Masterthesis
Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Bedrijfskunde
Van innovatie naar succes
Effecten van portfolio-uitbreiding bij Pro-Ad
Masterthesis
Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Bedrijfskunde
Van innovatie naar succes
Effecten van portfolio-uitbreiding bij Pro-Ad
Groningen, 2007 Auteur: Gerard de Graaf 1344994 ginguits@hotmail.com Studiejaar 2007-2008, semester 1.1-1.2 Voltooid: december 2007
Voorwoord
De eerste drie jaar van de studie Bedrijfskunde laten een student kennis maken met een breed scala aan bedrijfskundige onderwerpen zoals Human Resources, Financiële aspecten, Informatie Systemen, Marketing en Business Strategieën. In het vierde en laatste jaar krijgt de student de mogelijkheid om zich te specialiseren. Voor mij was dit een eenvoudige keus. Door de interesse voor het MKB en ondernemerschap die ik al jong heb verkregen, heb ik gekozen voor de Specialisatie Small Business & Entrepreneurship. Deze Masterthesis is geschreven in het kader van het mastervak Afstudeerwerkstuk BA Small Business & Entrepreneurship. Dit vormt het afsluitende vak van de studie Bedrijfskunde met als specialisatie Small Business & Entrepreneurship. Het doel van de Masterthesis is het trainen van studenten in het zelfstandig verrichten van wetenschappelijk onderzoek op het gebied van Small Business & Entrepreneurship. Het doel van dit verslag is het weergeven van wat een strategische uitbreiding van een bestaande productportfolio voor gevolgen kan hebben voor de afzet van andere producten bij eenzelfde MKB bedrijf: om privacy redenen krijgt de beschreven organisatie de fictieve naam Pro-Ad.
Om deze Masterthesis tot een goed einde te kunnen brengen heb ik hulp gekregen van verscheidene personen. Ten eerste wil ik mijn begeleider Prof. P.S. Zwart bedanken voor zijn adviezen en begeleiding tijdens het maken van dit verslag. Daarnaast wil ik de werknemers bij Pro-Ad bedanken voor het verschaffen van de benodigde informatie en steun. Tot slot wil ik mijn familie en vrienden bedanken voor hun opbouwende kritiek en hun visies op het onderzoek.
Inhoudsopgave
Samenvatting 6
Hoofdstuk 1: Inleiding en Onderzoeksopzet 8
§ 1.1 Aanleiding van het onderzoek 8
§ 1.2 De organisatie Pro-Ad 9
§ 1.3 De producten van Pro-Ad 9
§ 1.4 Probleemstelling 1.4.1 Doelstelling 1.4.2 Vraagstelling
1.4.3 Randvoorwaarden en afbakening onderzoek
10 10 11 11 § 1.5 Methodologie 1.5.1 Casestudie 1.5.2 Literatuurstudie 11 12 13 § 1.6 Conceptueel model 15
§ 1.7 Opbouw van het verslag 17
Hoofdstuk 2: Business portfolio 18
§ 2.1 Business portfolio’s
2.1.1 De BCG Growth-Share Matrix 2.1.2 De General Electric Matrix
18 18 19 § 2.2 Vergelijking en keuze portfoliomethode 20 § 2.3 BCG Growth-Share Matrix uitgebreid
2.3.1 Portfolio in balans
2.3.2 Performance BCG Growth-Share Matrix
21 23 24
Hoofdstuk 3: Product Life Cycle 26
§ 3.1 Product Life Cycles 3.1.1 Product Life Cycle
3.1.2 Technology Adoption Life Cycle
26 26 27 § 3.2 Vergelijking en keuze Product Life Cycle 28
§ 3.3 TALC uitgebreid 29
Hoofdstuk 4: Adoptieproblemen innovaties 31
§ 4.1 Oorsprong adoptieproblemen 31
§ 4.2 Onderlinge relaties factoren 36
Hoofdstuk 5: Effecten extensie op Parent Brand 38
§ 5.1 Functies van merken 38
§ 5.2 Merkstrategieën 38
§ 5.3 Effecten extensies op het Parent Brand
5.3.1 Positieve effecten extensie op het Parent Brand 5.3.2 Negatieve effecten extensie op het Parent Brand
Hoofdstuk 6: De Chasm overkomen 45 § 6.1 Groeistrategieën 6.1.1 Penetratiestrategie 6.1.2 Marktontwikkelingstrategie 6.1.3 Productontwikkelingsstrategie 6.1.4 Diversificatiestrategie 45 45 46 46 46 § 6.2 Oorsprong adoptieproblemen aanpakken
6.2.1 Aanpak Customer Resistance
6.2.2 Van Product Centered naar Customer Centered verkopen
6.2.3 Voorkomen en oplossen Sales Conservatism 6.2.4 Creëren Buyer-Salesperson en Firm-Firm relatie
47 47 48 48 49
Hoofdstuk 7: Resultaten Pro-Ad 52
§ 7.1 Beschrijven huidige business portfolio Pro-Ad
7.1.1 Producten Pro-Ad in BCG Growth-Share Matrix 7.1.2 Balans bij Pro-Ad
53 53 55 § 7.2 Positie producten in TALC
7.2.1 Positie Pro-Ad Promo-A
7.2.2 Positie Pro-Ad Promo-B en Promo-C
55 55 57 § 7.3 Oorsprong moeizame adoptie Pro-Ad Promo-A
7.3.1 Customer Resistance 7.3.2 Sales Conservatism
7.3.3 Product Centered versus Customer Centered verkooptechniek
7.3.4 Leverancier-afnemer relatie 7.3.5 Gebrek aan middelen
60 60 62 64 64 65 § 7.4 Voordelen en nadelen extensies bij Pro-Ad
7.4.1 Merkstrategie Pro-Ad
7.4.2 Voordelen extensies voor Pro-Ad 7.4.3 Nadelen extensies voor Pro-Ad
66 66 67 69 § 7.5 Strategieën voor het realiseren van een afzetstijging
7.5.1 Groeistrategieën bij Pro-Ad
Samenvatting
De organisatie Pro-Ad heeft na de introductie van de Pro-Ad Promo-A tegenvallende afzetresultaten behaald. Het management is van mening dat het product in de Chasm zit. In deze fase bevindt een product zich in een soort gat waarin een brede acceptatie door potentiële afnemers zeer onzeker is. Het management van Pro-Ad heeft momenteel besloten om hun productportfolio uit te breiden met twee laagdrempelige producten: de Pro-Ad Promo-B en de Pro-Pro-Ad Promo-C. Deze producten moeten dienen als promotors en financiers van de Pro-Ad Promo-A. Het management wil graag weten wat de mogelijke effecten zijn van deze extensies. Daarnaast wil het management weten welke andere strategische keuzes ze kunnen nemen om de Pro-Ad Promo-A uit de Chasm te trekken.
Om meer duidelijkheid te krijgen in deze onderwerpen heeft Pro-Ad besloten om een beschrijvend onderzoek te laten doen. Het onderzoek is erop gericht om een antwoord te geven op de volgende vraag:
Welke strategieën kan Pro-Ad volgen om de Pro-Ad Promo-A uit de Chasm te trekken?
In de business portfolio van Pro-Ad is er een onbalans waar te nemen. Alle producten vereisen veel investeringen, maar ze generen zelf weinig middelen. Hierdoor bestaat het risico dat de beschikbare middelen van de organisatie te dun worden verspreid. Het zou beter zijn om te investeren in maximaal twee van de drie producten. Wanneer wordt onderzocht in welke fase van de levenscyclus de Pro-Ad Promo-A zich bevindt, dan kan worden vastgesteld dat deze zich inderdaad in de Chasm bevindt.
