouden voor alle Practicemanagers. De managers hebben meegedacht bij het ontwikkelen van de strategie. In dit geval is er gebruik gemaakt van top-down communicatie. Dus de Practicemanagers en/of de clusterleaders zullen de informatie door moeten spelen aan de medewerkers.

9. Wat is de mening van de OC over het rightshoring?

Het gebeurd gewoon, de markt vraagt dit van Capgemini. Het is dus ook noodzakelijk dat Capgemini hier in mee gaat.

10. Komt de doelstelling volgens u duidelijk terug in de beoordeling?

Die link vind je onder andere terug in de retentieproblematiek. We moeten als Capgemini meer ons best doen om medewerkers te behouden. De beoordeling is ook een waardering naar de medewerker. Door een hogere kwaliteit van de beoordeling kan de medewerker een trots gevoel krijgen.

Tevens kan de manager door de beoordeling sturing geven aan de ontwikkeling van de

medewerker. Dit zit in de vooruitblik, de doelstelling voor het komende jaar en de lange

termijn. Bij deze sturing kun je dus rekening houden met de strategie die je volgt. De sterke

kanten worden volledig uitgebuit en de minder sterke (blokkerende) kanten worden op

acceptabel niveau gebracht.