Enquête
Operational Excellence bij verzekeraars
Een integraal onderzoek naar do's en don'ts 21 april 2005
Enquête
Operational Excellence bij verzekeraars
Een integraal onderzoek naar do's en don'ts
J. Wijbenga
Stationsplein 1 Postbus 907 3800 AX Amersfoort Telefoon 033 4677777 www.twynstragudde.nl
Inhoudsopgave
1 Inleiding 2
2 Strategie 3
3 Structuur 7
4 Proces 9
5 Informatiesystemen 12
6 Medewerkers 14
7 Besturing 16
8 Stijl van leiding geven 19
9 Cultuur 20
10 Omgeving 22
11 Evaluatie 26
12 Ter afsluiting 28
1 Inleiding
De verzekeringsbranche is het afgelopen jaar het toneel geweest van een aantal veranderingen. Veel verzekeraars hebben, mede in het licht van deze verande- ringen gekozen voor ‘Operational Excellence’.
Onder Operational Excellence verstaan wij: "Het realiseren van een onder- scheidende marktpositie door het leveren van standaard diensten tegen uitmun- tende operationele prestaties, die tot uiting komen in zaken als lage prijs, snelle en betrouwbare levering en goede service."
Dit betekent echter niet dat de enquête slechts bedoeld is voor organisaties die Operational Excellence als strategie hanteren. Juist ook organisaties die niet expliciet kiezen voor deze strategie zijn interessant voor het onderzoek. Wij willen u hierbij uitnodigen om deel te nemen aan het onderzoek, door deze vragenlijst te beantwoorden.
Het duurt ongeveer een half uur om deze enquête in te vullen. U kunt ook de enquête digitaal maken (zie link in begeleidende brief). Indien u tijdens het maken van de enquête onderbroken wordt, dan kunt u deze gerust afsluiten en de enquête op een ander moment voltooien. Als u hierna weer op de link klikt komt u bij de vragen waar u was gebleven.
Wij stellen uw medewerking zeer op prijs. Als dank hiervoor krijgt u een uitgebreide samenvatting van de resultaten. Hierin kunt u onder andere terug- zien welke vormen van organiseren tot de beste resultaten leiden. Dit zal worden geïllustreerd aan de hand van een aantal best practices.
De informatie in deze samenvatting zal op geen enkele wijze herkenbaar of herleidbaar zijn tot individuele organisaties. Alle gegevens worden vertrouwe- lijk en met zorg behandeld. Voor vragen kunt u contact opnemen met Joash Wijbenga, Martijn Jansen of Alice van den Nieuwboer, Twynstra Gudde, 033 4677314. U kunt de enquête inzenden tot 13 mei a.s.
2 Strategie
Een heldere strategie is de basis voor de inrichting van een organisatie. Als de strategie is vastgesteld, kunnen de verschillende onderdelen van de organisatie op basis hiervan worden ingericht. Allereerst vragen we echter naar algemene gegevens betreffende u en uw organisatie.
Naam bedrijfsonderdeel: ...
Concern waarvan uw bedrijfsonderdeel deel uitmaakt: ...
Naam respondent: ...
Functie respondent: ...
2.1 Dit bedrijfsonderdeel richt zich op
Zorg
Schade
Leven
Pensioen
Anders, namelijk: ...
2.2 Op welke markt richt dit bedrijfsonderdeel zich?
Particuliere markt
Zakelijke markt
Zowel particuliere- als zakelijke markt
Anders, namelijk: ...
2.3 Welke strategie beschrijft het beste die van uw bedrijfsonderdeel? U kunt maximaal twee antwoorden aankruisen.
Product Leadership (het product staan centraal)
Customer Intimacy (de klant staat centraal)
Operational Excellence (het proces staat centraal)
Focussen op specifiek marktsegment
Bestaande producten in nieuwe markten introduceren
Ontwikkelen nieuwe producten voor bestaande markten
Penetreren in uw bestaande markten met uw bestaande producten
Ontwikkelen nieuwe producten voor nieuwe markten
Anders, namelijk ...
2.4 Welke drie belangrijkste, concrete organisatiedoelstellingen, die voor u met name van toepassing zijn, vloeien voort uit de strategie?
1. ...
2. ...
3. ...
2.5 Kunt u aangeven hoe hoog u het ambitieniveau van deze strategie inschat?
Extreem Extreem
laag hoog
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2.6 Welke aandacht hebben de volgende activiteiten de komende drie jaar binnen uw strategie?
