Essent Milieu en Operational Excellence.
Een onderzoek naar de strategie en structuur van Essent Milieu
Th.H. van Rikxoort
Essent Milieu en Operational Excellence.
Een onderzoek naar de strategie en structuur van Essent Milieu
“Ignoranti, quem portum petat, nullus suus ventus est” (Seneca, Epistulai Morales, VII,71,3.)
auteur : Th. H. van Rikxoort studentnummer : 1445677
afstudeerbegeleiders : Prof. Dr. Ir. A. C. J. de Leeuw
: Drs. W. A. Prins
Samenvatting.
In de strategie bij afvalbedrijven is de afgelopen jaren een duidelijke kentering ontstaan. Was zij eerst gericht op groei door schaalvergroting en ketenintegratie, nu ligt de focus vooral op bezinning op kerntaken, kostenbeheersing en reorganisatie. Bij Essent Milieu heeft eenzelfde omslag plaats gevonden. Na een periode gekenmerkt door vele koerswijzigingen en reorganisaties zijn nu duidelijke keuzes gemaakt, zowel voor de organisatiestructuur als voor de strategie. De keuze voor de huidige organisatiestructuur is gestoeld op de historisch gegroeide situatie. De strategie is nieuw en gebaseerd op Operational Excellence. Dit onderzoek richt zich daarom op de nieuwe Operational Excellence strategie en de eisen die deze stelt aan de organisatiestructuur.
De centrale vraag voor dit onderzoek luidt:
In hoeverre past de organisatiestructuur van Essent Milieu bij de recent geformuleerde strategie op basis van Operational Excellence en welke maatregelen ter verbetering zijn mogelijk?
Om deze vraag te kunnen beantwoorden zijn de volgende stappen ondernomen. Als eerste wordt in hoofdstuk 2 de nieuwe strategie van Essent Milieu, zoals deze is verwoord in diverse bedrijfsdocumenten, weergegeven. Achtereenvolgens zijn de visie, missie, waarden en de strategie beschreven.
In hoofdstuk 3 wordt de theorie waarop Essent Milieu haar Operational Excellence strategie heeft gebaseerd beknopt weergegeven. Operational Excellence is een van de waardedisciplines die Traecy en Wiersema benoemen in hun exposé over de discipline van marktleiders. Zij definiëren deze discipline als volgt:
Bedrijven die Operational Excellence hanteren, bieden een breed publiek producten aan tegen de laagste prijs. De impliciete belofte die zij doen is een lage prijs en koopgemak. Zij houden zich minder bezig met innovatie en één op één klantrelaties.
Ter afronding worden enige reacties uit de wetenschap verwoord.
In de beschrijving van de waardediscipline Operational Excellence zijn ook de eisen opgenomen waaraan de organisatiestructuur moet voldoen. Deze zijn neergelegd in het werkmodel voor een Operational Excellence organisatie. Hoofdthema’s hierin zijn: werkprocessen, managementsysteem, bedrijfsstructuur en bedrijfscultuur. Deze zijn in hoofdstuk 4 beschreven en waarnodig uitgewerkt met aanvullende theorieën.
In hoofdstuk 5 wordt de invulling beschreven die Essent Milieu heeft gegeven aan haar Operational Excellence structuur. De basis voor deze beschrijving wordt gevormd door documentonderzoek, interviews met MT-leden en een Quick Scan. Tevens is een analyse van de bedrijfsomgeving van Essent Milieu opgesteld. De feitelijke beschrijving volgt de structuur van het werkmodel.
Inhoudsopgave
Voorwoord 1
H.1 Inleiding 2 1.1 Aanleiding voor het onderzoek 2
1.2 Probleemduiding 2 1.3 Probleemstelling 3 1.4 Conceptueel model. 4
1.5 Deelvragen 4 1.6 Het onderzoek 5 1.7 Typering van het onderzoek 6
H.2 Strategie Essent Milieu 8 2.1 Visie, missie en waarden 8
2.2 Strategie 8 H.3 Operational Excellence 10
3.1 De discipline van marktleiders 10
3.2 Waardedisciplines 10 3.3 Nieuwe concurrentieregels 11
3.4 De discipline Operational Excellence 12
3.5 Kanttekeningen. 13 H. 4 Operational Excellence en organisatiestructuur 14
4.1 Werkprocessen 14 4.2 Managementsysteem 15 4.3 Bedrijfsstructuur 16 4.4 Bedrijfscultuur 21 H.5 Essent Milieu en Operational Excellence 22
H. 6 Conclusie en aanbevelingen 33 6.1 Strategie 33 6.2 Werkprocessen 33 6.3 Managementsysteem 34 6.4 Organisatiestructuur 34 6.5 Bedrijfscultuur 35 6.6 Aanbevelingen 36 Literatuurlijst 39 Bijlage 1 41
Checklist Operational Excellence
Bijlage 2 44 Uitwerking interviews
Bijlage 3 48 Quick Scan positionering Essent Milieu
Bijlage 4 54 Uitwerking Quick Scan positionering Essent Milieu Noord
Bijlage 5 63 Uitwerking Quick Scan positionering Essent Milieu Zuid
Bijlage 6 72 Beschrijving van de dimensies uit het model van Hofstede, Sanders en Neuijen
Bijlage 7 74 Beschrijving verwerkingsprocessen Essent Milieu
Bijlage 8 76 Marktpositie Essent Milieu
Bijlage 9 78 Analyse bedrijfsomgeving Essent Milieu
Bijlage 10 92 Methodologie analyse van de bedrijfsomgeving
Voorwoord
Het onderzoek waarvan in deze scriptie verslag wordt gedaan is uitgevoerd bij Essent Milieu, mijn werkgever.
Het uitvoeren van een bedrijfskundig onderzoek binnen de eigen organisatie is een ervaring op zich.
Ik wil de directie van Essent Milieu bedanken voor de ruimte die zij mij hebben geboden om deze ervaring op te doen.
Verder wil ik mijn collega’s bedanken voor de bereidwillige en openhartige medewerking aan zowel de interviews als aan mijn speurtocht naar bedrijfsinformatie.
Tot slot een speciaal woord van dank aan mijn afstudeerbegeleider prof.dr.ir. A.C.J. de Leeuw die mij ervoor behoed heeft alle kennis die ik met mij meedraag over de organisatie en de afvalbranche te vermelden in deze scriptie. Ook voor een afstudeerscriptie is, net als bij Operational Excellence, focussen de bepalende factor.
Thomas H. van Rikxoort Vaassen
Juli 2006.
H.1 Inleiding
1.1 Aanleiding voor het onderzoek
De strategie bij afvalbedrijven was de afgelopen jaren vooral gebaseerd op groei door schaalvergroting en ketenintegratie. Nu is zij hoofdzakelijk gericht op versterking van het eigen bedrijf door bezinning op kerntaken, kostenbesparing en reorganisatie. Dit geldt ook voor Essent Milieu, het milieubedrijf van de Essent Groep. Essent Milieu focust zich nu op de verwerkersmarkt en baseert haar huidige strategie op Operational Excellence. Hieronder verstaat Essent Milieu het realiseren van een optimale bedrijfsvoering gericht op vakmanschap, kennis en ervaring voor alle processen in het bedrijf.
Een onderneming kan echter niet los gezien worden van haar verleden. Deze heeft bij Essent Milieu diepe sporen nagelaten. Ook zijn oude uitgangspunten in rudimentaire vorm nog duidelijk in de organisatie zichtbaar. Dit kan een nadelige invloed hebben op de nieuwe koers die de onderneming heeft uitgezet.
Dit onderzoek richt zich daarom op de nieuwe strategie van Essent Milieu. In het bijzonder op de eisen die de nieuwe strategie aan de organisatiestructuur stelt en op de feitelijke situatie waarin de onderneming zich nu bevindt. In de volgende paragraaf wordt deze probleemduiding nader uitgewerkt.
1.2 Probleemduiding
Medio 1999 is, door de fusie van de energiebedrijven EDON en PMG, de Essent Groep gevormd. De Essent Groep kende zes divisies waaronder Essent Milieu, bestaande uit het voormalige PMG Milieu, Hanzemilieu en de VAM.
Het eerste exploitatie jaar van Essent Milieu is 2001. Het streven is om het grootste milieubedrijf van Nederland te worden, waarbij Essent Milieu integraal afvalmanagement als product aanbied. De organisatie had de structuur van een holding met daaronder divisies. In 2002 besloot men deze structuur te wijzigen in een business unit structuur. De divisies werden omgevormd tot zeven business units. De te voeren strategie wijzigde van integraal afvalmanager tot producent van brandstoffen, secundaire bouwstoffen en milieudienstverlener aan gemeenten.
Eind 2003 besloot de Raad van Bestuur van Essent de milieudivisie in haar geheel te verkopen. Zij paste niet langer in de nieuwe strategie van de Essent Groep:”Focus on Core”. Na een langdurige discussie met de medezeggenschapsorganen bleek dat deze niet akkoord gingen met deze gang van zaken. De uitkomst van de discussie was dat de kernactiviteiten van Essent Milieu, verbranden, storten en sturing, behouden zouden blijven en organisatorisch onder de divisie Energie worden geplaatst.
Per één december 2004 is Essent Milieu weer onder eenhoofdige leiding geplaatst. Er werd een algemeen directeur a.i. aangesteld en is er tevens een manager deelnemingen en public affairs benoemd.
