Van ondernemer naar manager
Ready for Take-off!
door:
Helen van der Wier
Rijksuniversiteit van Groningen
Faculteit Bedrijfskunde
Msc Bedrijfskunde
Juni 2007
Hoofdstraat 10
9356 AW Tolbert
+31 6 54 38 42 20
h.van.der.wier@student.rug.nl
Studentnummer: s1503731
Van ondernemer naar manager
Ready for Take-off!
Status: : definitief
Auteur : Helen van der Wier
Nummer : s1503731
Titel : Van ondernemer naar manager
Begeleider : Dhr. prof. dr. P.S. Zwart Bedrijf : D&S Food Trading BV Begeleider bedrijf : Dhr. S. Donker
Mastertraject : Small Business and Entrepreneurship Faculteit bedrijfskunde
VOORWOORD
De Europese Unie en dus ook de Nederlandse overheid deelt het bedrijfsleven in drie categorieën op: grootbedrijf, middenbedrijf en kleinbedrijf. Het midden- en kleinbedrijf (MKB) bestaat uit bedrijven met maximaal 250 medewerkers. Het kleinbedrijf heeft hooguit 50 personeelsleden. Van alle Nederlandse ondernemingen heeft slechts 1 procent meer dan 250 werknemers (MKB Nederland, 2007). Door de dominante positie van de directeur/ eigenaar, de persoonlijke manier van leidinggeven en de grote diversiteit gelden hier andere regels dan in het grootbedrijf. Aangezien op 1 procent na, alle bedrijven in Nederland onder deze noemer vallen is het wel en wee en de ontwikkeling van deze categorie bedrijven evident voor het ondernemersklimaat en de economie van Nederland.
Het MKB kent eigen wetten en regelgeving. De ontwikkeling en groei van deze bedrijven zijn onderwerp van veel recente wetenschappelijke artikelen. Het diagnosticeren van midden- en kleinbedrijven blijft daarentegen óók onderwerp van discussie. Er zijn veel modellen om de prestaties van bedrijven door te lichten, echter zijn deze niet specifiek gericht op het midden- en kleinbedrijf. Modellen als de Balanced Scorecard en het INK- model zijn veelal gericht op het midden- en grootbedrijf en geven te weinig ruimte aan de positie van de directeur/ eigenaar.
Reden genoeg om mij te verdiepen in deze dynamische, snel veranderende bedrijven die een belangrijke motor vormen voor de Nederlandse economie en dus van onze welvaart. Hoe ontwikkelen ze zich? Hoe positioneert de directeur/ eigenaar zich? D&S Food Trading BV te Den Helder heeft mij hierbij de kans geboden hun snel groeiende organisatie te mogen gebruiken voor het verzamelen van gegevens uit de werkelijkheid. Hierdoor wordt mijn werkstuk niet slechts een stuk gebaseerd op literatuur, maar ook gebaseerd en getest op de praktijk. D&S krijgt een plan welke ze als instrument kunnen gebruiken bij het verder ontwikkelen van hun organisatie.
Tevens wil ik van deze gelegenheid gebruik maken om een aantal personen te bedanken voor hun medewerking. Sander Donker en Paul Oord voor het ter beschikking stellen van hun organisatie en hun tijd. Mijn begeleider dhr. prof. dr. Zwart voor de inspiratie en begeleiding tijdens het maken van mijn werkstuk.
Tolbert, 13 juni 2007 Helen van der Wier
ABSTRACT
Professionele ondernemingen bezinnen zich van tijd tot tijd op hun bestaansrecht en verwoorden in een ondernemersplan de optimale strategie en de juiste tactiek en acties. Het ondernemersplan helpt om de (in)richting opnieuw te bepalen of te verbeteren. De bij behorende Balanced Scorecard dient om na te gaan of en wanneer zij daarin slagen. Met name in het MKB heeft de Balanced Scorecard een strategische functie en in het groot bedrijf een communicatieve functie. Wanneer organisaties hun tactiek, strategie en acties vernieuwen vindt er organisatiegroei plaats. Risseeuw (2003) beoogt dan ook met groei de algemene opwaartse ontwikkeling van bedrijven uit te drukken. Groei is niet alleen gezond en wenselijk maar ook een risicovol proces. Groei stelt nieuwe eisen aan de positie van de ondernemer, zijn personeel en zijn organisatie.
Organisatieontwikkeling, het ondernemingsplan en de Balanced Scorecard zijn drie invalshoeken die onderling invloed op elkaar uit oefenen en bepalend zijn voor elkaars uitkomsten. Voor het maken van een ontwikkelingsplan voor het MKB zal een synthese plaats vinden tussen de drie invalshoeken.
Het plan bestaat uit enerzijds de missie, visie en persoonlijke doelen van de ondernemer tegen het licht van de vier perspectieven van de Balanced Scorecard. Dit leidt tot kansen en bedreigingen. Anderzijds gebeurt hetzelfde met de ondernemingsgebieden markt/marketing, geld/administratie, productie/systemen en tot slot mens/ organisatie. Dit leidt in samenspel met het ontwikkelingsmodel tot sterktes en zwaktes van de onderneming. Door middel van een confrontatiematrix worden strategische keuzes gemaakt. Welke activiteiten moeten succesvol zijn voor het slagen van de strategische keuzes? Dit zijn de succesfactoren van de organisatie. Een succesfactor is een tussenstap naar een eenvoudige meetbare en relevante indicator die iets zegt over de prestaties van het bedrijf. Door de succesfactoren in balans te brengen worden de complexe interrelaties zichtbaar. Tevens kan voorkomen worden dat het ene gebied zich verbeterd ten koste van een ander gebied. De stap naar het formuleren van prestatie-indicatoren en normen ligt hierna voor de hand. Als laatste onderdeel volgt de planning. Structuur volgt strategie; onderdeel één van de planning is een nieuwe organisatiestructuur. Vandaar uit worden de prestatie- indicatoren toebedeeld aan de nieuwe functies en worden per functioneel gebied verbetervoorstellen gecommuniceerd in een nieuwe overlegstructuur. In periodieke rapportages worden de resultaten bekeken en kan op basis van die gegevens gestuurd worden. Interne en externe ontwikkelingen kunnen er tevens voor zorgen dat de missie en visie periodiek aangepast moeten worden om de lading te blijven dekken. Hierdoor vindt een continue verbetering van de bedrijfsprocessen plaats. De ondernemer kan zijn groei structureren en succesvol doorgroeien tot daar waar zijn ambitie hem brengt.
Key words : Organisatieontwikkeling, ondernemingsplan, Balanced Scorecard,
ontwikkelingsmodel, MKB.
Research theme: : Synthese tussen een ontwikkelingsmodel, het ondernemingsplan en de Balanced Scorecard.
INHOUDSOPGAVE
DEEL I DE THEORIE
1. Inleiding 6
2. Bedrijf 8
2.1 Inleiding 8
2.2 Missie, visie en filosofie 9
3. Omgeving en industrie 12
3.1 De omgeving 12
3.2 De industrie 13
4. Onderzoeksopzet 16
4.1 Vraagstelling D&S 16
4.2 Geconstateerd uit vooronderzoek 16
4.3 Probleemstelling. 17
4.4 Het conceptueel model 18
4.5 Gegevensbronnen 18 4.6 Waarnemen en meten 18 5. Theoretische verdieping 19 5.1 De ontwikkelingsfase 19 5.2 Schrijven is Blijven 23 5.3 Meten is Weten 23 5.4 Conclusie 25 6. Synthese onderzoeksvragen 26
6.1 Ontwikkelen vraagt om blijven meten en schrijven wat we weten. 26
6.2 Missie/ visie van de directeur/ eigenaar 27
6.3 Diagnose ondernemingsgebieden 29 6.4 Strategische keuzes 31 6.5 Planning 36 6.6 Tot slot 40 DEEL II DE PRAKTIJK 7. Inleiding 42 8. Het ondernemingsplan 43
8.1 Missie/ visie en persoonlijke doelen 43
8.2 Diagnose ondernemingsgebieden 46
8.3 Strategische keuzes en succesfactoren 48
8.4 Planning 51
9. Conclusie en aanbevelingen 56
10. Suggesties voor verder onderzoek 57
Referentielijst 58
Bijlage I MKB ondernemingsplanmodel van Zwart (2003) Bijlage II Conceptueel model Churchill and Lewis (1983) Bijlage III Standaardrapportageformulier
Bijlage IV Overlegstructuurschema
1. INLEIDING
Aan het eind van de achttiende eeuw was het fenomeen ‘strongmen’ met name in Midden-Europa erg populair. Een van hen was Eugene Sandow en hij onderscheidde zich van zijn collega's door zijn opvallend uiterlijk met een veel lager vetpercentage en betere verhoudingen dan de andere sterke mannen van die tijd (NBBF, 2006).
Het gewichtheffen, en in mindere mate het worstelen, kwamen in Nederland rond 1875 tot ontwikkeling bij reeds bestaande gymnastiekverenigingen in Amsterdam, Rotterdam, Utrecht en Leiden. De leden toonden hun kracht aan het publiek op kermissen en in cafézaaltjes. Tijdens gymnastiekwedstrijden, die door zowel burger- als studentenverenigingen werden georganiseerd, werden gaandeweg ook worstel- en gewichthefwedstrijden in het programma opgenomen (KNKF, 2006). In 1903 begon de Amerikaan Bernarr Macfadden zijn magazine Physical Culture en om dat blad te promoten organiseerde hij een serie wedstrijden om de titel America's Most Perfectly Developed Man. Tientallen jaren was dit dé bodybuildingwedstrijd. Langzamerhand kwamen er steeds meer bodybuildingwedstrijden als bijprogramma bij het gewichtheffen.
