Bijlage 1 Specificatie activiteiten per stage van TB/TS/TD
Stage Globale activiteiten
1 Beschouwen van de gehele markt en het identificeren en selecteren van de segmenten die relevant zijn voor de bedrijfsdoelstellingen van Capgemini.
2 Specifieke accounts moeten geïdentificeerd en op gericht worden. Voor elk wenselijk account worden een bedrijfs- en IT-profiel opgesteld. De
concurrentiepositie van Capgemini wordt geëvalueerd en er wordt een accountstrategie ontwikkeld voor iedere van de accounts.
3 De selectie en ontwikkeling van opportunities die de mogelijkheid met een hoge winkans door de pijpleiding bewegen, terwijl ‘slechte’ opportunities al vroeg in het proces worden verwijderd.
4 streeft een diep begrip na van de deal en de te leveren oplossing.
5 Richt zich op het vervaardigen van een oplossing die de vooraf bepaalde
klantbehoeften adresseert en het implementeren van een effectieve salesstrategie.
6 Behandelt de productie en levering van een voorstel dat gericht is op de ‘red issues’
van de klant.
7 De afspraken met de klant en toeleveranciers worden geformaliseerd en de jacht wordt getransformeerd in een contract.
Hieronder wordt een overzicht gepresenteerd van de activiteiten die formeel moeten plaatsvinden in het TB/TS/TD-model en de feitelijke activiteiten die medewerkers aangeven.
Stage TB/TS/TD
Formeel omschreven activiteiten Feitelijke activiteiten 3 A. Opzetten ‘najaagteam’
B. Vaststellen of nagejaagd gaat worden
C. Najaagteam herzien D. Vaststellen of jacht wordt
gecontinueerd E. Vaststellen business
opportunity
F. Opbouwen relaties met klantnetwerk
G. Produceren businesscase H. Identificeren
concurrentiepositie Capgemini I. Potentiële oplossingen
vaststellen
J. Potentiële oplossingen verfijnen
K. Delivery capabilities en
- Achterhalen wat de klant wil - Zoeken nar re-use
- Structuur aanbrengen in aanpak
- Template maken - Zoeken naar resources - RFP beantwoorden - Informate zoeken over
infrastructuur, situatie bij
klant etc. aanvraag lezen
- assesment bespreken
- assesment uitvoeren.
2 strategie vaststellen
L. Delivery capabilities en strategie verfijnen 4 A. Oplossing – bouwteam
initiëren
B. Vaststellen of jacht wordt gecontinueerd
C. Relaties verbeteren met klantnetwerk
D. Beeld van Capgemini verbeteren
E. Parameters van de overeenkomst vaststellen F. Instemming van de klant
verwerven te continueren G. Alternatieve oplossingen
evalueren
H. Beste oplossing selecteren I. Delivery strategie herzien
- Workshop ACE uitvoeren - Workshop bij klant
uitvoeren
- Einde 4: duidelijke
omschrijving doelstelling en randvoorwaarden
- relatie bouwen met SAP.
- afspreken met SAP hoe gaat worden aangeboden
- afspreken met SAP hoe SAP gaat ondersteunen.
5 A. Oplossing – bouwteam herzien B. Najaagplan bevestigen
C. Salesstrategie ontwikkelen D. Klant inkoop verzekeren E. Oplossing ontwikkelen
F. Delivery strategie ontwikkelen
- Van tijd tot tijd rework doen - op hoog niveau bedenken
wat de benodigde SAP modules zijn
- een grove inschatting maken van de tijdsbesteding
- uit voorgaande activiteiten volgt het projectplan - WINCentre inschakelen
gesprek met bidteam over de aanbieding
- hoogte van de offerte vaststellen (financieel).
6 A. Oplossing – bouwteam herzien B. Interne aftekening verwerven
voor oplossing
C. Salesparameters afmaken D. Geschreven aanbieding
afmaken
E. Voorbereiden van de
presentatie van de aanbieding F. Aanbieding presenteren G. Besluit beïnvloeden H. Oplossing afmaken
I. Delivery strategie afmaken
- Vertaling naar / letten op kosten
- WINCentre inschakelen Voorstel maken voor de inrichting van het systeem - voorbereiden van presentatie
bij klant
- presentatie uitvoeren bij klant
7 A. Interne aftekening verwerven - veel werk voor projectleider
voor contracten
B. Contracten valideren en tekenen
C. Salesproces enquêteren D. Contracten produceren E. Onderhandelen
F. Beginnen met delivery
De formele activiteiten, zoals die hierboven beschreven staan, kennen verschillende subactiviteiten, die hieronder beschreven staan.
Stage 3:
Ad A. Opzetten ‘najaagteam’
o Resources toewijzen voor initiële vaststelling o Leden van het najaagteam aanmonsteren Ad B. Vaststellen of nagejaagd gaat worden
o Risico’s beoordelen en risicobeheersingplan uitvoeren o Go / no go beslissing maken
o Overeenstemming bereiken over salesstrategie Capgemini o Najaagplan maken
o Goedkeuring verkrijgen van management van Capgemini o Accountbestand herzien
Ad C. Najaagteam herzien
o Additionele middelen toevoegen o Behoeften voor coaching identificeren o Leden van het najaagteam aanmonsteren Ad D. Vaststellen of jacht wordt gecontinueerd
o Risico’s beoordelen en risicobeheersingplan herzien o Go / no go besluit maken
o Salestrategie van Capgemini verfijnen o Najaagplan herzien
o Goedkeuring verkrijgen van management van Capgemini o Klantnetwerk debriefen
o Relevante middelen naar kennisbank uploaden o Accountbestand herzien
Ad E. Vaststellen business opportunity o Business van klant begrijpen o Vaststellen van klantintenties
o Vaststellen van competitieve positie van Capgemini o Vaststellen business risico’s
o Vaststellen van verlangen van Capgemini om te verkopen o Relevante middelen van kennisbank downloaden
Ad F. Opbouwen relaties met klantnetwerk
o Begrip van klantnetwerk verfijnen
o Klantmotivatie begrijpen
4 o Vaststellen van bereidheid van klant om op te lossen en uit te geven
o Klantgereedheid bevestigen Ad G. Produceren businesscase
o Begrip van de business van de klant vergroten o Vaststellen van ROI voor klant
o Identificeren van de voordelen voor iedere actor in het klantnetwerk o Risico’s van de business hervaststellen
Ad H. Identificeren concurrentiepositie Capgemini
o Alle concurrenten voor de opportunity identificeren o Sterktes / zwaktes analyse uitvoeren
o Het management en businessexperts van Capgemini debriefen o Salesstrategie van Capgemini verfijnen
Ad I. Potentiële oplossingen vaststellen o Klantbehoeften begrijpen o IT-strategie van klant begrijpen
o Klantbehoeften op Capgemini offerings mappen o Relevante middelen van kennisbank downloaden o Potentiële oplossing op hoog niveau vervaardigen o Technische risico’s vaststellen
o Vaststellen van verlangen van Capgemini om te leveren Ad J Potentiële oplossingen verfijnen
o Begrip van de klantbehoeften verbeteren o Begrip van IT-strategie van klant verbeteren
o Technische en organisatorische implicaties verduidelijken o Potentiële oplossing verfijnen
o Produceren van een kostenvoorspelling op hoog niveau o Technische risico’s herwaarderen
Ad K. Delivery capabilities en strategie vaststellen o Deliverymanagement netwerk oprichten
o Middelbenodigdheden voor de opportunity identificeren o Middelbenodigdheden mappen op delivery capability o Delivery risico’s vaststellen