Het management wordt nu gevormd door de algemeen directeur, een directeur Noord, een directeur Zuid en een manager deelnemingen/public affairs. Zij hebben een plan van aanpak opgesteld dat in maart 2005 door de Raad van Bestuur is goedgekeurd. Aansluitend is een strategisch plan 2006 – 2010 uitgewerkt. Het adagium hierin is Operational Excellence. Daarbij heeft men ervoor gekozen de organisch gegroeide hoofdstructuur, een gedeelde organisatie zonder hoofdkantoor, ongewijzigd te laten.
Recent heeft Essent Milieu een meerderheidsaandeel verworven in het afvalverwerkingsbedrijf AZN. Zij is als zelfstandige organisatorische eenheid toegevoegd aan de hoofdstructuur. Deze laatste ontwikkeling wordt in dit onderzoek niet meegenomen.
Na een woelige periode van vele koerswijzigingen en reorganisaties is helderheid ontstaan over de organisatiestructuur en de te voeren strategie gebaseerd op Operational Excellence. Toch roept dit ook enige vragen op. Operational Excellence is de strategie waarbij lage kosten, gemak voor de klant en een snel en betrouwbaar proces centraal staan. (Treacy en Wiersema, 1995)
Maar wat is Operational Excellence nu feitelijk en wat betekent het voor Essent Milieu? Welke eisen stelt het aan de structuur van het bedrijf? Hoe beïnvloeden deze de keuzevrijheid van het bedrijf? Kun je zowel de strategie als de organisatiestructuur afzonderlijk van elkaar kiezen? Deze vragen vormen de probleemduiding voor dit onderzoek.
In het vervolg van dit hoofdstuk wordt deze probleemduiding nader uitgewerkt in de probleemstelling en de opzet van het onderzoek.
1.3 Probleemstelling
Om meer inzicht te krijgen in de hiervoor geschetste problematiek heeft een gesprek plaatsgevonden met de opdrachtgever, de algemeen directeur van Essent Milieu. Hierbij is vooral gesproken over de aard en de inhoud van het probleem en verwachtingen ten aanzien van de uitkomst. Tevens is hierbij aangegeven binnen welk tijdsbestek het onderzoek afgerond diende te zijn. Daarnaast zijn het plan van aanpak Essent Milieu en het Strategic Plan 2006-2010 bestudeerd. Deze inventarisatie vormt de basis voor de probleemstelling. De probleemstelling voor dit onderzoek bestaat uit een doelstelling en een daaruit afgeleide vraagstelling. Beide elementen te samen leggen vast wat onderzocht wordt en waarom dat onderzocht wordt. Voor het onderzoek is de volgende doelstelling geformuleerd.
Doelstelling.
Doel van het onderzoek is inzicht te krijgen in de aansluiting van de huidige organisatiestructuur van Essent Milieu bij de in de strategie verwoorde ambitie. Gestreefd wordt naar het formuleren van verbetervoorstellen voor de afstemming van de organisatiestructuur op de bevindingen uit dit onderzoek.
Om deze centrale vraag te kunnen beantwoorden zijn deelvragen opgesteld aan de hand van een conceptueel model.
1.4 Conceptueel model.
Een conceptueel model geeft een globale manier van kijken weer en draagt bij aan het structureren van het probleem. Braster (2000: 47) definieert een conceptueel model als het voorlopige antwoord op een vraagstelling. Het heeft betrekking op:
- Onderzoekseenheden
- Eigenschappen van onderzoekseenheden
- De relaties tussen eigenschappen van onderzoekseenheden. Als onderzoekseenheden zijn hier benoemd:
- strategie
- organisatiestructuur.
Organisatie structuur Strategie
Figuur 1: conceptueel model
De onderzoekseenheid strategie omvat zowel de door Essent Milieu geformuleerde strategie op basis van Operational Excellence als het theoretische model zoals dit in de literatuur is ontwikkeld. Het gaat hierbij om de wijze waarop en de weg waarlangs Essent Milieu gestalte wil geven aan de realisatie van haar doelstellingen. Het theoretisch concept van Operational Excellence dient hierbij als referentie.
De relatie tussen de onderzoekseenheden strategie en organisatiestructuur wordt weergegeven door de pijl (zie figuur 1) en duidt op de invloed die strategie uitoefent op de organisatiestructuur. Gezien de geformuleerde centrale vraag aangaande de invloed van de gekozen strategie op de structuur wordt hier een eenzijdige relatie verbeeld.
De onderzoekseenheid organisatiestructuur staat voor de structuur van Essent Milieu. Deze is ontstaan als gevolg van doelbewust menselijk handelen, organiseren. In dit verband te verstaan als het scheppen van doelmatige verhoudingen tussen beschikbare mensen, middelen en handelingen om bepaalde doeleinden te bereiken. Deze structuur wordt onder andere beïnvloed door de door de onderneming gevoerde strategie. Dit conceptueel model dient als basis voor de formulering van de deelvragen.
1.5 Deelvragen
Deelvragen
a. Wat is de strategie van Essent Milieu? b. Wat is Operational Excellence?
c. Wat zijn de kenmerken van een organisatiestructuur die gebaseerd is op Operational Excellence?
d. Welke invulling heeft Essent Milieu aan haar organisatiestructuur gegeven? e. Hoe kan de huidige organisatiestructuur van Essent Milieu verbeterd worden? Door de opdrachtgever zijn ook enige randvoorwaarden gesteld voor dit onderzoek. Procesrandvoorwaarden:
- Het onderzoek moet binnen zes maanden afgerond zijn. - Het houden van enquêtes is niet toegestaan.
Productrandvoorwaarden:
- De gemaakte strategische keuzes zijn uitgangspunt van dit onderzoek. Deze randvoorwaarden zijn meegenomen bij het ontwerp van het onderzoek.
1.6 Het onderzoek
Het onderzoeksontwerp is de schakel tussen het conceptueel model en de sociale werkelijkheid. Het moet leiden tot een antwoord op de centrale vraag. Om deze te kunnen beantwoorden zijn aan de hand van het model deelvragen opgesteld. In deze paragraaf wordt per deelvraag beschreven welke methode is gebruikt om deze te beantwoorden en welke informatiebronnen hiervoor zijn gebruikt.
Deelvraag a: Wat is de strategie van Essent Milieu?
In hoofdstuk 2, “Strategie Essent Milieu”, wordt de uitwerking van deze deelvraag gegeven. Deze eerste deelvraag is beschrijvend van aard. (Braster. 2000) Voor het vaststellen van de strategie is gebruik gemaakt van bedrijfsdocumenten zoals het ondernemingsplan2004, Visie Essent Milieu op de afvalsector, Plan van Aanpak Essent Milieu 2005 en het Strategic Plan 2006-2010.
Deelvraag b: Wat is Operational Excellence?
In hoofdstuk 3, “Operational Excellence”, wordt deze deelvraag uitgewerkt. Deze tweede deelvraag is ook beschrijvend. Aan de hand van een literatuurstudie is vastgesteld hoe Operational Excellence wordt omschreven. Hiertoe wordt eerst weergegeven wat Treacy en Wiersema erover schrijven in hun boek “De discipline van marktleiders”. Vervolgens worden enige aanvullingen gegeven uit relevante literatuur.
Deelvraag c: Wat zijn de kenmerken van een organisatiestructuur die gebaseerd is op Operational Excellence?
de uitwerking van deze deelgebieden wordt ter aanvulling op Treacy en Wiersema gebruik gemaakt van verschillente wetenschappelijke bronnen die over deze thema’s handelen.
Deelvraag d: Welke invulling heeft Essent Milieu aan haar organisatiestructuur gegeven? In hoofdstuk 5, “Essent Milieu en Operational Excellence”, wordt het antwoord op deze vraag gegeven. Hierbij is gebruik gemaakt van bedrijfsdocumenten zoals het Plan van aanpak Essent Milieu 2005, het Strategic Plan 2006-2010, het Essent medewerkersonderzoek 2005, AO/IC procedurebeschrijvingen, KAM-handboeken, ISO-handboeken en andere relevante documenten. Als referentie diende hierbij de door de onderzoeker opgestelde checklist Operational Excellence (zie bijlage 1). Deze is gebaseerd op het in de hoofdstukken 3 en 4 ontwikkelde model voor een Operational Excellence organisatie. Daarnaast zijn alle MT-leden van Essent Milieu Noord en Essent Milieu Zuid geïnterviewd. De lijst van geïnterviewde functionarissen en de hoofdlijnen uit de interviews zijn opgenomen in bijlage 2. Ook hierbij is gebruik gemaakt van de door de onderzoeker ontwikkelde checklist. Op basis van de verkregen informatie uit deze interviews is een enquête opgesteld in de vorm van een Quick Scan (zie bijlage 3). Deze Quick Scan is vervolgens gehouden onder een tiental leidinggevenden uit de primaire en secundaire processen. De uitkomsten van de Quick Scans zijn opgenomen in de bijlagen 4 en 5. De Quick Scan vormt een uitzondering op de randvoorwaarden waarin het houden van enquêtes niet toegestaan is. Deze uitzondering is in goed overleg met de directie tot stand gekomen. Het aantal bevraagde leidinggevenden was het maximale aantal waarvoor de directie toestemming wilde geven.