Er bestaan verschillende oorzaken voor de moeizame adoptie van de Pro-Ad Promo-A. Ten eerste worden de oude bestaande producten overgewaardeerd door retailers. Daarnaast heeft Pro-Ad als leverancier geen bestaande relatie met potentiële afnemers. Verder is er bij Pro-Ad een gebrek aan middelen zoals kennis, informatie en verkopers.
Er bestaan verschillende voordelige effecten die Pro-Ad verwachten mag als gevolg van de extensies. Zo wordt er informatie teruggehaald over Pro-Ad en de Promo-A, de brand accesibility neemt toe en de brand awareness wordt versterkt. Verder kan een succesvolle extensie ertoe leiden dat zowel niet-gebruikers als niet-loyale niet-gebruikers van de Pro-Ad Promo-A alsnog het product af nemen. Dit betekent dat een succesvolle introductie van de Promo-B en de Promo-C ervoor kan zorgen dat de afzet van de Pro-Ad Promo-A stijgt.
Promo-A af te nemen alsnog afhaken. Een ander effect is dat huidige gebruikers geen producten meer zullen afnemen. Er bestaan echter weinig afnemers van de Promo-A. Dit betekent dat er met een succesvolle extensie veel is te winnen en dat er maar weinig valt te verliezen. Verder zal er waarschijnlijk ook sprake zijn van kannibalisatie. Dit hoeft echter niet per definitie slecht te zijn voor Pro-Ad.
Er bestaan verschillende alternatieve strategische keuzes die Pro-Ad kan nemen om de Pro-Ad Promo-A uit de Chasm te trekken. Ten eerste hebben de drie producten veel investeringen nodig, maar genereren ze zelf weinig cash. Om te voorkomen dat de beschikbare middelen te dun worden verspreid over alle producten is het beter om in slechts twee van de drie producten te investeren. Omdat de producten van Pro-Ad echter al volledig zijn ontwikkeld, zou Pro-Ad de huidige business portfolio kunnen behouden. Wel is het verstandig om aan één product geen of minder middelen te besteden. Ook kan Pro-Ad kiezen voor gebundelde verkoop- en promotieactiviteiten in plaats van aparte verkoop- en promotieactiviteiten. Pro-Ad kan zich met de Pro-Ad Promo-A ook gaan concentreren op andere afnemers in de bestaande markt. Zo kan Pro-Ad er voor kiezen om naast supermarkten zich ook te gaan richten op bijvoorbeeld tuincentra, bouwmarkten of grote handelswarenhuizen.
Ook moet Pro-Ad accepteren dat de adoptie van de Pro-Ad Promo-A langer duurt. Om hierop te anticiperen moet een lange termijn adoptieproces opgesteld worden welke strak wordt gemanaged.
Hoofdstuk 1: Inleiding en Onderzoeksopzet
In dit hoofdstuk wordt het bedrijf Pro-Ad kort beschreven. Ook zal er een overzicht worden gegeven van de aanleiding, de doelstelling en de vraagstelling van het onderzoek. Daarnaast zal er aandacht worden besteed aan de methodologie van het onderzoek.
1.1 Aanleiding van het onderzoek
Dagelijks heeft ieder mens te maken met marketing. Moest een consument in de jaren 50 nog een stroom van 350 reclame-uitingen per dag tegemoet zien, tegenwoordig is dit aantal gestegen tot zo’n 3.000 (Van Dijk, 2007). Van deze reclame-uitingen vinden de meeste plaats buiten de winkel. Dit wordt ook wel Out-store marketing genoemd. Dit is een vreemd gegeven aangezien circa 70% van alle aankoopbeslissingen juist in de winkel worden genomen. Dit besef neemt bij zowel marketeers als bij producenten steeds verder toe. Om hier op in te springen starten steeds meer bedrijven met het aanbieden van In-store marketing media (Popai, 2007): marketing ín een winkel in plaats van erbuiten. Een bekend voorbeeld is narrowcasting: de adverteerder kan een reclame-uiting plaatsen op een beeldscherm in een winkel.
Pro-Ad heeft enkele jaren geleden een innovatief nieuw marketingmedium (de Pro-Ad Promo-A) gelanceerd. Het product is een In-store marketing-medium dat wereldwijd is geregistreerd onder een intellectueel eigendom. In de afgelopen jaren heeft het bedrijf veel tijd en geld geïnvesteerd om vraag vanuit de markt te creëren. Op het moment begeeft het marketingmedium wat het bedrijf aanbiedt zich volgens het management tussen de incubatie- en de expansiefase: de Chasm. Dit is een cruciale fase voor een product waarin het management de keuze moet maken om te blijven investeren in het product of om het product vroegtijdig van de markt te halen.
Om ervoor te zorgen dat de overgang van de Chasm naar de expansiefase voorspoedig verloopt heeft de organisatie twee innovatieve nieuwe marketingmedia (de Pro-Ad Promo-B en de Pro-Ad Promo-C) op de markt gebracht. Deze media moeten gezien worden als ondersteunende producten welke tot doel hebben het bedrijf te promoten en het financieren van het op de markt houden van het hoofdproduct. De ondersteunende producten zijn niet geregistreerd, omdat uit vooronderzoek is gebleken dat dit in de praktijk onhaalbaar is. In de toekomst wil de organisatie een geheel pakket aanbieden van In-store marketingmedia wat onder meer is opgebouwd uit het hoofdproduct, de Pro-Ad Promo-A, en de ondersteunende producten: de Pro-Ad Promo-B en de Pro-Ad Promo-C.
wordt gestimuleerd dan wel versneld. Aan de andere kant wil de organisatie ook graag weten welke nadelige gevolgen vastzitten aan deze strategie. 1.2 De organisatie Pro-Ad
Pro-Ad is enige jaren geleden gestart met een uniek Business Concept, welke wereldwijd wordt beschermd door een intellectueel eigendom (www.octrooicentrum.nl). Het bedrijf is een internationaal opererende organisatie op het gebied van In-store marketing en levert voornamelijk aan andere bedrijven: Business to Business (Vitale & Giglierano, 2002). Het bedrijf is gespecialiseerd in retail marketing, consumer marketing en trade marketing. De missie die de organisatie nastreeft is het aanbieden van vernieuwende In-store marketing media aan retailers en adverteerders, om consumenten op een onderscheidende en effectieve manier te bereiken. In totaal zijn er vier werknemers actief bij Pro-Ad.