o Delivery strategie vervaardigen Ad L. Delivery capabilities en strategie verfijnen
o Deliverymanagement netwerk bevestigen
o Middelbenodigdheden voor de opportunity verfijnen o Middelbenodigdheden mappen op delivery capability
o Mogelijkheid van betrokkenheid van leveranciers onderzoeken o Delivery risico’s herwaarderen
o Zekerstellen van deliverymanagement inkoop o Delivery strategie verfijnen
Stage 4: Relationship building
Ad A. Oplossing – bouwteam initiëren
o Betrokkenheid van toeleveranciers bevestigen
o Middelen toewijzen
o Coaching en trainingsbehoeften identificeren o Oplossing – bouwteam organisatie definiëren o Risicobeperkingsplan herzien
o Leden van het oplossing – bouwteam aanmonsteren Ad B. Vaststellen of jacht wordt gecontinueerd
o Herziening van risico’s en update van risicobeperkingsplan o Vaststellen kosten tegen prijs
o Go / no go besluit maken
o Capgemini salesstrategie verfijnen o Najaagplan updaten
o Toestemming van management van Capgemini verkrijgen o Relevante middelen naar kennisvoorraad uploaden
o Accountbestand updaten Ad C. Relaties verbeteren met klantnetwerk
o Begrip van kopersnetwerk verbeteren
o Hervaststellen van vastberadenheid van klant om op te lossen en geld uit te geven
o Hervaststellen gereedheid van klant Ad D. Beeld van Capgemini verbeteren
o Capgemini expertise mappen op netwerk van klant o Expertise van oplossing – bouwteam balanceren o Geschikte zakelijke referenties communiceren o Klanttevredenheid survey uitkomsten communiceren o Relevante middelen uit de kennisvoorraad demonstreren Ad E. Parameters van de overeenkomst vaststellen
o Waarde van de oplossing vaststellen o Prijsstrategie vervaardigen
o Vaststellen hoog niveau prijs o Verifiëren met business case
o Hervaststellen van business, financiële en wettelijke risico’s o Kwalitatieve opbrengsten voor Capgemini vaststellen Ad F. Instemming van de klant verwerven om te continueren
o Najaagplan aan klantnetwerk presenteren o Debrief van klantnetwerk
o Buy-in van het klantnetwerk bevestigen Ad G. Alternatieve oplossingen evalueren
o Alternatieve oplossing(en) vervaardigen o Haalbaarheid van de oplossing(en) herzien o Technische risico’s van de oplossing(en) herzien
o Oplossing(en) checken met gedeeltelijke oplossing(en) van toeleveranciers o Opbrengsten van oplossing(en) checken met business case
Ad H. Beste oplossing selecteren
o Oplossing(en) presenteren aan klantnetwerk
o Oplossing(en) vaststellen met klantnetwerk
6 o Geprefereerde oplossing selecteren
o Deliveryplan voor de oplossing produceren o Totale kosten van de oplossing schatten Ad I. Delivery strategie herzien
o Verantwoordelijkheidsniveau van engagement identificeren o Benodigde middelen bevestigen
o Training en coaching behoeften bevestigen o Delivery risico’s hervaststellen
o Buy-in van delivery management garanderen o Delivery strategie updaten
Stage 5: Finalising the solution Ad A. Oplossing – bouwteam herzien
o Betrokkenheid van leveranciers bevestigen o Additionele middelen identificeren
o Coaching en training behoeften identificeren o Organisatie van oplossing – bouwteam updaten o Herzien van risicobeperkingsplan
o Leden van oplossing – bouwteam aanmonsteren Ad B. Najaagplan bevestigen
o Risicobeperkinsplan herzien o Najaagplan updaten
o Relevante middelen uploaden naar kennisvoorraad Ad C. Salesstrategie ontwikkelen
o Onderhandelen met leveranciers o Prijsstrategie verfijnen
o Kosten- prijsconflicten oplossen o Onderhandelingsstrategie initiëren o Salesstrategie valideren
Ad D. Klant inkoop verzekeren
o Gedetailleerde oplossing presenteren aan klantnetwerk o Fit demonstreren tussen de oplossing en de business case o Opbrengsten en bezorgdheden van de oplossingen analyseren o Inkoop van klantnetwerk bevestigen
o Overeenstemming van klant verkrijgen om door te gaan Ad E. Oplossing ontwikkelen
o Exacte inhoud van de oplossing definiëren o Delivery mijlpalen en plan herzien
o Gedetailleerde kosten schatten o Technische risico’s herzien
o Oplossing valideren met gedeeltelijke oplossingen van leveranciers o Opbrengsten van oplossing valideren met business cases
o Totale oplossing valideren Ad F. Delivery strategie ontwikkelen
o Verantwoordelijkheidsniveau van engagement bevestigen
o Benodigde middelen en tijdframes bevestigen o Training en coaching behoeften bevestigen o Gedetailleerde kosten van de oplossing herzien o Delivery risico’s herzien
o Deliverystrategie van Capgemini bevestigen o Inkoop van deliverymanagement veilig stellen Stage 6: Proposing
Ad A. Oplossing – bouwteam herzien
o Leden van oplossing-bouwteam aanmonsteren o Bidteam herzien (oplossing-bouwteam verfijnd) Ad B. Interne aftekening verwerven voor oplossing
o IKA afspraken maken
o Commercieel hoofdstuk schrijven o Management summary afmaken
o Concept voorstel – commercieel en ‘waarom Capgemini’ hoofdstukken Ad C. Salesparameters afmaken
o Concept voorstel herzien binnen team o Voorstel afmaken
o Laatste voorstel
Ad D. Geschreven aanbieding afmaken
o Concept voorstel herzien binnen team o Voorstel afmaken
o Laatste voorstel
Ad E. Voorbereiden van de presentatie van de aanbieding o Document afmaken
o Bijgaande brief schrijven Ad F. Aanbieding presenteren
o Concept van voorstel-presentatie o Presentatie oefenen
o Geoefende voorstel-presentatie Ad G. Besluit beïnvloeden
o Go/Nogo sessie o Go/Nogo besluit Ad H. Oplossing afmaken
o Presenteren
Ad I. Delivery strategie afmaken o Beslissing beïnvloeden Stage 7: Formalizing the agreement
Ad A. Interne aftekening verwerven voor contracten
o Contract ondersteuning (rightshore contracting) o Concept contract
Ad B. Contracten valideren en tekenen
o Go/Nogo sessie
8 o Go/Nogo besluit
Ad C. Salesproces enquêteren o Onderhandeling Ad D. Contracten produceren
o Valideren en tekenen van contracten Ad E. Onderhandelen
o ASE/RDW sessies plannen o Geplande workshop
o Toegewezen middelen Ad F. Beginnen met delivery
o Evaluatie sessie
o Best practices vangen (re-usables!) o Metrices herzien
o Acties om het bidproces te herzien
o Herbruikbare bouwstenen
Bijlage 2 Begrippen- en afkortingenlijst
Begrippen
- Performance van het salesproces van P41: de mate waarin de doelen (effectiviteit) van het salesproces met een optimaal gebruik van middelen (efficiëntie) bereikt worden.
- Structuur van relaties in intern netwerk: vorm van posities en relaties van de groep van actoren in dienst van Capgemini NL die relaties heeft met (een groep van) andere actoren die in dienst zijn van Capgemini NL.
- Mate van informatie-uitwisseling in intern netwerk: de grootte van de stromen van informatiedeling over organisatorische en inhoudelijke aspecten tijdens offertetrajecten.