Deelvraag e: Hoe kan de huidige organisatiestructuur van Essent Milieu verbeterd worden? In hoofdstuk 6, “Conclusie en aanbevelingen”, wordt deze vraag beantwoord. Deze laatste deelvraag is evaluerend van aard (Braster 2000). Hiertoe worden de uitkomsten van de deelvragen a en d vergeleken met de uitkomsten van de deelvragen b en c. Een confrontatie tussen de theorie en de invulling die door Essent Milieu aan Operational Excellence gegeven is.
Op basis van deze bevindingen worden een aantal aanpassingen op hoofdlijnen voorgesteld.
1.7 Typering van het onderzoek Soort onderzoek
Braster (2000: 20 ev) maakt een onderscheidt in drie onderzoeksstrategieën, experiment, survey en de casestudy. Onder een onderzoeksstrategie verstaat hij een combinatie van onderling samenhangende onderzoeksbeslissingen. Bij het experiment als onderzoeksstrategie worden te onderzoeken groepen gevormd. Een groep wordt onderworpen aan een bepaalde stimulus of interventie en een controle groep waar dit achterwege blijft. Vervolgens wordt op tijdstip t=0 en t=1 de variabele gemeten. Bij het survey als onderzoeksstrategie wordt gebruik gemaakt van vragenlijsten die voortvloeien uit de operationalisering van het onderhavige conceptuele model. Een casestudy is een studie van een geval, een onderzoeksstrategie waarvan het voornaamste kenmerk is dat er sprake is van een intensieve bestudering van een sociaal verschijnsel bij een of enkele onderzoekseenheden. (vgl Swanborn, 1996: 22) (NB: Braster: 21). Bij dit onderzoek hebben we te maken met een casestudy.
Typering onderzoek
gebruik gemaakt van zowel kwalitatieve als kwantitatieve gegevens. De kwantitatieve gegevens betreffen onder andere informatie over markten, demografie, personeelsbestand en dergelijke. De kwalitatieve gegevens komen uit interviews met het management van de organisatie en beleidsnotities. De werkwijze die bij dit onderzoek gehanteerd wordt laat zich kenmerken als deductief. Het begint bij een theorie die vervolgens wordt toegepast op de empirische werkelijkheid. Er is hierbij sprake van een praktijkgerichte casestudy waarbij gezocht wordt naar oplossingen voor een mogelijk probleem. Wanneer we kijken naar de aanpak van het onderzoek dan volgt deze de stappen van de klassieke variant:
Stap 1: De probleemstelling - Doelstelling - Vraagstelling - Randvoorwaarden
Stap 2: Opzet van het onderzoek in engere zin: - Opstellen conceptueel model - Formuleren deelvragen
- Formuleren methodische vragen Stap 3: Verzamelen van gegevens
Stap 4: Analyse Stap 5: Rapportage Uitkomst onderzoek
H.2 Strategie Essent Milieu
In dit hoofdstuk wordt de strategie van Essent Milieu, zoals deze is verwoord in diverse bedrijfsdocumenten, weergegeven. Achtereenvolgens worden visie, missie, waarden en de strategie beschreven. Hiermee wordt antwoord gegeven op deelvraag a, namelijk: Wat is de strategie van Essent Milieu?
2.1 Visie, missie en waarden
De visie van Essent Milieu richt zich op de doorontwikkeling naar marktleiderschap. Zij wil een betrouwbare partner zijn met een redelijk prijsniveau in de bewerking en verwerking van afval.
Essent Milieu heeft als missie een actieve bijdrage te leveren aan een schone omgeving door een duurzame bedrijfsvoering, bijvoorbeeld energie uit afval, hergebruik van materialen en duurzaam storten.
De volgende waarden staan hierbij centraal: continuïteit, consistentie, geduld, innovatie, betrouwbaarheid, klantgerichtheid, continue verbetering, kostenleiderschap, veiligheidsbewustzijn, duurzame ontwikkeling en maatschappelijke verantwoordelijkheid.
De strategie om deze visie te realiseren is een optimale bedrijfsvoering gericht op vakmanschap, kennis en ervaring voor alle processen in het bedrijf, ofwel Operational Excellence.
2.2 Strategie
Veruit de meeste activiteiten en belangen van Essent Milieu zijn geconcentreerd in de grootschalige verwerking van afval, te weten: verbranden, converteren en storten. Essent Milieu constateert dat deze activiteiten steeds meer onderhevig zijn aan marktwerking. Hierbij is prijs het belangrijkste criterium voor klanten. Om in deze markt met hevige concurrentie te kunnen opereren acht men het zijn van kostenleider van groot belang. Ze gaan dan ook uit van het principe:
Marktprijs – Benodigde marge = Maximaal toelaatbare kostprijs
Verder worden er hoge eisen gesteld aan de andere aspecten van de bedrijfsvoering zoals die gedeeltelijk ook al in de visie, missie en waarden zijn verwoord. Genoemd worden onder andere klanttevredenheid, betrouwbaarheid en beschikbaarheid, stimulerende werkomgeving, kwaliteit en milieu. Het doel waar naar gestreefd wordt is kostenbeheersing en procesoptimalisatie in de bedrijfsvoering.
Optimale beheersing van de bedrijfsprocessen, primair en ondersteunend, draagt in de visie van Essent Milieu niet alleen bij aan een lage kostenstructuur en tevreden klanten, maar ook aan het VGWM (Veiligheid, Gezondheid, Welzijn en Milieu) beleid en het welbevinden van de medewerkers. De aanpak van Operational Excellence wordt gebaseerd op de als statements geformuleerde uitgangspunten:
- gericht op de werkvloer - mens- en niet papiergericht
- feiten, geen veronderstellingen
- kennis, ervaring en vastlegging hiervan - continue verbetering
- geduld en plezier - geloof in eigen kunnen - bedrijfstrots
- onderlinge samenwerking in teams
Van deze uitgangspunten is in de bedrijfsdocumentatie geen nadere uitwerking aangetroffen. Wel zijn er in het kader van Operational Excellence enkele aanpassingen doorgevoerd in de organisatie. Zo is er een beloningsbeleid ingevoerd met een beoordelingscyclus gekoppeld aan een bonusbeleid. In de administratieve organisatie zijn alle procedures die de primaire en secundaire processen ondersteunen beschreven en vastgelegd.
In de hoofdstukken 3 en 4 wordt de theorie beschreven die ten grondslag ligt aan de strategie van Essent Milieu. In hoofdstuk 5 wordt beschreven hoe de strategische uitgangspunten van Essent Milieu zijn vertaald naar de praktijk van alle dag.
Na afronding van het onderzoek, waarvan hier verslag wordt gedaan, heeft Essent Milieu het Essent Milieu Top Fit programma geïntroduceerd. De doelstelling van dit programma luidt: “Essent Milieu Top Fit is het Operational Exellence programma van Essent Milieu, gericht op het optimaliseren van de resultaten van de huidige activiteiten, en het zodanig positioneren van Essent Milieu dat de toekomstige groeikansen optimaal benut zullen worden”.
(pp Essent Milieu Top Fit, 2006)
De scope van het programma omvat een zestal deelprojecten waarvoor concrete doelen zijn gesteld. De wijze waarop deze doelen bereikt moeten worden zal door projectteams nader worden uitgewerkt . De planhorizon van dit programma is drie jaar.
H.3 Operational Excellence
Operational Excellence is de theorie waarop Essent Milieu haar strategie heeft gebaseerd. Het is een van de waardedisciplines die Treacy en Wiersema beschrijven in hun exposé over de discipline van marktleiders. In dit hoofdstuk wordt een beknopte weergave van deze theorie gegeven en worden enige reacties uit de wetenschap verwoord. Hiermee wordt deelvraag b: “Wat is Operational Excellence?” beantwoord.
3.1 De discipline van marktleiders
In hun boek “De discipline van marktleiders” (1995) poneren Treacy en Wiersema de stelling dat succesvolle organisaties, marktleiders, uitmunten in het leveren van één soort waarde aan door hen gekozen klanten. De bepalende factor hierbij is focussen. Deze marktleiders kiezen één enkele waardediscipline en bouwen hun organisatie daarom heen. Volgens Treacy en Wiersema kan geen enkel bedrijf vandaag de dag nog succes hebben door het iedere klant op alle manieren naar de zin te maken. Bedrijven moeten een unieke waarde proberen te vinden die alleen zij kunnen bieden aan de door hen uitgekozen markt. Om dit te kunnen bereiken hebben Treacy en Wiersema (1995: 9) een drietal concepten ontwikkeld: waardebod, werkmodel en waardediscipline.
Het waardebod is het aanbod dat een bedrijf aan haar klanten doet om een bepaalde combinatie van waarden te leveren. Te denken valt hierbij aan prijs, kwaliteit, snelheid en dergelijke.
Het werkmodel wordt gevormd door de combinatie van werkprocessen, managementsystemen, bedrijfsstructuur en bedrijfscultuur die een bedrijf in staat stellen het waardebod te realiseren. Hierbij is het werkmodel duidelijk een afgeleide van het waardebod. De waardediscipline verwijst naar de manier waarop een bedrijf haar waardebod en werkmodel kan positioneren in het gekozen marktsegment.
3.2 Waardedisciplines
Er worden door Treacy en Wiersema drie waardedisciplines onderscheiden. Deze zijn: - kostenleiderschap (Operational Excellence)
- productleiderschap (Product Leadership) - klantenpartner (Customer Intimacy) Operational Excellence
Bedrijven die Operational Excellence hanteren bieden een breed publiek producten aan tegen de laagste prijs. De impliciete belofte die zij doen is een lage prijs en koopgemak. Zij houden zich minder bezig met innovatie en één op één klantrelaties.