Veel aandacht
Redelijk aandacht
Geen aandacht
1. Ontwikkelen nieuwe kerncompetenties ❏ ❏ ❏
2. Herpositioneren van merken ❏ ❏ ❏
3. Ontwikkelen klantprofielen ❏ ❏ ❏
4. Nieuwe distributiekanalen inzetten ❏ ❏ ❏
5. Distribueren via branchevreemde kanalen ❏ ❏ ❏
6. Uitbreiden digitale informatieuitwisseling ❏ ❏ ❏
7. Nieuwe ICT-systemen ontwikkelen ❏ ❏ ❏
8. Marktonderzoek verrichten ❏ ❏ ❏
9. Data mining toepassen ❏ ❏ ❏
10. Verhoging van de marketinginspanningen ❏ ❏ ❏
11. Prijssystematiek wijzigen ❏ ❏ ❏
12. Productontwikkelingsproces versnellen ❏ ❏ ❏
13. Veranderen beloningssysteem ❏ ❏ ❏
14. Personeelssamenstelling wijzigen ❏ ❏ ❏
15. Voorbereiden op externe veranderingen in markt of regelgeving
❏ ❏ ❏
16. Klanten stimuleren naar andere producten ❏ ❏ ❏
17. Certificering (ISO, INK-model) ❏ ❏ ❏
18. Gebruiken service level agreements ❏ ❏ ❏
19. Opzetten competence center ❏ ❏ ❏
20. Uitbesteden van activiteiten (outsourcen) ❏ ❏ ❏
21. Inkopen van activiteiten (insourcen) ❏ ❏ ❏
2.7 Welke drie activiteiten uit de bovenstaande lijst zijn volgens u de afgelopen drie jaar het belangrijkst geweest voor uw bedrijfsonderdeel?
U kunt hiervoor het nummer invullen dat correspondeert met de activiteit van uw keuze.
1 ...
2 ...
3 ...
2.8 Welke grootste uitdaging(en) voorziet u voor de komende drie jaar voor uw bedrijfsonderdeel? Benoemt u de drie belangrijkste.
1 ...
2 ...
3 ...
3 Structuur
Elke organisatie kan getypeerd worden met een bepaalde structuur. De struc- tuur van een organisatie valt te kenmerken aan de hand van de verdeling van taken en verantwoordelijkheden door de organisatie. De volgende vragen hebben betrekking op hoe deze verdeling in uw organisatie er uitziet.
3.1 Hoe heeft u contact met uw uiteindelijke klanten?
Via intermediairs
Als direct writer
Zowel via intermediair als direct writer
Anders, namelijk: ...
3.2 Volgens welke structuur is uw bedrijfsonderdeel ingericht? (U kunt maximaal twee antwoorden aankruisen)
Product-/dienstgericht (brandschade, autoschade, letselschade)
Markt-/omgevingsgericht (middenbedrijf, kleinbedrijf, particulieren)
Vak-/disciplinegericht (administratie, juridisch, medisch)
Functioneel gericht (acceptatie, mutatie, expiratie, verkoop)
Geografisch gericht (regio noord, midden, zuid)
3.3 Hoe tevreden bent u over de mate waarin de structuur de bedrijfsdoelstel- lingen ondersteunt?
Volkomen Volkomen
ontevreden tevreden
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3.4 Verwacht u in de toekomst een verandering van deze manier van inrichting?
Ja
Nee (u kunt doorgaan met vraag 4.1)
3.5 Kunt u toelichten wat u verwacht dat er in de structuur zal veranderen?
...
3.6 Wat voor acties denkt u uit te gaan voeren om deze verandering te realiseren? Benoemt u de drie belangrijkste.
1 ...
2 ...
3 ...
4 Proces
De bedrijfsprocessen staan bij vele verzekeraars centraal. Het zijn de prestaties van de processen die het meeste invloed hebben op de waardering door uw klanten. Bedrijfsprocessen zijn over het algemeen onder te verdelen in primair, secundair en besturend. Het primaire proces is de basis van de organisatie. Het secundaire proces is ondersteunend van aard. Het besturende proces heeft betrekking op leidinggeven.
In dit onderdeel focussen wij op uw primaire (administratieve) processen. Deze processen zijn te verdelen in verschillende processtappen.
4.1 Kunt u aangeven welke processen u onderscheidt in uw bedrijfsonderdeel?
Ontwikkelen product
Marktbewerking
Verkopen
Offreren
Accepteren
Passeren
Muteren
Beheren
Beoordelen
Behandelen claim/expiratie
Klachtenafhandeling
...
...
...
4.2 Kunt u aangeven welke van de bovengenoemde processen uw belangrijk- ste drie primaire processen zijn?
Wilt u deze processen in volgorde zetten van omvang;
waarbij 1 het grootste is etc.
1. ...
2. ...
3. ...
4.3 Op welke van de volgende kwaliteitseisen wordt gestuurd in uw processen?
Verdeel 10 punten over de mogelijkheden. U kunt hierbij het grootste proces als uitgangspunt nemen. Waar u geen punten aan geeft, wordt een basisniveau van prestatie verondersteld.
Snelheid ...
Gemak ...
Efficiency ...
Deskundigheid medewerkers ...
Flexibiliteit medewerkers ...
Vriendelijkheid ...
Kosten ...
In één keer goed ...
Betrouwbaarheid ...
Plezier ...
Productiviteit ...
Bereikbaarheid ...
Foutloosheid ...
... ...
... ...
Totaal 10
4.4 Hoe vallen de taken van de medewerkers in het primaire proces te kenmerken?
(-- =heel laag, - = laag, +- = redelijk, + = hoog, ++ = heel hoog)
-- - +- + ++
Autonomie van de medewerker (medewerkers nemen zelf beslissingen over bijvoorbeeld uitzonderingen)
❏ ❏ ❏ ❏ ❏
Horizontale specialisatie van de taken van de medewerker (meerdere opeenvolgende stappen uitvoeren)
❏ ❏ ❏ ❏ ❏
Verticale specialisatie van de taken van de medewerker (planning en besturingstaken uitvoeren)
❏ ❏ ❏ ❏ ❏
Complexiteit van de taken van de medewerker (uitvoering vereist veel opleiding en of training)
❏ ❏ ❏ ❏ ❏
Er kunnen een aantal mechanismen onderscheiden worden die werkprocessen coördineren.
