HR Trendmonitor Zorg 2018
Zorg voor later
Over de spagaat tussen nu en straks
InHOud→
Zorg voor later
Over de spagaat tussen nu en straks
Utrecht, oktober 2018
Copyright © 2018 FWG, Utrecht
Het rapport ‘Zorg voor later. Over de spagaat tussen nu en straks’ is een uitgave van FWG. Gebruik de volgende bronvermelding bij het verwijzen naar (delen van) deze publicatie: HR Trendmonitor Zorg, FWG 2018.
Tekst Geertje van de Ven Interviews Peter Andriessen
Redactie Astrid Westerbeek, Peter Andriessen, Irene van de Glind, Kea Alkema Ontwerp Ben Cox, Eindhoven
Druk Veenman+, Rotterdam isbn 978-90-78497-13-4
InHOud→
Voorwoord
Voor u ligt de derde HR Trendmonitor Zorg. Wat in 2014 begon met de publicatie ‘LiNK: over de rol van HR-management in de zorg’, is inmiddels uitgegroeid tot een unieke, structurele trendmonitor op het gebied van HR in de zorg. En een broodnodige monitor, want de HR- manager zit zo diep in het werk, dat er voor afstand en beschouwing nauwelijks ruimte over blijft. De HR-manager anno 2018 richt zich graag op de toekomst, op (meer) werkplezier en aantrekkelijk werkgeverschap. Tegelijkertijd vragen personeelstekorten, moeilijk vervulbare vacatures en stijgende verzuimcijfers dagelijks zijn aandacht.
Met die krappe arbeidsmarkt is ook de beloning een issue. Werkgevers willen in het licht van werving en behoud (graag) wat extra’s bieden, al was het maar om de werkdruk enigszins te compenseren. Het doet een bijna onmogelijk appèl op organisaties om het collectieve belang (geen concurrentie op primaire arbeidsvoorwaarden) voorop te stellen, terwijl het water organisaties aan de lippen staat. De HR-manager bevindt zich in de lastige spagaat tussen de korte en de lange termijn, dat is in essentie waar het in dit rapport over gaat.
Ook de titel verwijst daarnaar: zorg voor later. Een constatering, omdat we zien dat er voor veel zaken nu geen tijd is, deze zijn – noodgedwongen – van later zorg. Maar de titel is ook een oproep. Een oproep aan de zorg en specifiek aan HR om niet de waan van de dag te laten regeren. Om wél te investeren in scholing en stages, in luisteren en praten, en in analyses van de (nabije) toekomst. Om wél te zoeken naar oplossingen voor morgen. Om afstand te nemen, te reflecteren en te beschouwen. En, om te lezen wat u en uw vakgenoten zien als richtinggevende trends voor de toekomst.
Namens FWG, veel leesplezier!
Jan Helmond, Algemeen directeur FWG Astrid Westerbeek, Manager R&D
6
Inhoud
1 1.1 1.2 1.3 1.4 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 3 3.1 3.2 3.3 3.4
Voorwoord 5 Inleiding 9 Arbeidsmarktkrapte bepaalt HR-agenda 11
Zorgelijke tekorten 13
De varkenscyclus 14
Jojo-beleid 16
Kortetermijnorganisatievisie 16
De medewerker centraal 21
Medewerker als belangrijkste klant 23
Profileren als aantrekkelijke werkgever 23
Het mobiliteitslek dichten 27
Groei preventief HR-beleid 30
Werkgeluk als toverwoord 32
Paradox van werkgeluk en hoog verzuim 33
Op zoek naar ruimte 37
Maatwerk als buzzwoord 39
Afpellen van functies 40
Samenwerken in de regio 43
Efficiency terug van weggeweest 45
InHOud (VOlgende)→
4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6
De digitale toekomst lonkt 49
Technologie binnen HR 51
Winst behalen met e-hrm 52
Inzicht met HR-analytics 54
De digitale medewerker 56
Focus verschuift steeds weer naar het nu 57
Mindshift nodig 58
Nabeschouwing 61
Bijlage 1: Lijst geïnterviewde personen 64
Bijlage 2: Bronnen 66
← InHOud
Inleiding
Voor de totstandkoming van deze HR Trendmonitor Zorg volgden we de gebruikelijke methodiek van onze structurele trendmonitor. We interviewden HR-managers en deden uitgebreide deskresearch. Uit die rijkdom destilleerden we de belangrijkste trends en thema’s voor HR, voor nu en de (nabije) toekomst.
Inspirerend waren de openhartige gesprekken waarin de geïnterviewden vertelden welke zaken hun agenda bepalen, wat hen zorgen baart en waar ze energie van krijgen. Al snel werd duidelijk dat met name de personeelstekorten aandacht vragen. In de analyses kwam dat steeds weer naar voren: dat het op dit moment voornamelijk draait om werving en behoud, om zo het hoofddoel – continuïteit van kwalitatief hoogwaardige zorg – te kunnen blijven vervullen. We clusterden onze bevindingen in vier hoofdthema’s. Deze vindt u als hoofdstukken terug in dit rapport:
1. Arbeidsmarktkrapte bepaalt HR-agenda 2. De medewerker centraal
3. Op zoek naar ruimte 4. De digitale toekomst lonkt
Binnen deze vier hoofdthema’s schetsen we belangrijke bewegingen en richtinggevende trends. Zo gaan we in op preventief HR-beleid, op trends als maatwerk en herverdeling van werk, en op de kansen die technologie kan bieden. We eindigen het rapport met een beschouwing, waarin we kort reflecteren op de rol van HR door de jaren heen.
Tot slot willen we op deze plek de geïnterviewden (u vindt hun namen in bijlage 1 achter in dit rapport) bijzonder bedanken voor hun tijd en openhartigheid. Hun input is van onschatbare waarde voor ons werk. We hopen ook bij de volgende monitor op deze belangrijke bijdrage uit het veld te mogen rekenen.
Geertje van de Ven, Senior projectleider onderzoek Peter Andriessen, Senior projectleider HR
← InHOud
1
Arbeidsmarkt- krapte bepaalt HR-agenda
“er is maar één groot thema op dit moment:
de arbeidsmarkt”, aldus één van de
geïnterviewde HR-managers. en deze HR-
manager staat hierin niet alleen: de grote
personeelstekorten worden door vrijwel alle
geïnterviewden als eerste ter sprake gebracht
wanneer we vragen naar hun huidige agenda.
← InHOud
1 Arbeidsmarktkrapte bepaalt HR-agenda
1.1 Zorgelijke tekorten
Als het gaat om de personeelstekorten horen we uitspraken als ‘het hoofd boven water houden’, ‘paniek rondom het vinden van mensen’, ‘vechten om bepaalde functies’, ‘het is een war for talent’, en ‘het is vijf voor twaalf’. Ook in de deskresearch klinkt de ernst van de personeelstekorten. Zo meldt het UWV dat in 2017 ongeveer de helft van de werkgevers in de zorg te maken had met moeilijk vervulbare vacatures. In ziekenhuizen, ggz-organisaties, verpleeghuizen en thuiszorgorganisaties lag dit percentage zelfs rond de 80 procent.
Het is een ‘war for talent’
Tekorten functiespecifiek
Volgens vacaturesite Indeed is de functie van verzorgende-IG het moeilijkst vervulbaar: bijna de helft van de vacatures voor deze functie stond in 2017 meer dan 60 dagen online.1 Het onderzoeksprogramma Arbeidsmarkt Zorg en Welzijn (AZW) verwacht dat de tekorten voor met name verpleegkundigen en verzorgenden in de periode 2017 tot 2022 enorm zullen oplopen. Voor helpenden (mbo-niveau 2) was er de afgelopen jaren juist sprake van een overschot, maar ook hier kunnen zich de komende jaren tekorten gaan voordoen.2 Als er nu niets extra of anders wordt gedaan, dan dreigt er in 2022 een tekort van ongeveer 100.000 tot 125.000 medewerkers in de zorg.3 Door gebrek aan artsen en verpleegkundigen zullen de wachtlijsten voor planbare operaties groeien, constateerde de NOS in de zomer van 2018 op basis van eigen onderzoek onder 63 ziekenhuizen. Het aantal openstaande vacatures onder medisch personeel bij die ziekenhuizen is in een jaar tijd verdubbeld tot 2.200. De helft van de ondervraagde ziekenhuizen zegt om die reden niet-acute operaties te hebben uitgesteld. Volgens de ziekenhuizen
1 www.flexmarkt.nl, 15 mei 2017
2 www.azwinfo.nl
3 www.zorg-gericht.nl, 3 mei 2018
Ziekenhuizen stellen planbare operaties uit
14
← InHOud
leidt het personeelstekort tot verhoging van de werkdruk en toenemend ziekteverzuim. Volgens Armand Girbes, hoogleraar intensive care- geneeskunde in het VUmc, is het personeelstekort in Nederlandse
ziekenhuizen zo groot dat de kwaliteit van de zorg door een ondergrens dreigt te zakken.4,5
Uitstroom veroorzaakt tekorten
De tekorten zijn niet alleen het gevolg van een beperkte instroom in de zorgsector, ook het behouden van medewerkers is een grote uitdaging.