Product Leadership
Organisaties die zich op Product Leadership richten, concentreren zich op het creëren en aanbieden van nieuwe grensverleggende producten. Zij streven naar het bieden van de beste en allernieuwste producten.
Customer Intimacy
een specifiek probleem. Men streeft hierbij naar het opbouwen van een goede klantrelatie en niet naar eenmalige transacties.
3.3 Nieuwe concurrentieregels
Treacy en Wiersema (1995: 13) constateren dat klanten steeds hogere eisen stellen. Hierbij noemen zij onder andere de aspecten prijs, tijd, service en kwaliteit. Dit geldt overigens voor alle waardedisciplines zoals die hiervoor zijn beschreven. Deze ontwikkeling van steeds mondiger en veeleisender klanten leidt tot nieuwe concurrentie verhoudingen tussen bedrijven.
Aan de nieuwe concurrentie verhoudingen liggen volgens Treacy en Wiersema (1995) vier premissen ten grondslag :
- bedrijven kunnen bij stijgende kosten niet meer automatisch hun prijzen verhogen: ze moeten hun kosten voortdurend actief laag proberen te houden om aan de gestegen verwachtingen omtrent de prijs te kunnen voldoen.
- bedrijven dienen hun producten op een zo eenvoudig mogelijke manier aan te bieden. Wanneer klanten door één bedrijf eenmaal voorbeeldig zijn bediend dan verwachten zij dat ook van alle anderen.
- bedrijven dienen te beseffen dat gewone service niet meer voldoet; klanten willen optimale service en ze verwachten steeds meer.
- bedrijven kunnen niet langer compromissen sluiten met hun prijs en product eigenschappen. Alleen het beste en nieuwste is goed genoeg voor de klant.
Hieruit trekken zij vervolgens de conclusie dat de klant beslist en het speelveld drastisch is veranderd. Om de concurrentie het hoofd te bieden is focus en discipline nodig om een waardebod te creëren en te borgen in de organisatie. De huidige concurrentieverhoudingen verwoorden zij in de volgende stellingen:
- de ene klant is in andere waarden geïnteresseerd dan de andere. Omdat men nooit in alle waarden tegelijk kan uitblinken, dient men de klanten zelf uit te kiezen en de waardefocus te verkleinen.
- de verwachtingen van de klant worden hoger naarmate er meer waarde wordt geleverd. Bij dit proces moet men de concurrentie voorblijven.
- om een ongeëvenaard waardeniveau te kunnen bieden is een superieur werkmodel nodig dat volledig in dienst staat van het creëren van waarde.
Waarde heeft dus voor elke categorie klanten een andere betekenis: het beste product, de beste totaal oplossing of de beste totale kosten. Het kenmerk van marktleiders is dat zij één van deze drie concepten op een zeer hoog niveau brengen waarbij ze uitgaan van de volgende concurrentie regels :
Regel 1: Probeer de beste van de markt te zijn door uit te blinken in één waardedimensie Regel 2: Zorg dat de andere waardedimensies op drempelniveau blijven.
Regel 3: Beheers de markt door de waarde die je biedt ieder jaar te verhogen.
Opgemerkt wordt dat in een concurrerende markt de potentiële marktleider eerst zijn klantwaarde dient te vergroten. Het werkmodel speelt hierbij een cruciale rol omdat dit hem in staat stelt de concurrent te overtreffen. Het werkmodel zien Treacy en Wiersema (1995) als het belangrijkste wapen van de marktleider in de strijd om de beheersing van de markt.
De drie waardedisciplines worden vervolgens door Treacy en Wiersema (1995) nader uitgewerkt. Gezien de aard en de omvang van dit onderzoek wordt alleen de discipline Operational Excellence nader beschreven.
3.4 De discipline Operational Excellence
De vier centrale kenmerken van Operational Excellence zijn : snelheid, betrouwbaarheid, gemak en lage kosten. Organisaties die Operational Excellence hanteren, kostenleiders, streven naar het aanbieden van een goed product tegen de laagste totale kosten. De laagste totale kosten houden hierbij meer in dat de laagste prijs. Zij bestaan zowel uit de financiële kosten voor het aanschaffen en het onderhoud als de immateriële kosten zoals tijd. De prijs blijft daarbij wel het sleutelbegrip voor kostenleiders. Het hierbij behorende werkmodel is gebaseerd op een strakke organisatie met vaste regels en procedures. Gestandaardiseerde bedrijfsmiddelen en efficiënte werkmethoden vormen de spil van het model. De selectie van de medewerkers en de taakverdeling en aansturing worden hierop aangepast, waarbij gestreefd wordt naar lage overhead kosten en strak gedefinieerde bedrijfsprocessen. Daarnaast speelt de informatietechnologie een belangrijke rol in het werkmodel. Deze technologie wordt gebruikt om de bedrijfsprocessen en systemen optimaal te besturen en te coördineren. Hieronder vallen, naast de kernprocessen, ook de administratieve processen als bestellen, ontvangen, factureren en dergelijke.
Groei is het kernthema voor de kostenleider. Deze wordt bewerkstelligd door het optimaal benutten van de kapitaalsintensieve vaste bedrijfsmiddelen en het zoeken naar andere mogelijkheden om de bedrijfsmiddelen te benutten. Een derde manier om te expanderen is het kopiëren van de processen die zijn vastgelegd in de succesformule. Een marktleider onderscheidt zich van zijn concurrenten door minder productvariatie, niet iedere klant het naar de zin maken en op een effectieve wijze organiseren van het bedrijf. Hierbij zijn kennis, technologische toepassingen en strakke leiding de kernbegrippen. Kort en bondig formuleren Treacy en Wiersema (1995: 41) vier duidelijke karakteristieken voor het werkmodel:
- De doorloop van een product is “end-to-end”geoptimaliseerd en gestroomlijnd om kosten en problemen te minimaliseren.
- Activiteiten zijn gestandaardiseerd, vereenvoudigd, strak gecontroleerd en centraal gepland, waarbij weinig beslissingen worden overgelaten aan lager management. - Managementsystemen hanteren vaste normen en zijn gericht op snelle transacties die
vastliggen en op elkaar zijn afgestemd.
- Een bedrijfscultuur waarin efficiëntie wordt beloond en verspilling wordt verafschuwd.
3.5 Kanttekeningen.
Om marktleider te worden is het volgens Treacy en Wiersema noodzakelijk om een bewuste keuze te maken voor een van de drie door hen onderkende waardedisciplines. Hierbij is niet zozeer de keuze van de discipline maar de wijze waarop deze wordt ingevuld doorslaggevend voor het succes.
Waalewijn en Kamp (1995) merken op dat Treacy en Wiersema wel veel algemene beschrijvingen en voorbeelden geven over de wijze van invullen maar daarbij weinig theorievorming plegen. De waardedisciplines vinden volgens Waalewijn en Kamp (1995) hun oorsprong in bestaande managementconcepten. Zij noemen hierbij Porter’s generieke strategieën, customer satisfaction, core competences en outsourcing. Zij zien in de door Treacy en Wiersema ontwikkelde theorie een coherente samensmelting van oude theorieën in een nieuw jasje.
De kritiek van Bick et al (2004) sluit hierbij aan. Zij merken op dat Treacy en Wiersema geen nadere invulling hebben gegeven aan het klantwaarde concept, een van de kernthema’s in hun theorie .
Hofstede stelt verder (In: van den Heuvel en Vogels, 2005) dat enige relativering van de theorie van Treacy en Wiersema op zijn plaats is aangezien veel van het onderzoek verricht is in de Verenigde Staten van Amerika. Hij werpt de vraag op of de ontwikkelde theorie één op één vertaald kan worden naar andere landen en culturen.
H. 4 Operational Excellence en organisatiestructuur
Het adagium van Chandler (1962) “Structure follows Strategy” is een algemeen aanvaard organisatieprincipe. De keuze voor Operational Excellence als strategie oefent derhalve invloed uit op de organisatiestructuur. Treacy en Wiersema (1995) hebben deze invloed verwoord en uitgewerkt in de formulering van het werkmodel van Operational Excellence. Hoofdthema’s hierin zijn: werkprocessen, managementsysteem, bedrijfsstructuur en bedrijfscultuur. Deze worden in dit hoofdstuk beschreven en waar nodig nader uitgewerkt met aanvullende theorieën. Zodoende wordt een antwoord geformuleerd op deelvraag c: “Wat zijn de kenmerken van een organisatiestructuur die gebaseerd is op Operational Exellence?”.
4.1 Werkprocessen
Treacy en Wiersema onderscheiden bij de beschrijving van de processen drie typen: primaire processen, secundaire processen en informatieprocessen. Aan de primaire en secundaire processen worden in een Operational Excellence organisatie hoge eisen gesteld. Deze moeten van begin tot eind volledig zijn geoptimaliseerd en gestroomlijnd om kosten en problemen te minimaliseren. Complexe werkzaamheden moeten zijn opgedeeld in eenvoudige en eenduidige handelingen. Aandachtspunt hierbij is het voorkomen van variatie omdat variatie de efficiency nadelig beïnvloedt. De processen moeten worden gekenmerkt door efficiënte werkmethoden en gestandaardiseerde bedrijfshulpmiddelen.