1.3 De producten van Pro-Ad
In de startfase heeft Pro-Ad meteen een zeer innovatief marketingmedium gelanceerd: de Pro-Ad Promo-A. De Pro-Ad Promo-A vervangt een bestaand product bij een retailer die voorheen nog niet werd gebruikt voor reclamedoeleinden. Uit verscheidene test is gebleken dat de levensduur en de kwaliteit gelijk zijn aan die van het bestaande product die de Promo-A vervangt. Op de Pro-Ad Promo-A kan vrijwel iedere gewenste afbeelding geplaatst worden. Zo ook reclame-uitingen. Op deze wijze wordt aan een adverteerder de mogelijkheid geboden om In-store te adverteren. Hiervoor krijgt zowel Pro-Ad, als de retailer een vergoeding. Pro-Ad krijgt een vergoeding voor de levering van het product. De retailer krijgt een vergoeding voor het beschikbaar stellen van advertentieruimte. De retailer kan er ook voor kiezen om een uiting van de eigen winkelformule op het medium te plaatsen. Tot slot kan er ook gekozen worden om uitingen van de winkelformule te combineren met uitingen van (betalende) adverteerders. De Pro-Ad Promo-A is een wereldwijd geregistreerd product. Het bedrijf heeft voor een goede introductie kosten, moeite noch tijd bespaart. Reacties van potentiële afnemers zijn positief: ze zien de meerwaarde van het product. Er bestaan echter een aantal minder sterke punten aan het product. Zo kan een reclame-uiting pas na minimaal zes maanden worden vervangen door een andere reclame-uiting. Dit betekent dat het medium voornamelijk geschikt is voor themareclames en niet zozeer voor actiematige reclame-uitingen. Daar komt bij dat er enkele technische ingrepen voor nodig zijn om het medium te plaatsen. Hierbij moet gedacht worden aan de plaatsing en de verwijdering van het bestaande product. Dit is een tweede technische drempel. Een derde drempel voor potentiële afnemers is het gebrek aan een bestaande relatie tussen Pro-Ad en potentiële afnemers. Omdat Pro-Ad nog niet lang bestaat heeft de organisatie nog geen relatie op kunnen bouwen met de afnemers en hebben de afnemers dus nog geen ervaring met de service van het bedrijf en de kwaliteit van het product.
plaatsen op een tot dusver ongebruikte ruimte bij een retailer. Net als bij de Pro-Ad Promo-A ontvangt zowel Pro-Ad als de retailer een vergoeding van de adverteerder. Ditzelfde geldt voor de Pro-Ad Promo-C: een medium die op een andere locatie geplaatst kan worden als de Promo-A en Promo-C.
De Pro-Ad Promo-B en de Pro-Ad Promo-C zijn in tegenstelling tot de Pro-Ad Promo-A veel laagdrempeliger. Dit wil zeggen: er hoeven geen technische ingrepen worden gedaan voor de plaatsing van het nieuwe marketingmedium. Daarnaast kan de reclame-uiting op het medium sneller en regelmatiger worden vervangen door een nieuwe reclame-uiting. Het is mogelijk om de advertentie iedere maand te veranderen. Dit betekent dat het medium naast thema uitingen uitermate geschikt is voor actiematige uitingen. Nadeel van deze media is dat ze niet geregistreerd kunnen worden. In tabel 1 wordt het verschil tussen de producten weergegeven.
Tabel 1: Kenmerken producten Pro-Ad Producten
Omschrijving Promo-A Pro-Ad Promo-B Pro-Ad Promo-C Pro-Ad
Technische ingreep nodig Ja Nee Nee
Termijn/looptijd Min. 6 maand Min. 1 maand Min. 1 maand Thema- of actiereclame Alleen thema Beide Beide
Geregistreerd Ja Nee Nee
Het bedrijf wil in de toekomst mogelijk een geheel pakket aanbieden van de verschillende In-store marketingmedia in eenzelfde omgeving (hier één winkel). Samengevat kan gezegd worden dat de drempel voor een afnemer om de Pro-Ad Promo-B en de Pro-Ad Promo-C in gebruik te nemen een stuk lager is dan voor de Pro-Ad Promo-A.
1.4 Probleemstelling 1.4.1 Doelstelling
De doelstelling van het onderzoek is:
Het aanbieden van strategische opties aan het management van Pro-Ad die de overgang van de Pro-Ad Promo-A van de Chasm naar de expansiefase kunnen stimuleren.
Op basis van deze informatie kan de volgende hoofdvraag worden gesteld: Welke strategieën kan Pro-Ad volgen om de Pro-Ad Promo-A uit de Chasm te
trekken? 1.4.2 Vraagstelling
De volgende deelvragen kunnen worden opgesteld naar aanleiding van de hoofdvraag. Hierbij wordt aan de hand van de eerste twee deelvragen een beschrijving gegeven van de huidige situatie bij Pro-Ad.
1 Hoe ziet de huidige productportfolio van Pro-Ad eruit?
2 In welke fase van de product levenscyclus bevinden de producten van Pro-Ad zich?
3 Wat zijn mogelijk oorzaken van het niet aanslaan van de Pro-Ad Promo-A?
4 Wat zijn de voordelen van het aanbieden van extensies onder een vergelijkbare merknaam?
5 Wat zijn de gevaren van het aanbieden van extensies onder een vergelijkbare merknaam?
6 Welke alternatieve strategieën bestaan er voor de door Pro-Ad gekozen strategie om de Chasm te passeren?
7 Welke strategieën kan Pro-Ad volgen om de Pro-Ad Promo-A uit de Chasm te trekken?
1.4.3 Randvoorwaarden en afbakening onderzoek
De randvoorwaarden geven de beperkingen aan waar dit onderzoek aan onderhevig is. Dit onderzoek zal zich beperken tot de Nederlandse markt van retailers en adverteerders. Verder zal dit onderzoek zich beperken tot de drie producten die Pro-Ad bij de start van dit onderzoek aanbiedt.
1.5 Methodologie
zaken bij Pro-Ad. Dit betekent dat door mijn eigen ervaringen en gesprekken veel informatie ingewonnen is om dit onderzoek uit te voeren.
1.5.1 Casestudie
De case die wordt gebruikt in dit onderzoek is de case van Pro-Ad. Voor een uitgebreide omschrijving van deze case wordt terugverwezen naar paragraaf 1.1.
Er bestaan verschillende tests om de kwaliteit van een onderzoek te waarborgen. Er bestaan een viertal veel gebruikte tests die ook van toepassing zijn op het waarborgen van de kwaliteit bij casestudies (Yin, 2003). In tabel 2 wordt een overzicht gegeven van deze tests. Tijdens dit onderzoek zal er rekening worden gehouden met de tactieken zoals beschreven in de tweede kolom.
Tabel 2: Tests voor waarborgen kwaliteit casestudie (Yin, 2003)
Tests Casestudie tactiek Komt voor in
fase… Construct validiteit • Gebruik meerdere
bronnen
• Verkrijg een “chain of evidence”
• Laat key informanten de studie controleren
Data collectie Data collectie Compositie Interne validiteit • Patroon-matching
• Leg alles uit
• Behandel rivaliserende mogelijkheden
• Maak gebruik van logische modellen
Data analyse Data analyse Data analyse Data analyse Externe validiteit • Gebruik theorie in
single-case studies
• Gebruik replicaties in multiple-case studies
Research design Research design Betrouwbaarheid • Gebruik het casestudie
protocol
Data collectie
1. Construct validiteit:
Het verkrijgen van correcte operationele metingen van het concept dat wordt bestudeerd. Om de construct validiteit te waarborgen zal tijdens het onderzoek gebruik worden gemaakt van meerdere bronnen van ondermeer het internet, (digitale) artikelen en boeken. Daarnaast zal er gedurende het onderzoek gebruik worden gemaakt van key informanten die de voortgang van de studie zullen beoordelen. Dit zullen enkele medewerkers bij het bedrijf zijn en de dhr. P.S. Zwart. 2. Interne validiteit:
onderzoek (Yin, 2003). Het onderzoek bij Pro-Ad betreft een beschrijvend onderzoek. Om deze reden speelt interne validiteit geen rol van betekenis.
