trekken of voor langere tijd aan zich te binden.26
Aantrekkelijk belonen leidt zelfs tot concurrentie tussen zorgorganisaties.
Zo vertelt één van de geïnterviewden dat een bepaalde functie – waarin een groot tekort is – in een aangrenzende regio een schaal hoger wordt ingedeeld dan volgens functiezwaarte en cao-bepalingen het geval zou moeten zijn. Zij spreekt van een ‘zorgelijke verstoring op de arbeidsmarkt’. Ze is niet de enige HR-manager die zich zorgen maakt over de druk om hierin mee te gaan en de stijgende (loon)kosten die dit met zich meebrengt. Eén van de geïnterviewden vertelt dat in de regio is afgesproken elkaar niet te beconcurreren door het hoger belonen van kritische functies. Want wanneer een organisatie besluit hoger te gaan belonen, worden anderen gedwongen hierin mee te gaan.
Professor Van Montfort – Professor Health Economics & Medical Technology – schreef in 2011 al dat er in tijden van schaarste op de arbeidsmarkt in de zorg 1 á 1,5 procent meer aan lonen wordt betaald dan de cao aangeeft.
Zoals Van Montfort het stelt: “Schaarste stuurt altijd sterker dan structuur.”27 Ook nu zien we dat de salarissen in de zorgsector stijgen als gevolg van de arbeidsmarktkrapte. Vooral psychologen en verpleegkundigen gingen er in 2017 qua salaris op vooruit.28
Vissen in een andere vijver
Niet alleen zetten HR-managers in op de aantrekkelijkheid van de
organisatie, ook wordt bij de werving in toenemende mate ingezet op nieuwe doelgroepen, zoals mannen, zij-instromers, docenten, (ex-)medewerkers van
26 www.nos.nl, 7 augustus 2018
27 Universiteit Twente, Oratie, Prof.dr. A.P.W.P. van Montfort, april 2011
28 www.skipr.nl, 26 februari 2018
Universitaire ziekenhuizen werken met premies en
bonussen
26
← InHOud
defensie, migranten en personeel uit het buitenland. Zo volgen aan de Hogeschool Utrecht ongeveer 120 zij-instromers de verkorte deeltijdopleiding hbo-v. Ze variëren in leeftijd van 23 jaar tot boven de 50 jaar en hebben uiteenlopende carrières – zoals fotograaf en milieukundige – achter de rug.
Mede door de personeelstekorten durven meer mensen de overstap te maken: dit studiejaar is het aantal aanmeldingen verdubbeld tot 68.29 Ook zijn er voorbeelden waarbij mensen in of uit het buitenland worden opgeleid (zie kader). Arnold Smeink, directeur van het bemiddelingsbureau European Multi Talent Group (EMTG), verwacht dat het aantal Spaanse verpleegkundigen dat in Nederlandse zorginstellingen werkt in 2019 is verviervoudigd tot 400.30 De Nederlandse zorgsector zocht al eerder een uitweg op internationale markten. In de negentiger jaren werden actief verpleegkundigen geworven, onder andere uit de Filippijnen en Zuid-Afrika. Toen bleken taal- en
cultuurverschillen groot en uiteindelijk onvoldoende overbrugbaar.31
Spanjaarden op de ambulance
Ambulancezorg Rotterdam-Rijnmond (AZRR) kampt al geruime tijd met een fors personeelstekort. Met een ludieke wervingsactie waarbij nieuw personeel een
hotelovernachting in Rotterdam cadeau krijgt én de proef om lager opgeleid personeel niet-spoedritten uit te laten voeren, moet een deel van de druk op het huidige personeel worden weggehaald.
Arie Wijten, directeur AZRR, wil niet wachten totdat het Rijk meer middelen genereert om de tekorten in het land op te lossen. De nijpende tekorten dwingen verder te kijken, meent Wijten. Dus zijn er ’lijntjes naar Spanje en Engeland uitgezet’ om
verpleegkundigen naar Nederland te halen. Wijten geeft aan hierbij uiteraard de koepel (Ambulancezorg Nederland) nodig te hebben, maar zelf voorop te willen lopen.
Wijten: “Er zijn al gesprekken gevoerd, vanuit Spanje is er vooral interesse uit Catalonië.