Aan het primaire proces ontleent de organisatie haar bestaansrecht. Hierin vindt de waardetoevoeging plaats. Alle overige processen hebben ten opzichte van het primaire proces een ondersteunende functie. Voor alle processen geldt dat zij optimaal beheerst moeten worden. Hierbij moeten de processen steeds in hun onderlinge samenhang worden bezien . De Leeuw (2000: 118) stelt dat een proces ook een systeem is indien er samenhang is tussen de activiteiten. Wanneer we de processen als een samenhangend geheel beschouwen dan kunnen we ook de systeembenadering toepassen. In de systeembenadering gaat men uit van gehelen die steeds in wisselwerking staan met hun omgeving. De functionele bedrijfsprocessen staan met elkaar in verbinding via het managementproces. Hierbij speelt de informatievoorziening een belangrijke rol. Om de verschillende bedrijfsprocessen goed te kunnen besturen, is het noodzakelijk dat men beschikt over een adequaat informatiesysteem. De inzet van informatietechnologie is hierbij noodzaak. Alle delen worden er door verbonden tot één geïntegreerd geheel. Op deze wijze ontstaat er bij elke handeling een goede onderlinge afstemming.
Het beheersen van bedrijfsprocessen, in de breedste zin , is slechts mogelijk indien de juiste informatie ter beschikking staat. De kwaliteit van de informatie is dus van groot belang. Boddy et al. (2002) beargumenteren dat de kwalitiet van informatie afhankelijk is van vier criteria:
1. betrouwbaarheid 2. tijdigheid
De informatievoorziening moet vooral gericht zijn op het volgen en besturen van de bedrijfsactiviteiten. Dit houdt onder andere in dat het ook wordt gebruikt voor kostenbewaking, productiekentallen en kwaliteitscontrole.
De administratieve organisatie dient goed aan te sluiten bij deze structuur. Zij moet gegevens genereren die het mogelijk maken de processen te controleren en bij te sturen.
4.2 Managementsysteem
Treacy en Wiersema (1995) stellen dat een Operational Excellence organisatie centraal en strak geleid moet worden. Men moet hierbij volledig op de hoogte zijn van alle kosten verbonden aan de activiteiten van de organisatie. Op deze wijze kunnen management beslissingen op een rationele wijze genomen worden,
Het te hanteren managementsysteem moet gebruik maken van gestandaardiseerde normen en gericht zijn op snelle transacties die vastliggen en op elkaar zijn afgestemd. Om te zorgen dat de primaire en secundaire processen adequaat verlopen moeten de medewerkers een optimale bijdrage leveren aan het proces. Hiervoor is een strakke aansturing nodig van de medewerkers. De taken van de medewerkers moeten zo min mogelijk uit complexe werkzaamheden bestaan en onderverdeeld zijn in eenvoudige herhaalde handelingen. Verder is uitgangspunt dat de teamprestatie geldt en niet zozeer de individuele prestatie. Daarentegen dienen excellerende medewerkers wel individueel beloond te worden. Niet in geld maar in extra waardering. Treacy en Wiersema (1995) noemen als voorbeeld het verkiezen van de “werknemer van het jaar” verbeeld in een plaquette aan de muur met de foto van de werknemer.
Om aan de hiervoor genoemde voorwaarden te kunnen voldoen is het voor het management van belang om over voldoende informatie te kunnen beschikken. Zowel over de processen als over de medewerkers. Daarnaast moeten de managers op de hoogte zijn van de doelen die ze moeten behalen zodat hierop gestuurd kan worden. Daarbij moet de wijze van managen effectief zijn. Om dit te waarborgen moet aan de voorwaarden van effectieve besturing worden voldaan.
De Leeuw (2002: 158) onderscheidt vijf voorwaarden voor effectieve besturing. Deze zijn: - kennis van de doelstelling
- model van het bestuurde systeem
- informatie over omgeving en toestand van het systeem - voldoende stuurmaatregelen
- voldoende capaciteit voor informatieverwerking
4.3 Bedrijfsstructuur
Treacy en Wiersema (1995) geven geen uitgewerkt model voor de organisatiestructuur voor een Operational Excelllence organisatie. Wel formuleren zij in hun werkmodel een aantal uitgangspunten waaraan de bedrijfsstructuur moet voldoen.
De uitgangspunten van het werkmodel zijn: gestandaardiseerde werkzaamheden, eenvoudige handelingen, strakke controle, centrale planning en weinig verticale decentralisatie. Deze komen grotendeels overeen met de kenmerken van de machinebureaucratie.
Over deze organisatievorm hebben meerder wetenschappers gepubliceerd waaronder Weber (1956), Fayol (1949), Taylor (1947) en Mintzberg (2003). De karakterisering en wijze van beschrijven van Mintzberg sluit het beste aan bij de definiëring van Treacy en Wiersema. De typologie van Mintzberg (2003 ) wordt in dit onderzoek om die reden gehanteerd.
De machinebureaucratie is een van de vijf ideaal typen organisaties die Mintzberg (2003) beschrijft in zijn boek “Organisatie structuren”. Het hoofdthema van het boek is dat een beperkt aantal configuraties leiden tot effectieve organisaties. In zijn visie kan iedere organisatie gezien worden als een samenspel van vijf onderdelen, namelijk de uitvoerende kern, de strategische top, een middenkader , de technostructuur en de ondersteunende diensten.
Figuur 2: de vijf basisonderdelen van de organisatie volgens Mintzberg
Onderstaand worden de organisatiedelen kort omschreven in de definiëring van Mintzberg. De uitvoerende kern
De uitvoerende kern bestaat uit de leden van de organisatie die het basiswerk doen dat direct te maken heeft met de productie van producten en diensten.
De strategische top
Het middenkader
De strategische top wordt verbonden met de uitvoerende kern via de keten van middenmanagers met officiële bevoegdheden en gezag. Deze keten loopt van de hogere managers tot de chefs van de eerste lijn.
De technostructuur
De controle analisten van de technostructuur hebben de taak bepaalde vormen van standaardisatie via de organisatie tot stand te brengen. De technostructuur werkt voor alle hiërarchische niveaus in de organisatie.
De ondersteunende diensten
De ondersteunende dienst wordt gevormd door een groot aantal eenheden met een eigen specialisatie die de functie hebben de organisatie diensten te verlenen buiten het kader van het uitvoerende werk.
Mintzberg noemt als belangrijkste thema’s van de machinebureaucratie efficiënt, precies, betrouwbaar en consistent.
De basisstructuur beschrijft hij als volgt:
“Sterk gespecialiseerde routine werkzaamheden; sterk geformaliseerde procedures in de uitvoerende kern; overal in de organisatie een overvloed aan regels, voorschriften en geformaliseerde communicatie; grootschalige eenheden op productieniveau; groepering van taken op functionele basis; relatief gecentraliseerde beslissingsbevoegdheden en een uitgebreide bestuurlijke structuur met een sterk onderscheid tussen lijn en staf.” (Mintzberg 2003: 172)
Dit zijn de waarden die ook door Treacy en Wiersema worden gehanteerd in de beschrijving van de bedrijfsstructuur.
De machinebureaucratie is vaak functioneel ingericht. Door zo’n functionele indeling kunnen schaalvoordelen bereikt worden. De strategie van de machinebureaucratie wordt door de strategische top bepaald. De implementatie ervan gebeurt door het opstellen van programma’s en actieplannen. Hierbij is een duidelijke scheiding tussen de bedenkers van deze plannen en de uitvoerders. Het is een organisatie met een sterke centrale structuur waarin wordt gewerkt met veel formele procedures. Door de formaliteit en hiërarchie wil men de onzekerheid reduceren zodat de organisatie soepel zonder onderbreking kan functioneren.
Verder geven Treacy en Wiersema (1995) aan dat er bij de keuze van de organisatiestructuur een trade-off gemaakt moet worden tussen lage kosten, dat wil zeggen een platte organisatiestructuur, en controle wat zich weer vertaald in hiërarchie.
De Coöperative Form
De coöperatieve divisievorm kent een centrale directie met sterke integratiemechanismen.
Notes:
tural integration divices create thight links among all divisions
resources and marketing to foster
d to emphasize corporate performance in addition to divisional
iguur 3:Cooperative Form of the Multidivisional structure for Implementation of a Related Constrained
e doelstellingen van de divisies zijn afgeleid van de centrale doelstelling. Alle divisies
- Struc
- Corporate office emphasizes centralized strategic planning, human cooperation between divisions
- R & D is likely to be centralized - Rewards are subjective and ten
performance
- Culture emphasizes cooperative sharing
F
Strategy ( Hitt et al; 2005: 357)
D
Strategic Business Unit Form
De stratigic business unit structuur (SBU) onderscheidt drie niveaus, het hoofdkantoor, de SBU’s en de SBU divisies.
otes:
tructural integration among divisions within SBU’s, but independence across SBU’s
ing the strategic
divisions, rather then having direct
iguur 4: SBU Form of te Multidivisional Structure for Implementation of a Related Linked Strategy
e divisies binnen elke SBU voeren hetzelfde product of bedienen dezelfde markt of beide. kosten voordelen te
N
- S
- Strategic planning may be the most prominent function in headquarters for manag planning approval process of SBU’s for the president
- Each SBU may have it’s own budget for staff to foster integration - Corporate headquarters staff service as consultans to SBU’s and
input to product strategy, as in te cooperative form
F
(Hitt et all; 2005: 355)
D
Zij hebben echter weinig gemeen met de divisies uit de andere SBU’s. Divisies binnen een SBU delen product of markt competenties om
Competitive Form
De competitieve divisie vorm is sterk gedecentraliseerd, kent geen integratiemechanismen en gebruikt objectieve financiële criteria om de prestatie van elke divisie afzonderlijk te beoordelen.