De Canadese broers Joe en Ben Weider brachten een ommekeer in de sport teweeg. Joe begon met zijn eigen magazine ‘Your Physique’, nu de Muscle & Fitness, dat puur op bodybuilding gericht was en Ben werd voorzitter van de IFBB. Deze bond is inmiddels uitgegroeid tot een van de grootste sportfederaties ter wereld met ruim 160 aangesloten landen en een officiële Olympische erkenning. De IFBB is in Nederland vertegenwoordigd door de NBBF (NBBF, 2006).
De sector krachtsport en fitness is nu uitgegroeid tot een van de meest beoefende sporten ter wereld. Weliswaar niet alleen wedstrijdatleten maar ook door doorsnee mensen die regelmatig een sportschool bezoeken en er gewoon beter uit willen zien. De aandacht voor uiterlijk neemt toe. Ook atleten uit andere takken van sport gebruiken bijvoorbeeld bodybuilding als ondersteuning van hun eigen sport. De levensstijl van de wedstrijdbodybuilders met hun eigen training- en voedingsgewoonten spreekt steeds meer mensen wereldwijd aan (Wikepedia, 2006).
De sector krachtsport en fitness omhelst het geheel van sporten en activiteiten die bedreven worden in sportscholen/fitnesscentra. De fitnesssector is de afgelopen jaren enorm gegroeid en de branche heeft zich parallel hieraan ontwikkeld tot een groot, professioneel en toekomstgericht netwerk van ondernemingen. Met ruim 1600 centra, ruim 2,4 miljoen actieve leden en ruim 3 miljoen betrokken huishoudens, is de branche één van de grootste maatschappelijke netwerken in de Nederlandse samenleving. Fitness is opgeklommen tot de derde sport van Nederland (Fitvak, 2006).
In sportscholen worden over het algemeen een 3-tal soorten sporten bedreven: • gericht op algehele conditieverbetering
• gericht op vetverbranding en afslanken (spinning, aerobics, cardio-fitness etc.) • gericht op groei van spiermassa (bodybuilding)
Met de toenemende populariteit van de krachtsport en fitnesssector ontstaan ook voor ondernemers in deze branche kansen. Sportvoeding neemt een belangrijke plaats hierin. Sporters hebben net zo goed als niet-sporters voldoende vitaminen, mineralen en
anti-voeding te halen voor optimale gezondheid en prestaties. Overheidsinstanties als het voedingscentrum en conservatieve diëtisten of artsen richten zich op het vermijden van ziekten en niet op prestatieverbetering en optimale gezondheid. Het grootste deel van de topsporters en fitnessers gebruikt voedingssupplementen, omdat wetenschap en praktijk bewezen heeft dat ze de prestaties verbeteren (Fitnessnet, 2006).
D&S Food Trading BV is een groothandel voor dieet- en sportvoeding en groeit net zo hard als de industrie doet. Bij een snelle groei van zowel het bedrijf als de industrie gaan veel onzekerheden gepaard. Het bedrijf loopt tegen interne groeipijnen aan en daarbij komt dat het zich niet kan spiegelen aan concurrenten uit de industrie, want deze zijn er (nog) niet. Dit brengt de nodige uitdagingen en spanningen met zich mee. Het bedrijf heeft aangegeven een onderzoek te willen naar deze veranderingen, in kaart brengen waar het nu staat en waar ze in 2007 naar toe gaan. Dit leidt tot een centrale vraag:
Hoe moet D&S Food Trading BV zich ontwikkelen in deze snel veranderende en groeiende omgeving om zich succesvol te ontwikkelen tot de grootste dieet- en sportvoedingsmiddelen
groothandel van Europa?
Omgeving, industrie en het bedrijf zijn alle drie duidelijk volop in beweging. In de hoofdstukken 2 en 3 worden deze factoren doorgelicht. Wanneer duidelijk is wat de eigenschappen van de omgeving, industrie en het bedrijf zijn, dus wat er speelt, wordt er een uiteindelijke onderzoeksopzet en probleemstelling geformuleerd in hoofdstuk 4. Wat gaan we nou precies onderzoeken en wat wordt de focus van dit onderzoek? In de hoofdstukken 5 en 6 vind een theoretische verdieping plaats. Wat zeggen de wetenschappers over groeiende ondernemers in een ontluikende industrie en hoe kan dat leiden tot een conceptueel model van deze specifieke situatie?
Waarom is het nou zo belangrijk dat we een theorie hebben over ondernemerschap? De meeste theorieën en modellen zijn niet een afspiegeling van de werkelijkheid, maar slechts een instrument om naar de empirie te kijken. Waarom is het dan toch zo belangrijk om deze instrumenten te hebben? Dollinger (2003) antwoord daarop: “Omdat een theorie er in voorziet dat de gebruiker efficiënt te werk gaat.” Hierbij geeft hij vier redenen. Een goede theorie voorziet in:
1. Het herkennen van bruikbare informatie en weten waar die bruikbare informatie verkregen moet worden.
2. Het verklaart hoe variabelen aan elkaar gerelateerd zijn.
3. Het voorspelt wat kan gebeuren wanneer elementen positief of negatief zijn. 4. Het geeft het de timing en volgorde aan van verschillende gebeurtenissen.
In deel II wordt de praktijk behandeld. In dit deel worden een aantal piketpalen geslagen voor D&S Food Trading BV, waarmee ze aan de slag kunnen. Op die manier worden ze zélf eigenaar van de informatie. Voordat het zover is, volgt nu eerst de kennismaking met de wereld van sterke mensen, uiterlijk vertoon en een ambitieuze ondernemer.
2. BEDRIJF
Meerdere wetenschappers hebben ontdekt dat een onderneming het meest succesvol is als het inspringt op veranderingen in de omgeving met een waardevol, verdedigbaar en uniek product (Dollinger, 2003, De Wit en Meyer, 2000). Dollinger (2003) haalt het prachtige citaat aan:
‘The central task facing an organization which has entrepreneurial aspirations is to take advantage of the opportunities from change that appear in its environment’
Wat dit onderzoek als eerste te doen staat is het in kaart brengen van het bedrijf, de omgeving en de industrie. Wat zijn de kenmerken en waar kan het beste op gestuurd worden. Het ‘New Venture’s Environment’ model van Dollinger (2003) zal hierbij structuur bieden.
De eerste cirkel van het model is de kern van alles. Dit is het bedrijf. Wie is D&S Food Trading BV? Waar staan ze voor? Hoelang bestaan ze al? Waar zijn ze goed in? Dit hoofdstuk zal een antwoord geven op bovenstaande vragen.
2.1 Inleiding
D&S Food Trading BV is ontstaan uit een eenmanszaak en opgericht door Paul Oord. In 1990 opende Paul Oord een sportschool en dat legde beslag op het grootste gedeelte van zijn tijd. In 2000 nam hij een website in gebruik waarop hij sportvoeding verkocht. Vanuit de eenmanszaak hield het bedrijf zich alleen bezig met de Nederlandse markt. Vervolgens is de verkoop van de sportvoeding dusdanig gaan groeien dat het al snel afgescheiden werd van de sportschool. Het bedrijf werd omgezet van eenmanszaak naar de holding VLOT welke de handelsnaam Nutriworld kreeg aangemeten. Tevens werd in deze periode besloten niet langer aan particulieren sportvoeding te leveren, maar slechts als groothandel te fungeren. De groothandel
draagt de naam D&S Food Trading BV. Ze hebben zich gespecialiseerd in het goedkoop en snel invoeren van sportvoeding vanuit Amerika en Canada naar Europa. Inmiddels levert D&S Food Trading BV vanuit Nederland aan 32 Europese landen. Elke jaar weer worden er diverse merken aan het assortiment toegevoegd tot de huidige 45 merken die ze nu vertegenwoordigd. D&S Food Trading groeit elk jaar meer dan 100% en de prognose voor 2007 laat een zelfs nog grotere groei zien. Vanuit het kantoor in Den Helder is D&S steeds weer in staat nieuwe merken naar Europa te halen, dankzij hun internationale team van tien mensen.
De particulieren worden bediend vanuit de 20 websites van Paul Oord. Dit is een andere BV van de holding en wordt daarom niet meegenomen in dit onderzoek. D&S Food Trading BV kent vier shareholders welke alle vier 25% van de aandelen in handen hebben. Paul Oord is één van deze aandeelhouders en tevens aangesteld als directeur. Rein Terwisscha is financieel directeur en Derk Linnenbank is vice-directeur. De vierde aandeelhouder heeft geen
FIGUUR 2.1
ENVIRONMENT FOR ENTREPRENEURSHIP
bestuurlijke functie in het bedrijf, maar houd zich bijvoorbeeld bezig met de nieuwbouw van het nieuwe kantoorpand.