4.5 Welke van de volgende mechanismen worden bij uw organisatie het meest binnen de primaire processen gehanteerd? (U kunt er maximaal één aankruisen)
Wederzijdse afstemming (de medewerkers stemmen hun acties op elkaar af)
Directe supervisie (een persoon coördineert de processen en stuurt de medewerkers aan)
Standaardisatie van het werk (het ligt vast hoe de taken uitgevoerd dienen te worden)
Standaardisatie van output (het ligt vast wat er bereikt moet worden, hoe maakt niet zo zeer uit).
4.6 Hoe tevreden bent u over de totale prestatie van uw bedrijfsonderdeel op het gebied van processen?
Volkomen Volkomen
ontevreden tevreden
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4.7 Verwacht u binnen drie jaar een (substantiële) verandering op het gebied van primaire processen?
Ja
Nee (u kunt doorgaan met vraag 5.1)
4.8 Welke veranderingen voorziet u voor de komende drie jaar op het gebied van het primaire proces?
...
...
...
4.9 Welke acties verwacht u de komende drie jaar te ondernemen om deze verandering te realiseren? Benoemt u de drie belangrijkste.
1 ...
2 ...
5 Informatiesystemen
In veel organisaties zijn informatiesystemen een geïntegreerd onderdeel van de verschillende processen. Deze systemen worden ingezet om de strategie te ondersteunen door uitvoering, meting en/of sturing. Dit heeft dus indirect gevolgen voor de dienst die een organisatie kan bieden. Onder strategisch relevante informatiesystemen verstaan wij systemen die een concurrentievoor- deel op kunnen leveren. Dus systemen die niet iedere concurrent heeft of zo goed heeft ingevoerd/geïntegreerd.
5.1 Kunt u aangeven welke informatiesystemen het belangrijkst zijn voor uw organisatie?
U kunt tien punten verdelen over de verschillende mogelijkheden.
Frontoffice systemen (CRM) ...
Backoffice systemen (registratief) ...
Systemen voor procesondersteuning (Workflow, DIS, externe integratie)
...
Geïntegreerde totaaloplossingen per product ...
Anders, namelijk: ... ...
Totaal 10
5.2 Op welke onderdelen dragen de systemen bij aan het realiseren van de strategie?
U kunt tien punten verdelen over de antwoordopties waarbij het meeste aantal punten staat voor de belangrijkste variabele.
Snelheid ...
Gemak ...
Prijs ...
Betrouwbare dienstverlening ...
Innovatieve producten en diensten ...
Anders, namelijk: ... ...
Totaal 10
5.3 Wie bepaalt welke systemen in de organisatie worden ingevoerd?
De afdelingshoofden/directie onderzoeken en bepalen dit
De ICT-afdeling onderzoekt en bepaalt dit
Een projectgroep onderzoekt en bepaalt dit
Een externe adviseur onderzoekt en bepaalt dit
Een combinatie van de bovenstaande manieren
Anders, namelijk: ...
5.4 Als u uw klantenbeheerssysteem zou moeten beoordelen op niveau van ontwikkeling binnen de branche. Welk niveau zou u dan toekennen aan uw huidige klantenbeheerssysteem?
Laagste Hoogste
niveau niveau
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5.5 Verwacht u in de toekomst een (substantiële) verandering op het gebied van informatiesystemen?
Ja
Nee (u kunt doorgaan met vraag 6.1)
5.6 Welke veranderingen verwacht u op het gebied van informatiesystemen?
...
...
...
5.7 Welke acties denkt u te gaan uitvoeren in het licht van deze veranderin- gen?
1 ...
2 ...
3 ...
6 Medewerkers
Administratieve organisaties zijn in staat de klanten extra meerwaarde te leveren door betrouwbaar, efficiënt en goedkoop diensten te leveren. Het succes van de organisatie wordt daarom mede bepaald door de mensen die erin werken. Aan medewerkers worden specifieke eisen gesteld. De volgende vragen betreffen de eisen die u aan medewerkers stelt en het besturen en begeleiden van deze medewerkers in uw organisatie.
6.1 Op welk kenmerkend gedrag (competenties) van de medewerker wordt gestuurd? U kunt meerdere opties aankruisen.
Heel belangrijk
Redelijk belangrijk
Niet belang- rijk
1. Samenwerken binnen het team ❏ ❏ ❏
2. Accuraat ❏ ❏ ❏
3. Analytisch ❏ ❏ ❏
4. Consistent ❏ ❏ ❏
5. Kostenbewust ❏ ❏ ❏
6. Flexibiliteit ❏ ❏ ❏
7. Resultaatgerichtheid ❏ ❏ ❏
8. Klantgerichtheid ❏ ❏ ❏
9. Sensitief (anderen aanvoelen) ❏ ❏ ❏
10. Stressbestendig ❏ ❏ ❏
11. Leren ❏ ❏ ❏
12. Communiceren ❏ ❏ ❏
13. Innoveren ❏ ❏ ❏
14. Visie ❏ ❏ ❏
15. Ondernemen ❏ ❏ ❏
16. Marktgericht ❏ ❏ ❏
17. Problemen oplossen ❏ ❏ ❏
6.2 Welke drie kenmerken uit de bovenstaande lijst zijn volgens u de belangrijkste voor uw medewerkers in de primaire processen?