Notes:
- Corporate headquarters has a small staff
- Finance and auditing are the most prominent functions in the headquarters office to manage cash flow and assure the accuracy of performance data coming from divisions.
- The legal affairs function becomes important when the firm acquires or divests assets. - Divisions are independent and separate for financial evaluation purposes.
- Divisions retain strategic control, but cash is managed by the corporate office.
- Divisions compete for corporate resources.
Figuur 5: Competitive Form of the Multidivisional Structure for Implementation of an Unrelated Strategy. (Hitt et al; 2005: 356)
Deze structuur ondersteunt de strategie om waarde te creëren door het efficiënt alloceren van kapitaal, herstructureren, koop en verkoop van bedrijven. De divisies van de onderneming zijn volledig onafhankelijk van elkaar en maken geen gebruik van diensten van het hoofdkantoor zoals bij de coöperatieve structuur. Voordeel van deze structuur is dat interne competitie flexibiliteit creëert. Per divisie kunnen volledig andere technieken en technologieën worden toegepast. Middelen kunnen worden toegekend aan de best renderende divisie. Daarnaast stimuleert de concurrentie tussen divisies de geleverde prestatie.
4.4 Bedrijfscultuur
Stijl en cultuur van een organisatie spelen een bepalende rol in de uitvoering van de strategie. Deze komen tot uitdrukking in attitudes, richtlijnen en werkwijzen. Bij Operational Excellence komen deze neer op het belonen van efficiëntie en het afkeuren van verspilling. De medewerkers moeten passen binnen de groepscultuur van de onderneming. In deze groepscultuur is vooral de teamprestatie van belang en in mindere mate de individuele prestatie. Daarbij komen leidinggevenden vaak voort uit de eigen gelederen. De uitstraling naar buiten toe moet er een zijn van klantvriendelijkheid en betrouwbaarheid.
Treacy en Wiersema (1995) geven vervolgens wel voorbeelden van deze cultuurtypering in bedrijven maar geen wijze waarop de bestaande cultuur gediagnosticeerd kan worden.
In het onderzoek van Hofstede, Sanders en Neuijen (In: Keuning en Eppink 2000: 391) naar de uitingsvormen en dimensies van organisatiecultuur wordt hier wel aandacht aan geschonken. Zij onderscheiden in hun model zes dimensies waarop de positie van een bedrijfscultuur kan worden aangegeven. Zo kan bepaald worden welke relatieve positie de cultuur van een bedrijf inneemt ten opzichte van de gewenste positie. Deze dimensies zijn:
procesgericht tegenover resultaatgericht
mensgericht tegenover werkgericht
organisatie gebonden tegenover professioneel
open tegenover gesloten
strakke controle tegenover losse controle
pragmatisch tegenover normatief
De beschrijving van de dimensies is opgenomen in bijlage 6.
Van deze dimensies is volgens Hofstede, Sanders en Neuijen de dimensie procesgericht versus resultaatgericht het belangrijkste aspect van de bedrijfscultuur. Dit houdt vooral verband met de effectiviteit van de organisatie. Als alle medewerkers van een bedrijf resultaatgericht zijn, zal dit bedrijf effectiever zijn dan een vergelijkbaar bedrijf dat procesgericht functioneert. Hierbij spelen de geschiedenis van de onderneming en de stijl van leidinggeven ook een belangrijke rol. Daarnaast speelt deze dimensie een belangrijke rol bij de bepaling of de cultuur van een onderneming sterk of zwak is.
Procesgerichte, formalistische bedrijven hebben over het algemeen een zwakke, heterogene cultuur. Resultaatgerichte bedrijven hebben een sterke homogene cultuur.
Wanneer we dit model toepassen op het werkmodel van een Operational Excellence organisatie dan ontstaat de volgende karakterisering.
H.5 Essent Milieu en Operational Excellence
In dit hoofdstuk wordt beschreven op welke wijze Essent Milieu invulling heeft gegeven aan haar Operational Excellence structuur. Hiermee wordt een antwoord geformuleerd op deelvraag d.
Bij de vertaling van het werkmodel van Operational Excellence naar de praktijk zijn uiteraard vele variaties mogelijk. De omgeving en de historie van een organisatie spelen hierbij een belangrijke rol. Toch zal er om effect te sorteren moeten worden voldaan aan de primaire kenmerken van de theorie. Daarom is op basis van voorgaande beschrijvingen van de theorie door de onderzoeker een check list opgesteld om de consistentie van het gebruik van Operational Excellence in de Essent Milieu organisatie te kunnen toetsen. De check list dient als diagnose instrument voor een Operational Excellence organisatie. Met behulp van de geformuleerde aandachtspunten kan getoetst worden of aan de criteria voor een Operational Excellence organisatie wordt voldaan. De aandachtspunten in de check list zijn ingedeeld overeenkomstig de structuur die Treacy en Wiersema hanteren: waardebod en werkmodel. Hierbij is het werkmodel verder onderverdeeld naar werkprocessen, managementsysteem, bedrijfstructuur en bedrijfscultuur. Bij elk deelgebied zijn de primaire kenmerken opgenomen. Deze zijn gebaseerd op de beschrijving van Treacy en Wiersema en de door de onderzoeker aangedragen aanvullingen uit de literatuur. Aan de hand van deze check list zijn alle relevante bedrijfsdocumenten doorgelicht. De uitkomsten zijn verwerkt in de hierna volgende paragrafen.
De check list is tevens gebruikt bij de interviews die gehouden zijn met alle MT leden van Essent Milieu Noord en Essent Milieu Zuid. Deze interviews hadden een open structuur waarbij de check list is gebruikt als leidraad voor de gesprekken. Op deze wijze is een beeld verkregen van de beleving van de strategie en de structuur door het management. Om dit beeld meetbaar en kwantificeerbaar te kunnen maken is op basis van de check list en de uitkomsten van de interviews een enquête opgesteld. Deze heeft de vorm van een Quick Scan. De Quick Scan bevat een aantal vragen die gebaseerd zijn op de hiervoor genoemde criteria en zijn ook gerubriceerd naar de deelgebieden van Treacy en Wiersema. Op deze wijze is de effectuering van Operational Excellence in de organisatie meetbaar gemaakt. Bij elk deelgebied is een aantal gesloten vragen opgenomen met gestructureerde antwoordmogelijkheden. Daarnaast is op een aantal thema’s naar de visie van de geënquêteerden gevraagd. Het betreft hier open vragen naar de gewenste invulling van de strategie. De Quick Scan is gehouden onder een tiental leidinggevenden uit de primaire en secudaire processen. Het aantal geënquêteerden was gelijk verdeeld over Noord en Zuid. Zowel in Noord als in Zuid is een aselecte keuze gemaakt uit de eerste drie hiërarchische lagen van de organisatie. Op deze wijze is een snelle indicatie verkregen hoe de Operational Excellence strategie in de organisatie wordt beleefd. In bijlage 1 is de checklist opgenomen zoals gebruikt bij het doorlichten van de bedrijfsdocumenten en de interviews met de MT-leden. In bijlage 2 zijn de lijst van geïnterviewde functionarissen en de hoofdlijnen uit de interviews opgenomen. In de bijlagen 4 en 5 zijn de antwoorden op de Quick Scans uitgewerkt voor respectievelijk Essent Milieu Noord en Essent Milieu Zuid.
Navolgend worden het waardebod en het werkmodel van Essent Milieu beschreven.
5.1 Waardebod
marktsegmenten. Essent Milieu is actief in de verwerking van brandbaar afval (verbranden) organisch afval (converteren) en mineraal- en niet brandbaar afval (storten). Het gaat hierbij om drie specifieke verwerkingsmethoden met elk een eigen technologie en afzonderlijke verwerkingsinstallaties.
Essent Milieu behoort als verwerker tot de grotere partijen op de Nederlandse afval verwerkingsmarkt, zowel voor het totaal als voor de afzonderlijke sectoren. Beschrijvingen van de verwerkingsprocessen en de marktposities zijn opgenomen in de bijlagen 7 en 8.
De keuze voor Operational Excellence betekent onder andere het centraal stellen van de primaire processen. Deze keuze komt ook duidelijk terug in de interviews en de Quick Scan als zijnde de kern van de strategie van Essent Milieu. Hierbij wordt het ambitieniveau bij het voeren van deze strategie vrij hoog ingeschat. De vertaling die Essent Milieu hieraan gegeven heeft in haar strategieformulering is het streven naar kostenbeheersing en procesoptimalisatie in de bedrijfsvoering. Het resultaat van deze maatregelen moet zijn dat Essent Milieu op termijn costleader wordt in de marktsegmenten waarin zij actief is. Opvallend is dat deze thema’s maar door enkele bevraagde personen worden onderkend als de doelstellingen van de onderneming. De antwoorden op de betreffende vragen vormen een breed palet aan doelstellingen ( zie bijlage 4 en 5, strategievraag 3). Hierin is geen eenduidige focus te onderkennen op bepaalde thema’s. Dit verschijnsel doet zich zowel in Noord als in Zuid voor. Enkele geplaatste opmerkingen naar aanleiding van de strategische vragen duiden erop dat er behoefte is aan helderheid en betere communicatie over de te voeren strategie ( zie bijlage 4 en 5, strategievraag 7).