D&S ondersteunt haar klanten optimaal bij het maken van keuzes voor sportvoeding door middel van advies en sponsering. Diverse medewerkers in het bedrijf zijn zelf atleten en doen mee aan diverse wedstrijden op het gebied van bodybuilding, sterkste man en vechtsport. Het helpt hen om de klant nog beter te begrijpen, omdat zij de passie herkennen en zo de klant een advies op maat kunnen geven. Ze schrijven bijvoorbeeld columns van het specialistenpanel in het magazine ‘Gloves’, geven seminars en begeleiden ten slotte meerdere atleten die actief zijn in diverse sporten als mountainbiking, kickboksen, bodybuilding en powerlifting. De sportbranche bestaat uit verschillende sectoren, bijvoorbeeld duursporten en krachtsport en fitness. Duursporten zijn onder andere: fietsen, hardlopen, atletiek, zwemmen, schaatsen. Van oorsprong is D&S begonnen in de sector krachtsport en fitness, maar tegenwoordig richten ze zich op alle takken van sport.
2.2 Missie, visie en filosofie
De missie, visie en filosofie geven de bestaansreden en de richting van het bedrijf aan. Een bedrijf begint bij het formuleren van zijn missie en visie (Wilson, 1992). Deze twee termen vertellen iets over het bedrijf. D&S heeft voor zichzelf de volgende missie, visie en filosofie geformuleerd.
Missie
Met betrokken en gekwalificeerde mensen een groothandelbedrijf voeren in sport, dieet en gezondheidsvoeding dat met kwaliteitsproducten tegen scherpe en dus concurrerende prijzen de detailhandel wil bedienen waarbij deskundigheid, professionaliteit en klantgerichtheid vooropstaan. Met het doel in Nederland als grootste marktpartij de totale markt te kunnen bedienen en in Europa de grootste distributeur van producten uit de VS te worden.
Visie
De mensen zijn steeds meer met de eigen gezondheid bezig. Gezonder leven en sporten wordt met elkaar geassocieerd en het sporten heeft dan ook een enorme vlucht genomen. Met name de sportscholen zijn sterk in aantal en omvang toegenomen. Er “goed uitzien” is belangrijk. Er wordt status aan ontleend en het is voor velen een “way of life”. Deze ontwikkeling gecombineerd met het gemak van supplementen en de product-ontwikkeling hierin maakt het een enorme groeimarkt. Ook is de seniorenmarkt sterk in opkomst met een grote vraag naar anti-aging producten. Bovenstaande kan samengevat worden in het vitaliteitconcept: gemak, gezond, genot ( de 3 g’s). In de westerse wereld is Amerika vaak de trendsetter en vergeleken met de markt daar hebben we nog een inhaalslag te maken. Deskundig advies, vertrouwen, uitgebreid assortiment, goede prijs/ kwaliteits-verhouding en leveringzekerheid zijn de sleutels tot succes.
Filosofie
D&S Food Trading BV stelt de grootste van Europa te zijn met de ambitie om nog veel verder te groeien. Om dit te kunnen bewerkstelligen kiest D&S voor de lange termijn strategie wat concreet betekend te kiezen voor kwaliteit in plaats van kwantiteit en populariteit. Deze kwaliteitswaarborg staat centraal in het kiezen van aangeboden merken. Producten zullen alleen aan het assortiment worden toegevoegd als ze kwalitatief overeenkomen met de bedrijfsfilosofie. Los van een goede merkreputatie kennen Canadese en Amerikaanse merken kwalitatief zeer goed geteste en bewezen producten. Ondermeer een reden waarom D&S alleen maar uit deze landen importeert.
Het eerste wat hierbij opvalt is dat de termen missie en visie verwart worden. Een missie is statement van het bestaansrecht als bedrijf en stelt generieke doelen. Een visie daarentegen stelt specifieke doelen en geeft vorm aan de richting die het bedrijf in de toekomst op wil gaan (Wilson, 1992). Filosofie geeft de manier aan waarop de ‘dingen gebeuren’ in het bedrijf. Het stelt de cultuur vast (Wilson, 1992).
Met name de visie van D&S komt niet overeen met hetgeen beoogd wordt met een visie. Wat is een visie? Een visie stelt de lange termijn doelen van een organisatie vast. Ze richt zich op de toekomst en dient als een concrete basis voor de organisatie. Er zijn vijf belangrijke redenen om een bedrijf te leiden met een duidelijke visie (Lipton, 1997):
1. Visie versterkt een breed scala van prestatiemaatstaven.
2. Visie stimuleert verandering. Iemand met een visie ziet de noodzaak tot veranderen per definitie het eerst.
3. Visie vormt de basis voor een strategisch plan, omdat het de lange termijn doelen vaststelt.
4. Visie motiveert individuen. Medewerkers moeten het gevoel hebben dat ze een nuttige bijdrage leveren aan iets wat de moeite waard is.
5. Een visie draagt er toe bij dat de besluitvorming in de juiste context blijft. In een organisatie zonder visie zijn de mensen blootgesteld aan korte termijn kansen die ze niet durven laten liggen.
Kort samengevat geeft een duidelijke begrepen visie de medewerkers een kompas. Het hebben van een duidelijke visie erg belangrijk, vandaar dat een herdefiniëring van de missie en visie meegenomen wordt in dit onderzoek.
Strategische resources
Behalve missie, visie en filosofie kan een organisatie nog op een manier bekeken worden. In hoofdstuk twee noemde Dollinger (2003) het al: resources. Wat zijn nou resources? Een resource is alles van kwaliteit wat bruikbaar voor een organisatie is. Dit is onderverdeelt in zes types resources, de zogenaamde PROFIT- factoren (Dollinger, 2003). Dit staat voor: physical (fysieke) factoren, reputationele factoren, organisationele factoren, financiële factoren, intellectuele/ menselijke factoren en tot slot technologische factoren. De resources van D&S Food Trading BV zien er als volgt uit:
TABEL 2.1
STRATEGISCHE RESOURCES D&S FOOD TRADING BV
Resources Inhoud D&S
Fysieke factoren Alle tastbare eigendommen van het bedrijf. Bijv. huisvesting, locatie.
D&S gaat in het najaar 2007 een nieuw pand betrekken op een A- locatie
Reputationele factoren
De perceptie die mensen in de omgeving van het bedrijf hebben over het bedrijf.
D&S heeft een goede reputatie opgebouwd bij zowel leveranciers als klanten. Leveranciers zijn zelfs bereid kredieten te verstrekken.
D&S kent momenteel een niet constructieve organisatiestructuur. Er is een onduidelijke takenverdeling en er is onduidelijk over beslissingsbevoegdheden Organisationele factoren De structuur, routine en systemen binnen de organisatie.
veel problemen. Zo kan D&S bijvoorbeeld haar voorraadniveau niet beheersen.
Financiële factoren Representeren de monetaire bezittingen
Vanwege de snelle groei van het bedrijf bestaat er altijd een tekort aan cash- flow. Door middel van IFN finance heeft D&S dit onder controle.
Paul Oord, Sander Donker en John Butler hebben een goede productkennis en hebben een groot netwerk over de hele wereld. Hierdoor zijn ze keer op keer is staat voor de beste producten te kiezen
Intellectuele/ menselijke factoren
De mate van kennis, training en ervaring van de ondernemer en zijn team, ook wel menselijk kapitaal
genoemd. Diversiteit. Het team bestaat uit een homogene groep blanke, westerse (jonge) mannen.
Technologische factoren
Zijn factoren die bestaat uit processen, systemen en fysieke transformaties. Bv. formules, patenten, licenties, trademarks en copyrights.
In mindere mate van toepassing op D&S, omdat ze een dienstverlener zijn en geen producten maken.
3. OMGEVING EN INDUSTRIE 3.1 De omgeving
Hoe ziet de wereld er uit door de ogen van de ondernemer? Welke gedeeltes van die wereld zijn belangrijk voor het maken keuzes en het vinden van kansen om D&S Food Trading BV te laten floreren. In figuur 2.1 stelt Dollinger (2003) dat de omgeving voor een ondernemer er uit ziet als een aantal concentrische cirkels. De binnenste cirkel bestaat uit het bedrijf zelf. Dit is de kern. De middelste cirkel staat voor de industrie. De grootste cirkel representeert alles dat geen onderdeel is van de industrie, maar wat heel belangrijk is voor D&S Food Trading BV. Dit noemt Dollinger (2003) de macro-omgeving. Deze bestaat uit 5 overlappende segmenten, te weten: politiek, economisch, technologisch, ecologisch en sociaal-demografisch.
De Wit and Meyer (2004) stellen dat er een fit moet zijn tussen een bedrijf en haar omgeving. De sleutel succesfactor is het bereiken van een overeenstemming tussen beide zijden. Het belang hiervan is dat de strategische resources van een bedrijf in een totaal verschillende richting kunnen wijzen dan de kansen die zich voordoen (De Wit and Meyer, 2004). Hierdoor verliest het bedrijf zijn verdedigbaar concurrentievoordeel in de betreffende markt. Een verdedigbaar concurrentievoordeel verschilt van een ‘gewoon’ concurrentievoordeel, doordat het een belangrijke toevoeging heeft. Huidige en potentiële bedrijven die dezelfde markt bedienen zijn moeilijk instaat de voordelen van deze strategie te dupliceren (Dollinger, 2003). Voor D&S ziet haar omgeving er als volgt uit:
TABEL 3.1
OMGEVING D&S FOOD TRADING BV
Factor Inhoud D&S
Economisch Marktwerking De markt voor sportvoeding loopt 15 jaar achter op de markt in
Amerika. Momenteel zit de Europese markt in stroomversnelling; sterke groeimarkt.