U kunt hiervoor het nummer invullen dat correspondeert met het kenmerk van uw keuze.
1. ...
2. ...
3. ...
6.3 Kunt u aangeven welke elementen het meest een rol spelen bij de ontwikkeling van uw medewerkers?
Dit kunt u doen door een rangorde van 1 t/m 3 te geven aan de elementen. 1 is daarbij het belangrijkste en 3 het minst belangrijk.
.... Ontwikkeling op basis van wensen van de medewerker (eigen initiatief, maatwerk)
.... Teamontwikkeling .... Ontwikkeling in specialisatie .... Ontwikkeling als generalist .... Ontwikkeling in managementtaken
.... Individuele ontwikkeling binnen vastomlijnde beschikbare loopbaanpaden met duidelijkheid over mogelijkheden en onmogelijkheden.
6.4 Hoe tevreden bent u met de huidige prestaties en het niveau van uw medewerkers?
Volkomen Volkomen
ontevreden tevreden
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6.5 Verwacht u binnen drie jaar een (substantiële) verandering op het gebied van kenmerken en ontwikkeling van medewerkers?
Ja
Nee (u kunt doorgaan met vraag 7.1)
6.6 Welke veranderingen verwacht u op het gebied van kenmerken en ontwikkeling van medewerkers?
...
...
...
6.7 Welke acties denkt u te gaan uitvoeren in het licht van deze veranderin- gen? Benoemt u de drie belangrijkste.
1 ...
2 ...
7 Besturing
Om te zorgen dat de primaire en secundaire processen adequaat uitgevoerd worden, moeten de processtappen en de medewerkers een optimale bijdrage aan het proces leveren. Hiervoor is effectieve besturing nodig. Effectieve besturing is niet vanzelfsprekend en hangt af van wie er bestuurt, wie/wat er bestuurd wordt en hoe er bestuurd kan worden.
7.1 Welke aandacht hebben onderstaande stuurmiddelen?
Veel Redelijk Geen
1. Saneren van het proces ❏ ❏ ❏
2. Werkroutering: hoe gaat het werk fysiek door het proces ❏ ❏ ❏
3. Werkverdeling o.a. halen versus brengen ❏ ❏ ❏
4. Weerstroomdifferentiatie: splitsing routine versus kennis ❏ ❏ ❏
5. Kwaliteitscontroles ❏ ❏ ❏
6. Uitbreiding bevoegdheden management ❏ ❏ ❏
7. Activity Based Costing ❏ ❏ ❏
8. Uitdragen/communicatie door het management ❏ ❏ ❏
9. Kennis-/prognosemodel voor voorspelling van het aanbod ❏ ❏ ❏
10. Outsourcing van deelprocessen ❏ ❏ ❏
11. Service Level Agreements ❏ ❏ ❏
12. Benchmarken ❏ ❏ ❏
13. Auditing ❏ ❏ ❏
14. Herinrichten van de werkplek/huisvesting ❏ ❏ ❏
15. Werken in teams/zelfsturende teams ❏ ❏ ❏
16. Flexpool/uitzendkrachten ❏ ❏ ❏
17. Bonussystemen, beloningssystemen ❏ ❏ ❏
18. Competentiemanagement ❏ ❏ ❏
19. Overwerken ❏ ❏ ❏
20. Balanced scorecard om processen te beoordelen ❏ ❏ ❏
21. Balanced scorecard om medewerkers te beoordelen ❏ ❏ ❏
7.2 Kunt u, geïnspireerd door deze lijst, de nummers geven die corresponde- ren met de stuurmiddelen die u het belangrijkst vindt op dit gebied?
1 ...
2 ...
3 ...
7.3 In hoeverre wordt er aan de volgende aspecten voldaan ?
De managers weten precies wat de doelen zijn waaraan moet worden voldaan zodat ze daarop kunnen sturen.
Niet Wel
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
De managers hebben voldoende bevoegdheden en sturende maatregelen om het uitvoerend personeel aan te sturen.
Niet Wel
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
De managers zijn volkomen tevreden over de middelen die er binnen het bedrijfsonderdeel zijn om te besturen.
Niet Wel
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7.4 Verwacht u binnen drie jaar een (substantiële) verandering op het gebied van besturing en stuurmiddelen?
Ja
Nee (u kunt doorgaan met vraag 8)
7.5 Welke veranderingen verwacht u op het gebied van besturing en stuurmiddelen?
...
...
...
7.6 Welke acties denkt u te gaan uitvoeren in het licht van deze veranderin- gen? Benoemt u de drie belangrijkste.
1 ...
2 ...
3 ...
8 Stijl van leiding geven
Wanneer u samen met anderen een beslissing over een managementvraagstuk moet en wilt nemen, komt het ongetwijfeld voor dat u verschillende inzichten hebt over dat vraagstuk.
Die verschillen van inzichten, beelden, kunnen gaan over bijvoorbeeld een verschillende inschatting van de omstandigheden of over een verschillende inschatting van de mogelijkheden gezien de huidige omstandigheden. Omgaan met verschillen in beelden kan op verschillende manieren. Hieronder staan een aantal genoemd.