In 2017 verlieten ongeveer 180.000 werknemers in zorg en welzijn hun
werkgever, waarvan bijna 40 procent overstapte naar een werkgever buiten de zorg.6 De hoge werkdruk in de zorg speelt een belangrijke rol bij de uitstroom.
“Van de verzorgenden en verpleegkundigen die de ouderenzorg verlaten, wil meer dan 60 procent niet meer terugkeren naar de sector”, zegt woordvoerder Evedien Tukkers van ActiZ. Het is vooral de werkdruk waar zij moeite mee hadden.7 In 2017 vond bijna de helft van de werknemers binnen zorg en welzijn de werkdruk (te) hoog, een stijging van 15 procent ten opzichte van 2013. Medewerkers worden – mede door de hoge werkdruk – ook steeds minder tevreden: in 2017 was 65 procent van de medewerkers (zeer) tevreden.
In 2015 was dit 71 procent, in 2013 nog 77 procent en in 2009 zelfs 83 procent.8 De hoge werkdruk en de tekorten leiden tot een vicieuze cirkel: de tekorten zorgen voor een toename van de werkdruk en daarmee voor uitval en uitstroom, waardoor de tekorten (en de werkdruk) verder toenemen.
1.2 De varkenscyclus
De omvang van de huidige personeelstekorten is opmerkelijk omdat tijdens onze vorige onderzoeksronde, twee jaar geleden, de tekorten nog nauwelijks een thema waren. Sterker nog, een paar jaar geleden regende het ontslagen in de zorgsector. Sommige HR-managers die we toen interviewden, zagen de huidige tekorten wel aankomen. De tekorten waren toen nog minimaal, maar er ging een dreigend effect vanuit en de HR-managers maakten zich zorgen
4 www.skipr.nl, 2 juni 2018
5 Zorgvisie, 6 augustus 2018
6 www.azwinfo.nl
7 Trouw, 20 november 2017
8 www.zorg-gericht.nl, 3 mei 2018
gevolgen personeels- tekorten volgens verpleeg- kundigen en verzorgenden9
over de toename ervan. Ook tijdens de presentatie en uitreiking van de vorige HR Trendmonitor in 2016, kwamen de arbeidsmarkttekorten ter sprake.10,11 We spraken tijdens die bijeenkomst met elkaar over de noodzaak van ‘het verder vooruit kijken’, het belang van het aantrekkelijker maken van de sector en over de vraag of de bewegingen op de arbeidsmarkt (beter) voorspelbaar en daarmee beïnvloedbaar zouden kunnen worden.
Als het gaat om de voorspelbaarheid van de bewegingen op de arbeidsmarkt valt al snel het begrip ‘varkenscyclus’. Varkenscyclus is een verschijnsel in de economie waarbij overschotten en tekorten van een bepaald product elkaar afwisselen, doordat aanbieders massaal reageren op de hoogte van de prijzen. Maar tegen de tijd dat deze reactie doorwerkt op het aanbod, is de prijs alweer omgeslagen.12 In de gezondheidzorg is de varkenscyclus een bekend en gevreesd verschijnsel. De ervaring leert dat maatregelen om een tekort aan personeel weg te werken – zoals meer geld naar opleidingen – een averechts effect hebben. Er komen dan zoveel verpleegkundigen en verzorgenden op de markt, dat zij bij wijze van spreken tegelijk met hun diploma hun ontslag krijgen. Het voorspelbare gevolg is dat de leerlingenstroom opdroogt. Zo ontstaat al snel weer een gebrek aan personeel en begint de cyclus van voren af aan. De varkenscyclus in de zorg is niet nieuw: in 2001 riep minister Borst van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) al op om maatregelen te treffen om de varkenscyclus te doorbreken.13
9 www.venvn.nl, 2018
10 Deze bijeenkomst vond plaats op 10 november 2016 met de HR-managers die middels een interview aan het rapport ‘HR Trendmonitor Zorg, En wat heeft de cliënt eraan?’ hebben meegewerkt.
11 FWG, HR Trendmonitor Zorg, oktober 2016
12 nl.wikipedia.org
13 Beantwoording vragen vaste Commissie voor VWS van de Eerste Kamer, 20 april 2001
Gevolgen personeelstekorten
64%
85% heeft dagelijks last van de personeels- tekorten
62% draait extra diensten
64% vindt dat de kwaliteit van zorg onder druk
staat
76% geeft aan dat het personeelstekort
invloed heeft op hun gezondheid en privéleven
48% zegt dat de veiligheid van patiënten,
cliënten en bewoners verslechtert
85% 62% 76% 48%
16
← InHOud
1.3 Jojo-beleid
De politiek en (branche)organisaties spannen zich in om de huidige arbeidsmarkttekorten terug te dringen (zie kader), maar de overheid heeft ook bijgedragen aan de huidige personeelstekorten, vindt Didier Fouarge, hoogleraar arbeidseconomie. Het vorige kabinet heeft volgens hem een
‘jojo-beleid’ gevoerd. In 2013 en 2014 was staatssecretaris Martin van Rijn steeds in het nieuws om zijn bezuinigingen. Zulke negatieve berichtgeving blijft niet zonder gevolgen, zegt Fouarge. “Onze prognoses over baankansen in de zorg werden pessimistischer. Daarmee geef je een signaal aan
studiekiezers.” Het aantal scholieren dat voor een opleiding verpleegkunde koos, vertoonde in 2014 een plotselinge, eenmalige daling, blijkt uit cijfers van de Dienst Uitvoering Onderwijs. De bezuinigingen waren schadelijk voor het imago van de zorg, denkt ook Ronald Batenburg, hoogleraar arbeids- en organisatievraagstukken in de zorg. “De zorg stond al bekend als zwaar werk waar je slecht voor betaald krijgt. Als er dan ook nog bezuinigd wordt, verlies je al snel het vertrouwen. Daarbovenop maakten media-aandacht voor misstanden in de zorg, de toegenomen bureaucratie door zorgverzekeraars en tal van kwaliteitssystemen de zorgsector de afgelopen jaren minder aantrekkelijk.
Arbeidsmarktagenda 2023 ‘Aan het werk voor ouderen!’