3. Externe validiteit:
Het verkrijgen van een domein waarmee de resultaten van de studie gegeneraliseerd kunnen worden. Dit onderzoek betreft een single-case studie. Om deze reden kan het domein om te generaliseren het beste worden verkregen door gebruik te maken van verschillende theorieën (zie tabel 2). Onder meer om deze reden is er voor gekozen om het onderzoek uit te voeren met behulp van een literatuurstudie. Omdat het onderzoek bij slechts één organisatie wordt uitgevoerd en niet bij meerdere organisaties wordt de externe validiteit echter beperkt. 4. Betrouwbaarheid: aantonen dat de uitvoering van de studie herhaald
kan worden met dezelfde uitkomsten. Door de collectie van de data nauwkeurig bij te houden en de bronnen van dit onderzoek vrij te geven in de referentielijst kan de studie herhaald worden. Dit betekent dat de uitkomsten in beginsel gelijk zouden moeten zijn met de onderzoeksresultaten zoals deze in dit onderzoek naar voren komen. 1.5.2 Literatuurstudie
Zoals ook naar voren komt in paragraaf 1.5.1 zal er sprake zijn van een literatuurstudie. Er zullen verschillende bronnen worden bestudeerd om meer inzicht te krijgen in het onderwerp en om uiteindelijk de onderzoeksvragen te kunnen beantwoorden. Er zal ondermeer gebruik worden gemaakt van (digitale) artikelen, boeken en het internet. Door verschillende bronnen te gebruiken wordt naast de construct validiteit en de externe validiteit ook de deugdelijkheid van het onderzoek vergroot. Dit komt ten goede aan de bruikbaarheid van het onderzoek zoals beschreven door de Leeuw (2002). In het onderzoek zal gebruik worden gemaakt van de volgende literatuur. Ten eerste zal er een business portfolio worden opgesteld van de producten van Pro-Ad. Hiervoor zal gebruik worden gemaakt van de BCG Growth-Share Matrix (Hedley, 1977). In deze business portfolio kunnen producten worden ingedeeld in één van de volgende vier categorieën: Stars, Dogs, Question Marks of Cash Cows. In welke categorie het product valt is afhankelijk van het relatieve marktaandeel van het product en de groei van de markt. Vervolgens kan er een balans dan wel onbalans in de portfolio worden waargenomen.
van Pro-Ad zich bevinden kan worden vastgesteld. Hierbij moet gedacht worden aan het type afnemer, de mate van acceptatie, (Moore, 2004), de kwaliteit van het product, de productiecapaciteit en marketinguitgaven van de organisatie en de competitie-intensiteit (Porter, 1980). Levitt (1965) geeft daarnaast enkele financiële kengetallen zoals de contributie van de producten aan de organisatie en de Return on Investment.
Wanneer is vastgesteld dat de Pro-Ad Promo-A zich daadwerkelijk in de Chasm bevindt, dan moet worden onderzocht wat mogelijke oorzaken zijn van de moeizame adoptie van een product. Wanneer deze variabelen bekend zijn kan worden onderzocht of deze ook van toepassing zijn bij Pro-Ad. In dit onderzoek worden vijf oorzaken beschreven. De eerste oorzaak, Customer Resistance, betekent dat potentiële afnemers niet bereid zijn om het product af nemen van de leverancier (Gourville, 2006; Rackham, 1998). De tweede oorzaak is Sales Conservatism (Rackham, 1998): de verkoper is niet bereid het product te verkopen, omdat het buiten zijn “comfortzone” valt. De derde oorzaak is een Product Centered verkooptechniek in plaats van een Customer Centered verkooptechniek (Rackham, 1998). De verkoper houdt zich dan bezig met de eigenschappen van het product en niet met de wensen van de klant. Een vierde oorzaak is het gebrek aan een leverancier-afnemer relatie (Kaufman e.a., 2006). Tot slot kan er moeilijke adoptie optreden als gevolg van een gebrek aan middelen (Risseeuw & Thurik, 2003; Moore, 2004).
Vervolgens zal worden vastgesteld wat de voor- en nadelen zijn van de strategie die is gekozen door Pro-Ad: het introduceren van een extensie. Wanneer de voor- en nadelen van deze strategie bekend zijn zal worden onderzocht of deze ook van toepassing zijn bij Pro-Ad. Hierbij zal ook worden onderzocht of de gekozen strategie invloed kan hebben op de mogelijk oorzaken van een moeizame adoptie zoals deze zijn weergegeven in de vorige alinea. Mogelijke voordelen die zich voor kunnen doen als gevolg van een extensie zijn: het terughalen van informatie over het Parent Brand (Morrin, 1991), het creëren van brand awareness (Morrin, 1991) en een reciprocaal spillover effect (Balancher & Ghose, 2003). Ook kan een succesvolle extensie de merkspecifieke eigenschappen versterken, waardoor de waarde van het Parent Brand toeneemt (Dillon e.a., 2001). Tot slot kan een succesvolle extensie ervoor zorgen dat niet-loyale en niet-gebruikers alsnog het Parent Brand gaan gebruiken (Swaminathan e.a., 2001).
wordt het Parent Brand lager gewaardeerd. Wanneer de extensie te ver afstaat van het Parent Brand kan dit een negatief effect hebben op het imago van het merk en de organisatie (Martinez & Pina, 2003). Een laatste nadeel ontstaat wanneer de extensie en het Parent Brand teveel productovereenkomsten vertonen, waardoor kannibalisme onder de eigen producten ontstaat (Copulsky, 1976).
Tot slot dienen er enkele alternatieve strategieën te worden onderzocht op de door Pro-Ad gekozen strategie. Ook deze alternatieven dienen te worden teruggekoppeld naar de adviezen die naar voren zijn gekomen op basis van de BCG Growth-Share Matrix. Op basis van deze bevindingen kan een rangschikking worden gemaakt naar het beste alternatief om het product uit de Chasm te trekken. Volgens Ansoff (1965) bestaan er vier groeistrategieën om een groei van het marktaandeel te realiseren. Dit zijn de penetratiestrategie, diversificatie, productontwikkeling en marktontwikkeling. Daarnaast bestaan er strategieën die effect hebben op de oorsprong van een moeizame adoptie. In het geval van Customer Resistance kan de organisatie afwachten en een lange termijn adoptieproces opstellen (Gourville, 2006; Moore 2004). Een andere strategie is het aanpassen van het product zodat deze veel meer voordeel oplevert als bestaande producten. Ook kan ervoor worden gekozen om oude producten te elimineren (Gourville, 2006). De organisatie kan ook de benodigde gedragsveranderingen die gepaard gaan met het nieuwe product elimineren of minimaliseren. Een andere strategie is het bedienen van afnemers die geen gebruik maken van oude producten of het bedienen van Believers (Gourville, 2006). Door de organisatie klantgerichter te maken kan een Product Centered verkooptechniek voorkomen worden (Rackham, 1998). Sales Conservatism kan worden voorkomen door de implementatie van een juiste recruitment en selectie procedure. Daarnaast kan er een motivatie strategie worden toegepast (Buelens e.a., 2002). Wanneer een organisatie geen relatie heeft met een afnemer (Kaufman e.a., 2006) dan kan ervoor worden gekozen om een verkoper in dienst te nemen die wel een relatie heeft met potentiële afnemers. Een andere strategie is het aangaan van een samenwerking met een strategische partner (Aaker, 2005). Deze strategie biedt mogelijk ook een oplossing bij een tekort aan middelen (Risseeuw & Thurik, 2003).