Omgaan met verschillen in beelden, inzichten kan plaatsvinden door:
a: die verschillen te negeren
b: het zoeken van de gemeenschappelijke noemer c: vast te stellen welk van de inzichten het beste is
d: met behulp van de bestaande inzichten nieuwe inzichten te formuleren e: verder te gaan met het inzicht van de hoogst leidinggevende.
Hieronder treft u tien stellingen aan. Kiest u steeds de stelling dat het beste aansluit bij de stijl van leidinggeven in uw organisatie.
1.
A: Verschillen in beelden negeren (a)
B: Het zoeken van een gemeenschappelijke noemer (b)
2.
A: Verschillen in beelden negeren (a)
B: Het vaststellen welk inzicht het beste is (c)
3.
A: Verschillen in beelden negeren (a)
B: Nieuwe inzichten formuleren (d)
4.
A: Verschillen in beelden negeren (a)
B: Het doorgaan met het inzicht van de hoogst leidinggevende (e)
5.
A: Het zoeken van de gemeenschappelijke noemer (b)
B: Het vaststellen welk inzicht het beste is (c)
6.
A: Het zoeken van de gemeenschappelijke noemer (b)
B: Nieuwe inzichten formuleren (d)
7.
A: Het zoeken van de gemeenschappelijke noemer (b)
B: Het doorgaan met het inzicht van de hoogst leidinggevend (e)
8.
A: Vaststellen welk van de inzichten het beste is (c)
B: Nieuwe inzichten formuleren (d)
9.
A: Vaststellen welk van de inzichten het beste is (c)
B: Het doorgaan met het inzicht van de hoogst leidinggevende (e)
10.
A: Het zoeken van nieuwe inzichten (d)
B: Het door te gaan met het inzicht van de hoogst leidinggevende (e)
9 Cultuur
Onder Cultuur verstaan we de gemeenschappelijke waarden en normen van een groep mensen en de daaruit voortvloeiende manier van doen. Bij cultuur gaat het over normen en waarden die worden gedeeld door de organisatieleden.
Cultuur uit zich in: manieren van aanpak, manieren van gezag uitoefenen, wijze van beloning en de strengheid van de organisatie.
9.1 Kunt u aankruisen welke van de onderstaande kenmerken het best bij uw organisatie passen? Als beide kenmerken evenveel bij uw organisatie passen kunt u B (= beide) aankruisen
Kenmerk 1 B Kenmerk 2
Risico’s mijdend o o o Relaxed onder risicosituaties
Elke dag het zelfde o o o Elke dag een nieuwe uitdaging
Rekening houden met het welzijn van medewerkers
o o o Uitsluitend interesse voor het werk dat wordt afgeleverd
Normen van het werk gelden ook thuis
o o o Privé-leven is ieders eigen zaak
Haast iedereen past in de organisatie
o o o Alleen bijzondere mensen passen in de organisatie
Zich strikt houden aan verga- dertijden
o o o Zich bij benadering houden aan vergadertijden
Tegemoet komen aan wensen klant
o o o Correct toepassen van procedu- res
(Sanders en Neuijen, 1991)
Kunt u aankruisen welke van de onderstaande kenmerken het best bij uw organisatie passen? Als beide kenmerken evenveel bij uw organisatie passen kunt u B (= beide) aankruisen
Kenmerk 1 B Kenmerk 2
Persoonlijke relaties gaan voor de zaak
o o o De taak gaat vóór de persoon- lijke relaties
Decentralisatie is populair o o o Centralisatie is populair
Wat anders is, is interessant o o o Wat anders is, is gevaarlijk
Werken om te leven o o o Leven om te werken
Aanpassen aan nieuwe om- standigheden
o o o Vasthouden aan tradities
(Hofstede, 1997)
10 Omgeving
Elke organisatie heeft te maken met haar omgeving. Twee elementen uit de omgeving die een grote invloed uitoefenen zijn: klanten en concurrenten. In dit onderdeel vragen we naar hoe de onderneming zich ten opzichte van klanten en concurrenten positioneert.
10.1 Op basis van welke van de volgende aspecten bepaalt uw organisatie haar strategie?
Verdeel 10 punten over de mogelijkheden; het hoogste aantal punten voor het aspect dat het belangrijkst is.
Klanten (de wensen van de klant) ...
Concurrenten (diensten die concurrenten bieden, manieren van werken van de concurrenten)
...
Eigen competenties (eigen kennis en kunde binnen de branche)
...
Anders ...
Totaal 10
10.2 Welke stelling past het beste bij uw organisatie met betrekking tot de veranderingen in uw klantenbestand over 2004?
Wij hebben nauwelijks veranderingen gehad
Er zijn meer klanten overgestapt naar andere verzekeraars dan er zijn bijgekomen, namelijk ...%
Er zijn meer klanten bijgekomen dan er zijn overgestapt naar andere verze- keraars, namelijk ...%
Veel verzekeraars meten de tevredenheid van hun klanten over de geleverde diensten. Klanten kunnen hier de directe klanten zijn, voor de direct writers of de intermediairs voor intermediairmaatschappijen.