Marktwerking Hier schuilt dan ook weer een bedreiging voor D&S, want Amerikaanse bedrijven ruiken ook mogelijkheden in Europa nu de markt aan het groeien is; concurrentie.
Marktwerking First-mover-advantage. Doordat de markt in Europa nog in de kinderschoenen staat in vergelijking tot Amerika, is er relatief weinig concurrentie. D&S is de eerste grote speler in Nederland en op Europees niveau zijn er in totaal 2 serieuze concurrenten.
EU- wet en regelgeving exclusiviteit
Nederland heeft momenteel de meest liberale wetgeving van alle landen in de EU betreffende het importeren van Amerikaanse sportvoeding, doordat Nederland minder strenge invoerrechten kent.
Politiek
EU- wet en regelgeving
Dezelfde invoerrechten kunnen gemakkelijk een bedreiging worden als de Europese wet- en regelgeving gelijk worden getrokken voor alle EU landen. Dat zou kunnen betekenen dat D&S niet meer eenvoudig kan invoeren.
Import en
douane
Sportsupplementen en –voeding worden nog vaak geassocieerd met schadelijke stoffen en drugs. Deze reputatie en gebrek aan kennis bij douane leidt tot verscherpte grenscontroles. Hierdoor kan een container soms wel twee weken langer onderweg zijn.
Ecologisch Natuur en milieu Niet relevant door D&S Food Trading Bv Sociaal- demo
grafisch
Klanten perceptie
Sportsupplementen en –voeding worden nog vaak geassocieerd met schadelijke stoffen en drugs. Ook bij sommige consumenten heerst deze perceptie.
Klanten perceptie
Uiterlijk gaat een steeds belangrijker rol spelen in de huidige maatschappij. Een goed gezond lichaam hoort daarbij. Met name de
3.2 De industrie
De dieet- en sportvoedingsmiddelenindustrie in Europa is nog pril. D&S kent slechts 2 concurrenten van betekenis, waarvan één Italië als thuisland kent en de andere Zwitserland. Hierdoor heeft D&S zich al snel als grootste van Europa weten te manifesteren.
Het doel van een industrie analyse is om te bepalen wat een industrie aantrekkelijk maakt en welk segment van de industrie het meest aantrekkelijk is. Elke profit-organisatie heeft als ultieme doelstelling: winst maken! Dit kan op drie manieren (Dollinger, 2003):
1. Differentiatiestrategie. Het ontwikkelen van een product welke zich positief onderscheid van de concurrentie, waardoor klanten bereid zijn jouw product te kiezen en er een goede prijs voor te betalen.
2. Kostleiderschapstrategie. Het product is vrijwel identiek aan dat van de concurrenten in de industrie, maar jij bent in staat goedkoper te produceren waardoor je de laagste prijs kan aanbieden aan klanten.
3. Focusstrategie. Het bedrijf richt zich op een klein uniek subsegment binnen de industrie en produceert unieke producten voor dit subsegment.
Voordat een organisatie een strategie kiest, moet het weten hoe de industrie er uit ziet. Een model om de aantrekkelijkheid van een industrie te analyseren is het vijf-krachten-model van Porter (1985). Marktgroei en marktomvang zijn belangrijke en interessante onderwerpen voor een ondernemer. De markt voor dieet- en sportvoeding is momenteel ‘booming business’ en maakt ondernemen voor D&S Food trading erg aantrekkelijk in deze specifieke markt.
Elementen van de industriële omgeving.
Porter (1985) stelt dat er in een industrie vijf krachten in werken op een organisatie. Dit zijn:
TABEL 3.2
ELEMENTS OF INDUSTRY STRUCTURE
Kracht Beschrijving Eigenschappen
1 Buyer Power De onderhandelingsmacht van klanten - Concentratie kopers - Hoeveelheid kopers - Switching costs - Prijsgevoeligheid 2 Supplier power De onderhandelingsmacht van
leveranciers
- Concentratie leveranciers - Hoeveelheid leveranciers - Switching costs
- Relatieve kosten in relatie tot totale inkoop in de industrie.
3 New entrants Toetredingsbarrières - Verwachte reactie van ingezeten bedrijven op nieuwkomers - Schaalvoordelen
- Capital requirements - Overheidsbeleid
4 Substitutes Bedreiging van substitutieproducten - Prijs/ kwaliteit verhouding substitutieproducten - Switching costs
- Waarschijnlijk dat koper ook substitutieproduct zal kopen. 5 Industrie Intensiteit van concurrenten - Groei van industrie
voedingssupplementen winnen terrein.
Techno-logisch
competitors - Overcapaciteit
- Concentratie en balans tussen de bedrijven in een industrie.
- Differentiatie tussen de producten in een industrie.
Bron: Dollinger (2003), p 73.
De intensiteit van de concurrentie in de industrie wordt mede bepaald door de ontwikkeling van de industrie. Behalve dat een organisatie een generieke strategie zal moet bepalen, moet het ook rekening houden met de ontwikkelingsfase waarin de industrie zich bevind. Dollinger (2003) geeft vier typologieën van de industrielevenscyclus in tabel 3.3. Elke ontwikkelingsfase kent een eigen benadering en prioriteiten. In elke fase spelen andere eigenschappen een rol.
TABEL 3.3
THE INDUSTRY LIFE-CYCLE
Fase Industrie Beschrijving Eigenschappen
1 Emerging industries
Nieuw gecreëerde netwerken en/of bedrijven lanceren een nieuw product of technologie, een nieuwe markt configuratie of set van
klantenbehoeften of andere veranderingen in de macro-omgeving.
- Hoge mate van onzekerheid.
- Snelle veranderingen en groei.
- Toenemend aantal nieuw bedrijven.
2 Transitional industries
De industrieën welke veranderen van emergence naar stabiele industrieën.
- Schaarse middelen - Veranderingen in
consumentensmaak en -waarden
- ‘Shake-out’ van de industrie (survival of the fittest)
3 Maturing industries
Deze fase is discutabel. Sommige wetenschappers stellen dat er alleen maar volwassen organisatie bestaan en geen volwassen industrie.
- Afnemende groei - Weinig productinnovaties. - Veel procesinnovaties - Verfijnde consumenten - Afnemend aantal producenten. 4 Declining industries
Verschuivende klantenbehoeftes, veranderende demografische factoren en technologische substitutieproducten veroorzaken een teleurgang van de industrie.
- Einde groei
- Lage constante verkopen
Bron: Dollinger (2003), p 106.
De dieet- en sportvoedingsmiddelenindustrie bevind zich momenteel in fase 1 van de industrielevenscyclus, terwijl deze industrie in Amerika inmiddels de symptomen van fase 2 vertoont. Europa loopt achter op Amerika. De onzekerheden, snelle groei en de vele veranderingen in de industrie brengen veel uitdagingen mee voor D&S. Door de nieuwheid van de industrie is er sprake van structurele onzekerheden en beperkingen, zoals: geen traditionele wijzen van dingen doen, gebrek aan standaard operating procedures, kengetallen, benchmarking en patronen in consumentengedrag (Dollinger, 2003). Momenteel kunnen ze zichzelf de grootste van Europa noemen, maar succes trekt meer ondernemers aan. Hoe weert D&S zich straks tegen het hoge geboortecijfer van nieuwe bedrijven, die allen hun geluk willen beproeven in de nieuwe industrie? Hoe stelt D&S straks de schaarse middelen veilig en hoe overleeft ze een industrie ‘shake-out’?
Wat moet een organisatie doen om het hoofd te bieden aan de structurele condities en beperkingen om succesvol te zijn in een emerging industrie? Dollinger (2003) geeft een drietal prioriteiten aan:
1. Het acquireren van resources. Organisaties die gelijk middelen acquireren blijken meer in staat om de regels en standaarden van de industrie en concurrenten te bepalen.
2. Het te werk stellen van de geacquireerde recources om een verdedigbare positie te genereren waar de organisatie op kan bouwen.
3. Het direct ontwikkelen van een (inlichtingen) netwerk om toekomstige
omgevingstrends, bewegingen van concurrenten en technologische ontwikkelingen te voorspellen.
Wijzen succesfactoren in dezelfde richting als de industriële ontwikkelingen en de krachten die spelen in de industrie? Bij het maken van keuzes voor bepaalde strategieën geven bovenstaande modellen van Porter (1985) en Dollinger (2003) richting bij het maken van deze keuzes. Het vijf-krachten-model van Porter zal indirect worden toegepast op de omgevingsanalyse van D&S Food Trading BV.
4. ONDERZOEKSOPZET 4.1 Vraagstelling D&S
Het bedrijft groeit momenteel uit haar jasje. Een veel voorkomende situatie bij jonge, groeiende bedrijven. In het begin neemt de oprichter/ eigenaar alle functies op zich, totdat het niet meer houdbaar is en er nieuwe mensen moeten worden aangetrokken. Hierbij moet worden vastgelegd wie waar goed in is en waar behoefte aan is. Taken, functies en verantwoordelijkheden moeten duidelijk beschreven worden. Er zullen trajecten ontstaan, zoals: peoplemanagement, naast informele gesprekken zullen er ook formele gesprekken (doelstellings-/functionerings- en beoordelinggesprekken) gaan ontstaan.
D&S Food Trading BV. (verder te noemen D&S) wil een onderzoek naar deze veranderingen. In kaart brengen waar het nu staat en waar ze in 2007 naar toe gaan. Hierbij ligt de focus op het doorlichten van de functionele gebieden en het geven van aanbevelingen om deze te verbeteren, zodat D&S kan doorgroeien naar gewenste grootte.