Vorig jaar namen ActiZ, BTN, CNV Zorg & Welzijn, FNV Zorg & Welzijn, de NVZ, de MBO Raad en het ministerie van VWS het initiatief tot de Arbeidsmarktagenda 2023: ‘Aan het werk voor ouderen!’, een agenda voor behoud en instroom van zorgpersoneel. Om deze breed gedragen aanpak te ondersteunen, stelt het ministerie van VWS van 2017 tot 2021 ten minste 72 miljoen euro beschikbaar. Dit bedrag wordt onder andere ingezet voor scholing van nieuw aan te trekken personeel.14
1.4 Kortetermijnorganisatievisie
De onvoorspelbaarheid van de overheid maakt het voor individuele zorgorganisaties lastig om sturing te geven aan hun eigen langetermijn- personeelsplanning. Uit de interviews blijkt dat HR sterk gebonden is aan de financiële taakstelling bij bezuinigingen en/of krimp, waarbij het hoofddoel is
14 www.rijksoverheid.nl, 8 maart 2018 Bezuinigingen
zorgden voor imagoschade
om ‘het hoofd boven water te houden’. De krapte en daarmee gepaard gaande hoge werkdruk maakt dat veel organisaties gericht zijn op het hier en nu, op het rondkrijgen van het personeelsrooster. Zo anticiperen zorgorganisaties over het algemeen laat op schommelingen in de economie en effecten daarvan op de arbeidsmarkt; het reactievermogen is traag. Ook zien we – ondanks dat er veel wordt samengewerkt om de arbeidsmarktproblemen in de regio op te lossen – dat organisaties uiteindelijk geneigd zijn het belang van hun eigen organisatie voorop te stellen. In tijden van krapte houdt men medewerkers liever binnen de eigen muren.15
Meer opleidingsplaatsen
Een veelgehoord geluid is dat zorgorganisaties meer opleidingsplaatsen beschikbaar moeten stellen om de tekorten tegen te gaan. Zorgorganisaties geven aan hier juist in tijden van krapte geen ruimte voor te hebben:
leerlingen en stagiaires moeten worden begeleid door gediplomeerde medewerkers, die daardoor niet toekomen aan het leveren van zorg. Eén van de geïnterviewden spreekt in dit kader over knellende mechanismen in het onderwijs: in de crisisperiode leiden zorgorganisaties minder mensen op, omdat de Wet Educatie en Beroepsonderwijs (WEB) voorschrijft dat je mensen niet mag opleiden als je ze geen toekomstperspectief kunt bieden. Deze
15 Berenschot, Aan het werk voor een betere arbeidsmarkt in de zorg!, november 2017
HR is sterk gebonden aan de financiële taakstelling
Banenmarkt in nijmegen
18
← InHOud
mechanismen staan een gedegen langetermijnplanning in de weg. Een andere geïnterviewde HR-manager geeft aan om die reden nooit op
leerlingen te bezuinigen, want “voor je het weet ga je van een krimp- naar een groeiscenario”. Volgens brancheorganisaties ligt de bal bij de overheid: zij zou verder vooruit moeten kijken en meer geld beschikbaar moeten stellen om de opleidingsplaatsen te kunnen realiseren.16
Artsenopleiding als voorbeeld voor de rest van de zorg?
Het Capaciteitsorgaan onderzoekt de gewenste opleidingscapaciteit van de medische en tandheelkundige vervolgopleidingen. Voor de totstandkoming van het instroomadvies gebruikt het Capaciteitsorgaan een ramingsmodel. Het Capaciteitsorgaan berekent negen afzonderlijke ramingen aan de hand van evenveel verschillende scenario’s. Aan de hand van deze negen scenario’s wordt een advies opgesteld waarbij één of twee scenario’s als de meest aannemelijke aan de minister van VWS worden gepresenteerd.
Bij artsen is zo’n langetermijnplanning hard nodig, omdat het 12 jaar duurt om een gespecialiseerd arts op te leiden. Maar ook voor andere opleidingen zou dat helemaal niet gek zijn, vindt Ronald Batenburg, hoogleraar arbeids- en organisatievraagstukken in de zorg. “Je ziet nu dat ziekenhuizen afdelingen moeten sluiten omdat ze niet genoeg gespecialiseerde verpleegkundigen kunnen vinden. Eigenlijk had dan al vijf jaar eerder de instroom van verpleegkunde opleidingen aangejaagd moeten worden.”17,18
Eerder aan tafel bij de overheid
De vraag en het aanbod op de arbeidsmarkt in de zorg dient in balans gebracht te worden, daar is inmiddels iedereen van overtuigd. Nu er
berichten verschijnen over een verslechtering van de kwaliteit van zorg, wordt de urgentie om de arbeidsmarkt te stabiliseren meer dan ooit gevoeld.19 Veel zorgorganisaties bedenken creatieve en positieve oplossingen om de huidige tekorten op te lossen: van ludieke wervingscampagnes tot het creatief omgaan met (de uitbetaling van) vakantiedagen, van het kansrijk benutten van de Participatiewet tot het werven in andere sectoren en op buitenlandse
16 Eindhovens Dagblad, 23 februari 2017
17 www.capaciteitsorgaan.nl
18 NRC, 21 augustus 2018
19 www.skipr.nl, 30 november 2017
markten (zie ook hoofdstuk 2).20,21 Alle goede bedoelingen ten spijt: het lijkt erop dat veel van deze initiatieven zich vooral richten op het oplossen van de huidige tekorten en niet zozeer op de lange termijn en het doorbreken van de vicieuze cirkel van de varkenscyclus. De oplossingsrichting zou gezocht kunnen worden in een goed overzicht krijgen van de toekomstige vraag en anticyclisch investeren in het aanbod. Daarnaast kan centrale regie ervoor zorgen dat de varkenscyclus zich niet eindeloos herhaalt.22 Andries de Grip, hoogleraar aan de Maastricht University en directeur van het Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt (ROA), pleit voor een ‘arbeidsmarkteffectrapportage’, waarin de gevolgen van beoogd beleid voor de werkgelegenheid staan beschreven. Maar volgens De Grip zouden ook werkgevers in de zorg meer invloed kunnen uitoefenen op deze ‘onvoorspelbare’ arbeidsmarktontwikkelingen, bijvoorbeeld door zich goed te organiseren richting de overheid. “Je wilt dicht bij het vuur zitten als beleid wordt opgesteld. Als uitvoerende sector heb je een bepaalde onderhandelingspositie en die kun je ook gebruiken om arbeidsmarktgerelateerde onderwerpen aan de orde te stellen.”23
20 www.nos.nl, 4 september 2018
21 www.skipr.nl, 2 maart 2017
22 LinkedIn, Robert Schurink, De varkenscyclus van de arbeidsmarkt, 23 juli 2018
23 www.skipr.nl, 23 februari 2018
een arbeids- markteffect- rapportage beschrijft gevolgen van beoogd beleid
← InHOud
2
De medewerker centraal
Mede door de eerder geschetste
arbeidsmarktkrapte, is de positie van
de medewerker de afgelopen twee jaar
veranderd en in veel gevallen sterker
geworden. door het grote aantal vacatures
hebben zorgmedewerkers de mogelijkheid
om bij meerdere organisaties in de regio aan
de slag te gaan, oftewel, zoals een aantal
geïnterviewde HR-managers zeggen: de
deuren staan wagenwijd open.
← InHOud
2 de medewerker centraal
2.1 Medewerker als belangrijkste klant
De HR-managers voelen dat het speelveld is veranderd en dat het voor werving en behoud cruciaal is om een aantrekkelijke werkgever te zijn. De centrale positie van de medewerker binnen HR kwam tijdens onze vorige onderzoeksronde beduidend minder sterk naar voren; toen nam de cliënt een veel prominentere plaats in.24 De geïnterviewde HR-managers geven nu aan dat – naast het bestuur – de medewerker hun belangrijkste klant is (zie figuur).
2.2 Profileren als aantrekkelijke werkgever
Opvallend is dat – als het gaat om het werven van nieuwe medewerkers – er veel aandacht is voor het verhogen van de aantrekkelijkheid van de organisatie. Termen als ‘branding’ en ‘positionering’ worden vaak genoemd.
We zien dat HR zich beweegt richting marketing en communicatie: ofwel doordat hun eigen werkzaamheden meer richting dit vakgebied gaan, ofwel doordat ze intensiever met deze afdeling(en) samenwerken. Zo wordt er veel aandacht geschonken aan de aantrekkelijkheid van de website en de huisstijl van de organisatie. Ook zoeken zorgorganisaties pro-actiever naar potentiële
24 FWG, HR Trendmonitor Zorg, oktober 2016 de belangrijkste
klant van HR volgens de geïnterviewde
HR-managers De medewerker
De bestuurder Het management De cliënt/patiënt Finance & control
Wie ziet u als uw belangrijkste klant(en)?
0 5 10 15 20 25 30 35 40
% n = 37
24
← InHOud
nieuwe medewerkers. Een aantal organisaties heeft hiervoor (tijdelijk) (extra) recruiters in dienst genomen. Daarnaast wordt in toenemende mate gebruik gemaakt van social media, zoals Facebook, LinkedIn, Instagram en Twitter. Een voorbeeld waarbij social media actief wordt ingezet bij de werving, komt van een aantal ouderenorganisaties rondom Breda. Zij benaderen populaire vloggers uit de regio om te kijken of die de interesse van jongeren kunnen wekken voor de zorg.25 Een andere methode om nieuwe medewerkers te werven, is om medewerkers als ambassadeur in te zetten. Zo hanteert een aantal organisaties scout-methodes waarbij medewerkers worden gestimuleerd om nieuwe mensen te werven. Ook zien we voorbeelden waarbij organisaties ‘events’ organiseren, zoals een borrel of wandeling, waarbij mensen kennismaken met de organisatie als potentiële werkgever. Organisaties proberen medewerkers aan te trekken door zichzelf als interessante werkgever te profileren. Zo vertelt één van de geïnterviewden een soort dubbelbanen te creëren, waarbij verpleegkundigen en verzorgenden deels in het ziekenhuis en deels in het verpleeghuis werken.