Groei is het kernthema van de kostenleider. Essent Milieu geeft hier op drie manieren invulling aan. Er wordt duidelijk gestreefd naar een optimale benutting van de kapitaalsintensieve bedrijfsmiddelen, onder andere door verhoging van de doorzet van de installaties. Ten tweede wordt door de verwerking van alternatieve afvalstromen een betere benutting van de installaties bereikt. Een goed voorbeeld hiervan is de verwerking van over datum producten uit de voedingsmiddelen industrie in de GFT- installaties. De derde manier om te expanderen wordt gezocht in de realisatie van extra verbrandingslijnen in de bestaande verbrandingsinstallaties.
Op deze wijze worden de randvoorwaarden geschapen om tot een lage kostenprijs te komen. Hiermee vormen prijs en de aangeboden verwerkingskwaliteit het waardebod van Essent Milieu.
5.2 Werkmodel
Wittington (2002) stelt dat strategieën die op goede gronden zijn gekozen geen succes zullen hebben als ze slecht worden uitgevoerd. Belangrijk voor een gunstig resultaat is dus dat de opbouw van de organisatie goed aansluit bij de strategische doelen. Met andere woorden dat we kunnen spreken van een effectieve organisatie. In het vervolg van dit hoofdstuk wordt de wijze waarop Essent Milieu invulling heeft gegeven aan het werkmodel van Operational Excellence beschreven . Hierbij wordt de indeling en volgorde van Treacy en Wiersema gevolgd: werkprocessen, managementsysteem, bedrijfsstructuur en bedrijfscultuur.
Essent Milieu Noord
Essent Milieu Noord kent drie verwerkingsprocessen, verbranden, converteren en storten. Deze activiteiten vinden allen op één locatie plaats in afzonderlijke inrichtingen.
Verbranden en converteren hebben duidelijk een procesmatig karakter. De verwerkingsprocessen zijn grotendeels geautomatiseerd en worden met behulp van informatietechnologie gestuurd. Procesoperators bewaken het proces en sturen incidenteel bij. Het storten heeft het karakter van batchverwerking. De hierbij te hanteren bedrijfsmiddelen en werkwijzen zijn uitgebreid beschreven en vastgelegd in procedures. Alle hiervoor genoemde processen zijn ISO gecertificeerd en als zodanig opgenomen in de locatie certificering. Het permanent zoeken naar verbetering en optimalisatie van de bedrijfsprocessen is een van de eisen die aan gecertificeerde bedrijven wordt gesteld. Periodiek vindt toetsing plaats of aan alle eisen wordt voldaan. Daar waar de processen efficiënt ingericht en gestroomlijnd zijn, is het opvallend dat de gehanteerde werkmethoden niet aan dezelfde hoge standaard voldoen. Hierin zijn nog enige efficiency slagen te maken. De ondersteunende, secundaire, processen blijven qua structurering en effectiviteit duidelijk achter bij de primaire processen. Daar waar bij de primaire processen veel aandacht is voor procesbeheersing en verbetering, is dit bij de ondersteunende processen niet het geval. Verder vormen de primaire en secundaire processen niet één structuur ten dienste van de bedrijfsvoering. Zij staan relatief los van elkaar.
Gezien de aard van de verwerking vindt er in de procesvoering relatief weinig variatie plaats. Wel kent iedere specifieke afvalstroom haar eigen procesvoorwaarden. Dit geldt voor alle drie de verwerkingsprocessen. Zij zijn ingebed in een strakke organisatie met vaste regels en procedures. De hiervoor genoemde informatietechnologie betreft twee stand-alone systemen. Een voor de verbrandingsinstallatie en een voor de converteerinstallatie. Zij staan los van het algemene ICT systeem dat bestaat uit meerdere gekoppelde deelsystemen. Het niet gekoppeld zijn aan het algemene systeem wordt door de verantwoordelijke managers overigens niet als een gemis ervaren.
Het hart van het algemene ICT systeem wordt gevormd door Navison, een ERP systeem. De ervaring leert dat dit systeem qua structuur en omvang uitstekend past bij de activiteiten van Essent Milieu. Het sluit goed aan bij de behoefte van de organisatie, en genereerd informatie gericht op het besturen van de bedrijfsactiviteiten. Dit systeem is vijf jaar geleden aangeschaft en sindsdien niet ge-update waardoor onderhoud niet meer mogelijk is. Binnenkort wordt een nieuwe release geïmplementeerd.
Aan Navison zijn twee systemen gekoppeld, namelijk een weegbrugsysteem (Winweigh) en een onderhoudsmanagementsysteem (MP5). De rapportages uit de systemen bieden een goede ondersteuning aan de primaire processen. Bij de afdeling commercie leeft wel de wens een CRM systeem aan het geheel toe te voegen. Mogelijk kan hiermee ook de gebrekkige informatie uitwisseling tussen Noord en Zuid aangaande commerciële activiteiten ondervangen worden.
Daar waar de informatietechnologie goede ondersteuning biedt is het opvallend dat er vanuit de primaire processen veel kritiek is op de ondersteuning door de secundaire processen ( zie bijlage 4, processen vraag 10). In bijzonder worden hier genoemd de technische dienst, inkoop, HRM en bedrijfszorg. Deze zouden meer eisen stellen aan de bedrijfsvoering, dan dat zij ondersteuning bieden.
Essent Milieu Zuid
Essent Milieu Zuid kent twee verwerkingsprocessen, converteren en storten. Deze activiteiten vinden op verschillende locaties plaats. Converteren in Maastricht, Venlo, Deurne, Born en Moerdijk. Storten in Maastricht, Montfort, Tilburg en Bergen op Zoom.
Converteren maakt gebruik van twee verwerkingstechnologieën, namelijk tunnelcompostering en hallencompostering. Beide hebben echter een procesmatig karakter en worden met behulp van informatietechnologie bewaakt en bestuurd. De procesoperators bewaken het proces en corrigeren, indien gewenst, het systeem.
Het gebruikte procesbewakingssysteem is een stand-alone systeem, het is niet gekoppeld aan het algemene systeem van Essent Milieu Zuid.
De hiervoor genoemde procesvoering is ISO gecertificeerd. Onderdeel van ISO certificering is dat jaarlijks verbeterdoelstellingen moeten worden gedefinieerd voor de processen. Dit zorgt voor een constante aandacht voor de bedrijfsvoering. Opmerkelijk is wel dat bij meerdere, in het kader van de certificering gehouden audits, is vastgesteld dat de databronnen niet kloppen. Deze data zijn afkomstig uit het centrale ICT systeem van Essent Milieu Zuid. In de procesvoering vindt relatief weinig variatie plaats en de bedrijfsvoering is vastgelegd in procedures. Wel kent ieder specifieke organische stroom haar eigen procesvoorwaarden. Er is een grote mate van analogie met de werkwijze in Noord.
De verwerkingsprocessen op de vier stortplaatsen zijn niet gecertificeerd en ook niet beschreven en vastgelegd in procedures. Standaardisatie bij storten ontbreekt. Hierbij speelt de historie van de stortplaatsen een belangrijke rol. De stortplaatsen in Limburg waren vroeger gecertificeerd maar door de vele reorganisaties en managementwisselingen zijn deze verloren gegaan. De stortplaatsen in Brabant zijn nooit gecertificeerd. Wel wordt er gestreefd naar optimalisatie van de processen maar dit is lokaal georiënteerd en niet uniform. In die zin komt er veel variatie voor en ontbreken gestandaardiseerde bedrijfsmiddelen. De gehanteerde werkmethoden zijn merendeels wel beschreven. Voor zowel converteren als storten geldt dat er in de gehanteerde werkmethoden nog mogelijkheden zijn om tot efficiëntie verbetering te komen.
De primaire en secundaire processen zijn recent in het kader van de AO/IC procedure beschreven en vastgelegd. Hierbij is de efficiëntie en effectiviteit van de procedures niet geanalyseerd. De primaire en secundaire processen zijn individueel beschouwd. De symbiose tussen de systemen ontbreekt. Primair en secundair vormen niet één geheel ter beheersing van de bedrijfsvoering.
Ook in Zuid bestaat het algemene ICT systeem uit meerder componenten. Deze zijn, op het weegbrugsysteem na, afwijkend van die van Noord.
HRM worden genoemd als afdelingen die veel eisen maar weinig bieden (zie bijlage 5, processen vraag 10). Er wordt niet gezocht naar een gemeenschappelijk belang.
Daarnaast wordt de dienstverlening van IBM als uitgesproken slecht beoordeeld. Ook hier geldt dat van een integrale ondersteuning van de werkprocessen geen sprake is.