4.2 Geconstateerd uit vooronderzoek
De belangrijkste verandering in de omgeving is het toenemende belang van voedingssupplementen zoals dieet- en sportvoeding voor het optimaliseren van het uiterlijk. Dit betekend voor D&S volop kansen in deze nog prille industrie. Dollinger (2003) noemt als belangrijkste prioriteiten voor het bepalen van de strategie in deze fase: het acquireren van resources. Organisaties die gelijk middelen acquireren blijken meer in staat om de regels en standaarden van de industrie en concurrenten te bepalen. Deze middelen liggen voor D&S in: fysieke middelen, reputatie, organisatie, financiële middelen en tot slot intellectuele menselijke factoren.
In het midden- en kleinbedrijf gelden hele andere wetten en regels dan in grote bedrijven. Nooteboom (1994, in Risseeuw en Thurik, 2003) verklaart dit aan de hand van drie factoren: MKB opereert op een beperkte schaal, persoonlijk management en onafhankelijkheid van het bedrijf. Daarbij noemt hij als belangrijkste organisatiekenmerk: diversiteit. Kenmerkend voor het MKB is de dominante positie van de directeur/ eigenaar. Zijn visie bepaald de strategische richting van de organisatie (Zwart in Risseeuw en Thurik, 2003). Churchill and Lewis (1982) leggen dit uit door middel van twee cirkels te tekenen. De ene cirkel is het bedrijf de andere symboliseert de directeur/ eigenaar. Naar mate het bedrijf zich door de ontwikkelingscyclus beweegt veranderen de verhouding van de twee cirkels ten opzichte van elkaar. Tijdens de startfase zijn de cirkels gelijk aan elkaar, de directeur/ eigenaar ís het bedrijf en het bedrijf ís de directeur/eigenaar. Naar mate het bedrijf zich ontwikkeld wordt de cirkel van het bedrijf groter en de cirkel van de directeur/ eigenaar kleiner. In figuur 4.1 representeert de witte cirkel de eigenaar en de zwarte cirkel het bedrijf. Zoals het figuur insinueert speelt de positie van de directeur/ eigenaar een vrij dominante rol in de begin fases. Zijn visie bepaald de strategische richting van de organisatie. Wilson (1992) heeft ons geleerd dat een duidelijke begrepen missie en visie de medewerkers een kompas geven. Het hebben van een duidelijke missie en visie is erg belangrijk, vandaar dat een herdefiniëring van de missie en visie meegenomen wordt in dit onderzoek.
Het blijkt wel dat D&S een gedegen bedrijfsplan op tafel moet hebben liggen om de toekomst tegemoet te treden. We weten inmiddels dat het acquireren van fysieke, reputationele, organisatorische, financiële en intellectuele middelen prioriteit hebben (Dollinger, 2003), dat de directeur/eigenaar een dominantie positie heeft en dat zíjn visie de strategie zal gaat bepalen (Zwart in Risseeuw en Thurik, 2003). Churchill and Lewis (1983) laten zien dat in elke fase van organisatieontwikkeling andere problemen spelen en verhoudingen verschuiven. Hoe moet aan dit plan vorm worden gegeven en meer belangrijk: hoe implementeer je dat en welke consequenties heeft het?
4.3 Probleemstelling.
Onderzoek vraagt om structuur. Het onderzoek begint met het formuleren van de probleemstelling. De probleemstelling leidt tot het conceptueel model. Op basis hiervan worden deelvragen geformuleerd welke in grote lijn beantwoord wordt met het theoretische kader. Hierin wordt het theoretische grondslag gelegd voor het onderzoek (De Leeuw, 1996). Een probleemstelling bestaat uit de volgende onderdelen: de doelstelling (het wie, wat, waarom), de vraagstelling (volgt op de doelstelling) en tot slot de randvoorwaarden (afbakening). De doelstelling voor dit onderzoek wordt als volgt geformuleerd:
Het ontwikkelen van een bedrijfsplan waar D&S Food Trading BV. efficiënt en effectief haar organisatie mee kan inrichten om succesvol door te groeien naar de gewenste (markt)grootte.
Hierop volgt de vraagstelling:
Op welke manier moet D&S Food Trading haar organisatie richten én inrichten om succesvol door te groeien naar de gewenste (markt)grootte.
Hierbij worden de volgende randvoorwaarden geformuleerd: Procesrandvoorwaarden:
• De tijd waarin het onderzoek moet plaats vinden is zeven maanden. 4 september 2006 tot 1 juni 2007.
• Beschikbare budget is geen. Productrandvoorwaarden (afbakening):
• De ondernemer genoemd in deze scriptie valt in het midden- en kleinbedrijf, dat wil zeggen organisaties van 1 tot 250 werkzame personen. Definitie volgens MKB Nederland (2007).
FIGUUR 4.1
BUSINESS AND OWNER
• Oorspronkelijk was D&S Food Trading BV gericht op krachtsport en fitness. Tegenwoordig leveren ze aan alle takken van sport. Van duursport tot krachtsport en fitness.
• Alleen de BV D&S Food Trading wordt meegenomen in het onderzoek.
4.4 Het conceptueel model
Het conceptueel model is een grafische weergave van de probleemstelling. Het geeft het onderzoek schematisch weer.
Naar aanleiding van het conceptuele model worden de volgende deelvragen geformuleerd: 1. Met welke methoden kan de huidige organisatie gediagnosticeerd worden?
2. Hoe ziet de visie en de daaruit vloeiende de strategische keuzes van de ondernemer eruit ten opzichte van de uitkomst van de diagnose?
3. Hoe zien verbeteringen eruit, hoe doen we dat en wat betekend dit voor de planning van D&S?
4.5 Gegevensbronnen
Dit onderzoek betreft een gecombineerde literatuurstudie met empirisch onderzoek. De onderzoeksmethode is bureauonderzoek en empirisch onderzoek. De gegevensbronnen zullen primair bestaan uit: artikelen, documenten, literatuur, internet en tot slot interviews. Als kern literatuur worden artikelen gebruikt van Kaplan en Norten (1992) die de Balanced Scorecard hebben ontwikkeld, Churchill and Lewis (1983) die zich hebben gericht op een ontwikkelingmodel gespitst op het MKB en literatuur van Zwart (2003) en Dreimüller (2002) welke het MKB ondernemersplan beschrijven. Voor additionele literatuur en artikelen wordt verwezen naar de referentielijst.
4.6 Waarnemen en meten
Uit de gegevensbronnen genoemd worden waarnemingen gedaan. Deze waarnemingen vormen de ingrediënten voor de analyse. Beschreven staat waar de benodigde informatie gevonden kan worden, vervolgens kan de vraag worden gesteld ‘hoe krijgen we de benodigde informatie hier uit?’ Mede door het stellen van eisen aan de literatuur kan deze controle worden uitgevoerd. Er zal alleen vakliteratuur gebruikt worden. Door artikelen van verschillende auteurs te gebruiken, wordt vanuit verschillende invalshoeken informatie gegenereerd.
FIGUUR 4.2
5. THEORETISCHE VERDIEPING
Deelvraag één behelst met welke methoden de huidige organisatie gediagnosticeerd kan worden. Deelvraag twee en drie bestaan uit het vergelijken van de visie en strategische keuzes van de directeur/ eigenaar ten opzichte van de diagnose en wat betekend dit voor het bedrijf. Deze drie vragen worden gevangen in drie invalshoeken.
1. De ontwikkelingsfase. Welke problemen spelen in deze fase een dominante rol?
2. Schrijven is Blijven: het ondernemingsplanmodel. Wat is de visie van de directeur, hoe wordt dit vertaald naar strategie? Hoe ziet de omgeving eruit? Hoe de interne organisatie? Hoe vertaalt zich dit in strategie?
3. Meten is Weten. Hoe voeren we de strategie uit, hoe implementeren we verbeteringen? Hoe meten we prestaties? Wanneer moeten we weer bijsturen?
5.1 De ontwikkelingsfase
Zoals in de onderzoeksopzet al werd genoemd is het wenselijk te weten in welke ontwikkelingsfase D&S zich bevindt. Churchill en Lewis (1983) stellen in hun artikel dat als het bedrijf kan bepalen in welke ontwikkelingsfase het opereert, gebruik kan worden gemaakt van een groeimodel om de bestaande problemen beter te begrijpen en beter te kunnen anticiperen op toekomstige uitdagingen. Daarnaast helpt het accountants en consultants in het diagnostiseren van problemen en het matchen van oplossingen aan deze problemen (Churchill and Lewis, 1983). Een startende ondernemer met vier werknemers in dienst zal tegen hele andere problemen aanlopen dan een inmiddels gevestigde ondernemer die vijftig werknemers te werkt heeft gesteld. Bovendien hoeft het wiel niet telkens opnieuw uitgevonden te worden. Het MKB kent zijn eigen regels en wetten, die per fase van ontwikkeling weer gedomineerd worden door andere organisatiegebonden factoren. Ze hebben echter wel één ding met elkaar gemeen.