- Hitrate: percentage nagejaagde opportunities die tot een win leiden.
- Cost of Sales: dit zijn die kosten die nodig zijn om via het sales / bid / offerteproces van een nagejaagde opportunity tot een win te komen. Hieronder vallen:
o Salaris van het salesteam
o De niet-facturabele uren die consultants steken in de aanloop naar delivery (zoals het opstellen van een projectplan).
o Overheadkosten van administratie voor verkooporders en betalingen.
o Overheadkosten van ondersteunende afdelingen (voorzover gebruikt in een offertetraject) als BS en WCAP.
o Representatie- en relatiekosten.
- (Nagejaagde) opportunity: een concrete klantvraag, inclusief contactpersoon bij het desbetreffende bedrijf, zodanig dat deze in het verkoop IT systeem SPADE ingevoerd kan worden. Een opportunity wordt nagejaagd als deze volgens de Opportunity Assesment Form en Holden-methode voldoende kansen en winstgevendheid lijkt te bieden voor Capgemini.
- Reguliere diensten: gestandaardiseerde diensten die relatief vaak geïmplementeerd zijn, waar relatief veel kennis over is en waarvoor relatief veel referenties bestaan. Met deze diensten wordt gestreefd naar een zo groot mogelijk marktaandeel.
- Innovatieve diensten: nieuwe diensten die relatief weinig geïmplementeerd zijn, waar relatief weinig kennis over bestaat en waarvoor relatief weinig referenties zijn. Met deze diensten wordt gestreefd naar een zo groot mogelijk aandeel in bekendheid.
- Sales / bid / offerteproces: de opeenvolgende activiteiten welke ontplooid worden tijdens de stages van TB/TS/TD om een nagejaagde opportunity om te zetten in een win.
- Lead: een niet-concrete klantvraag in termen van onderwerp, grootte en tijdsduur.
- (Nagejaagde) opportunity: een concrete klantvraag, inclusief contactpersoon bij
het desbetreffende bedrijf, zodanig dat deze in het verkoop IT systeem SPADE
ingevoerd kan worden. Een opportunity wordt nagejaagd als deze volgens de
Opportunity Assesment Form en Holden-methode voldoende kansen en
winstgevendheid lijkt te bieden voor Capgemini.
10 - Win: een binnengehaalde opdracht waarbij een deliverycontract ondertekend is.
- Effectiviteit: de mate waarin de doelen, die worden gesteld, ook bereikt worden (Keuning, 2003: 41).
- Efficiëntie: de mate waarin de doelen met een optimaal gebruik van tijd, mensen en middelen bereikt worden (Keuning, 2003: 41).
- Probleem: het verschil tussen de huidige situatie en de gewenste situatie.
- Sociaal netwerk: een groep van actoren (of punten, knooppunten of agenten) die mogelijk relaties (of edges of banden) hebben met elkaar (Hanneman, 2001) - Extern relatienetwerk: groep van actoren in dienst van Capgemini NL die relaties
heeft met (een groep van) actoren die niet in dienst zijn van Capgemini.
- Intern relatienetwerk: groep van actoren in dienst van Capgemini NL die relaties heeft met (een groep van) andere actoren die in dienst zijn van Capgemini NL.
Afkortingen
- TS: Technology Services - OS: Outsourcing Services - CS: Consulting Services - SC: Solution Centre
- TB/TS/TD Teambuying/Teamselling/Teamdelivering - MaMa: Managed Accounts Major Accounts
- WCAP: WinCentre Application Packages - CSS: Client Serving Staff
- DSS: Dedicated Support Staff - GSA: Global Sector and Accounts - COS: Cost of Sales
- URVE: Utilisation Rate Vacation Excluded - URVI: Utilisation Rate Vacation Included - GOP: Gross Operating Profit
- SO: Service-offering
Bijlage 3A Operationaliseringen van begrippen
Sociaal netwerk
Mate van sturing
Gestructu- reerdheid
Mate van harmonisatie van conflicten Mate van reciprociteit Mate van solidariteit Mate van mutualiteit Mate van flexibiliteit Mate van vertrouwen
Groeps- niveau Individueel
niveau Buiten
Capgemini Binnen Capgemini Legenda bij structuurschema’s
= Constante = Volledig meegenomen
= Variabele = Gedeeltelijk meegenomen
= Eenheid
12
Hypothesen:
1A, 2A, 3A 1D, 2D, 3D 1B, 2B, 3B 1C, 2C, 3C
Structuurschema 2
(Vervolg van structuurschema 1)
Individueel
niveau
Posities
equivalentie Relaties
Prestige
Information C.
Proximity P.
Degree P.
Status / rank P.
Sterkte
Frequentie van contact Duur van de band Verschaffing van wederzijdse diensten Intimiteit van de band Verwantschap
Inhoud
Kan van alles zijn
Informatie- uitwisseling
Know-how Goederen
Richting
Directional
Non-directional
Regulier Automorf
Structureel
Centraliteit Closeness C.
Betweenness C.
Degree C.
Density
Organisato- rische aard Inhoude- lijke aard Structural Holes
1A, 1B, 1C, 1D, 1E, 4
2A, 2B,
2C, 2D,
2E, 5
1E, 2E,
3E, 3F
1E, 2E,
3E, 3F
Alle
Structuurschema 3
(Vervolg van structuurschema 1)
Groeps- niveau
Posities
Equivalentie Relaties
Centraliteit
Betweenness C.
Information C.
Closeness C.
Degree C.
Sterkte
Frequentie van contact
Duur van de band Verschaffing van wederzijdse diensten
Intimiteit van de band Verwantschap
Density
Inhoud
Kan van alles zijn
Informatie- uitwisseling
Know-how Goederen
Richting Directional Non-directional
Regulier Automorf Structureel Structural
Holes
14 Structuurschema 4
(Vervolg van structuurschema 1)
Mate van vertrouwen
Acceptatie van relationeel risico Reputatie
Overtuiging van oprecht- heid partner
Overtuiging betrouwbaar- heid partner Overtuiging van loyaliteit van partner Overtuiging van niet-oppor- tunistisch gedrag partner
Mate van gelijkheid v.
status personen
Mate van inleving (empatisch / neutraal)
Mate van planning (spontaan / gepland) Mate van evaluatief karakter (evaluatief / niet-evaluatief) Mate van oplegging (suggestief /
richtinggevend)
Perceptie van karakter van
interacties
In intenties
In competenties
Mate van
habitualisatie
Mate van institu-
tinalisering
Hypothesen:
1A, 1B, 1C, 1D, 1E, 2A, 2B, 2C, 2D, 2E, 4, 5 Structuurschema 5: “Mate van informatie-uitwisseling”
Mate van Informatie- uitwisseling
Mate van overdracht Mate van deling Mate van opname Mate van verwerving Mate van verspreiding Grootte van
voorraad
Grootte van stromen
Grootte van middelen
Diversiteit van middelen Aard van
middelen
16
Hypothesen:
3A, 3B 3C, 3D, 3E, 3F, 4, 5 3A, 3B 3C, 3D, 3E, 3F, 4, 5 Hypothesen:
1A, 1B, 1C, 1D, 2A, 2B, 2C, 2D, 3A,3B 3C, 3D, 1E, 2E, 3E, 3F, 4, 5
Structuurschema 6: “Performance van salesprocessen”
In literatuur:
Performance van sales- organisatie
Salesanalyse Kosten- analyse
Klanttevre- denheid Productivi- teitsanalyse Winstgevend- heidanalyse
Performance van
individuele salespersonen Performance van sales- management Inzet van sales- organisatie Omgevings- variabelen
Structuur van sales-
organisatie
Organis atiev ariabel en
Beïnvloeders Hoe te meten?