Concurreren op arbeidsvoorwaarden
Passend binnen de focus op aantrekkelijk werkgeverschap, zien we dit jaar veel signalen over ‘aantrekkelijk belonen’. HR-managers geven aan dat het belangrijk is om de aanwezige speelruimte optimaal te benutten
25 www.werf-en.nl, 20 juli 2017
Sollicitatie- gelegenheid tijdens open dag van Zaans Medisch Centrum en evean een aantal
organisaties heeft recruiters in dienst genomen
om zo mensen binnen te halen of te behouden. Zo zien we voorbeelden waarbij leerlingen snel hoog in een salarisschaal worden ingedeeld of waarbij via maatwerk wordt gekeken naar mogelijkheden binnen secundaire arbeidsvoorwaarden, zoals reiskostenvergoedingen en verlofregelingen. Op dit moment blijken meerdere universitaire ziekenhuizen met premies en bonussen te werken om schaarse gespecialiseerde verpleegkundigen aan te trekken of voor langere tijd aan zich te binden.26
Aantrekkelijk belonen leidt zelfs tot concurrentie tussen zorgorganisaties.
Zo vertelt één van de geïnterviewden dat een bepaalde functie – waarin een groot tekort is – in een aangrenzende regio een schaal hoger wordt ingedeeld dan volgens functiezwaarte en cao-bepalingen het geval zou moeten zijn. Zij spreekt van een ‘zorgelijke verstoring op de arbeidsmarkt’. Ze is niet de enige HR-manager die zich zorgen maakt over de druk om hierin mee te gaan en de stijgende (loon)kosten die dit met zich meebrengt. Eén van de geïnterviewden vertelt dat in de regio is afgesproken elkaar niet te beconcurreren door het hoger belonen van kritische functies. Want wanneer een organisatie besluit hoger te gaan belonen, worden anderen gedwongen hierin mee te gaan.
Professor Van Montfort – Professor Health Economics & Medical Technology – schreef in 2011 al dat er in tijden van schaarste op de arbeidsmarkt in de zorg 1 á 1,5 procent meer aan lonen wordt betaald dan de cao aangeeft.
Zoals Van Montfort het stelt: “Schaarste stuurt altijd sterker dan structuur.”27 Ook nu zien we dat de salarissen in de zorgsector stijgen als gevolg van de arbeidsmarktkrapte. Vooral psychologen en verpleegkundigen gingen er in 2017 qua salaris op vooruit.28
Vissen in een andere vijver
Niet alleen zetten HR-managers in op de aantrekkelijkheid van de
organisatie, ook wordt bij de werving in toenemende mate ingezet op nieuwe doelgroepen, zoals mannen, zij-instromers, docenten, (ex-)medewerkers van
26 www.nos.nl, 7 augustus 2018
27 Universiteit Twente, Oratie, Prof.dr. A.P.W.P. van Montfort, april 2011
28 www.skipr.nl, 26 februari 2018
Universitaire ziekenhuizen werken met premies en
bonussen
26
← InHOud
defensie, migranten en personeel uit het buitenland. Zo volgen aan de Hogeschool Utrecht ongeveer 120 zij-instromers de verkorte deeltijdopleiding hbo-v. Ze variëren in leeftijd van 23 jaar tot boven de 50 jaar en hebben uiteenlopende carrières – zoals fotograaf en milieukundige – achter de rug.
Mede door de personeelstekorten durven meer mensen de overstap te maken: dit studiejaar is het aantal aanmeldingen verdubbeld tot 68.29 Ook zijn er voorbeelden waarbij mensen in of uit het buitenland worden opgeleid (zie kader). Arnold Smeink, directeur van het bemiddelingsbureau European Multi Talent Group (EMTG), verwacht dat het aantal Spaanse verpleegkundigen dat in Nederlandse zorginstellingen werkt in 2019 is verviervoudigd tot 400.30 De Nederlandse zorgsector zocht al eerder een uitweg op internationale markten. In de negentiger jaren werden actief verpleegkundigen geworven, onder andere uit de Filippijnen en Zuid-Afrika. Toen bleken taal- en
cultuurverschillen groot en uiteindelijk onvoldoende overbrugbaar.31
Spanjaarden op de ambulance
Ambulancezorg Rotterdam-Rijnmond (AZRR) kampt al geruime tijd met een fors personeelstekort. Met een ludieke wervingsactie waarbij nieuw personeel een
hotelovernachting in Rotterdam cadeau krijgt én de proef om lager opgeleid personeel niet-spoedritten uit te laten voeren, moet een deel van de druk op het huidige personeel worden weggehaald.
Arie Wijten, directeur AZRR, wil niet wachten totdat het Rijk meer middelen genereert om de tekorten in het land op te lossen. De nijpende tekorten dwingen verder te kijken, meent Wijten. Dus zijn er ’lijntjes naar Spanje en Engeland uitgezet’ om
verpleegkundigen naar Nederland te halen. Wijten geeft aan hierbij uiteraard de koepel (Ambulancezorg Nederland) nodig te hebben, maar zelf voorop te willen lopen.
Wijten: “Er zijn al gesprekken gevoerd, vanuit Spanje is er vooral interesse uit Catalonië.
In Engeland hopen we te profiteren van de onzekerheid die de afscheiding van de EU met zich meebrengt. Als alles gaat zoals het moet gaan, dan hoop ik in 2019 de eerste buitenlandse medewerkers rond te hebben rijden.”32
29 De Volkskrant, 7 juni 2018
30 Zorgvisie, 1 augustus 2018
31 NSvP, 4 december 2012
32 De Telegraaf, 29 maart 2018 Organisaties
gaan op zoek naar zij- instromers
Zij-instromers nemen een kijkje in een praktijklokaal van het Albeda College
2.3 Het mobiliteitslek dichten
Het werven van nieuwe medewerkers staat hoog op de agenda van de HR- managers, maar tegelijkertijd zorgt de enorme uitstroom ervoor dat het werven van nieuwe medewerkers voelt als ‘dweilen met de kraan open’. Er is sprake van een ‘mobiliteitslek’ in de zorg: in een aantal branches (ggz en VVT) is de uitstroom zelfs hoger dan de instroom.33 Naast het werven van nieuwe medewerkers is het daarom minstens zo belangrijk, zo niet belangrijker, om de medewerkers in de organisatie te behouden. Of op zijn minst te behouden voor de zorgsector.
In het kader van behoud van medewerkers, zien we dit jaar veel signalen over de zogenaamde ‘employee experience’ of ‘employee journey’. Employee journey omvat alles wat een medewerker in de organisatie meemaakt, waarneemt of voelt gedurende het gehele dienstverband. Vragen naar feedback kan organisaties helpen om te begrijpen hoe ze medewerkers beter kunnen ondersteunen. Zo zegt één van de geïnterviewden meer aandacht te besteden aan medewerkers die uitstromen. Met een exitinterview proberen ze te leren van de redenen voor vertrek. In het kader van de ‘employee journey’ kwamen we dit jaar ook veel signalen tegen over het zogenaamde
‘onboarden’, oftewel het socialisatieproces van nieuwe medewerkers. Ook
33 AZW, Actuele ontwikkelingen Arbeidsmarkt Zorg en Welzijn, juli 2016
We zien veel signalen over
‘employee journey’
28
← InHOud
hieraan lijken HR-managers meer aandacht te besteden, denk aan het toewijzen van een ‘buddy’ of het gebruik van apps om mensen wegwijs te maken in de organisatie. De populariteit van de employee journey wordt enerzijds verklaard doordat het aanknopingspunten kan bieden om de medewerkerstevredenheid te verhogen en daarmee uitstroom te voorkomen.
Anderzijds helpt aandacht voor de employee journey organisaties om een aantrekkelijke werkgever te zijn en uit te stralen dat ‘jouw mening telt’.