10.3 Welk ‘rapportcijfer’ krijgt u van uw klanten op de volgende punten op een schaal van 1 tot 10?
Algemene tevredenheid ...
Snelheid van reactie ...
Bereikbaarheid ...
Gemak voor de klant ...
Veranderingen mutaties ...
Prijs - Kwaliteit ...
Klachtenafhandeling ...
10.4 Waarop probeert u momenteel onderscheidend te zijn ten opzichte van de concurrentie?
Verdeel 10 punten. Waar u geen punten aan geeft, wordt een basisniveau van prestatie verondersteld.
Snelheid (snellere verwerking van klantgegevens, klantaanvragen)
...
Gemak (betere bereikbaarheid zowel fysiek als digitaal, eenvoudig voor de klant)
...
Nieuwe producten (nieuwe verzekeringen, klant kan zelf flexibel een pakket samenstellen, alles kan verzekerd worden)
...
Deskundige front office medewerkers (sneller en duidelijker reageren naar de klant bij aanvragen en adviezen)
...
Prijs (lagere kosten voor de klant) ...
Kwaliteit (medewerkers die geen fouten maken, first time right,) ...
Betrouwbaarheid (afspraken met klant nakomen, voorspelbaar- der naar de klant toe)
...
Anders, namelijk ... ...
Totaal 10
10.5 Wie van uw concurrenten/collega's denkt u dat de meest Operational Excellence ingerichte organisatie heeft?
Dus snelheid, betrouwbaarheid en gemak realiseren tegen de laagste kosten?
(U kunt er drie noemen, ook eventueel uw eigen organisatie)
1. ...
2. ...
3. ...
10.6 Op welk gebied zal de concurrentie zich in de branche gaan toespitsen in de toekomst? Benoemt u de drie belangrijkste.
1 ...
2 ...
3 ...
11 Evaluatie
Een gekozen strategie leidt vaak tot bepaalde projecten of acties. Deze worden binnen de organisatie ingevoerd en leiden dan tot bepaalde resultaten. In dit onderdeel vragen we welke acties van de afgelopen tijd het meeste invloed hebben gehad op de resultaten, hoe deze acties zijn uitgevoerd en wat bij elk van deze acties kritieke slaag- of faalfactoren zijn geweest.
11.1 Wat zijn de belangrijkste acties geweest om de strategie te realiseren?
1. ...
2. ...
3. ...
11.2 Kunt u kort weergeven wat het doel van deze acties was?
1. ...
...
...
2. ...
...
...
3. ...
...
...
De volgende vragen hebben allen betrekking op de acties van vraag 1.
11.3 Zou u kunnen aangeven op welke manier de acties in de organisatie zijn ingevoerd?
In projectvorm; waarin een persoon verantwoordelijk is
In projectvorm; waarin een groep mensen verantwoordelijk is
In projectvorm; met hulp van derden zoals: projectbegeleiding, adviseurs
Door interne training van team- en lijnmanagers
Door externe training van team- en lijn managers
Door interne training van uitvoerende medewerkers
Door externe training van uitvoerende medewerkers
Anders, namelijk ...
11.4 Hoe tevreden bent u over het resultaat van deze acties?
Actie 1
Volkomen Volkomen
ontevreden tevreden
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Actie 2:
Volkomen Volkomen
ontevreden tevreden
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Actie 3:
Volkomen Volkomen
ontevreden tevreden
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11.5 Bij de meeste acties zijn wel een of twee factoren aan te wijzen die grotendeels hebben bijgedragen aan het resultaat van de acties. Wat is volgens u een kritieke slaag- of faalfactor geweest bij het realiseren van deze acties?
Actie 1. ...
...
...
Actie 2. ...
...
...
Actie 3. ...
...
...
12 Ter afsluiting
Als u prijs stelt op het ontvangen van een samenvatting van de resultaten van de enquête kunt u hieronder de adresgegevens van uw organisatie vermelden.
Bezoekadres: ...
Postbus: ...
Postcode: ...
Plaats: ...
Als u op basis van deze enquête, vragen of opmerkingen heeft over de enquête of de resultaten houden wij ons aanbevolen.
...
...
...
...
...
...
...
...
U kunt de ingevulde enquête in bijgaande retourenvelop sturen aan:
Twynstra Gudde
T.a.v. de heer J.R. Wijbenga
Antwoordnummer 1300, postvak B1B 3800 VB AMERSFOORT
Zodra de enquêtes verwerkt zijn, krijgt u van ons de samenvatting van de resultaten.
Hartelijk dank voor uw medewerking aan deze enquête!