Wanneer al deze aspecten zijn toegepast op Pro-Ad kan worden geconcludeerd wat de mogelijk effecten zijn van de extensies op het verloop van de Pro-Ad Promo-A in de TALC. Daarnaast zal duidelijk worden welke alternatieve strategieën Pro-Ad toe kan passen om de Pro-Ad Promo-A uit de Chasm te trekken.
1.6 Conceptueel model
Figuur 1: Conceptueel model Beschrijven huidige business portfolio Positie producten in TALC bepalen Pro-Ad Promo-A In Chasm (???) Vaststellen type extensie Parent Brand Floor-Ad Oorsprong moeizame adoptie Voordelen Extensie Nadelen Extensie Effect op de overgang van de Pro-Ad Promo-A uit
de Chasm naar de expansiefase Strategieën voor realiseren afzetstijging van nieuwe producten Beschrijven merkstrategieën voor nieuwe producten Pro-Ad Promo-B Pro-Ad Promo-C Vaststellen
balans dan wel onbalans
1.7 Opbouw van het verslag
Hoofdstuk 2: Business portfolio
De situatie waarin Pro-Ad zich bevindt kan worden weergegeven in een business portfolio. Een business portfolio is een verzameling van producten waaruit een bedrijf bestaat. De beste business portfolio is een portfolio die past bij de sterke punten van een bedrijf en waarbij de meest aantrekkelijk opportunities geëxploiteerd kunnen worden. Wanneer een organisatie een business portfolio heeft opgesteld dan zou een organisatie de volgende stappen moeten nemen:
1. Het analyseren van de business portfolio en besluiten in welke product meer of minder geïnvesteerd moet worden.
2. Het ontwikkelen van groeistrategieën voor het toevoegen van nieuwe producten aan de portfolio. Aan de andere kant moeten er ook keuzes worden gemaakt met betrekking tot het afstoten van bepaalde producten.
Omdat Pro-Ad drie producten aanbiedt is het nuttig om de huidige portfolio op te stellen. Op deze manier kan de organisatie een beeld krijgen van de balans, of juist de onbalans, in haar portfolio. Vervolgens kan de organisatie hierop anticiperen.
De twee meest bekende en meest gebruikte business portfolio methoden zijn de BCG Growth-Share Matrix en de General Electric Matrix van McKinsey, hierna genoemd de GE Matrix. Beide methoden zullen in de volgende paragraaf worden toegelicht.
2.1 Business portfolio’s
2.1.1 De BCG Growth-Share Matrix
De meest gebruikte portfoliomethode is de BCG Growth-Share Matrix (Hedley, 1977). In deze matrix worden de producten van een bedrijf in categorieën ingedeeld op basis van het relatieve marktaandeel en de marktgroei.
• Stars: Hoge marktgroei en hoog relatief marktaandeel. Doordat stars een hoge groei ervaren gebruiken ze ook veel financiële middelen om hun positie te behouden. Het zijn tevens marktleiders en ze genereren een grote hoeveelheid financiële middelen. Ze zijn zelfvoorzienend. • Cash Cows: Lage marktgroei en hoog relatief marktaandeel. Er bestaat
een superieure marktpositie en kosten zijn laag. De winst en de generatie van financiële middelen is hoog. Er zijn weinig investeringen nodig.
• Dogs: Lage marktgroei en laag relatief marktaandeel. Dogs maken weinig of geen winst en bieden weinig potentieel voor een gunstige kostenpositie. Vaak overstijgen de investeringen die nodig zijn om een dog te kunnen aanhouden de winsten. Het kan een zogenaamde ‘cash trap’ worden.
• Question Marks: Hoge marktgroei, laag relatief marktaandeel. Ze hebben een behoefte aan grote hoeveelheden cash, maar ze genereren zelf weinig financiële middelen vanwege hun klein marktaandeel. Als er niks aan deze situatie wordt gedaan absorbeert een Question Mark veel financiële middelen en zal deze langzaam veranderen in een Dog. Het kan de ultieme ‘cash trap’ worden.
2.1.2 De General Electric Matrix
Een andere bekende en veel complexere business portfoliomethode is de GE Matrix van McKinsey (Peters, 1993). In de GE Matrix worden producten ingedeeld in negen categorieën op basis van Business Strength en Market Attractiveness. In tegenstelling tot de BCG Growth-Share Matrix is er ook een dimensie medium toegevoegd. In figuur 3 wordt de GE Matrix weergegeven.
Figuur 3: De General Electric Matrix (Peters, 1993)
aan niet langer te investeren in het product. In tabel 3 worden enkele factoren weergegeven die van invloed zijn op de Business Strength en de Market Attractiveness.
Tabel 3: Bepalende factoren voor Business Strength en Market Attractiveness
Business Strength Market Attractiveness • Assets en competenties • Relatieve merkkracht • Marktaandeel • Groei marktaandeel • Klantloyaliteit • Relatieve kostenpositie • Relatieve winstmarges • Productiecapaciteit • Technologieën en innovaties • Kwaliteit
• Toegang tot financiële middelen • Management sterkte • Marktgrootte • Marktgroei • Markt winstgevendheid • Prijstrends • Rivaliteit • Risk of return • Toegangsbarrières • Differentiatie • Vraag variabiliteit • Segmentatie • Distributiestructuur • Technologische ontwikkelingen
De aantrekkelijkheid van de industrie en de Business Strength worden berekend door te beginnen met het identificeren van de criteria. Vervolgens moet de waarde van iedere parameter van deze criteria worden vastgesteld. Tot slot moet deze waarde worden vermenigvuldigd met het gewicht (het relatieve belang) van de factor. Het resultaat is een kwantitatieve meting van de industrie aantrekkelijkheid en de Business Strength.
2.2 Vergelijking en keuze portfoliomethode
Zoals eerder weergeven is de BCG Growth-Share Matrix de meest gebruikte business portfoliomethode. Drie belangrijke voordelen van de BCG Growth-Share Matrix zijn dat deze simpel is, makkelijk is te onthouden en bovenal zeer bruikbaar is. Uiteraard kent de methode ook zijn beperkingen. Zo heeft de BCG Growth-Share Matrix een simplistische kijk op de wereld en wordt er geen gebruik gemaakt van kwalitatieve metingen (Peters, 1993).
Doordat er in de GE Matrix veel verschillende variabelen worden toegevoegd aan de variabelen van de BCG Growth-Share Matrix is de uitvoering van deze methode zeer complex en is er een zeer gedetailleerde analyse voor nodig om deze matrix op te kunnen bouwen. Daarnaast is het moeilijk om de vele factoren die gebruikt worden te vertalen in een kwantitatieve formule, doordat het relatieve belang van de verschillende factoren moeilijk is te bepalen. Elke evaluatie die is gemaakt aan de hand van de GE Matrix is om deze reden minder precies dan de BCG Growth-Share Matrix, omdat het gewicht van de verschillende factoren onderworpen wordt aan een bepaalde mate van onzekerheid (Tebbutt e.a., 2002). Om deze reden en het feit dat de BCG Growth-Share Matrix gekenmerkt wordt door eenvoud, makkelijk is te onthouden en door de bruikbaarheid, zal in dit onderzoek gebruik worden gemaakt van de BCG Growth-Share Matrix. Tot slot hebben MKB bedrijven in vergelijking met grootbedrijven niet de middelen tot hun beschikking om een zeer complexe en zeer gedetailleerde analyse te maken die nodig is voor het realiseren van de GE Matrix. Hierbij kan ondermeer gedacht worden aan gebrek aan financiering en gebrek aan tijd (Risseeuw & Thurik, 2003).