De daarbij behorende terminologie (onboarding, employee journey) lijkt overigens vooral populair in HR-publicaties buiten de zorg en komen we in signalen over de zorg of tijdens de interviews minder frequent tegen.
Wisselende reacties generatiebeleid
Als het gaat om behoud van medewerkers, zetten vrijwel alle organisaties sterk in op het thema duurzame inzetbaarheid. In de eerste plaats omdat de meeste organisaties kampen met een vergrijzing van het personeelsbestand.
Veel HR-managers hebben het ‘fit’ houden van de oudere medewerkers hoog op de agenda staan. Het onlangs in het leven geroepen ‘generatiebeleid’
wordt hierbij door sommige HR-managers als een welkom instrument gezien. Het generatiebeleid biedt oudere medewerkers, via vermindering van werkuren, de mogelijkheid om op een gezonde wijze de AOW-gerechtigde leeftijd te bereiken en stimuleert daarmee duurzame inzetbaarheid (zie kader). Eind 2017 sloot gehandicaptenorganisatie Cosis het eerste
Zowel de bevolking als het personeels- bestand vergrijst
generatiepact in de zorg en in de Cao Ziekenhuizen zijn afspraken gemaakt met werkgevers over de invulling van het generatiebeleid.34,35 Een van de geïnterviewden heeft het generatiebeleid onlangs in zijn organisatie geïmplementeerd. Volgens hem maakt alleen al het feit dat deze regeling er is, dat medewerkers bewuster nadenken over hun inzetbaarheid en hierover meer eigen regie nemen. Er is echter ook kritiek op het generatiebeleid. Zo zou de regeling de personeelstekorten nog hoger doen oplopen, omdat er geen medewerkers te vinden zijn die kunnen compenseren voor de uren die de oudere medewerker minder gaat werken. Een aantal HR-managers laat zich ronduit negatief uit over het generatiebeleid: zo zegt één van de geïnterviewden er niet in te geloven en wordt het hem ‘door de strot geduwd’.
Generatiebeleid Cao Ziekenhuizen
Het generatiebeleid zou de oplossing zijn voor twee problemen: als oudere ga je minder uren werken en haal je gezond je pensioen, als jongere krijg je eerder een (vaste) baan of een uitbreiding van je aantal uren. En de werkgever profiteert ook: deze kan geleidelijk verjongen, maar houdt zo lang mogelijk de ervaring van oudere werknemers in huis.
In het generatiebeleid voor de Cao Ziekenhuizen zijn afspraken gemaakt met
werkgevers over de invulling op organisatieniveau. In de cao staat een aantal varianten uitgewerkt, zoals 80 procent werken met behoud van 90 procent salaris en 100
procent pensioenopbouw. Bij de gehandicaptenzorg en ggz zijn er afspraken in de cao opgenomen over het onderzoeken van de mogelijkheden van het generatiebeleid en ook bij de andere branches is het generatiebeleid onderwerp van gesprek.36
Bredere insteek duurzame inzetbaarheid
Maar niet alleen bij oudere medewerkers is duurzame inzetbaarheid een thema: we zien dat duurzame inzetbaarheid zich verbreedt naar alle medewerkers, en naar de mens als geheel, gericht op alle domeinen van het leven. Het besef groeit dat een brede aanpak loont als het gaat om het gezond en fit houden van mensen en er is meer aandacht voor positieve gezondheid op de werkvloer. De geïnterviewde HR-managers benadrukken het belang van het goede gesprek met medewerkers, waarbij in toenemende mate aandacht
34 Zorgvisie, 16 oktober 2017
35 www.cao-ziekenhuizen.nl
36 www.fnv.nl, 2018
Het generatie- beleid zou de personeels- tekorten nog hoger doen oplopen
30
← InHOud
is voor zaken als werk-privébalans, mantelzorgtaken, werkgeluk, leefstijl en algemeen welbevinden.
Deze brede insteek van duurzame inzetbaarheid past ook bij de ontwikkeling waarbij werk en privé steeds meer vervlochten raken. Zestig procent van de werkgevers wil dat medewerkers buiten werktijd beschikbaar zijn. En dat blijkt ook het geval: twintig procent checkt minimaal zes keer per dag werkgerelateerde berichten buiten werktijd.37 Ook in de zorg zijn veel medewerkers continu bereikbaar via e-mail, sms en WhatsApp-groepen.
Een aantal geïnterviewde HR-managers ziet dat medewerkers hiermee worstelen, vooral nu er met de tekorten vaker werkverzoeken buiten werktijd binnenkomen. Voor veel jonge mensen is hierdoor de kraamzorg – waar men vaak bereikbaar moet zijn en de werktijden onvoorspelbaar zijn – een onaantrekkelijke branche om in te werken omdat dit een te grote druk geeft op hun sociale en/of gezinsleven. Een geïnterviewde HR-manager vertelt over een app in de kraamzorg die hieraan tegenwicht zou kunnen bieden. Een medewerker kan zichzelf in deze app op rood (mij moet je even niet benaderen), oranje (liever niet, maar ik ben bereikbaar) of groen (ik ben bereikbaar) zetten. Ook in andere branches is het vinden van een goed evenwicht tussen werk en privé voor steeds meer medewerkers een uitdaging waar HR ondersteuning bij dient te bieden. Termen als werk- privébalans, vitaliteit en evenwicht kwamen we deze onderzoeksronde dan ook vaak tegen.
2.4 Groei preventief HR-beleid
Mede door het belang en de verbreding van duurzame inzetbaarheid, lijkt het taboe rondom het stimuleren van een gezonde leefstijl van medewerkers door werkgevers te verminderen. Eén van de geïnterviewde HR-managers constateert een beweging naar preventief HR-beleid met als doel de medewerker duurzaam inzetbaar te houden. We zien dat zorgorganisaties steeds vaker expliciet een gezonde leefstijl van medewerkers stimuleren. Zo
37 FNV Magazine, 15 april 2018
We moeten inzetten op de werk-privébalans, willen we onze mensen behouden
Online bereik- baarheid verslechtert de werk-privé balans in zorg- beroepen
Wettelijk onbereikbaar in het buitenland
Sinds 1 januari 2017 hebben Franse werknemers le droit à la déconnexion: ‘het recht om niet verbonden te zijn’. Deze wet, Artikel 50 van de nieuwe arbeidswet, bepaalt dat in ondernemingen met meer dan 50 werknemers afspraken moeten worden gemaakt over het evenwicht tussen werk en privé.38 Aan deze wet zijn geen sancties verbonden, maar werknemers met burn-out klachten kunnen door Artikel 50 wel hun werkgever verantwoordelijk stellen.
Ook in andere, omliggende landen wordt er gedebatteerd over het recht om buiten werktijd onbereikbaar te zijn.39 Is het in Nederland ook tijd voor een
onbereikbaarheidswet? Ton Wilthagen, hoogleraar arbeidsmarkt aan Tilburg University, vindt de nieuwe Franse wet ‘verstandig’. De wet past volgens hem in de veranderingen rondom de arbeidsmarkt.40 Frederik Anseel, hoogleraar organisatiepsychologie aan de Universiteit van Gent, vindt het een ‘onzinnig en paternalistisch idee’. Volgens hem zitten we in een overgangsfase, waarin we afstand nemen van het industriële model waarin iedereen op hetzelfde moment werkt en gaan we meer zelf bepalen waar en wanneer we werken.
wordt ingezet op gezonde voeding (in kantines), sportprogramma’s, stoppen-met-roken-trainingen en budgetcoaches bij medewerkers met schulden. Een mooi voorbeeld in dit kader is het Project Healthcoins van gehandicaptenzorgorganisatie MEE. Medewerkers van MEE kunnen healthcoins verdienen met gezonde dingen zoals een workshop mindfulness of een minimaal aantal stappen per dag. Ook kan er in teamverband worden meegedaan aan challenges. De healthcoins worden omgezet in een gezonde beloning, zoals tegoed bij een online sportwinkel.41 Een ander voorbeeld in dit kader zijn de ‘kruispuntgesprekken’ die een geïnterviewde HR-manager regelmatig met medewerkers voert. Hierin staat de vraag centraal: “Wat ga jij als medewerker doen om te zorgen dat je fris en fruitig blijft?” Het woord kruispuntgesprek benadrukt dat mogelijk een andere weg ingeslagen moet worden. Een andere geïnterviewde heeft de ambitie om een ‘soort leefstijlcentrum’ in te richten, waar patiënten, burgers en medewerkers advies krijgen over hun persoonlijke leefstijl.