Veranderingen aan de horizon
De bedrijfsvoering van midden- en kleinbedrijven worden gekenmerkt door de centrale rol van de ondernemer/ eigenaar, door emoties als belangrijke onderliggende factor, door weinig structuur, door een doe-het-zelf cultuur, door een gebrek aan intern hoogwaardige kennis en door gebrek aan aandacht voor formele planning en strategievorming. Dit brengt sterke punten met zich mee, zoals: betrokkenheid en flexibiliteit. Daarentegen kent het ook zwakke punten, zoals: afhankelijkheid en kans op verstarring. Bovenliggende kenmerken zijn echter geen aanleiding om aan te nemen dat de bedrijfsvoering van MKB een punt van zorg moet zijn. In tegendeel, in een stabiele situatie kan de combinatie van routine en flexibiliteit zelfs een goede leidraad zijn. Als daarentegen veranderingen zich beginnen aan te dienen op de horizon, wordt de adhocratie van een midden- en kleinbedrijf ernstig op de proef gesteld (Risseeuw in Risseeuw en Thurik, 2003).
Een onderneming is geen statisch geheel en reageert voortdurend op veranderende omstandigheden. Buiten de onderneming kunnen veranderingen zich aandienen, bijvoorbeeld in concurrentiepatronen. Factoren binnen de organisatie zorgen ook voor veranderingen. Groei is een van de belangrijkste ontwikkelingen die zich binnen een organisatie voordoen. Het is in eerste instantie een verandering in omvang, maar groei kan meer omvatten dan alleen het aannemen van nieuw personeel, groter balanstotaal of meer vestigingen. Toename van winstgevendheid, toename van aandeelhouderswaarde en de toename van kwaliteit van de onderneming worden ook onder de noemer ‘groei’ bestempeld. Risseeuw (2003) beoogt dan ook met groei de algemene opwaartse ontwikkeling van bedrijven uit te drukken. Groei is niet
alleen gezond en wenselijk maar ook een risicovol proces. Groei is een synoniem aan verandering. Groei stelt nieuwe eisen aan de ondernemer, zijn personeel en zijn organisatie. Hoe sneller groei zich voltrekt, hoe sneller de eisen aan de organisatie veranderen en hoe groter het risico dat de onderneming uit de bocht vliegt en mogelijk zelfs aan zijn eigen groei ten onder gaat (Risseeuw in Risseeuw en Thurik, 2003).
Groeimodellen
Het is gebruikelijk om groei te modelleren aan de hand van ontwikkelingsmodellen (Risseeuw in Risseeuw en Thurik, 2003). Verschillende wetenschappers hebben dezelfde patronen ontdekt in de ontwikkeling en deze genoteerd aan de hand van ontwikkelingsmodellen. Over een ding zijn de wetenschappers het eens: groeimodellen zijn géén weergave van de werkelijkheid, want dat zou immers kunnen leiden tot self-fulfilling prophecies. Groeimodellen helpen daarentegen de werkelijkheid te begrijpen. Een groeistadium kan gedefinieerd worden als een bepaalde tijdsperiode waarin een speciaal probleem zo dominant is dat het bijna alle tijd en aandacht van de directeur/ eigenaar opslokt (Snuif en Zwart, 1994). Risseeuw (2003) stelt dat bij het ontwikkelen van een onderneming het vooral gaat om veranderingen in de organisatie-structuur (Risseeuw in Risseeuw en Thurik, 2003). Hij heeft een aantal groeimodellen naast elkaar gezet. Snuif (1995) heeft in zijn artikel dezelfde modellen naast elkaar gezet. Hij stelt hierbij dat het gaat om de meest prominente modellen, welke het meeste worden aangehaald en geciteerd. Voor dit onderzoek wordt het model van Churchill and Lewis (1983) aangehaald voor het bepalen van de dominante problemen. Deze keuze is gemaakt op basis van het feit dat zij hun stadia definiëren op basis van dominante problemen en niet op basis van jaren, omvang, of rollen. Tot slot is het model van Curchill en Lewis (1983) specifiek gericht op groei van midden- en kleinbedrijven (Churchill and Lewis, 1983). In Bijlage II is het groeimodel van Churchill and Lewis (1983) opgenomen. Het model is verdeeld in vijf stadia (Snuif, 1995).
TABEL 5.1 OVERZICHT FASES
Fase 1 Existence De beginjaren. Is het bedrijf rendabel dan maakt ze de overstap naar de survival fase. Alle taken zijn geconstrueerd ronddom de ondernemer.
Fase 2 Survival Eenvoudige systemen en structuren en nadruk ligt op het generen van voldoende cash-flow. Alles draait om omzet.
Fase 3 Succes-
disengagement
Organisatie expandeert verder in omvang en rentabiliteit. Hier maakt het de keuze om wel of niet verder te groeien. De organisatie vraagt hier om een andere, meer functionele management structuur. Bedrijven in deze fase kunnen ook de overweging maken om op een láter punt in de tijd de overstap te maken naar de Take-off fase.
Succes- Growth Bedrijven in de succes-groei fase maken zich klaar voor continue groei, ook hier moeten meer extensieve management en controle systemen worden geïmplementeerd om groei mogelijk te maken. De mate van voorbereidingen voor expansie bepalen de duurzaamheid van de groei.
Fase 4 Take- Off De eigenaar/ directeur kan de organisatie niet langer alléén meer leiden. Verantwoordelijkheden en autoriteit zullen gedelegeerd moeten worden. De organisatie tracht in deze fase echt groot te worden.
Fase 5 Resource Maturity
De organisatie is groot geworden en geniet van alle voordelen hiervan. Op het gebied van omvang, middelen en management talent en behoud tegelijkertijd innovativiteit en flexibiliteit.
Churchill and Lewis (1983) concentreren zich per groeistadium op kritische factoren, zaken die in orde moéten zijn voor het doorgroeien. Deze factoren vormen de dominante problemen
per fase (Risseeuw in Risseeuw en Thurik, 2003). Voor de onderneming noemen Churchill and Lewis (1983) de volgende aspecten:
- De financiële situatie: met name de liquiditeit en leencapaciteit. - De kwaliteit van het personeel.
- De kwaliteit van de organisatie: organisatiestructuur, informatie, planning en control. - De plaats in de markt: relaties met leveranciers en klanten, marktaandeel.
Figuur 5.1 toont het verloop van de mate waarin deze factoren kritisch zijn door de diverse stadia.
Behalve de ondernemingsgebonden factoren onderscheiden Churchill and Lewis (1983) ook ondernemersgebonden factoren. Voor de ondernemer onderscheiden Churchill and Lewis (1983) het hebben van:
- Doelstellingen: visie ten aanzien van zichzelf en de onderneming.
- Praktische vaardigheden: zowel vakmanschap als het vermogen tot organiseren. - Managementvaardigheden: leidinggeven en kunnen delegeren.
- Strategisch talent: verder kijken, sterke en zwakke punten kunnen benoemen en analyseren. Deze vierdeling laat zich makkelijker samenvatten in een driedeling, te weten:
- Vakmanschap: vakmatige vaardigheden, praktische vaardigheden en organisatietalent. - Management: leiding geven, taken verdelen en coördineren, delegeren.
- Ondernemerschap: doelstellingen formuleren, vooruitkijken, sterke en zwakke punten herkennen.
Ook hier varieert het belang van de diverse factoren per fase. Figuur 5.2 laat verloop van de ontwikkelingsfase zien.
Behalve ondernemers- en ondernemingsgebonden factoren onderscheiden Churchill and Lewis (1983) karakteristieken per fase. Dit zijn eigenschappen van de organisatie die steeds een andere rol gaan spelen naar mate de organisatie zich ontwikkeld. De ondernemers- en ondernemingsgebonden factoren per fase laten zien welke problemen een dominante rol spelen in een bepaalde fase en de karakteristieken geven een handvat om te anticiperen op deze problemen. Deze karakteristieken staan in tabel 5.2 beschreven per fase.
FIGUUR 5.1
BELANG ONDERNEMINGSGEBONDEN FACTOREN PER STADIUM
TABEL 5.2
KARAKTERISTIEKEN PER FASE
Management-stijl Organisatie-structuur Mate van formele systemen Kern strategie gericht op: Bedrijf/ eigenaar verhouding* Existence Directe begeleiding Minimaal tot niet bestaand Oprichting Survival Indirecte begeleiding Minimaal Overleven Functionele begeleiding Basic Behouden van winst- gevendheid Succes- disengagement Succes- Growth Functionele begeleiding In ontwik- keling Acquireren resources voor groei
Take- Off Divisionele
begeleiding Volwassen Groei Resource Maturity Lijn en staf begeleiding
Extensief Planning & Control
*Kleine cirkel representeert de eigenaar, grote cirkel het bedrijf. Bron: Churchill and Lewis, 1983, p38
FIGUUR 5.2
BELANG ONDERNEMERSGEBONDEN FACTOREN PER STADIUM
5.2 Schrijven is Blijven
Het ondernemingsplan is een formeel geschreven expressie van de ondernemersvisie, welke de strategie en operations beschrijft van de organisatie. Met als voornaamste reden een extern doel te dienen, namelijk het aantrekken van financiers, personeel, banken etc (Dollinger, 2003). Dreimüller (2002) stelt dat in afwijking van de Amerikaanse benadering in Europa het ondernemingsplan vooral wordt gezien als middel om de bestaande organisatie intern te verbeteren. In de Nederlandse literatuur wordt ook voornamelijk deze interne benadering gevolgd. Auteurs als Bontje (1993) en Scherjon (1996) stellen dat het opstellen van een ondernemingsplan vooral nut heeft om de organisatie beter te laten functioneren (Dreimüller, 2002). Zwart (2003) gaat verder en onderscheidt drie functie van een ondernemingsplan:
1. Preventieve werking. Bezinning op algehele koers. Hoe staan we ervoor en wat zijn de toekomstmogelijkheden?
2. Projectplanning. De ondernemer heeft een strategisch doel voor ogen en wil weten in hoeverre dat in de vorm van een specifiek project haalbaar is.