2.3 BCG Growth-Share Matrix uitgebreid
De BCG Growth-Share Matrix maakt een indeling van de producten van een organisatie in vier categorieën welke worden onderscheiden op basis van het relatieve marktaandeel en de marktgroei. De scheidingslijn tussen hoge en lage marktgroei is vastgesteld op een groei van 10%. De scheidingslijn tussen hoog en laag relatief marktaandeel is vastgesteld op een relatief marktaandeel van 1.00 tot 1.50. De vier verschillende categorieën worden hieronder uitgebreid behandeld (Hedley, 1977).
1. Een Question Mark: Question Marks worden gekenmerkt door een hoge marktgroei en een laag relatief marktaandeel. Aan de ene kant gebruiken Question Mark grote hoeveelheden financiële middelen, maar aan de andere kant genereren zij geen of weinig middelen. Er bestaan twee scenario’s voor een Question Mark:
• De Question Mark blijkt succesvol te worden en ontwikkeld zich tot een Star welke gekenmerkt wordt door een hoog relatief marktaandeel en een hoge marktgroei. Een strategie om de Question Mark succesvol te maken is het doen van (hoge) investeringen die nodig zijn om de Question Mark te laten doorgroeien tot een Star. Op de korte termijn is dit een zeer kostbare strategie.
2. Een Star: Waneer een Question Mark succesvol blijkt, verandert deze uiteindelijk in een Star. Een Star wordt gekenmerkt door een hoge groei en een hoog relatief marktaandeel. Stars zijn zelfvoorziend. Dit wil zeggen dat ze grote hoeveelheden financiële middelen nodig hebben, maar dat ze ook grote hoeveelheden financiële middelen genereren. Stars hebben de hoogste winstgroei en investeringsmogelijkheden. Om deze reden is het belangrijk dat het product haar competitieve positie behoudt. Dit kan ertoe leiden dat er middelen van buiten de eigen organisatie aangetrokken moeten worden.
3. Een Cash Cow: Een Cash Cow wordt gekenmerkt door een lage groei en een hoog relatief marktaandeel. De marktpositie van een Cash Cow is superieur en de kosten van een Cash Cow zijn laag. Er zijn weinig financiële middelen nodig voor het aanhouden van een Cash Cow, maar er worden daarentegen veel financiële middelen gegenereerd. Om deze reden kunnen veel financiële middelen die een Cash Cow genereert worden geïnvesteerd in/ter ondersteuning van andere producten. Een Cash Cow ontstaat wanneer de hoge groei van een Star afneemt.
4. De Dogs: Dogs worden gekenmerkt door een lage marktgroei en een laag relatief marktaandeel. Dogs maken weinig of geen winst en bieden om deze reden weinig potentieel voor een gunstige kostenpositie. Dogs kunnen ontstaan om twee redenen
• Zoals ook onder punt 1 beschreven kan een Question Mark die uiteindelijk geen potentie heeft om een Star te worden veranderen in een Dog. Dit betekent dat het product vrijwel alleen financiële middelen heeft verbruikt en niets heeft opgeleverd.
• Een andere mogelijkheid is dat een Question mark wel succesvol is gebleken en het gehele proces doorlopen heeft. Dit betekent dat de Question Mark is veranderd in een Star, deze Star is vervolgens veranderd in een Cash Cow. Deze Cash Cow is uiteindelijk veranderd in een Dog.
Tot slot moet het wel duidelijk zijn dat een Dog niet per definitie verliesgevend is (Hambrick & MacMillan, 2001). Een winstgevende Dog wordt ook wel een High-Performance Dog genoemd. Wanneer een organisatie ervoor kiest om een Dog aan te houden als een contributer aan de winst van een organisatie dan dient deze gemanaged te worden door een geschikte manager. Dit betekent dat het onverstandig is om de Dog te zien als een “leerschool” voor managers waar fouten worden gedoogd (Hambrick & MacMillan, 2001).
Figuur 4: BCG Growth-Share Matrix (Hedley,1977)
Legenda
--- = positieve ontwikkelingsproces van een product
--- = negatieve ontwikkelingsproces van een product
2.3.1 Portfolio in balans
Een potentieel goed gebalanceerde portfolio heeft een stevige fundering in de vorm van één of meerdere substantiële Cash Cows. Daarnaast zou een organisatie moeten beschikken over enkele Stars om te kunnen groeien en in de toekomst, wanneer de Stars de volwassenheidsfase bereiken, cash te genereren voor de organisatie. Ook het hebben van een aantal Question Marks maakt deel uit van een gebalanceerde portfolio doordat zij een mogelijke Star vormen in de toekomst. Het hebben van enkele Dogs lijkt in eerste instantie problematisch, maar het tegendeel is waar. Een gebrek aan Dogs impliceert dat een organisatie waarschijnlijk niet sufficiënt avontuurlijk is geweest in het verleden. Wel is het van belang om de zwakke positie van de Dog te erkennen en te managen (Hedley, 1977).
Een ongebalanceerde organisatie heeft een hoog aantal Question Marks in haar portfolio en een inadequate basis van Cash Cows. Wanneer de hogere relatieve groei van de Question Mark stijgt kan hun belang in een portfolio toenemen waardoor zij nog moeilijker gefinancierd kunnen worden met de beperkte resources. Als een organisatie de strategie blijft volgen om beschikbare resources te verspreiden tussen alle producten, dan neemt het niveau van neergang alleen maar toe wat uiteindelijk zal leiden tot een beëindiging van de activiteiten. Om deze vicieuze cirkel te doorbreken moet de organisatie ervoor kiezen om slechts één of twee van de Question Marks te financieren en niet meer te investeren in de overige Question Mark(s).
Star Question Mark
Cash Cow Dog
2.3.2 Performance BCG Growth-Share Matrix
Om het onderscheid tussen de vier categorieën nog concreter te maken zal er gebruik worden gemaakt van enkele kengetallen. Hambrick & MacMillan (2001) hebben onderzoek gedaan naar de prestaties van Dogs, Stars, Question Marks en Cash Cows. Zij hebben de volgende aspecten gemeten:
1. Return on Investment (ROI): de winstgevenheid (als gemiddelde van de afgelopen twee jaar)
Gemiddeld Stars 30% Cash Cows 30% Question Marks 20% Dogs 18% 2. Cash Flows (CF)
(als gemiddelde van de afgelopen twee jaar)
3. Return per Risk (RPR): het risico
(als gemiddelde van de afgelopen vier jaar)
4. Market Share Change (MSC): jaarlijkse verandering in marktaandeel (als gemiddelde van de afgelopen vier jaar)
Gemiddeld
Stars 0.7
Cash Cows 0.4
Question Marks 0.4
Dogs 0.1
In tabel 4 op de volgende pagina worden alle kenmerken van de verschillende categorieën van de BCG Growth-Share Matrix opgesomd die in dit hoofdstuk naar voren zijn gekomen.