38 Xpert HR Actueel, 21 februari 2017
39 www.intermediair.nl
40 NRC, 5 januari 2017
41 www.mee-veluwe-ijsseloevers.nl, 9 oktober 2017
HR-managers voeren steeds vaker kruispunt- gesprekken
32
← InHOud
Hoewel HR-managers het belang benadrukken van het bespreekbaar maken van de leefstijl van medewerkers, geven ze tegelijkertijd aan dit in de praktijk lastig te vinden. Volgens één van de geïnterviewden heeft HR een sleutelfunctie in het stimuleren van de eigen regie van medewerkers, een rol die soms wel en soms niet gepakt wordt. De vaardigheid om (managers te ondersteunen om) op een constructieve manier de dialoog aan te gaan met medewerkers wordt voor HR steeds belangrijker. Omdat het belang van alles rondom preventie groeit, zien we dat er binnen HR steeds meer specialisaties op dit gebied ontstaan. Ook vertelt één van de geïnterviewden dat teamleiders worden geschoold in preventie. Teamleiders in deze
organisatie hebben veel aandacht voor hoe de medewerker in zijn vel zit en voeren regelmatig loopbaangesprekken.
2.5 Werkgeluk als toverwoord
Opvallend in het kader van duurzame inzetbaarheid en behoud, is de aandacht voor betekenisgeving en werkgeluk. Medewerkers willen datgene doen waarvoor ze het vak hebben gekozen: betekenisvol contact waarin ze van toegevoegde waarde voor cliënten of patiënten kunnen zijn. De ontevredenheid en uitstroom van medewerkers hangt samen met het feit dat ze – onder andere door de toegenomen werkdruk en bureaucratie – het gevoel hebben hiervan steeds verder verwijderd te zijn.42,43
Gelukkige medewerkers productiever
Uit onderzoek blijkt dat gelukkige medewerkers een productiviteitsstijging van 12 procent laten zien.44 Volgens sommigen zou geluk daarom een belangrijke key performance indicator (kpi) moeten worden.45 Kpi’s zijn variabelen om prestaties van organisaties te analyseren. Een kpi wordt uitgedrukt in een getal en gerelateerd aan een uitkomst. Zo zou werkgeluk gerelateerd kunnen worden aan de groei van het aantal cliënten, verzuimcijfers of omzet.
42 Zorgvisie, 22 juni 2017
43 Van Kleef Instituut, 2018
44 SMF-CAGE, Happiness and productivity: Understanding the happy productive worker, oktober 2015
45 www.bnr.nl, 13 augustus 2017
We gaan naar preventief HR-beleid
Er zijn dit jaar tal van signalen over hoe medewerkers gelukkig te maken en te houden. Zo spreekt een geïnterviewde over het toepassen van wat zij noemt de ‘betekeniseconomie’, omdat ze ziet dat medewerkers uitstromen omdat ze de relatie missen tussen zichzelf en hetgeen ze aan het doen zijn. Een andere geïnterviewde vertelt over een interne werkplaats voor werkgeluk, waarbij volgens het concept van positieve gezondheid bij het leven van medewerkers wordt stilgestaan. Een andere HR-manager zegt constant met medewerkers in gesprek te blijven om zo inzicht te krijgen in de ‘gelukkig- en ongelukkig-makers’. Toen hieruit bleek dat de regeldruk een belangrijke ‘ongelukkigmaker’ was, besloot de organisatie het aantal regels terug te dringen, ook binnen HR. Volgens meerdere geïnterviewden moeten we naar ‘Value Based HR’. Zo zegt één van de geïnterviewden met het managementteam te hebben afgesproken dat ze bij alle besluiten de vraag stellen in hoeverre de bureaucratie hierdoor afneemt en of het tijdswinst oplevert voor de medewerkers in het primaire proces. Ook heeft een aantal organisaties een Chief Happiness Officer aangesteld, met als doel een werkomgeving te creëren die het welzijn en geluk van medewerkers verbetert.
Welke factoren maken werknemers gelukkiger?
In haar boek E-volueer! identificeert Rosabeth Moss Kanter, hoogleraar management aan Harvard Business School, drie primaire motiverende factoren die werknemers gelukkiger en daarmee productiever maken: ‘mastery’, ‘membership’ en ‘meaning’. Kort gezegd betekent de eerste ‘m’ een uitdagende baan, de tweede ‘m’ moet de werknemers het gevoel geven dat ze er echt bij horen en de derde ‘m’ refereert aan het feit dat werknemers willen voelen dat zij een zinvolle bijdrage aan de wereld leveren. Opvallend genoeg ontbreekt de ‘m’ van ‘money’ in haar rijtje. “Geld”, zegt Kanter, “werkt wel als een scorekaart, maar het is niet de drijfveer die mensen ‘s ochtends doet opspringen om aan de slag te gaan, noch helpt het werknemers om elke dag weer voldaan en gelukkig naar huis te gaan.”46
2.6 Paradox van werkgeluk en hoog verzuim
De positie van de medewerker in de zorg lijkt sterker dan ooit: medewerkers hebben bij wijze van spreken de banen voor het uitkiezen en wanneer ze in dienst komen is er veel aandacht voor welbevinden, zingeving en werkgeluk.
46 www.mt.nl, 6 januari 2017
We moeten naar Value Based HR
34
← InHOud
Tegelijkertijd komen we veel signalen tegen waaruit blijkt dat het eigenlijk helemaal niet zo goed gesteld is met het werkgeluk van de zorgmedewerker.
Zoals eerder genoemd is de uitstroom uit de sector hoog en het zijn vooral jongeren die uitstromen.47,48 Ook stijgt het (toch al hoge) ziekteverzuim: in 2017 zat bijna 6 procent van de zorgprofessionals thuis.49,50
Ondanks alle goede initiatieven lijkt er dus nog veel winst te behalen. Kan de werkgever meer doen dan deze nu al doet? Ja, vindt het merendeel van de vertrokken werknemers. Zo zou er beter naar hen geluisterd moeten worden en er meer aandacht moeten zijn voor persoonlijke omstandigheden.
Daarnaast wordt betere communicatie door het management genoemd.
Tot slot zou de werkgever hun vertrek wellicht hebben kunnen voorkomen door meer perspectief te bieden; in de vorm van een vaste aanstelling of het bieden van doorgroeimogelijkheden.51 Eén van de geïnterviewden pleit voor een ‘ontziebeleid’ voor mensen die dreigen uit te vallen. Het ontziebeleid zou kunnen bestaan uit demotie, vervroegd pensioen of aangepaste
werkregelingen om zo de hersteltijd te verruimen. Volgens onderzoekers van Erasmus School of Health Policy & Management en Zorgbelang Zuid-Holland blijft het tegengaan van de werkdruk het belangrijkste voor organisaties en HR: “We zien dat medewerkers dagelijks worstelen met werkdruk die hen in de weg staat om bijvoorbeeld te praten over persoonsgerichte zorg en passende regels.”52
47 SIGRA, Uitstroomonderzoek, 2017
48 www.azwinfo.nl
49 Zorgvisie, 21 februari 2018
50 Vernet, 7 augustus 2018
51 SIGRA, Uitstroomonderzoek, 2017
52 www.skipr.nl, 27 juli 2018 een ‘ontzie-
beleid’ moet voorkomen dat mensen uitvallen
← InHOud
3
Op zoek naar ruimte
Om de personeelstekorten het hoofd te
bieden, is inzetten op werving en behoud niet
toereikend. Zorgorganisaties en HR-managers
zetten daarom ook in op optimale inzet van
het huidige personeelsbestand.