Hypothesen:
3A, 3B, 3C, 3D, 3E, 3F, 4, 5 Bij Capgemini:
Effectiviteit en efficiëntie van salesprocessen
Cost of Sales
Hitrate
Salaris van het salesteam van P41
Overheadkosten van BS / WCAP
Niet-facturabele uren van
meeschrijvende constultants Representatie- en relatiekosten Medewerking van WCAP aan het offerteproces
Mate van kwalificatie en selectie van opportunities
Mate van inzicht in de COS
Mate van industriekennis
Kwaliteit van relaties Samenstelling
van het bidteam
1E, 2E,
3E, 3F
3A, 3B,
3C, 3D,
3E, 3F,
4, 5
18 Structuurschema 7: “Karakter van aanbgeboden SO’s”
Let op! Deze operationalisatie is t.b.v. het explorerende onderzoek naar de invloed van de karakteristieken van service-offerings op de performance van de salespocessen van P41. Derhalve zijn hirebij geen hypothesen geschreven.
Op de volgende pagina’s volgt een overzicht van de auteurs die over de begrippen, variabelen en eenheden in bovenstaande structuurschema’s hebben geschreven.
Karakter van
aangeboden diensten
Grootte Mate van innovativiteit
Omzet
Impact van project in klantorganisatie Aantal ingezette mensen
Tijdsduur Hoeveelheid be- schikbare referenties
Aantal eerdere implementaties Hoeveelheid
beschikbare kennis
Energy & Utilities Marktsegment
Retail & Wholsale Distributie
CPI / LS
Bijlage 3B: Auteurs bij operationaliseringen
Structuurschema 1:
Begrip Auteur(s)
Mate van harmonisatie van conflicten Achrol, 1997
Mate van reciprociteit Achrol, 1997
Mate van solidariteit Achrol, 1997
Mate van mutualiteit Achrol, 1997
Mate van flexibiliteit Achrol, 1997
Mate van vertrouwen Achrol, 1997
Individueel niveau Wasserman & Faust, 1994 Hanneman, 2001
Groepsniveau Wasserman & Faust, 1994 Hanneman, 2001
Structuurschema 2:
Begrip Auteur(s) / Bron
Posities Hanneman, 2001
Relaties Hanneman, 2001
Equivalentie Hanneman, 2001
Density Scott, 1991
Centraliteit Wasserman & Faust, 1994 Prestige Wasserman & Faust, 1994
Inhoud Haythorntwaite, 1996
Sterkte Haythorntwaite, 1996
Granovetter, 1973
Richting Haythorntwaite, 1996
Structureel Hanneman, 2001
Regulier Hanneman, 2001
Automorf Hanneman, 2001
Degree centrality Hanneman, 2001
Wasserman & Faust, 1994
Betweenness centrality Hanneman, 2001
Wasserman & Faust, 1994 Closeness centrality Hanneman, 2001
Wasserman & Faust, 1994 Information centrality Wasserman & Faust, 1994 Degree prestige Wasserman & Faust, 1994 Proximity prestige Wasserman & Faust, 1994 Status / rank prestige Wasserman & Faust, 1994 Kan van alles zijn Haythorntwaite, 1996
Informatie-uitwisseling Haythorntwaite, 1996
Verwantschap Haythorntwaite, 1996
20 Marsden & Campbell, 1984
Frequentie van contact Haythorntwaite, 1996 Marsden & Campbell, 1984 Verschaffing van wederzijdse diensten Haythorntwaite, 1996
Marsden & Campbell, 1984 Duur van de band Haythorntwaite, 1996
Marsden & Campbell, 1984 Intimiteit van de band Haythorntwaite, 1996
Marsden & Campbell, 1984
Directional Haythorntwaite, 1996
Wasserman & Faust, 1994 Non-directional Haythorntwaite, 1996
Wasserman & Faust, 1994
Organisatorische aard Verbeke, Wuyts en Bagozzi, 2004
Powepoint slides engagementmanagement
“Opportunity pursuit v03”
Inhoudelijke aard Verbeke, Wuyts en Bagozzi, 2004
Powepoint slides engagementmanagement
“Opportunity pursuit v03”
Structuurschema 3:
Begrip Auteur(s)
Posities Hanneman, 2001
Relaties Hanneman, 2001
Equivalentie Hanneman, 2001
Density Wasserman & Faust, 1994 Scott, 1991
Centraliteit Wasserman & Faust, 1994
Inhoud Haythorntwaite, 1996
Sterkte Haythorntwaite, 1996
Granovetter, 1973
Richting Haythorntwaite, 1996
Structureel Hanneman, 2001
Regulier Hanneman, 2001
Automorf Hanneman, 2001
Degree centrality Hanneman, 2001
Wasserman & Faust, 1994
Betweenness centrality Hanneman, 2001
Wasserman & Faust, 1994 Closeness centrality Hanneman, 2001
Wasserman & Faust, 1994 Information centrality Wasserman & Faust, 1994 Kan van alles zijn Haythorntwaite, 1996
Informatie-uitwisseling Haythorntwaite, 1996
Verwantschap Haythorntwaite, 1996 Marsden & Campbell, 1984
Frequentie van contact Haythorntwaite, 1996 Marsden & Campbell, 1984 Verschaffing van wederzijdse diensten Haythorntwaite, 1996
Marsden & Campbell, 1984 Duur van de band Haythorntwaite, 1996
Marsden & Campbell, 1984 Intimiteit van de band Haythorntwaite, 1996
Marsden & Campbell, 1984
Directional Haythorntwaite, 1996
Wasserman & Faust, 1994 Non-directional Haythorntwaite, 1996
Wasserman & Faust, 1994 Structuurschema 4:
Begrip Auteur(s) Acceptatie van relationeel risico Nooteboom, 2002
Reputatie Ouchi, 1980
Overtuiging van oprechtheid partner Ouchi, 1980 Overtuiging van niet-opportunistisch
gedrag partner
Ouchi, 1980 Overtuiging van loyaliteit partner Ouchi, 1980 Overtuiging betrouwbaarheid partner Ouchi, 1980 Mate van gelijkheid van status partners Achrol, 1997 Perceptie van karakter van interacties Achrol, 1997
In intenties Nooteboom, 1995
In competenties Nooteboom, 1995 Mate van oplegging (suggestief /
richtinggevend)
Achrol, 1997 Mate van inleving (empatisch / neutraal) Achrol, 1997 Mate van evaluatief karakter (evaluatief /
niet-evaluatief)
Achrol,1997 Mate van planning (spontaan / gepland) Achrol, 1997
Mate van habitualisatie Nooteboom, 1995 Mate van institutionalisering Nooteboom, 1995 Structuurschema 5:
Begrip Auteur(s) Grootte van voorraad Van Wijk, 2003: 1-3
Grootte van stromen Van Wijk, 2003: 1-3
Aard van de middelen Van Wijk, 2003: 1-3
Mate van deling Van Wijk, 2003: 1-3
Mate van opname Van Wijk, 2003: 1-3
22 Mate van verwerving Van Wijk, 2003: 1-3
Mate van verspreiding Van Wijk, 2003: 1-3 Mate van overdracht Van Wijk, 2003: 1-3 Grootte van middelen Van Wijk, 2003: 1-3 Diversiteit van middelen Van Wijk, 2003: 1-3 Structuurschema 6:
Begrip Auteur(s) / Bron
Performance van salesmanagement Ingram et.al, 1997 Performance van individuele salespersonen Ingram et.al., 1997
Baldauf en Cravens, 1999 Churchill et. al., 1997 Inzet van salesorganisatie Ingram et.al, 1997
Baldauf en Cravens, 1999 Structuur van salesorganisatie Ingram et.al, 1997
Baldauf en Cravens, 1999 Omgevingsvariabelen Baldauf en Cravens, 1999 Klanttevredenheid Baldauf en Cravens, 1999 Productiviteitsanalyse Baldauf en Cravens, 1999
Ingram et.al, 1997
Winstgevendheidanalyse Baldauf en Cravens, 1999 Ingram et.al, 1997
Salesanalyse Baldauf en Cravens, 1999 Ingram et.al, 1997
Kostenanalyse Baldauf en Cravens, 1999 Ingram et.al, 1997