5.4 Managementsysteem
De strategie van Essent Milieu is een afgeleide van de overall strategie van de Essent Groep. De feitelijke bedrijfsstrategie wordt bepaald door de directie van Essent Milieu. De invloed van de regionale MT’s op deze strategieformulering is zeer beperkt. Op basis van de geformuleerde strategie en de door de Raad van Bestuur opgestelde planbrief voor de business unit Milieu, wordt jaarlijks een strategisch plan opgesteld met een planhorizon van vijf jaar. Dit plan dient weer als basis voor de door de regio’s op te stellen jaarplannen. In deze plannen worden de investeringsvoorstellen en budgetten vastgelegd om de doelstellingen uit het strategisch plan te kunnen realiseren. Na goedkeuring door de directie vormen deze plannen weer de basis voor de afdelingsplannen en werkplannen. Maandelijks wordt er door de regio’s over de voortgang van de realisatie gerapporteerd. Op deze wijze wordt top down een sterke centrale sturing gerealiseerd gebaseerd op formele procedures.
Essent Milieu kent geen uniform managementsysteem voor de gehele organisatie. Het managementsysteem van Essent Milieu Noord onderscheidt zich duidelijk van dat van Essent Milieu Zuid. Beide worden onderstaand beschreven.
Essent Milieu Noord
Het managementsysteem van Essent Milieu Noord is sterk gericht op de beheersing van de primaire processen. Jaarlijks wordt er een bedrijfsplan opgesteld waarin de te realiseren doelen staan vermeld. Het managementsysteem genereert maandelijks rapportages per primair proces waarin de realisatie wordt getoetst aan de gestelde doelen. Deze rapportages zijn niet alleen financieel van aard maar bevatten ook productie kentallen, voortgang op het gebied van VGWM en DART gegevens. Er is algemene waardering voor de inhoud en de kwaliteit van de rapportages en de ondersteuning die het biedt bij de beheersing van de processen.
Opvallend hierbij is wel dat de gehanteerde kritische prestatie indicatoren (kpi’s) niet gerelateerd zijn aan de costleadership strategie. Kpi’s voor onderhoudskosten ontbreken bijvoorbeeld. Het zijn praktijkgerichte indicatoren voor de procesbewaking en sturing.
Een tweede opvallend element is het ontbreken van aandacht voor de secundaire processen en stafdiensten. Daar waar de primaire processen goed bediend worden door het managementsysteem, blijven de secundaire processen en stafdiensten onderbedeeld. Dit wordt algemeen als een tekortkoming ervaren.
Het uiteindelijke doel waarop gestuurd wordt met behulp van het managementsysteem is het bedrijfsresultaat. Ook de kosten verantwoordelijke managers van de primaire processen sturen op EBIT. De specifieke doelen die zij hierbij hanteren, verschillen onderling sterk (zie bijlage 4, managementsystemen vraag 5 en 7)
Essent Milieu Zuid
en sturing zijn hierdoor niet mogelijk. Wel wordt er momenteel gewerkt aan het genereren van stuurinformatie voor de kolommen waarin zich de primaire processen bevinden. Dit proces is recent in gang gezet en de eerste resultaten worden zichtbaar. Ook hier wordt geen relatie gelegd met de costleadership strategie. Het richt zich vooral op de feitelijke behoefte van de managers aan gegevens over de aangevoerde tonnen, kostenplaatsen en bedrijfsresultaat. De door hen gehanteerde doelen om op te sturen, vertonen weinig overeenkomst met elkaar (zie bijlage 5, managementsystemen vraag 5 en 7). Momenteel is men echter unaniem van oordeel dat adequate middelen om te kunnen sturen geheel ontbreken. Ook de besluitvaardigheid heeft te lijden onder dit gebrek aan stuurinformatie. De besluitvormingstrajecten worden als veel te traag bestempeld.
5.5 Bedrijfsstructuur
Bij de hiervoor beschreven beheersstructuur kent Essent Milieu een organisatiestructuur op basis van een regionale indeling met daaronder een structuur gebaseerd op de activiteiten verbranden, converteren en storten. Aan deze regionale indeling is per 1 januari 2006 de afvalverbrandingsinstallatie AZN toegevoegd. Tot die datum was AZN een minderheidsdeelneming van Essent Milieu. Momenteel houdt Essent Milieu 80 % van de aandelen. Deze entiteit heeft als enige activiteit het verbranden van afval. AZN is bestuurlijk niet toegevoegd aan Essent Milieu Zuid maar valt rechtstreeks onder de algemeen directeur. De deelneming AZN valt buiten het kader van dit onderzoek.
De organisatie kent geen hoofdkantoor. Het directieteam wordt gevormd door de algemeen directeur en de directeuren van de regionale organisaties. Stafactiviteiten worden vanuit de regionale organisaties uitgevoerd en rapporteren aan het directieteam. Het betreft de staftaken finance, HSE, inkoop (directeur Noord), communicatie, public affairs (manager deelnemingen) HR en juridische zaken (directeur Zuid).
Alle regio-overstijgende activiteiten, waaronder commercie en innovatie, worden door middel van coördinatie op elkaar afgestemd.
Bij de keuze voor deze hoofdstructuur is Essent Milieu er vanuit gegaan dat de activiteiten verbranden, converteren en storten redelijk onafhankelijke product markt combinaties zijn met beperkte onderlinge relaties. Verder heeft men aangenomen dat de regionale samenhang binnen en tussen deze activiteiten groot is vanwege de ontstaansgeschiedenis van Essent Milieu. Daarbij gaat men er vanuit dat de relatief hoge transportkosten er voor zorgen dat verwerking dichtbij de bron plaats vindt.
Uit de gehouden interviews komt naar voren dat een groot aantal MT leden twijfelt aan de validiteit van deze laatste aanname. Omdat deze aanname sterke invloed uitoefent op de keuze van de organisatiestructuur is deze aanname door de onderzoeker nader getoetst. Hiertoe is een analyse van de bedrijfsomgeving van Essent Milieu uitgevoerd. De feitelijke analyse en de onderliggende methodologie zijn opgenomen in bijlage 9 en bijlage 10.
Uit de analyse blijkt dat de verbrandingsmarkt een duidelijk nationaal en deels Europees karakter heeft. Er is concurrentie tussen de verwerkers, maar niet heftig. De marktleiders in deze sector hanteren een costleadership strategie en leggen daarmee een dictaat op aan de markt.
De converteermarkt is ook nationaal en deels Europees georiënteerd, maar wordt mede bepaald door de logistieke kosten verbonden aan het transport van het afval. Er is duidelijk sprake van hevige concurrentie. Vooral de private ondernemers dicteren het prijsniveau in de markt en zij bouwen hun positie steeds verder uit. Zij kennen een sterke groei strategie. Hierdoor neemt de invloed van de transportkosten af en staan de tarieven onder druk.
De stortmarkt was van origine regionaal georiënteerd maar is de laatste jaren door hevige prijsconcurrentie landelijk geworden. De concurrentie is moordend en de uittredingsmogelijkheden sterk gelimiteerd. Ook in deze markt is prijs het enige criterium voor de aanbieders van afval.
Algemene conclusie uit de analyse is dat er duidelijk sprake is van drie onafhankelijke marktsegmenten met elk een eigen dynamiek. De verwerkingsmarkt heeft een bovenregionaal karakter, waarbij voor alle sectoren van concurrentie sprake is. Voor alle klantgroepen geldt dat de prijs maatgevend is voor hun keuze.
De uitkomst van de analyse bevestigd het gevoel dat leeft binnen de organisatie. Hiermee valt een belangrijk argument dat pleit voor een regionale indeling weg.
Essent Milieu Noord
In het organigram zijn de eenheden weergegeven die gezamenlijk Essent Milieu Noord vormen.
Figuur 7: organigram Essent Milieu Noord
De organisatie heeft een functionele indeling waarbij in herinnering wordt gebracht dat alle activiteiten op één locatie, Wijster, plaatsvinden. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de individuele organisatieleden zijn vastgelegd in uitgebreide functieomschrijvingen en een procuratieregeling. In deze regeling is de interne en externe procuratie vastgelegd van de leidinggevenden. De externe procuratie ligt overigens volledig bij de directeur. De directeur is dan ook de enige met resultaat verantwoordelijkheid in deze organisatie. De overige managers en bedrijfsleiders zijn kosten verantwoordelijk.
Essent Milieu Zuid
Het organigram van Essent Milieu Zuid wijkt duidelijk af van dat van Essent Milieu Noord.
Figuur 8: Organigram Essent Milieu Zuid
De organisatie van de activiteiten van Essent Milieu Zuid gaat uit van een opdeling in drie kolommen: brandbaar afval, stort- & bouwstoffen en converteren. Deze kolommen zijn gestructureerd als profitcentres.
De organisatie heeft de kenmerken van een divisiestructuur waarbij de managers van de divisies resultaatverantwoordelijk zijn. Opmerkelijk hierbij is dat de procuratieregeling feitelijk alle procuratie legt bij de directeur. De overige managementteamleden hebben vrijwel alleen interne procuratie. Alle verplichtingen met externe werking gaan via de regiodirecteur. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van alle organisatieleden zijn ook hier nauwkeurig beschreven en vastgelegd in functieomschrijvingen. Opmerkelijk zijn de verschillen tussen de kolommen. Converteren heeft haar processen geborgd middels proces- en productcertificering en heeft een heldere eigen strategie ontwikkeld. Deze is overigens wel gebaseerd op de strategie van de onderneming, Operational Excellence, maar kent een eigen invulling.
Stort- & bouwstoffen kent geen gecertificeerde processen maar de gehanteerde werkmethoden zijn grotendeels wel beschreven. Deze zijn overigens locatie gebonden.