Verwerking resultaten, onderzoek:
Operational Excellence bij verzekeraars
Joash R. Wijbenga
Stationsplein 1 Postbus 907 3800 AX Amersfoort Telefoon 033 4677777 www.twynstragudde.nl
Inhoudsopgave
1 Inleiding 4
2Beschrijving Strategie 5
2.1Dit bedrijfsonderdeel richt zich op 5
2.2Op welke markt richt dit bedrijfsonderdeel? 5
2.3Welke strategie beschrijft het beste die van uw bedrijfsonderdeel? 5 2.4Welke drie belangrijkste, concrete organisatiedoelstellingen, die voor u met name van toepassing
zijn, vloeien voort uit de strategie? 6
2.5Zou u kunnen aangeven hoe hoog u het ambitieniveau van deze strategie inschat? 9 2.6Welke aandacht hebben de volgende activiteiten de komende drie jaar binnen uw strategie? 9 2.7Welke drie activiteiten uit de bovenstaande lijst zijn volgens u de afgelopen drie jaar het belangrijkst
geweest voor uw bedrijfsonderdeel? 9
2.8Welke grootste uitdagingen voorziet u voor de komende drie jaar voor uw bedrijfsonderdeel? 9
3 Beschrijving Structuur 13
3.1Hoe heeft u contact met uw uiteindelijke klanten? 13
3.2Volgens welke structuur is uw bedrijfsonderdeel ingericht? 13
3.3Hoe tevreden bent u over de mate waarin de structuur de bedrijfsdoelstellingen ondersteunt? 13 3.4Verwacht u in de toekomst een verandering van deze manier van inrichting? 14 3.5Kunt u toelichten wat u verwacht dat er in de structuur zal veranderen? 14 3.6Wat voor acties denkt u uit te gaan voeren om deze verandering te realiseren? 14
4 Beschrijving Processen 16
4.1Kunt u aangeven welke processen u onderscheidt in uw bedrijfsonderdeel? 16 4.2Kunt u aangeven welke van de bovengenoemde processen uw belangrijkste drie primaire processen
zijn? 16 4.3Op welke van de volgende kwaliteitseisen wordt gestuurd in uw belangrijkste processen? 17 4.4Hoe vallen de taken van de medewerkers in het primaire proces te kenmerken? 17 4.5Welke van de volgende mechanismen worden bij uw organisatie het meest binnen de primaire
processen gehanteerd? 18
4.6Hoe tevreden bent u over de totale prestatie van uw bedrijfsonderdeel op het gebied van processen?18 4.7Verwacht u binnen drie jaar een (substantiële) verandering op het gebied van primaire processen? 18 4.8Welke veranderingen voorziet u voor de komende drie jaar op het gebied van het primaire proces? 18 4.9Welke acties verwacht u de komende drie jaar te ondernemen om deze verandering te realiseren? 18
5Beschrijving Informatiesystemen 23
5.1Kunt u aangeven welke informatiesystemen het belangrijkst zijn voor uw organisatie? 23 5.2Op welke onderdelen dragen de systemen bij aan het realiseren van de strategie? 23
5.3Wie bepaalt welke systemen in de organisatie worden ingevoerd? 24
5.4Welk niveau zou u dan toekennen aan uw huidige klantenbeheerssysteem? 24
5.6Welke veranderingen verwacht u op het gebied van informatiesystemen? En welke acties denkt u te gaan uitvoeren in het licht van deze veranderingen? 25
6 Beschrijving Medewerkers 27
6.1Op welk kenmerkend gedrag (competenties) van de medewerker wordt gestuurd? 27 6.2Welke drie kenmerken uit de bovenstaande lijst zijn volgens u de belangrijkste voor uw
medewerkers in de primaire processen? 27
6.3Kunt u aangeven welke elementen het meest een rol spelen bij de ontwikkeling van uw
medewerkers? 28 6.4Hoe tevreden bent u met de huidige prestaties en het niveau van uw medewerkers? 28 6.5Verwacht u binnen drie jaar een (substantiële) verandering op het gebied van kenmerken en
ontwikkeling van medewerkers? 28
6.6Welke veranderingen verwacht u op het gebied van kenmerken en ontwikkeling van medewerkers?28 6.7Welke acties denkt u te gaan uitvoeren in het licht van deze veranderingen? 28
7Beschrijving Besturing 30
7.1Welke aandacht hebben onderstaande stuurmiddelen? 30
7.2Kunt u, geïnspireerd door deze lijst, de nummers geven die corresponderen met de stuurmiddelen die
u het belangrijkst vindt op dit gebied? 31
7.3De managers weten precies wat de doelen zijn waaraan moet worden voldaan zodat ze daarop
kunnen sturen. 31
7.4De managers hebben voldoende bevoegdheden en sturende maatregelen om het uitvoerend personeel
aan te sturen. 31
7.5De managers zijn volkomen tevreden over de middelen die er binnen het bedrijfsonderdeel zijn om
te besturen. 31
7.6Verwacht u binnen drie jaar een (substantiële) verandering op het gebied van besturing en
stuurmiddelen? 32 7.7Welke veranderingen verwacht u op het gebied van besturing en stuurmiddelen? 32 7.8Welke acties denkt u te gaan uitvoeren in het licht van deze veranderingen? 32
8Beschrijving Omgeving 34
8.1Op basis van welke van de volgende aspecten bepaalt uw organisatie haar strategie? 35 8.2Welke stelling past het beste bij uw organisatie met betrekking tot de veranderingen in uw
klantenbestand over 2004? 35
8.3Welk ‘rapportcijfer’ krijgt u van uw klanten op de volgende punten op een schaal van 1 tot 10? 35 8.4Waarop probeert u momenteel onderscheidend te zijn ten opzichte van de concurrentie? 36 8.5Wie van uw concurrenten/collega's denkt u dat de meest Operational Excellence ingerichte
organisatie heeft? 37
8.6Op welk gebied zal de concurrentie zich in de branche gaan toespitsen in de toekomst? Benoemt u de
drie belangrijkste. 37
9Evaluatie beschrijving 38
9.1Wat zijn de belangrijkste acties geweest om de strategie te realiseren? 38
9.2Kunt u kort weergeven wat het doel van deze acties was? 38
9.4Bij de meeste acties zijn wel een of twee factoren aan te wijzen die grotendeels hebben bijgedragen aan het resultaat van de acties. Wat is volgens u een kritieke slaag- of faalfactor
geweest bij het realiseren van deze acties? 38
9.5Zou u kunnen aangeven op welke manier de acties in de organisatie zijn ingevoerd? 38
13 Inleiding
In dit rapport zijn de antwoorden samengevat uit het onderzoek “Operational Excellence bij verzekeraars”
Het onderzoek “Operational Excellence bij verzekeraars” is gehouden van 26 maart tot en met 26 juni. Dit werd gedaan door het versturen 280 enquêtes naar verschillende verzekeraars binnen Nederland. Hierbij werd aan sommige verzekeraars meer dan één enquête gestuurd, door verschillende mensen aan te schrij- ven. Voor de adressen werd gebruik gemaakt van verschillende bestanden, waaronder een bestand met relaties van Twynstra Gudde. Er kon gekozen worden tussen het invullen van de enquête op papier en het invullen van de enquête via internet.