McHugh, 1996 Cost of Sales Management van P41
Hitrate Management van P41
Salaris van het salesteam van P41 Management van P41 Geïnterviewden
Reacties op communicatieposter Overheadkosten van BS / WCAP Management van P41
Geïnterviewden
Reacties op communicatieposter Niet-facturabele uren van meeschrijvende
consultants
Management van P41 Geïnterviewden
Reacties op communicatieposter Representatie- en relatiekosten Management van P41
Geïnterviewden
Reacties op communicatieposter Medewerking van WCAP aan het
offerteproces
Management van P41
Geïnterviewden
Mate van kwalificatie en selectie van Management van P41
opportunities Geïnterviewden Powepoint slides engagementmanagement
“Opportunity pursuit v03”
Samenstelling van het bidteam Powepoint slides engagementmanagement
“Opportunity pursuit v03”
Mate van inzicht in de Cost of Sales Management van P41 Geïnterviewden
Mate van industriekennis Powepoint slides engagementmanagement
“Opportunity pursuit v03”
Kwaliteit van relaties Powepoint slides engagementmanagement
“Opportunity pursuit v03”
Structuurschema 7:
Begrip Auteur(s) / Bron
Mate van innovativiteit Kotler, 1997
Solutioncenter manager
Marktsegment Ingram, 1997
Solutioncenter manager
Grootte Ingram, 1997
Solutioncenter manager Hoeveelheid beschikbare referenties Management van P41
Salesmanager van P41 Geïnterviewden
Solutioncenter manager Hoeveelheid beschikbare kennis Management van P41
Salesmanager van P41 Geïnterviewden
Solutioncenter manager Aantal eerdere implementaties Management van P41
Salesmanager van P41 Geïnterviewden
Solutioncenter manager
CPI / LS http://intranet.nl.capgemini.com/new+
oxygen/organisatie/sectoren/products
Distributie http://intranet.nl.capgemini.com/new+
oxygen/organisatie/sectoren/products Energy & Utilities http://intranet.nl.capgemini.com/new+
oxygen/organisatie/sectoren/products Retail & Wholesale http://intranet.nl.capgemini.com/new+
oxygen/organisatie/sectoren/products
Tijdsduur Solutioncenter manager
Aantal ingezette mensen Solutioncenter manager Impact van project op klantorganisatie Solutioncenter manager
Omzet Solutioncenter manager
24
Bijlage 4 Specificatie van salesevaluaties (Ingram et al. (1997))
Analyse Toelichting Sales-
analyse
Een forecast representeert een verwacht niveau van verkopen voor bepaalde producten, markten, tijdsperiodes en voor een specifieke strategie. Gebaseerd op deze definitie levert een salesforecast een basis om specifieke salesdoelen en salesquotas te benoemen. Een effectiviteitindex kan worden berekend door de huidige salesresultaten te delen door de salesquota en deze te vermenigvuldigen met 100. Salesresultaten die groter zijn dan de quota hebben een waarde die groter is dan 100, terwijl resultaten die kleiner zijn dan de quota een waarde hebben kleiner dan 100. De sales effectiviteitindex maakt het gemakkelijk om direct de effectiviteit van de sales op verschillende organisatorische niveaus of verschillende types sales te vergelijken. Om een salesanalyse uit te voeren is data nodig van verschillende organisatorische niveaus en verschillende soorten sales.
Kosten- analyse
Hierbij kan gekeken worden naar de variantie van de gemaakt kosten t.o.v.
de gebudgetteerde kosten. Een grote variantie is niet per definitie slecht, maar de redenen voor de variantie moeten wel worden achterhaald. Het uiteindelijke doel van saleskosten is het genereren van sales. Daarom is het doel niet per definitie het verlagen van de saleskosten, maar het verzekeren dat een specifieke relatie tussen sales en saleskosten wordt behouden. Een manier om dit te bereiken is de berekening van de verschillende saleskosten als een percentage van de bereikte sales.
Winst- gevend- heid- analyse
Hieronder worden drie typen daarvan besproken: de ‘Income Statement Analysis’ (ISA), ‘Activity-Based Costing’ (ABC) en ‘Return On Assets Managed analysis’ (ROAM). Een van de grootste moeilijkheden bij ISA is dat sommige kosten worden gedeeld door organisatorische niveaus of typen sales. Wat betreft deze analyse bestaan twee methoden: de volledige kosten benadering en de bijdrage benadering. Deze methoden zijn in combinatie met elkaar te gebruiken. Een toevoeging van de ROAM analyse op de income statement analyse is dat er naast de nettowinst of nettowinstbijdrage wordt gekeken naar de investeringen in activa.
Produc- tiviteits- analyse
Een productiviteitsanalyse kan uitgevoerd worden door middel van het
beschrijven en analyseren van sales per salespersoon en uitgaven per
salesindividu.
Bijlage 5 Kostensoorten op sectorniveau
Kostensoort specificatie Toelichting Business
development kosten
Klant BD kosten Dit zijn kosten voor representaties en het onderhouden van relaties, zoals diners, relatiegeschenken etc.
Sales ondersteuning kosten
Dit zijn de salarissen van de sales exec’s, en een percentage van het salaris van de personen die zich voor dat percentage bezighouden met sales.
Discipline en sector BD Hieronder vallen kosten die worden doorbelast aan de sales van P41. Dit zijn kosten m.b.t. het WCAP, BS en vanaf 2005 niet meer de GSA.
Uit de kosten die op practiceniveau worden onderscheiden, zijn ook de volgende posten van de maandrapportage van de sector geheel of gedeeltelijk door te berekenen aan de
salesfunctie:
Indirecte kosten Bank Dit zijn consultants die geen projectassignatie hebben. Volgens verschillende personen binnen P41 zou hiervan een gedeelte, namelijk dat gedeelte dat meeschrijft aan offertes, moeten worden doorberekend aan de salesfunctie.
Leren, ontwikkelen en recruitment
Hierover wordt op practiceniveau geen link gelegd met de COS.
Managementactiviteiten Hierover wordt op practiceniveau geen link gelegd met de COS
Ander intern werk Hierover wordt op practiceniveau geen link gelegd met de COS
Ondersteunende activiteiten kosten
ITICS Dit zijn kosten die door de practice gemaakt worden m.b.t. alle IT-zaken, als infrastructuur, hardware en software. Hierover wordt op practiceniveau geen link gelegd met de COS.
PRM Kosten m.b.t. PRM werden in 2004 niet
doorbelast aan P41.
Werving Kosten m.b.t. werving werden in 2004 niet doorbelast aan P41.
Kennismanagement Kosten m.b.t. werving werden in 2004 niet doorbelast aan P41.
Communicatie en
promotie
Hieronder vallen events als de SAPience.
Hierover wordt op practiceniveau geen link
gelegd met de COS.