In Engeland hopen we te profiteren van de onzekerheid die de afscheiding van de EU met zich meebrengt. Als alles gaat zoals het moet gaan, dan hoop ik in 2019 de eerste buitenlandse medewerkers rond te hebben rijden.”32
29 De Volkskrant, 7 juni 2018
30 Zorgvisie, 1 augustus 2018
31 NSvP, 4 december 2012
32 De Telegraaf, 29 maart 2018 Organisaties
gaan op zoek naar zij-instromers
Zij-instromers
2.3 Het mobiliteitslek dichten
Het werven van nieuwe medewerkers staat hoog op de agenda van de HR-managers, maar tegelijkertijd zorgt de enorme uitstroom ervoor dat het werven van nieuwe medewerkers voelt als ‘dweilen met de kraan open’. Er is sprake van een ‘mobiliteitslek’ in de zorg: in een aantal branches (ggz en VVT) is de uitstroom zelfs hoger dan de instroom.33 Naast het werven van nieuwe medewerkers is het daarom minstens zo belangrijk, zo niet belangrijker, om de medewerkers in de organisatie te behouden. Of op zijn minst te behouden voor de zorgsector.
In het kader van behoud van medewerkers, zien we dit jaar veel signalen over de zogenaamde ‘employee experience’ of ‘employee journey’. Employee journey omvat alles wat een medewerker in de organisatie meemaakt, waarneemt of voelt gedurende het gehele dienstverband. Vragen naar feedback kan organisaties helpen om te begrijpen hoe ze medewerkers beter kunnen ondersteunen. Zo zegt één van de geïnterviewden meer aandacht te besteden aan medewerkers die uitstromen. Met een exitinterview proberen ze te leren van de redenen voor vertrek. In het kader van de ‘employee journey’ kwamen we dit jaar ook veel signalen tegen over het zogenaamde
‘onboarden’, oftewel het socialisatieproces van nieuwe medewerkers. Ook
33 AZW, Actuele ontwikkelingen Arbeidsmarkt Zorg en Welzijn, juli 2016
We zien veel signalen over
‘employee journey’
28
← InHOud
hieraan lijken HR-managers meer aandacht te besteden, denk aan het toewijzen van een ‘buddy’ of het gebruik van apps om mensen wegwijs te maken in de organisatie. De populariteit van de employee journey wordt enerzijds verklaard doordat het aanknopingspunten kan bieden om de medewerkerstevredenheid te verhogen en daarmee uitstroom te voorkomen.
Anderzijds helpt aandacht voor de employee journey organisaties om een aantrekkelijke werkgever te zijn en uit te stralen dat ‘jouw mening telt’.
De daarbij behorende terminologie (onboarding, employee journey) lijkt overigens vooral populair in HR-publicaties buiten de zorg en komen we in signalen over de zorg of tijdens de interviews minder frequent tegen.
Wisselende reacties generatiebeleid
Als het gaat om behoud van medewerkers, zetten vrijwel alle organisaties sterk in op het thema duurzame inzetbaarheid. In de eerste plaats omdat de meeste organisaties kampen met een vergrijzing van het personeelsbestand.
Veel HR-managers hebben het ‘fit’ houden van de oudere medewerkers hoog op de agenda staan. Het onlangs in het leven geroepen ‘generatiebeleid’
wordt hierbij door sommige HR-managers als een welkom instrument gezien. Het generatiebeleid biedt oudere medewerkers, via vermindering van werkuren, de mogelijkheid om op een gezonde wijze de AOW-gerechtigde leeftijd te bereiken en stimuleert daarmee duurzame inzetbaarheid (zie kader). Eind 2017 sloot gehandicaptenorganisatie Cosis het eerste
Zowel de bevolking als het personeels-bestand vergrijst
generatiepact in de zorg en in de Cao Ziekenhuizen zijn afspraken gemaakt met werkgevers over de invulling van het generatiebeleid.34,35 Een van de geïnterviewden heeft het generatiebeleid onlangs in zijn organisatie geïmplementeerd. Volgens hem maakt alleen al het feit dat deze regeling er is, dat medewerkers bewuster nadenken over hun inzetbaarheid en hierover meer eigen regie nemen. Er is echter ook kritiek op het generatiebeleid. Zo zou de regeling de personeelstekorten nog hoger doen oplopen, omdat er geen medewerkers te vinden zijn die kunnen compenseren voor de uren die de oudere medewerker minder gaat werken. Een aantal HR-managers laat zich ronduit negatief uit over het generatiebeleid: zo zegt één van de geïnterviewden er niet in te geloven en wordt het hem ‘door de strot geduwd’.