← InHOud
3 Op zoek naar ruimte
3.1 Maatwerk als buzzwoord
Zorgorganisaties richten zich niet alleen op het langer inzetten van medewerkers, maar ook op hoe medewerkers in de uren dat ze aanwezig zijn, zo optimaal en energiek mogelijk aan het werk zijn. Dit vereist aansluiten bij de behoeften, persoonlijkheid en competenties van de individuele medewerker. Maatwerk lijkt het nieuwe buzzwoord; de term valt opvallend vaak tijdens de interviews. HR-managers geven aan dat de tijd van standaardoplossingen en generieke regelingen voor groepen medewerkers voorbij is. Zo zegt een geïnterviewde HR-manager dat maatwerk een voorwaarde is voor duurzame inzetbaarheid en dat je moet
‘durven differentiëren’. Deze individualisering zien we zowel aan de ‘harde kant’ – zoals arbeidsvoorwaarden en regelingen op maat (zie kader) – als aan de ‘zachte kant’, zoals de aandacht voor levensfase en werkgeluk.
Onbeperkt verlof is een populairdere arbeidsvoorwaarde
Steeds meer bedrijven bieden onbeperkt verlof aan als arbeidsvoorwaarde. Het afgelopen jaar (tot mei 2018) was de bijzondere arbeidsvoorwaarde al in 230 vacatures te vinden, een stijging van 88 procent ten opzichte van het jaar ervoor.
Softwareontwikkelaar Bynder voerde onbeperkt verlof in. Een jaar later is het opgenomen verlof met 27 procent gestegen tot gemiddeld 25 dagen per jaar. Tegelijk is Bynder een van de snelst groeiende bedrijven van Nederland. Zou deze aanpak ook breder werken in andere bedrijfstakken of organisaties, zoals de zorg? Volgens Laura den Dulk, universitair hoofddocent Bestuurskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, is de kans groter dat het goed uitpakt in de context van een tekort aan arbeidskrachten en een grote vraag naar talent. “In tijden van economische crisis zijn mensen blij dat ze een baan hebben en minder geneigd om verlof op te nemen”, zegt Den Dulk.53,54
53 www.intermediair.nl, maart 2018
54 www.werf-en.nl, 29 mei 2018
40
← InHOud
Balans tussen creativiteit en uniformiteit
De geïnterviewden geven aan dat maatwerk bij HR een andere manier van denken vraagt. Zoals één van de HR-managers het verwoordt: “Je kan niet langer je standaarddingetjes doen. Als iemand privéproblemen heeft, kijk je niet naar hoeveel uren iemand volgens de regels kan opnemen, maar ga je organiseren dat iemand na een korte time-out weer met plezier terugkeert.”
Het ‘goede gesprek’ over wat een medewerker nodig heeft om met plezier aan het werk te blijven wordt daarmee belangrijker. Ook vereist het van HR creativiteit om te zoeken naar speelruimte en met oplossingen te komen die aansluiten bij een specifieke situatie of medewerker.
Organisaties en HR-managers streven naar maatwerk en willen dat in hun organisatie het individu als volledig persoon met zijn unieke bijdrage wordt gezien. Tegelijkertijd zien we de behoefte aan duidelijkheid, aan het benoemen van zaken die voor iedereen gelden.55 We zien dat HR-managers zoeken naar een evenwicht tussen standaardiseren en efficiency enerzijds, en anderzijds recht doen aan het individu en durven differentiëren.
Hoeveel vrijheid heb je als HR-manager? En hoe blijft het rechtvaardig en overzichtelijk? Zo zegt één van de geïnterviewden: “Wij willen heel graag maatwerk leveren. Maar tegelijkertijd zijn we een ketenorganisatie met ruim 2000 medewerkers en willen we het liefst dat mensen ongeveer dezelfde arbeidsvoorwaarden hebben.” Ook buigen HR-managers zich over de vraag hoe je ervoor zorgt dat een individuele regeling niet automatisch door andere medewerkers wordt ‘opgeëist’ en daarmee een nieuw recht wordt.
Zij merkten dit onlangs nog bij het ingevoerde generatiebeleid: het gevaar is dat je hiermee voor een bepaalde groep nieuwe rechten creëert, en dat er onvoldoende gekeken wordt naar de individuele medewerker. Dezelfde discussie werd gevoerd toen de umc’s voorstelden om de leeftijdsgrens voor de nachtdienst op te rekken: hoewel de meeste oudere verpleegkundigen tegen een ophoging zijn, zijn er ook verpleegkundigen die het juist fijn vinden om – vaak minder hectische – nachtdiensten te draaien op oudere leeftijd. Het stellen van een leeftijdsgrens zou voorbij gaan aan echt maatwerk.56
3.2 Afpellen van functies
Met als doel het huidige personeelsbestand optimaal in te zetten, wordt vaker gezocht naar mogelijkheden om ruimte te creëren binnen bestaande functies.
55 FWG, FWG Trendrapport, oktober 2017
56 www.skipr.nl, 12 februari 2018
Functies worden opgeknipt in losse taken, waarna van daaruit gekeken wordt hoe deze taken het beste onder de beschikbare medewerkers te verdelen zijn.
Termen als functiedifferentiatie, taakherschikking, multi-jobben, job carving en job crafting komen we dit jaar veel tegen. Bij al deze vormen worden functies als het ware ‘afgepeld’ en taken herverdeeld.
Functiecreatie heeft een idealistische basis waarbij gestreefd wordt naar een inclusieve samenleving waarin iedereen meedoet en waarin iedereen – ongeacht functie of opleidingsniveau – een bijdrage levert.57 Vanuit de Participatiewet heeft functiecreatie een verplichtend karakter en het kent veel technische aspecten. Eén van de geïnterviewden vertelt kritisch te kijken naar taken die uit het takenpakket van de moeilijk verkrijgbare verpleegkundig specialist of sociaal psychiatrisch verpleegkundige gehaald kunnen worden.
Zo spelen er op de gesloten afdelingen regelmatig agressievraagstukken en zou een ‘bewaker-achtige-functie’ hierbij mogelijkheden kunnen bieden. Andersom zouden bepaalde taken van de psychiater wellicht door de verpleegkundig specialist – of wellicht ook andere/nieuwe functies – overgenomen kunnen worden. Een andere geïnterviewde HR-manager vertelt dat ze – onder de noemer van functiedifferentiatie – een facilitair zorgmedewerker hebben geïntroduceerd. Door de komst van deze nieuwe medewerker worden verpleegkundigen in een aantal taken ontlast en kunnen zij zich richten op de kern van hun vak. Ook Mascha Kamphuis, voorzitter van de jeugdartsenvereniging, denkt dat – naast het flexibiliseren van contactmomenten met jonge ouders en het ontwikkelen van zorg op maat – het herschikken van taken van artsen naar verpleegkundigen een deel van de oplossing kan zijn voor het artsentekort.58,59 Uit het rapport
‘Taakherschikking in de ouderenzorg: kansen, belemmeringen en effecten’
blijkt dat taakherschikking in de ouderenzorg positieve effecten heeft op de kwaliteit van zorg, maar bij de meeste organisaties nog in de kinderschoenen staat.60
Ruimte in de arbeidsrelatie
HR-managers zoeken niet alleen ruimte binnen bestaande taken en functies, maar ook binnen de werkverdeling en arbeidsrelatie. Termen
57 FWG, Whitepaper functiecreatie, nog niet gepubliceerd
58 www.skipr.nl, 28 februari 2018
59 De zelfstandige bevoegdheden voor verpleegkundig specialisten zijn definitief vastgelegd in de wet BIG.
60 Radboudumc & HAN, Taakherschikking in de ouderenzorg: kansen, belemmeringen en effecten, 29 augustus 2017
de nieuwe functie van facilitair zorg- medewerker verlicht het werk van verpleeg- kundigen
42
← InHOud
als flexpool, slim roosteren, brede inzetbaarheid en mobiliteit vallen vaak tijdens de interviews. Ook zien we een toename van het aantal flexibele dienstverbanden en zzp’ers.
Stabiliteit met de flexpool
Steeds meer organisaties werken met (of streven naar) een vaste kern en een flexibele schil. Deze flexibele schil of flexpool is niet langer alleen bedoeld voor noodgevallen, maar hierin werkt een aantal vaste ervaren medewerkers die breed inzetbaar zijn. Zo zegt één van de geïnterviewden te gaan experimenteren met een meer flexibele inzet, waarbij medewerkers op basis van talenten makkelijker uitgewisseld worden. Een ander voorbeeld in dit kader is de prijswinnende werkwijze van het Groene Hart Ziekenhuis:
de FIER-afdeling. Deze afdeling is een interne flexpool met vaste banen en investeringen in scholing en opleiding. Het Groene Hart Ziekenhuis speelt hiermee in op de behoefte aan een flexibele personele bezetting en een optimale afstemming van capaciteit en werktijden. De verpleegkundigen werken vanuit FIER daar waar het nodig is en waar hun competenties aansluiten op de zorgvraag.61 Een andere geïnterviewde HR-manager vertelt over hun ‘interne marktplaats’. Deze marktplaats heeft als doel de mobiliteit en flexibiliteit te verhogen. Medewerkers kunnen in deze organisatie laag- drempelig meelopen met andere afdelingen of functies, om te kijken of dat bij hen zou passen. Ook staat de organisatie erg open voor stagiaires en medewerkers uit andere organisaties of branches die willen kennismaken met de organisatie.