26 Algemeen management Deze was (vrijwel) nul in 2004.
Administratieve ondersteuning en
andere
Dit zijn doorberekende kosten voor de centrale administratie op sectorniveau.
Hierover wordt op practiceniveau geen link gelegd met de COS.
Financieel Kosten m.b.t. financiën werden in 2004 niet doorbelast aan P41.
Verzekeringskosten Kosten m.b.t. verzekeringen werden in 2004 niet doorbelast aan P41.
Risk management Kosten m.b.t. risk management werden in 2004 niet doorbelast aan P41.
Management diensten Kosten m.b.t. management diensten werden in 2004 niet doorbelast aan P41.
Faciliteiten, accommodatie
Dit zijn de doorberekende vierkante meters waar P41 gebruik van maakt binnen
Capgemini. Deze kosten zijn volgens een aantal personen binnen P41 door te berekenen aan de salesfunctie, en zijn daarmee COS.
Regionale kostenallocatie
Kosten m.b.t. regionale kostenallocatie
werden in 2004 niet doorbelast aan P41.
Bijlage 6 Overzicht COS op practiceniveau
Waar geïdentificeerd
Typering van kosten
Vaste kosten Variabele
kosten
Directe kosten Indirecte kosten Enkel op
practiceniveau
Doorberekende kosten van huur gebouwen en doorberekende kosten voor andere
voorzieningen.
Overheadkosten van administratie voor
verkooporders en betalingen.
Niet- facturabel e uren die consultant s besteden aan het mee- schrijven aan een bid.
Niet-facturabele uren die consultants besteden aan het meeschrijven aan een bid.
Doorberekende kosten van huur gebouwen en doorberekenende kosten voor andere
voorzieningen.
Overheadkosten van
administratie voor
verkooporders en betalingen.
Zowel op Doorberekende Variabele Vast deel salaris Vaste kosten
Variabele kosten Directe kosten Indirecte kosten
Doorberekende overheadkosten ondersteunende afdelingen als BS, WINcentre en InnovateNL
Niet-facturabele uren voor het meeschrijven van consultants Vast deel salaris
salesteam
Doorberekende kosten huur e.a.
voorzieningen Overheadkosten van administratie
Variabele deel van het salaris v.h. salesteam Representatie- en relatiekosten
Ook op sectorniveau
28 practice- als
sectorniveau
overheadkosten van
ondersteunende afdelingen (voorzover gebruikt in een offertetraject) als BS, WINcentre en BRC.
Vast deel salaris salesteam.
deel van het salaris van het salesteam.
Represent atie- en relatiekost en.
salesteam.
Variabele deel van het salaris van het salesteam.
Doorberekende overheadkosten van ondersteunende afdelingen (voorzover gebruikt in een
offertetraject) als BS, WINcentre en BRC.
Representatie- en
relatiekosten.
Bijlage 7 Relatie performance-indicatoren
Effectiviteit en efficiëntie van COS salesprocessen van P41
Hitrate
Factor
Indicator
Medewerking van WCAP aan het offerteproces
Mate van kwalificatie en selectie van opportunities
Mate van inzicht in de saleskosten
Samenstelling van het bidteam
Mate van industriekennis
Kwaliteit van relaties
Meetbare waarden Indicator
Vaste kosten
Variabele kosten Directe kosten Indirecte kosten
Doorberekende overheadkosten ondersteunende afdelingen als BS, WINcentre en InnovateNL
Niet-facturabele uren voor het meeschrijven van consultants Vast deel salaris
salesteam
Doorberekende kosten huur e.a.
voorzieningen Overheadkosten van administratie
Variabele deel
van het salaris
v.h. salesteam
Representatie- en
relatiekosten
30 Toelichting op figuur in bijlage 7:
In bovenstaande figuur zijn niet de factoren apart opgenomen die door meerdere geïnterviewden zijn genoemd, zoals kennismanagement, informatie-uitwisseling en het interne relatienetwerk. Dit omdat de weergave anders onnodig complex en onoverzichtelijk zou worden. Verder is wel te zien dat de genoemde aandachtsgebieden ook opgemerkt worden door de practicemanager. Zo is in de meetwaarde ‘kwaliteit van de relaties’ en ‘mate van industriekennis’ een raakvlak te zien met interne en externe relatienetwerken en kennis. Ook in de ‘medewerking van WCAP aan het offerteproces’
en de ‘mate van kwalificatie en selectie van opportunities’ is de deling en het
management van kennis noodzakelijk.
Bijlage 8 Overige performance-indicatoren
Uit enkele interviews blijken ook, op practice- en sectorniveau, andere indicatoren mee te wegen in de beoordeling van de organisatie. Sommige van deze indicatoren hebben ook direct of zijdelings te maken met de beoordeling van de salesprocessen. Het management van P41 gebruikt een aantal van deze variabelen om te sturen en beslissingen te maken met betrekking tot focus, funnel en forecast te maken. De opbrengstenkant van deze beoordeling wordt in het zogenaamde ‘salesdashboard’ bijgehouden op sectorniveau, maar kunnen ook worden gesplitst per practice. Dit dashboard is het resultaat van de invoer van sales exec’s in het IT systeem Spade. Ook bestaan er andere IT systemen waarin data worden ingevoerd welke managementinformatie opleveren. Een voorbeeld hiervan is het Baan-systeem van Staffing. De indicatoren van deze systemen staan in onderstaande tabel weergegeven.
SPADE Salesdashboard
Indicator Specificatie Toelichting Status van
opportunities
Gewonnen Om verschillende redenen Verloren Om verschillende redenen Qualified out Om verschillende redenen Dropped out Om verschillende redenen Losse inzetten Om verschillende redenen Percentage
gewonnen opdrachten
T.o.v. verloren opportunities
T.o.v. dropped
opportunites
T.o.v. qualified
out
opportunities
Hieruit is de kans te distilleren dat een opdracht wordt binnengehaald. Bij uitkomsten van opdrachten worden ook redenen aangegeven. Verder is deze informatie per stage van het TB/TS/TD beschikbaar.
Kwalificaties van opportunities
Grootte van opportunity
Afhankelijk van de grootte van een opportunity, bestaat er verschillende tekenbevoegdheid volgens een autorisatiematrix.
Gezondheid van
opportunity, te verdelen in:
Oké, goede gezondheid
Contractdatum voorbij
Startdatum voorbij
Contractdatum te dichtbij Startdatum te dichtbij Sales stage te oud Opportunity te oud
Som van de gewogen Dit zijn de bookings keer de kans dat de bookings
32
bookings worden binnengehaald.
De gewogen waarde van de salesfunnel De ongewogen waarde van de salesfunnel Target van sales exec’s en van de practice
Staffing-systeem van BAAN
Indicator Specificatie Toelichting
URVE/URVI Percentage ingezette werknemers t.o.v. het aantal fulltimers dat beschikbaar is bij P41. De URVE geeft deze ratio exclusief vakantiedagen en de URVI inclusief vakantiedagen.
CSS / DSS Medewerkers die normaal gesproken bij of direct ten behoeve van de klant worden ingezet worden aangeduid als medewerkers CSS (Client Serving Staff). De overige medewerkers worden aangeduid als medewerkers DSS (Dedicated Support Staff) 1 . CSS-P Medewerkers die normaal gesproken bij of direct ten
behoeve van de klant worden ingezet
CSS-MS Lijnmanagementleden
DSS-S Sales/accountmanagers
DSS-A Administratieve/secretariële/ondersteunende staf DSS-MS Sectorcontrollers, PRM managers en centrale
stafmanagers rapporterend aan een lid van het management committee
DSS-MD Leden van het management committee
Uit de CSS en DSS is de formele tijdsbesteding van personen af te lezen. Zo bestaan er bijvoorbeeld SC managers welke voor 40% of 50% belast zijn met managementtaken en voor het overige percentage meewerken op projecten.