Generatiebeleid Cao Ziekenhuizen
Het generatiebeleid zou de oplossing zijn voor twee problemen: als oudere ga je minder uren werken en haal je gezond je pensioen, als jongere krijg je eerder een (vaste) baan of een uitbreiding van je aantal uren. En de werkgever profiteert ook: deze kan geleidelijk verjongen, maar houdt zo lang mogelijk de ervaring van oudere werknemers in huis.
In het generatiebeleid voor de Cao Ziekenhuizen zijn afspraken gemaakt met
werkgevers over de invulling op organisatieniveau. In de cao staat een aantal varianten uitgewerkt, zoals 80 procent werken met behoud van 90 procent salaris en 100
procent pensioenopbouw. Bij de gehandicaptenzorg en ggz zijn er afspraken in de cao opgenomen over het onderzoeken van de mogelijkheden van het generatiebeleid en ook bij de andere branches is het generatiebeleid onderwerp van gesprek.36
Bredere insteek duurzame inzetbaarheid
Maar niet alleen bij oudere medewerkers is duurzame inzetbaarheid een thema: we zien dat duurzame inzetbaarheid zich verbreedt naar alle medewerkers, en naar de mens als geheel, gericht op alle domeinen van het leven. Het besef groeit dat een brede aanpak loont als het gaat om het gezond en fit houden van mensen en er is meer aandacht voor positieve gezondheid op de werkvloer. De geïnterviewde HR-managers benadrukken het belang van het goede gesprek met medewerkers, waarbij in toenemende mate aandacht
34 Zorgvisie, 16 oktober 2017
35 www.cao-ziekenhuizen.nl
30
← InHOud
is voor zaken als werk-privébalans, mantelzorgtaken, werkgeluk, leefstijl en algemeen welbevinden.
Deze brede insteek van duurzame inzetbaarheid past ook bij de ontwikkeling waarbij werk en privé steeds meer vervlochten raken. Zestig procent van de werkgevers wil dat medewerkers buiten werktijd beschikbaar zijn. En dat blijkt ook het geval: twintig procent checkt minimaal zes keer per dag werkgerelateerde berichten buiten werktijd.37 Ook in de zorg zijn veel medewerkers continu bereikbaar via e-mail, sms en WhatsApp-groepen.
Een aantal geïnterviewde HR-managers ziet dat medewerkers hiermee worstelen, vooral nu er met de tekorten vaker werkverzoeken buiten werktijd binnenkomen. Voor veel jonge mensen is hierdoor de kraamzorg – waar men vaak bereikbaar moet zijn en de werktijden onvoorspelbaar zijn – een onaantrekkelijke branche om in te werken omdat dit een te grote druk geeft op hun sociale en/of gezinsleven. Een geïnterviewde HR-manager vertelt over een app in de kraamzorg die hieraan tegenwicht zou kunnen bieden. Een medewerker kan zichzelf in deze app op rood (mij moet je even niet benaderen), oranje (liever niet, maar ik ben bereikbaar) of groen (ik ben bereikbaar) zetten. Ook in andere branches is het vinden van een goed evenwicht tussen werk en privé voor steeds meer medewerkers een uitdaging waar HR ondersteuning bij dient te bieden. Termen als werk-privébalans, vitaliteit en evenwicht kwamen we deze onderzoeksronde dan ook vaak tegen.
2.4 Groei preventief HR-beleid
Mede door het belang en de verbreding van duurzame inzetbaarheid, lijkt het taboe rondom het stimuleren van een gezonde leefstijl van medewerkers door werkgevers te verminderen. Eén van de geïnterviewde HR-managers constateert een beweging naar preventief HR-beleid met als doel de medewerker duurzaam inzetbaar te houden. We zien dat zorgorganisaties steeds vaker expliciet een gezonde leefstijl van medewerkers stimuleren. Zo
37 FNV Magazine, 15 april 2018