3. Curatieve werking. Als er sprake is van een wezenlijk probleem welke een integrale aanpak nodig heeft.
In de literatuur bestaan veel verschillende conceptuele modellen van ondernemingsplannen gebaseerd op preventieve of projectmatige werking. Zwart (2003) maakt een synthese tussen preventieve en projectmatige modellen en houd hierbij rekening met het meest belangrijke kenmerk van het MKB, de dominante positie van de directeur/ eigenaar. In bijlage I is zijn model opgenomen. Zwart (2003) heeft zijn model onderverdeelt in vier stappen.
1. Missie/ bedrijfsfilosofie Æ business definition. 2. Diagnose ondernemingsgebieden Æ SWOT. 3. Strategische keuzes Æ strategische uitgangspunten. 4. Planning Æ (meerjaren) begroting.
De strategische opties die uit de diagnose voortvloeien (SWOT) worden gespiegeld aan de reeds geplande strategische keuze van de directeur/ eigenaar (business definition). Dit leidt tot een evaluatie en keuze voor strategische uitgangspunten. Vervolgens wordt dit uitgewerkt in een planning waarin ondernemingsgebieden verbeterd worden en de strategische keuzes uitgewerkt worden. Deze verbeteringen kunnen impliceren dat de missie en visie geherdefinieerd moeten worden om de nieuwe lading volledig te dekken (Zwart in Risseeuw en Thurik, 2003). De synthese tussen preventieve en projectmatige modellen in dit model zorgt ervoor dat behalve strategische keuzes ook de planning en verbetering van functionele gebieden uitgewerkt worden. Zwart (2003) onderscheidt de volgende ondernemingsgebieden: markt/ marketing, geld/ administratie, productie/ systemen en organisatie/ mensen (Zwart in Risseeuw en Thurik, 2003).
5.3 Meten is Weten
De Balanced Scorecard is in 1992 ontworpen door Kaplan and Norton. Zij zochten een oplossing voor de eeuwige strijd tussen financiële en operationele meetgegevens. Naar aanleiding van deze strijd hebben ze vier parameters ontwikkeld. Daarbij wordt duidelijk of de organisatie zich heeft verbeterd op een gebied, ten koste van een ander gebied. Ze richten zich hierbij niet alleen op één meetinstrument maar op de balans tussen vier perspectieven. Vandaar de term Balanced Scorecard (Kaplan, 1992).
Die vier perspectieven zijn als volgt:
1. Hoe ziet de klant ons? Æ Klantenperspectief.
2. Hoe kunnen we onszelf overtreffen? Æ Intern bedrijfsperspectief.
3. Hoe kunnen we ons constant verbeteren en klantenwaarde creëren? Æ Innovatie en leerperspectief.
4. Hoe zien de aandeelhouder en belangengroepen ons? Æ Financieel perspectief.
De Balanced Scorecard (verder te noemen: BSC) richt zich op strategie en visie in plaats van op planning & control (Kaplan, 1992). Door het combineren van de vier perspectieven helpt de BSC bij het begrijpen van de vele interrelaties. De BSC in een notendop: de BSC dwingt de directeur/ eigenaar om generieke missiestatements te vertalen in specifieke klanttevredenheid door het stellen van een doel en daarbij een specifieke norm en maatregel (Kaplan, 1992). Concreet zou dit voor D&S er als volgt uit zien:
Doel Norm Maatregel
Verkorten van lead time < 10 dgn Meten gemiddeld aantal dagen per klant, per order
Hoe vertaal je de klantenperceptie van lead time naar het interne proces? Interne maatregelen voor de BSC moeten worden afgeleid van de bedrijfsprocessen welke het meeste invloed hebben op klanttevredenheid, bijvoorbeeld: lead time, kwaliteit, werknemersvaardigheden en productiviteit. De doelen van succes blijven constant veranderen, daarom is het belangrijk dat je als bedrijf contant blijft leren en innoveren. Uiteindelijk laat het financiële perspectief zien of de verbeteringen geleid hebben tot een beter resultaat. Typische financiële doelen zijn: winst, groei en aandeelhouderswaarde.
De BSC is oorspronkelijk gemaakt voor grote organisaties, omdat communicatie, controle en coördinatie vraagstukken het meeste voorkomen in grote organisatie. Andersen et al. (2001) heeft een artikel geschreven over de implementatie van de Balanced Scorecard voor het midden- en kleinbedrijf. Andersen et al. (2001) stelt dat recent onderzoek heeft uitgewezen dat er een duidelijke link bestaat tussen strategische planning en bedrijfsprestatie en dat deze link zowel in het midden- en kleinbedrijf bestaat als wel in het groot bedrijf. Hierbij zeggen ze dat een verbeterd strategisch managementproces de ontwikkeling faciliteert van de steeds meer gecompliceerde management structuren welke nodig zijn tijdens de groei van een bedrijf. Falen van MKB beleid ligt altijd in het gebrek aan managementaandacht voor strategische vraagstukken (Andersen et al., 2001). De transformatie naar een andere fase van de organisatielevenscyclus staat altijd voor een risicovolle periode, omdat de structuur veranderd en daarmee ontstaan communicatie en coördinatieproblemen. Door groei krijgt de directeur/ eigenaar niet alleen te maken met het delegeren van taken, maar ook met het feit dat hij de strategievorming niet meer alleen kan doen. Of de organisatie groot of klein is, succes hangt altijd af van de mate waarin werknemers er naar streven om hun gedragingen op dezelfde lijn te krijgen als de strategische doelen van de organisatie (Andersen et al., 2001). De eindconclusie van Andersen et al (2001) luidt dan als volgt: de BSC heeft in een grote organisatie een communicatie doel en in het midden- en kleinbedrijf een strategisch doel. Het is een instrument om in het midden- en kleinbedrijf strategie operationeel te maken. Dreimuller (2002) sluit zich hierbij aan. Hij stelt dat de BSC strategie vertaald in acties door het opstellen van succesfactoren bij de doelen van de organisatie. Deze worden gemeten door middel van prestatie-indicatoren en normen. Dit leidt uiteindelijk tot verbeteringen per perspectief. Het is echter een misverstand om te denken dat de vier perspectieven elk voor één
omstandigheden. Dit geldt ook voor de indeling van de vier perspectieven. Zo hebben critici gewezen op het ontbreken van een maatschappelijk perspectief in de BSC. Maatschappelijke aspecten zoals: wet- en regelgeving, normen en waarden, demografie en maatschappelijke functie hebben eveneens een grote invloed op de prestaties van een bedrijf (Dreimüller, 2002).
5.4 Conclusie
In dit hoofdstuk zijn de drie onderzoeksvragen uiteen gezet. Bij de beschrijving van de ontwikkelingsfase blijkt dat per stadium verschillen factoren andere prioriteiten hebben. Risseeuw (2003) beoogt met groei de algemene opwaartse ontwikkeling van bedrijven uit te drukken. Een groeistadium kan gedefinieerd worden als een bepaalde tijdsperiode waarin een speciaal probleem zo dominant is dat het bijna alle tijd en aandacht van de directeur/ eigenaar opslokt (Snuif en Zwart, 1994).
Bij het bezinnen op de richting en bestaanrecht van een groeiende organisatie helpt het begrijpen van en anticiperen op problemen. In het ondernemingsplan worden de nieuwe strategie, tactiek en acties verwoord. Het ondernemingsplanmodel wijst er op hoe belangrijk het hebben van een missie en visie en de planning daarvan is voor het besturen van de organisatie (Dreimüller, 2002).
Het ondernemersplan helpt om de (in)richting opnieuw te bepalen en de bij behorende Balanced Scorecard dient om na te gaan of en wanneer zij daarin slagen. Strategie bepaald de richting en de Balanced Scorecard meet hoe ver de onderneming in die richting is gevorderd. De Balanced Scorecard is meer dan een management instrument. Het helpt strategie te vertalen in acties. Duidelijk is dat deze drie invalshoeken niet sequentieel beschreven moeten worden, omdat ze onderling grote invloed op elkaar uit oefenen en bepalend zijn voor elkaars uitkomsten. Hieruit wordt geconcludeerd dat voor het maken van een plan voor de ontwikkeling van D&S een synthese zal moeten plaatsvinden tussen de drie invalshoeken.
6. SYNTHESE ONDERZOEKSVRAGEN 6.1 Ontwikkelen vraagt om blijven meten en schrijven wat we weten.
Zoals de titel van deze paragraaf reeds doet vermoeden, gaan we een instrument ontwikkelen die de drie invalshoeken met elkaar integreert. Er wordt een plan gemaakt die groeiende ondernemers in het kleinbedrijf helpt richting te geven aan hun ambitie. Door direct verbeteringen te integreren in het operationele beleid, heeft het plan tegelijkertijd een sturende werking. De ingrediënten zijn: het ontwikkelingsmodel van Churchill and Lewis (1983), het ondernemingsplanmodel van Zwart (2003) en tot slot de gemodificeerde Balanced Scorecard van Andersen et al (2001) en Dreimüller (2002).
Om structuur aan het instrument te geven worden de stappen van het ondernemingsplanmodel (Zwart, 2003) als ruggengraat gebruikt.