1 PRM charter 2005, Capgemini NL BV
Bijlage 9 Berekening maatstaven uit hypothesen
Maatstaf Berekening Hypothese Structural
holes
Wordt gemeten o.b.v. de berekening die Burt (1992) voorstelt en kan automatisch worden uitgerekend met UCINET. De berekening gaat eigenlijk uit van het ontbreken van het tegenovergestelde van structural holes, namelijk constraints.
1A, 2A en 3A
Mate van informa- tieuitwis- seling
Hiervoor bestaat geen standaardmeting. Daarom wordt in dit onderzoek de volgende manier voorgesteld: de mate van informatie-uitwisseling bestaat uit het aantal geïdentificeerde contacten in de enquête door de geënquêteerden plus het aantal keer dat de geënquêteerden door andere geënquêteerde als contact worden genoemd. Hieraan wordt een weging gegeven in de vorm van de frequentie van het contact. Zo kan een maximum worden berekend, namelijk 188, welke als volgt wordt berekend:
4 X 4 = 20 (maximum aantal contacten X maximale sterkte per contact)
42 X 4 = 168 (maximum aantal keer door anderen genoemd X maximale sterkte per contact)
20 + 168 = 188 (voorgaande twee berekeningen bij elkaar opgeteld)
Vervolgens kan voor iedere geënquêteerde een dergelijke berekening worden uitgevoerd om de mate van informatie- uitwisseling voor deze persoon te bepalen. Deze wordt dan voor de individuen: aantal contacten X sterkte per contact + aantal keer door anderen genoemd X sterkte per contact.
1A, 1B, 1C, 1D, 1E, 2A, 2B, 2C, 2D, 2E, 4 en 5
Degree centrality
Kan ook met behulp van het programma UCINET worden berekend. De meest simpele definitie van actor centrality is dat centrale actoren het meest actief moeten zijn in de zin dat ze de meeste banden hebben met andere actoren in het netwerk.
Deze maatstaf kent de volgende formule: C D (n i ) = d(n i ) = x i+ = Σ x ij = Σ x ji , waarin C D (n i ) is de Degree ( D ) Centrality (C) van Node (n) I ( i ) (Wasserman & Faust, 1994: 178).
1B, 2B en 3B
Between- ness Centrality
De derde maatstaf die UCINET kan berekenen. De
bijbehorende formule is: C B (n i ) = Σg jk (n i ) / g jk waarin C B (ni) is de Betweenness ( B ) Centrality (C) van node (n) I ( i )
(Wasserman en Faust, 1994: 189).
1C, 2C en 3C
Density Dit is de vierde maatstaf welke met behulp van UCINET berekend kan worden. Deze maatstaf wordt gebruikt om de mate van ‘vergroeiing’ in een netwerk te kwantificeren.
Density kan waardes aannemen tussen 0 (leeg netwerk) en 1 (compleet netwerk) en is het gemiddelde van de
gestandaardiseerde actor degree indices. De bijbehorende
1D, 2D en
3D
34 formule is dan ook: {C ’ D (n i )}.
Frequen- tie van contact
Deze maatstaf is simpelweg te meten door aan respondenten te vragen hoe vaak naar hun mening het contact is met personen waar ze informatie vandaan halen. De frequentie kon zijn minder dan een keer per week (in enquête: <1), tussen een en drie keer per week (in enquête: 1-3), tussen drie en vijf keer per week (in enquête: 3-5) of meer dan vijf keer per week (in enquête: >5). Door de waarden op tellen van het aantal contacten dat een respondent identificeert en het aantal keer dat een respondent door een ander wordt geïdentificeerd, ontstaat het totaal.
1E, 2E, 3E en 3F
Duur van de band
Ook deze maatstaf is in de enquête direct gemeten door respondenten te vragen wanneer het eerste contact was dat ze met een geïdentificeerde relatie hadden. De mogelijkheden hiervoor zijn: langer dan vijf jaar geleden (in enquête: >5 jaar), tussen twee en vijf jaar geleden (in enquête: 2-5 jaar), tussen een halfjaar en twee jaar geleden (in enquête: ½ - 2 jaar) en korter dan een halfjaar geleden (< ½ jaar).
1E, 2E, 3E en 3F
Sterkte van relatie
Deze maatstaf is feitelijk een combinatie van de twee bovenstaande metingen. Dat betekent dat de sterkte van de relatie wordt gemeten als de duur van de band + de frequentie van het contact / 2. In het geval dat een respondent
bijvoorbeeld langer dan vijf jaar geleden voor het eerst contact heeft gehad met een persoon waar hij of zij gemiddeld twee keer per week contact mee heeft, heeft de relatie een sterkte van (4 + 2 = 6; 6 : 2 =) 3.
1E, 2E, 3E en 3F
Perfor- mance van de salespro- cessen
Deze maatstaf is een enigszins gecompliceerde, aangezien hij bestaat uit verschillende zaken. Voor dit onderzoek wordt echter gericht op enkel twee van deze zaken, te weten de COS en Hitrate. De COS wordt aan respondenten gevraagd in de vorm van een inschatting van de uren dat consultants mee hebben geschreven aan de meest recente offerte die de respondent heeft meegemaakt. De Hitrate is aan de tweede orde actoren gevraagd. Dit komt terug in de vraag of een
‘opportunity gewonnen of verloren’ is.
3A, 3B,
3C, 3D, 3E,
3F, 4 en 5
Bijlage 10 Geïnterviewde personen
Nr. Naam Functie Practice / sector
1 Harry de Boer Sales executive P41 2 Tjebbe Warnink Sales executive P41 3 Andy van Dijck Sales executive P41
4 Menno Zwart Sales executive P41
5 Peter van der Wel Sales executive P41 6 Sander Zijlstra Solutioncenter manager P41 7 René Stevens Solutioncenter manager P41 8 Michel van Zutphen Solutioncenter manager P41 9 Mark de Groot Wincentre manager Products 10 Ronald Lanjouw Solutioncenter manager P41 11 Karin Meijboom Business Support Products 12 Cees Ribbers Industry executive Products 13 Francien Buijlinckx Marketing & Communicatie Products
14 Jan Hessels Staffing P41
15 Jan Wouters Business Development Products
16 Jaap van de Ree Engagement manager P41
17 Rijk van den Bosch Solutioncenter manager P41
18 Martin Putters Business Development Products
19 Michel de Meijer General manager Products
20 Jack van Eijk General manager P41
21 Jan Dekker Wincentre medewerker Products
22 Theo Pronk Finance & control manager Products
23 Kees Stigter Salesmanager Products
24 Danny Groenenboom Sales Executive P40
36
Bijlage 11 Algemeen interviewschema
- Introductie: mijn onderzoeksdoelstelling:
- algemeen, individueel beginnen:
o Functie: wat is functie (doelstelling v. functie), wat zijn je taken, onder wiens verantwoordelijkheid val je (hiërarchie), leidt je zelf mensen? Hoe en waar draag je bij aan Capgemini?
o Persoonlijk: hoe lang al hier, achtergrond, hier graag blijven, hoe cultuur karakteriseren, wat vindt je van cultuur
o Procesmatig: met wie werk je veel samen, hoe ziet je dag/week eruit, met wie werk je samen, heb je bepaalde persoonlijke. processen/modellen volgens welke je werkt?