Zzp’ers: zegen of zorg?
Ook zien we dat het aantal zzp’ers in de zorg toeneemt. Het aantal wordt nu op 30.000 geschat, waarvan zo’n 85 procent verzorgende of verpleegkundige is.62 De meeste HR-managers zien de (flexibele) inzet van zzp’ers als welkome aanvulling op het vaste medewerkersbestand in loondienst. Vooral bij functies waar de tekorten groot zijn, bieden zzp’ers voor zorgorganisaties vaak een uit- komst. Bijkomend voordeel is volgens één van de geïnterviewden, dat zzp’ers
61 www.nursing.nl, 13 juni 2017
62 www.nursing.nl, 28 december 2017
De flexpool is niet langer alleen bedoeld voor noodgevallen
Interne marktplaatsen moeten mobiliteit verhogen
over het algemeen veel ondernemerschap en eigen verantwoordelijkheid in hun werk laten zien. Maar een aantal HR-managers benoemt ook een zorgelijke beweging: ze zien dat medewerkers uit moeilijk vervulbare functies vertrekken en zich daarna bij dezelfde organisatie laten inhuren als zzp’er.
Dit speelt bijvoorbeeld bij triagisten en psychiaters. HR-managers krijgen te maken met verschillende tarieven: voor medewerkers in loondienst en zzp’ers. Dit brengt onrust en heeft een kostenopdrijvend effect. Eén van de geïnterviewden noemt deze beweging ‘een uitholling van het personeelsbestand’.
3.3 Samenwerken in de regio
Een andere manier om binnen het huidige personeelsbestand meer efficiency te behalen, is het regionaal samenwerken met andere organisaties. We zien dat organisaties elkaar opzoeken om onderling personeel optimaal te verdelen om zo goede zorg in de regio te kunnen bieden.
Er passeren veel voorbeelden van regionale samenwerking de revue tijdens de interviews en deskresearch. Vrijwel alle HR-managers werken samen met andere zorgorganisaties, onderwijsorganisaties of gemeenten door bijvoorbeeld regelmatig met elkaar te overleggen. Zo geeft een aantal HR- managers aan betrokken te zijn bij een regionaal HR-overleg. Ook zijn er
44
← InHOud
steeds meer organisaties die op regionaal niveau personeel uitwisselen. Zo heeft één van de geïnterviewden onlangs een samenwerkingsovereenkomst getekend met uiteenlopende zorgorganisaties in de regio. In samenwerking met het onderwijs gaan deze zorgorganisaties een extra groep
verpleegkundigen opleiden. De organisaties geven gezamenlijk een baangarantie voor deze opgeleide verpleegkundigen. In de gemeente Apeldoorn hebben zorgorganisaties, onderwijsinstellingen en de gemeente het Zorgplatform Apeldoorn opgericht: een samenwerkingsverband gericht op het zo breed mogelijk opleiden in de zorg. Leerlingen volgen in verschillende zorgorganisaties een praktijkopleiding zodat ze breed in de regio kunnen worden ingezet.63 Ook zien we voorbeelden van samenwerking waarbij verschillende disciplines en organisaties onder één dak gehuisvest zijn of waar organisaties gezamenlijk vacatures opstellen en sollicitatiegesprekken voeren. Ook RegioPlus – een samenwerkingsverband van veertien regionale werkgeversorganisaties – zet in op het in balans brengen en houden van de regionale arbeidsmarkt in de zorg. Een voorbeeld van een programma in dit kader is RAAT & DAAD, waarbij onderwijs, zorg en gemeente de handen ineen slaan om de personeelstekorten in Rotterdam aan te pakken.64 Een andere activiteit van RegioPlus is het project ‘Sterk in je werk, zorg voor jezelf’. Het doel van dit project is om medewerkers door loopbaanoriëntatie weerbaarder en wendbaarder op de arbeidsmarkt te laten worden, waardoor de kans op werkbehoud of nieuw werk wordt vergroot.
‘Sterk in je werk, zorg voor jezelf’ werkt hiermee eveneens preventief, omdat de veranderende zorg vraagt om andere competenties van medewerkers.65
Hoewel de geïnterviewde HR-managers benadrukken dat regionale
samenwerking veel kan opleveren, ervaren sommigen ook een spanningsveld tussen het organisatiebelang en het collectief belang. Zo kan – wanneer regionale uitwisseling gestimuleerd en vergemakkelijkt wordt – het voor minder aantrekkelijke werkgevers betekenen dat ze personeel kwijtraken.
Regionale samenwerking maakt aandacht voor aantrekkelijk werkgeverschap, zoals beschreven in hoofdstuk 2, daarmee extra belangrijk voor organisaties.
63 www.skipr.nl, 30 januari 2018
64 www.derotterdamsezorg.nl, maart 2017
65 www.regioplus.nl, 2017
Steeds meer organisaties wisselen op regionaal niveau personeel uit
Organisaties geven
gezamenlijk een baangarantie voor verpleeg- kundigen
HR ervaart een spanningsveld tussen orga- nisatiebelang en collectief belang
De eerste studenten van Zorgcampus de Peel starten opleiding verpleegkundige Met Zorgcampus de Peel werken Elkerliek, GGZ Oost Brabant, ORO, Savant Zorg en de Zorgboog samen om ‘de visvijver’ te vergroten. Bij Zorgcampus de Peel word je opgeleid voor alle doelgroepen en wordt mobiliteit gestimuleerd. Momenteel starten de eerste opleidingen voor verpleegkundigen, in samenwerking met ROC ter AA en Fontys.
Het idee is dat een verpleegkundige in het Elkerliek Ziekenhuis na verloop van tijd bijvoorbeeld bij ORO kan gaan werken met mensen met een verstandelijke beperking, bij Savant Zorg of de Zorgboog ouderen kan bijstaan in het verpleeghuis of zich bij GGZ Oost-Brabant kan toeleggen op psychische hulpverlening. Zo is er altijd de beste match, voor elke fase in carrière en leven, daar waar talenten het beste tot uiting komen.66
Een ander neveneffect is volgens één van de geïnterviewden dat de arbeids- verhoudingen diffuser worden: zo kan het door uitwisseling onduidelijk zijn bij welke organisatie medewerkers (primair) in dienst zijn. Dit is bijvoorbeeld het geval wanneer, zoals één van de geïnterviewden verwacht, er ‘hybride functies’ ontstaan tussen de eerste en tweede lijn. De beweging waarbij mensen steeds minder gebonden aan en afhankelijk zijn van één organisatie, vraagt om een verschuiving van HR. HR zal meer extern gericht moeten zijn.67
3.4 Efficiency terug van weggeweest
De zoektocht naar manieren om het huidige personeelsbestand zo optimaal mogelijk in te zetten, versterkt de focus op efficiency. Zoals één van de geïnterviewden zegt: “Hoe minder ruimte, hoe strakker en zakelijker je moet worden.” De term ‘efficiency’ lijkt terug van weggeweest. Zoals in de vorige alinea’s beschreven, zijn HR-managers volop bezig met het optimaal benutten van de aanwezige capaciteit in de organisatie. Zo wordt gezocht naar manieren om de pieken en dalen in zorgvraag – en de daarmee samenhangende vraag aan personeel – beter te kunnen voorspellen.
In onze vorige publicatie schreven we dat een aantal HR-managers kritisch was over strategische personeelsplanning (SPP), maar SPP lijkt weer aan populariteit te winnen. HR-managers willen voorkomen dat (mogelijk voorspelbare) periodes van tekorten en overschotten zich herhalen en
66 www.zorgboog.nl, 4 september 2018
67 HR Praktijk, 20 februari 2018
SPP lijkt weer aan populariteit te winnen