1. Missie/ visie van de directeur/ eigenaar Æ bedrijfsdefinitie 2. Diagnose ondernemingsgebieden Æ SWOT
3. Strategische keuzes Æ strategische uitgangspunten 4. Planning Æ (meerjaren) begroting
De invulling van de stappen gebeurt met behulp van de perspectieven van de BSC en bij de tweede stap het ontwikkelingmodel. Deze perspectieven geven immers de complexiteit van alle interrelaties weer (Kaplan, 1992). Het is belangrijk te weten hoe de directeur/ eigenaar denkt over de vier perspectieven van de BSC. Tot slot willen we weten welke verbeteringen per perspectief nodig zijn en hoe deze geïmplementeerd moeten worden. De keuze voor de perspectieven ligt niet voor de hand. Hiervoor wordt de indeling van Dreimüller (2002) gehanteerd. Hij heeft de traditionele perspectieven: Intern, financieel, innovatief en klanten geïntegreerd tot drie, te weten: maken, middelen en markt. Daarbij heeft hij een vierde perspectief toegevoegd: maatschappij. Korte beschrijving van de vier perspectieven volgt hieronder (Dreimüller, 2002):
Markt
Het perspectief markt bestaat uit vier aspecten. Dat zijn de klanten (doelgroepen) en de producten (goederen en diensten), de plaats waar ze elkaar ontmoeten en de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten.
Maken
Dit heeft alles te maken met de fysieke activiteiten binnen een onderneming. Hierbij gaat het over productie, fabricage, logistiek, grondstoffen, technologie, processen, innovatie, distributie en transport.
Maatschappij
Niet alle maatschappelijke ontwikkelingen zijn voor alle branches van belang, maar specifieke ontwikkelingen zijn dat wel. Denk bijvoorbeeld aan normen en waarden, politiek, wet- en regelgeving, milieu, eenwording van Europa, globalisering, demografie.
Middelen
Dit zijn de productiemiddelen kapitaal, arbeid en kennis. Kort samengevat zijn het alle aspecten die ervoor zorgen dat het primaire proces draait. Denk bijvoorbeeld aan economische groei, inflatie, werkgelegenheid, en de geldmarkt maar ook veranderingen in werkwijzen, zoals: de vraag naar flexibele werkplekken, stagnerende mobiliteit en thuiswerken.
Deze vier perspectieven sluiten goed aan bij de ondernemingsgebieden van Zwart (2003) en de ondernemingsgebonden factoren van Churchill and Lewis (1983). In paragraaf 6.3 wordt de integratie gepresenteerd tussen deze drie invalshoeken. Voor het zover is, wordt eerst begonnen met stap één van het model: de missie, visie en persoonlijke doelen van de directeur/ eigenaar.
6.2 Missie/ visie van de directeur/ eigenaar
In deze paragraaf wordt de eerste stap van het model uiteengezet. Het bestaat uit: de missie, de visie en de persoonlijke doelen van de ondernemer welke uiteindelijke zullen leiden tot de bedrijfsdefinitie.
Missie
Een missie geeft het basisprincipe (bestaansrecht) weer van de organisatie en stelt generieke doelen (Wilson, 1992). Dreimüller (2002) voegt daar aan toe dat uit een missie voortvloeit wat een organisatie nastreeft. De missie definieert: de klant/ markt (wie), het product (wat), het productieproces (wijze) en het werkgebied (waar) die de organisatie nastreeft. Een missie die het bedrijf door interne discussie heeft opgesteld en die geaccepteerd is, richt de neuzen dezelfde kant op en heeft een positieve invloed op de motivatie van de medewerkers die zich kunnen identificeren met het bedrijf (Dreimüller, 2002). Onderstaande schema helpt de directeur/ eigenaar zijn gedachten te ordenen:
TABEL 6.1 MISSIE Aspect Definitie Formule - Wijze? Markt - Wie? Product - Wat? Plaats - Waar? Bron: Dreimüller, 2002, p27
De visie geeft weer hoe de directeur/ eigenaar de toekomstige omgeving en ontwikkelingen ziet. Dit is bijzonder dynamisch. Dit betekend dat een missie niet een onomstotelijke waarheid is, maar telkens moet worden geherformuleerd om de lading volledig te blijven dekken. Dit brengt ons bij de beschrijving van de visie.
Visie
De visie van de directeur/ eigenaar is als lange termijn reisschema voor de organisatie (Wilson, 1992). Het is van belang te weten hoe de directeur/ eigenaar denkt over de vier perspectieven van de BSC en hoe hij verwacht dat deze zich gaan ontwikkelen. Wat ziet hij als kans en wat als bedreiging voor zijn organisatie en wat voor prioriteit hebben de kansen en bedreigingen. Per thema kunnen verschillende subthema’s worden genoemd. Onderstaande schema helpt de directeur/ eigenaar zijn gedachten te ordenen (Dreimüller, 2002):
TABEL 6.2 VISIE
Perspectief kans bedreiging prioriteit
Markt - Ontwikkeling doelgroep - Ontwikkeling (nieuwe) producten - De markt Maken - Informatietechnologie - Innovaties - Logistiek en voorraad Maatschappij - Normen en waarden - DEPEST* factoren - Maatschappelijke functie Middelen - Economische groei - Geldmarkt, inflatie, koers, rente - Organisatie
*Demografisch, economisch, politiek, ecologisch, sociaal-maatschappelijk, technologisch Bron: Dreimüller, 2002, p27
Persoonlijke doelen
De formulering van de visie en missie leidt tot de bedrijfsdefinitie, maar daarmee zijn we nog niet klaar. Kenmerkend voor het MKB is de dominante positie van de directeur/ eigenaar. Zijn persoonlijke doelen zullen de richting van de organisatie bepalen (Zwart, 2003). Vandaar dat behalve visie en missie óók de persoonlijke doelen van de ondernemer deel uitmaken van de bedrijfsdefinitie van het MKB. Het beantwoorden van de vragen in onderstaande tabel helpt de directeur/ eigenaar zijn gedachten te ordenen.
TABEL 6.3
PERSOONLIJKE DOELEN
Vraag antwoord
Wat zijn jouw persoonlijke doelen om te gaan ondernemen?
- Handelsgeest
- Need for achievement - Need for autonomy
Welke omgevingsinvloeden hebben invloed (gehad) op je persoonlijke doelen?
- Vrienden, familie - Economische redenen. - Netwerken.
Wat zijn jouw doelen met deze onderneming?
- Groei - Omvang - Zelfontplooiing
Wanneer missie, visie en persoonlijk doelen geformuleerd zijn, wordt een volledig beeld geschetst van de bedrijfsdefinitie. Waar de organisatie voor staat, waar ze heen wil, wat haar bestaansreden is, maar ook heel belangrijk: wat wil de directeur/ eigenaar met de organisatie? Wil hij uitgroeien tot Europa’s grootste of is hij content met een eenmanszaak. De ambitie van de directeur/ eigenaar is zeer bepalend voor de uitkomst van dit instrument. Als er meerdere participerende aandeelhouders zijn, dan is het belangrijk te weten of de anderen de missie en visie onderschrijven.
6.3 Diagnose ondernemingsgebieden
De volgende stap in het diagnose-instrument is de analyse van de ondernemingsgebieden door middel van de vier perspectieven (Dreimüller, 2002 en Zwart, 2003). Dit is ook het moment waarop het ontwikkelingsmodel geïntroduceerd wordt. We willen weten hoe het er voorstaat met de ondernemingsgebieden, maar door in deze fase te bepalen in welk stadium van ontwikkeling de organisatie zich bevind hoeven we niet op nieuw het wiel uit te vinden. Zwart (2003) onderscheidt: markt/ marketing, productie/ systemen, geld/ administratie en mens/ organisatie. Dreimüller (2002) gebruikt de perspectieven: maken, markt, middelen en maatschappij. Churchill and Lewis (1983) hanteren eveneens dezelfde indeling voor hun ondernemingsgebonden factoren: markt, financiën, organisatie, personeel. Een integratie tussen deze drie modellen ligt voor de hand en wordt in tabel 6.4 gepresenteerd. Recapitulerend naar figuur 5.1 wordt per perspectief het belang van de ondernemingsgebonden factor bepaald: wat moét in orde zijn voordat de organisatie een volgende ontwikkelingfase betreedt (Churchill and Lewis, 1983). Hieruit wordt prioriteit ontleent om later in het model een keuze te maken voor strategische opties.
TABEL 6.4 ANALYSE ONDERNEMINGSGEBIEDEN Ontwikkelingsfase Perspectief Factor Belang Sterkte Zwakte Markt
- Markt en Marketing Markt Hoog/midden/
laag Prima ir Maken - Productie en Systemen Organisatie Hoog/midden/ laag Maatschappij - Industrie - DEPEST* factoren - Maatschappelijke functie Omgeving Hoog/midden/ laag Personeel Hoog/midden/ laag Secundair Middelen - Mens en organisatie - Financiën en administratie Financieel Hoog/midden/ laag
Bron: gebaseerd op: Dreimüller (2002) p42 en Zwart (2003) in Risseeuw en Thurik (2003), p260 en Risseeuw in Risseeuw en Thurik (2003) p241.
Hierbij vallen drie dingen op: ten eerste het perspectief maatschappij. De ondernemingsgebieden hierbij genoemd, komen indirect voor in het model van Zwart (2003).