- algemeen, tactisch niveau:
o Primair proces salesafdeling
o Werkprocessen binnen sales (TBTSTD, Holden) o Structuur Sales
o Wat wordt er gedaan aan effectiviteitsdoelstelling binnen Sales (hitrate?)?
o Wat wordt er gedaan aan efficiëntiedoelstelling binnen Sales (lage COS?)?
o Primair proces P41
o Werkprocessen binnen P41 (TBTSTD, Holden) o Structuur P41
o Rol sales binnen P41 (financieel, afhankelijkheid, samenwerking) o Wat wordt er gedaan aan effectiviteitsdoelstelling binnen P41?
o Wat wordt er gedaan aan efficiëntiedoelstelling binnen P41?
o Meer omgevingsfactoren van P41, behalve klanten, concurrenten?
- Algemeen, strategisch niveau:
o Strategische doelen van salesafdeling
o Strategische doelen van P41
o Rol P41 binnen Products (financieel, afhankelijkheid, samenwerking) o Manier waarop P41 binnen primair proces van Products is verankerd.
o Extern: wat zijn klanten van P41, wat zijn concurrenten. Zowel interne als externe klanten/concurrenten
o Capgemini niveau: Hoe ziet hij dat Capgemini concurreert. Op prijs, differentiatie of focusstrategie?Neemt hij dit ook mee in Sales, of is dat meer een losstaand proces? hoe ‘doet’ P41 het t.o.v. rest van Capgemini?
hoe doet Capgemini het t.o.v. concurrenten?
- Specifiek over onderzoek:
o Cost of Sales / Hitrate
o Verschil innovatieve en reguliere diensten
38
Bijlage 12 Pagina’s van communicatieposter
D.d januari 2005:
Afstudeeronderzoek Laurens Friso vanuit universiteit Groningen
Doelstelling:
Het verbeteren van het in inzicht in de salesprocessen van P41 van Capgemini, om daarmee voorstellen te ontwikkelen om verbeteringen door te voeren in termen van effectiviteit en efficiëntie.
Definities:
- Effectiviteit: de mate waarin de doelen, die worden gesteld, ook bereikt worden.
Æ M.b.t. salesprocessen: - Hitrate?
- …………..
- …………..
- Efficiëntie: de mate waarin de doelen met een optimaal gebruik van mensen en middelen bereikt worden.
Æ M.b.t. salesprocessen: - Cost of Sales?
- …………..
- …………..
- Hitrate: percentage nagejaagde opportunities die tot een win leiden.
Waar bestaan de Cost of Sales uit?
Cost of Sales
Niet-billable uren die consultants steken in de aanloop naar delivery
Representatie- en relatiekosten Overheadkosten van administratie voor Verkooporders en betalingen
Salaris van het salesteam
……….
……….
……….
Wat vindt jij?
- Wanneer is een opportunity een opportunity?
- Wanneer is een win een win?
- Beschikt Capgemini over een goed relatienetwerk?
- Hoe belangrijk is de Collaboratie Business Experience voor Capgemini?
- Waar Focust P41 zich op?
stellingen:
-- De verhouding van de Cost of Sales voor innovatieve respectievelijk reguliere diensten, is ongeveer 5 : 1 –
-- Technology Services van Capgemini kan en moet zich meten met dezelfde services van bedrijven als Accenture en IBM –
-- Ongeveer 10% van de opportunities van P41 resulteert in een win; dit percentage zou veel hoger kunnen en moeten liggen –
-- Het enige uiteindelijk onderscheidend vermogen van bedrijven in de bedrijfstak van Capgemini is de kwaliteit van het relatienetwerk van account managers en consultants --
Ik ben erg benieuwd naar jouw ideeën over en voor dit onderzoek.
Vertel ze me of schrijf ze op het
whiteboard of opmerkingenpapier.
Opmerkingen: Opmerkingen:
40 D.d. februari 2005 ziet de poster er in samengestelde vorm (bestaat uit 15 losse A4 papieren) als volgt uit:
Doel van deze sheets
Ik hoop je met deze sheets informatie te geven over mijn onderzoek.
Verder nodig ik je uit te reageren op de vragen en stellingen die hieronder staan, zodat ik een vollediger beeld van de
onderzoeksonderwerpen krijg.
Doelstelling afstudeeronderzoek
Het verbeteren van het in inzicht in de salesprocessen van P41 van Capgemini, om daarmee voorstellen te ontwikkelen om verbeteringen door te voeren in termen van effectiviteit en
efficiëntie.
Heb je opmerkingen, tips of vragen, noteer of plak ze ajb. hier
………
………
………
Reacties en antwoorden kan je direct op de sheets schrijven, op een ‘geeltje’ noteren en die opplakken of direct met me communiceren via mail, telefoon of face-to-face.
Laurens Friso laurens.friso@capgemini.com 06-26722203
Themavraag:
Beschikt Capgemini over een goed relatie- netwerk?
Reacties:
………
………
………
………
• sdffd
TB /
Stage 3 Stage 4
Opportunity assesment &
qualification
Relationship building
Opportunity
TS /
Stage 5 Stage 6
Finalizing the solution
Proposing
TD /
Stage 7 Deliver
Formalizing the agreement
W I N
Stage 3 Stage 4 Stage 5 Stage 6 Stage 7
Vink hier aan hoe jouw tijdsbesteding per fase van TBTSTD het beste kan worden weergegeven Reguliere diensten Innovatieve diensten
Stage 3 Stage 4 stage 5 Stage 6 stage 7 Tijds besteding
Stage 3Stage 4 stage 5 Stage 6 stage 7 Tijds besteding
Stage 3Stage 4 stage 5 Stage 6 stage 7 Tijds besteding
Wanneer is een opportunity een opportunity?
Als stage 3 van TBTSTD formeel afgesloten is.
………
………
………
Welke factoren zijn van invloed op de hitrate?
Hitrate: percentage van de nagejaagde opportunities die tot een win leiden.
………
………
Schrijf of plak hier jouw ideeën over de ‘drivers’ van de Cost of Sales
Cost of Sales Niet-billable uren die consultants steken in de
aanloop naar delivery
Representatie- en relatiekosten Overheadkosten van
administratie voor verkooporders en betalingen
Salaris van het salesteam
………
………
………
………
………
………
Reguliere diensten Innovatieve diensten
Stage 3 Stage 4 stage 5 Stage 6 stage 7 Tijds besteding
Stage 3 Stage 4 stage 5 Stage 6 stage 7 Tijds besteding
Stage 3 Stage 4 stage 5 Stage 6 stage 7 Tijds besteding
Stellingen:
De verhouding van de Cost of Sales voor innovatieve respectievelijk reguliere diensten, is ongeveer 5 : 1
Technology Services van Capgemini kan en moet zich meten met dezelfde services van bedrijven als Accenture en IBM
Ongeveer 10% van de opportunities van P41 resulteert in een win; dit percentage zou veel hoger kunnen en moeten
liggen
Het enige uiteindelijk onderscheidend vermogen van bedrijven in de bedrijfstak van Capgemini is de kwaliteit
van het relatienetwerk van account managers en consultants
Noteer of plak hier je reacties
………
………
………
………
Reguliere diensten Innovatieve diensten
Anders, namelijk:
Teken hieronder de grafiek die dichter bij jouw tijdsverdeling in de buurt komt, of doet het via een ‘geeltje’
Stage 3Stage 4 stage 5 Stage 6stage 7 Tijds besteding
Stage 3Stage 4 stage 5 Stage 6stage 7 Tijds besteding