De enquête is door 29 verzekeraars volledig ingevuld. 13 verzekeraars reageerden via internet, 16 reageer- den schriftelijk. De startpagina op internet werd 201 keer bekeken. 46 keer zijn mensen aan de enquête begonnen een groot aantal hiervan waren onbruikbaar. Een aantal waren wel bruikbaar maar zijn niet tot het einde toe ingevuld.
Operational Excellence is: “Snelheid, betrouwbaarheid en gemak tegen de laagst mogelijke kos- ten.”(Treacy en Wiersema, 1995)
14 Beschrijving Strategie
14.1 Dit bedrijfsonderdeel richt zich op
0% 20% 40% 60%
Schade Leven Zorg Pensioenen
14.2 Op welke markt richt dit bedrijfsonderdeel?
0% 20% 40% 60%
Particulier Zakelijk Beide Anders
14.3 Welke strategie beschrijft het beste die van uw bedrijfsonderdeel?
0% 20% 40% 60% 80%
Product Leadership Custom er Intim acy Operational Excellence Penetreren best. Markten Focus op spec. Segm ent
Van de verzekeraars kiest 76 % voor Operational Excellence. Van het totaal kiest 53% voor Customer Intimacy. Van degenen die voor Operational Excellence kiezen, zegt 44% ook nog Customer Intimacy na te streven..
14.4 Welke drie belangrijkste, concrete organisatiedoelstellingen, die voor u met name van toepassing zijn, vloeien voort uit de strategie?
De antwoorden die hier gegeven worden vallen op te delen in acht categorieën:
1. Verhoging omzet of uitbreiding van het marktaandeel 2. kosten/kostprijsreductie
3. foutloos werken en kwaliteit leveren
4. klanttevredenheid/klantgerichtheid en service 5. processen
6. Product/medewerkers/imago 7. Opex en ICT
8. Andere doelstellingen
De mooiste doelstelling die gegeven werd was, wat ons betreft, die van het behalen van een top 5 plaats in het Operational Excellence onderzoek.
ngrijkste, concrete organisatiedoelstellingen, die voor u met name van toepassing zijn, vloeien voort uit de strategie? Kosten en efficiencyVergroting omzet en marktaandeel Foutloosheid en kwaliteit osteneffectiviteit - kostenbeheersing ten (in breedste zin) Goed financieel resultaatfoutloosheid Groei van de organisatie snel en foutloos Verhogen omzetFoutloze verwerking (kwaliteit) rktconform niveau winstverbeteringQuality over growth Verhogen omzetvolume bestaande relatiesVerbeteren Kwaliteit sten GroeiSnelle doorlooptijden Financiele top performance Kwaliteit dienstverlening moet omhoog ing Vergroten verkopen snelheid mieVersterken marktaandeel bij ziekenhuizen/instellingen markt Snelle verwerking (kwaliteit) jsVerstevigen marktaandeel levensverzekeringen Klasse A service en kwaliteit ieUitbouw dienstverlening in marktsegment en in ondersteunende bedrijfsdelen Top 3 positie in elke PMC waarin de organisatie actief is fectief procesUitbouwen marktaandeel schadeverzekeringen xcellence en ICTProcessen Klantgerichtheid en service xcellence is bereikt, vasthouden Goede administratieve organisatieKlantgerichtheid n Operational Excellence onderzoek
Interne processen ondersteunen de ketenintegratie, verzekeraar - intermediair - eindconsumentklanttevredenheid sturen/ wergever : Excellent zijnInrichten van efficiente werkprocessen klantvriendelijk 0 verkoopproces en verkoopsondersteuning inregelen Klant voorop 0 Operationele proces op orde Klanten loyaliteit en klanttevredenheid (klantbehoud) ondersteuning bieden aan assurantie werknemer, werkgever en particulier Klantgerichte bedrijfsprocessen inrichten Geen klant de deur uit (verhogen klanttevredenheid) CT"Grotere marktgerichtheid van het Personeel ten electronisch vergroten van Service en Klantgerichtheid 00 Serviceverlening (klant centraal)