Tabel 4: Kenmerken categorieën BCG Growth-Share Matrix (Hedley, 1977; Hambrick & MacMillan, 2001)
Categorie Kenmerken
Question
Mark Star Cash Cow Dog
V e rk o o p -> Tijd -> Maturity
Introduction Growth Decline
Hoofdstuk 3: Product Life Cycle
Onder veel strategische planners is de productportfolio matrix van de Boston Consultancy Group een bekend begrip. Zoals eerder weergegeven kunnen volgens de BCG Growth-Share Matrix de producten of business van een organisatie bruikbaar worden weergegeven aan de hand van twee criteria: het relatieve marktaandeel en hun marktgroei ratio’s (Hambrick & MacMillan, 1982). Volgens Hambrick e.a. (1982) vertoont de verticale dimensie van de BCG matrix, de marktgroei ratio’s, een sterk verband met de fasen van de Life Cycle. In dit hoofdstuk zal er dieper worden ingegaan op de Life Cycle. Enkele veelgebruikte Life Cycles zullen kort worden uitgelegd. Vervolgens zal de Life Cycle die voor het onderzoek zal worden gebruikt uitgebreider worden toegelicht in paragraaf 3.3.
3.1 Product Life Cycles 3.1.1 Product Life Cycle
De Product Life Cycle is een visuele weergave van de evolutie van een product (Porter, 1980). Bij de Product Life Cycle wordt ervan uit gegaan dat een product door verschillende fasen heen gaat gedurende zijn ‘leven’. De fasen die worden onderscheiden zijn Introduction, Growth, Maturity en Decline. In figuur 5 wordt de Product Life Cycle weergegeven.
Figuur 5: Product Life Cycle (Porter, 1980)
De groeifase wordt gekenmerkt door onder meer een verbreding van de groep potentiële afnemers. Ook neemt de kwaliteit van het product toe ten opzichte van de introductiefase. In deze fase zijn de marketingkosten hoog, maar maken deze slechts een klein deel uit van de verkopen. In tegenstelling tot de introductiefase is er in de groeifase sprake van ondercapaciteit en wordt langzaam de overstap gemaakt naar massaproductie. Marketing is één van de belangrijkste aspecten in deze fase. Het aantal concurrenten neemt toe in deze fase. De winstmarges zijn het hoogst. De verkoopprijzen zijn relatief hoog, maar lager dan in de introductiefase.
In de volwassenheidsfase probeert een organisatie de massa te bedienen en focust de organisatie zich op herhalingsaankopen. De producten zijn van superieure kwaliteit en de producten zijn gestandaardiseerd. De markt wordt in segmenten opgedeeld en de service neemt toe. De productiecapaciteit is vrijwel optimaal. Het is in deze fase van groot belang om de kosten zo laag mogelijk te maken om zo competitieve prijzen te kunnen zetten. Dit betekent dat de verkoopprijzen dalen. Tevens dalen de winsten en de marges.
Tot slot zullen in de laatste fase de marketingkosten af gaan nemen. Er zal sprake zijn van overcapaciteit en massaproductie. Het aantal concurrenten zal gestaag afnemen, omdat veel concurrenten de markt zullen verlaten. Zowel de prijzen als de marges zullen laag zijn.
3.1.2 Technology Adoption Life Cycle
De Technology Adaption Life Cycle (TALC) bouwt voort op de Product Life Cycle. De TALC is een weergave van het verloop van de adoptie van een innovatie in de markt. Deze wordt weergeven in figuur 4 (Moore, 1995).
Figuur 6: Technology Adoption Life Cycle (Moore, 1995)
In de TALC worden de volgende fasen onderscheiden:
1. Early Market: het product trekt de aandacht van early adopters, enthusiastics en visionairen. Er is veel aandacht van de pers die gefascineerd zijn en de meerwaarde van het product erkennen.
2. Chasm: Het product bevindt zich in een soort gat. Het product bestaat enige tijd op de markt en de nieuwigheid van het product is eraf. De acceptatie van het product is nog niet zodanig dat pragmatisten over de streep getrokken kunnen worden om het product te kopen. Een manier om het product voort te zetten is het richten op een niche markt waar het product als oplossing dient voor een heersend probleem.
3. Bowling Alley: De technologie wordt meer geaccepteerd door pragmatisten in één of meerdere niche markten. Per niche ontstaan loyale volgers en aantrekkelijke partners.
4. Tornado: Het product heeft de ‘test’ doorstaan en heeft haar waarde getoond. Het wordt gezien als een soort standaard. Pragmatisten die eerder sceptisch waren willen niet achter blijven en adopteren het product. De winstgevendheid, maar ook de competitie neemt toe. 5. Main Street: ‘Hypergroei’ neemt langzaam af. Het marktaandeel blijft
lange tijd constant.
6. Neergang of nieuwe groei
3.2 Vergelijking en keuze Product Life Cycle
De Product Life Cycle heeft te maken met enkele legitieme bezwaren (Porter, 1980).
Ten eerste varieert de duur van de fasen per industrie en is het vaak niet duidelijk in welke fase van de levenscyclus een product zich bevindt.
Ook vertoont de groei van een product lang niet altijd het S-vormige patroon zoals deze is weergegeven in figuur 3. Soms worden fasen overgeslagen. Zo kan het voorkomen dat de Maturity fase in zijn geheel wordt overgeslagen. Ook kan het voorkomen dat er nieuwe groei plaats vindt nadat er sprake was van Decline. De Product Life Cycle houdt hier geen rekening mee.
Een derde minpunt van de Product Life Cycle is dat er geen rekening mee is gehouden dat bedrijven de vorm van de cyclus kunnen beïnvloeden door product innovaties en het repositioneren van producten.
Omdat de TALC voort bouwt op de Product Life Cycle zullen enkele nadelen van de Product Life Cycle ook voorkomen in de TALC. De TALC erkent echter in tegenstelling tot de Product Life Cycle wel dat er niet vast gehouden kan worden aan de S-vormige groei van de Product Life Cycle. In de TALC is namelijk ruimte voor verstoring in dit patroon. Hierbij moet gedacht worden aan de Chasm en de mogelijkheid tot nieuwe groei.
helemaal niet in de groeifase terecht hoeft te komen, maar dat deze ook vroegtijdig kan verdwijnen van de markt.
Om deze redenen is er voor gekozen om in dit onderzoek gebruik te maken voor de TALC in plaats van de Product Life Cycle. Ook wanneer de case van Pro-Ad nader bekeken wordt dan is het duidelijk dat er sprake is van een probleem in de adoptie van een innovatie. Juist de TALC is gefocust op de adoptie van innovaties. De TALC sluit dus beter aan bij de case van Pro-Ad. Tevens geeft het management zelf aan dat hun belangrijkste product zich in de Chasm bevindt. In dit onderzoek zal onderzocht moeten worden of dit daadwerkelijk het geval is. Ook dit is een belangrijke reden om te kiezen voor de TALC in plaats van voor de standaard Product Life Cycle.
3.3 TALC uitgebreid
In de twee vroege fasen, de incubatie- en de expansiefase wordt de nadruk gelegd op strategische acties voor het verkrijgen van een sterke competitieve plaats op de markt. Hierbij moet gedacht worden aan het hanteren van een agressief prijsbeleid, het opbouwen van (productie)capaciteit, hoge marketinguitgaven en Research & Development. In de twee latere fasen, de rijpheidsfase en de neergangsfase, wordt de nadruk gelegd op het verbreden en uitbreiden van de productcategorie. Verder wordt geprobeerd om de efficiëntie van de organisatie te vergroten door bijvoorbeeld nieuwe kanalen toe te voegen, de productlijn te verbreden, verticale integratie en het vermijden van price cutting (Clifford, 1971; Fox, 1973; Henderson, 1979; Wasson, 1974).
Tabel 5: Kenmerken fasen TALC (Levitt, 1965; Moore, 2004; Porter, 1980)
Incubatie - Expansie Rijpheid Neergang
Fase Kenmerken Early market Chasm Bowling Alley
Hoofdstuk 4: Adoptieproblemen innovaties
Zoals eerder in dit onderzoek naar voren is gekomen heeft Pro-Ad ervoor gekozen om de adoptie van de Pro-Ad Promo-A te versnellen door het aanbieden van enkele laagdrempelige producten die het consumentenvertrouwen in het bedrijf en haar producten moet vergroten. Om te kunnen achterhalen of deze strategie effectief kan zijn is het van belang om te onderzoeken wat de mogelijke oorzaken zijn van de slechte adoptie van een product. Hierdoor is het niet alleen mogelijk om te achterhalen of de door Pro-Ad gekozen strategie deze oorzaken kan doen verminderen of zelfs kan laten verdwijnen. Tevens kan worden onderzocht of deze oorzaken niet eerst aangepakt dienen te worden alvorens over te gaan op de door Pro-Ad nagestreefde strategie. In de literatuur worden verschillende oorzaken voor de slechte adoptie van een product behandeld. Deze oorzaken zijn Customer Resistance, Sales Conservatism, een Product Centered verkooptechniek, het gebrek aan een leverancier-afnemer relatie en een gebrek aan middelen. In dit hoofdstuk zullen deze oorzaken en hun onderlinge relatie behandeld worden.
4.1 Oorsprong adoptieproblemen
John Gourville (2006) beschrijft een aantal factoren die bijdragen aan de slechte adoptie van nieuwe producten. Hij geeft aan dat veel innovaties niet aanslaan doordat afnemers oude producten en bedrijven overwaarderen: de afnemers overwaarderen bestaande alternatieven. De psychologie achter deze gedachte kan uitgelegd worden aan de hand van drie begrippen:
• Gains and losses:
1. Afnemers evalueren de aantrekkelijkheid van een alternatief op basis van subjectieve of perceived value en niet zozeer op basis van de objectieve waarde.
2. Afnemers waarderen het nieuwe product of de investering op basis van een referentiepunt.
3. Afnemers waarderen vervolgens alle verbeteringen ten opzichte van dit referentiepunt als vooruitgang en alle verliezen als tekortkomingen.
4. De tekortkomingen hebben echter een grotere impact op de afnemer dan een vergelijkbare vooruitgang.
• Endownment effect:
Door de aversie tegen verliezen worden producten die afnemers al bezitten hoger gewaardeerd dan producten die zij niet hebben. • Status Quo Bias:
Afnemers houden vast aan hun bestaande producten zelfs als ze weten dat er een beter alternatief bestaat.
tevreden over de bestaande substituten en ziet de innovatie als een standaard voor een benchmark.
Gourville (2006) heeft zijn bevindingen weergegeven in een model welke hij het 9X Effect heeft genoemd. Deze staat weergegeven in figuur 7.
Figuur 7: Het 9X Effect (Gourville, 2006)
Uit deze figuur is op te maken dat doordat afnemers de bestaande producten overwaarderen en de organisaties hun innovatie overwaarderen er een mismatch ontstaat van negen staat tot één.
Rackham (1998) ondersteund de stelling dat er door de overwaardering van oude producten door afnemers sprake kan zijn van een slechte adoptie van een nieuw product. Hij noemt dit Customer Resistance. De mate van weerstand is volgens Gourville (2006) afhankelijk van een aantal factoren: de mate waarin het gedrag van de afnemer dient te veranderen en de mate van productverandering. Bedrijven creëren waarde door productveranderingen, maar deze waarde kan het best benut worden door het minimaliseren van gedragsverandering. In figuur 8 worden de factoren tegen elkaar afgezet.
Figuur 8: Product- en gedragsveranderingen (Gourville, 2006)
Organisaties zijn: 1. Overtuigd van de werking
2. In staat het nut in te zien
3. Ontevreden over substituten
4. Zien de innovatie als standaard voor benchmarking Afnemers overwaarderen bestaande producten met factor drie Organisaties overwaarderen nieuwe producten met factor drie Afnemers zijn: 1. Sceptisch over de performance 2. Niet in staat het nut te zien 3. Tevreden met de huidige producten 4. Status Qou 3 X 3 9X Sure Failures Beperkte productveranderingen
waarbij het gedrag significant moet
veranderen
Long Hauls
Significante product-verandering, waarbij
tevens het gedrag significant dient te
veranderen
Easy Sells
Beperkte productveranderingen en gedrag dient vrijwel
niet te veranderen
Smash Hits
Significante product-veranderingen waarbij
Volgens Rackham (1998) bestaan er naast deze Customer Resistance nog twee redenen waarom innovaties slecht geadopteerd worden door afnemers. Dit zijn Sales Conservatism en de Product- versus de Customer georiënteerde verkoper.
Sales Conservatism betekent dat de verkopers/vertegenwoordigers van het product zich keren tegen een verandering. Om deze reden zijn ze niet bereid om nieuwe innovatieve producten te verkopen die buiten hun “comfortzone” liggen. Volgens het onderzoek van Atuahene-Gima (1997) wordt de adoptie van een nieuw product door het verkooppersoneel beïnvloed door vijf factoren die uiteindelijk zullen leiden tot disfunctioneel gedrag:
1. Karakteristieken van de verkoper:
• Doel oriëntatie: Hoe meer georiënteerd verkopers zijn op leren, hoe groter de adoptie van nieuwe producten. Wanneer de verkoper meer georiënteerd is op performance dan is de kans van adoptie van de nieuwe producten kleiner.
• Probleemoplossend vermogen: Wanneer de probleemoplossende stijl van de verkoper meer intuïtief verloopt is de adoptie van het nieuwe product groter. Juist verkopers die problemen oplossen op een systematische manier adopteren een product minder snel. • Carrière succes: Wanneer een verkoper een succesvolle carrière
achter de rug heeft is de kans dat het product wordt geadopteerd groter.
• Verkoopervaring: Ook geldt dat wanneer een verkoper meer ervaring heeft dat hij of zij sneller bereid is om het product te adopteren.
2. Organisatorische factoren:
• Toewijding van de organisatie aan de innovatie: Wanneer een verkoper weinig toewijding ervaart van het management aan het nieuwe product dan zal de verkoper het product minder snel adopteren.
• Faal management: Wanneer een verkoper ervaart dat het management niet zeer intolerant is ten opzichte van eventueel falen van het nieuwe product, dan zal de verkoper nieuwe producten sneller adopteren.
• Snelheid van de productinnovatie: Hoe groter de snelheid van de productinnovatie, hoe lager de adoptie van het nieuwe product bij het verkoopteam.
• Conflict in het ontwikkelingsproces van het nieuwe product: Hoe meer functionele conflicten de verkopers ervaren gedurende de productontwikkeling, hoe hoger de adoptie van het nieuwe product. 3. Verkoop controlesysteem:
4. Verkoop manager ondersteuning:
• Rol ambiguïteit: Hoe meer onduidelijk over de rol van de manager en de afnemers, hoe lager de adoptie van het nieuwe product door verkopers.
• Interne marketing van het nieuwe product: Hoe effectiever de interne marketing van het nieuwe product richting de verkopers, hoe lager de rol ambiguïteit en hoe hoger de adoptie van het nieuwe product.
• Feedback dat wordt gegeven door de sales manager: Hoe beter de kwaliteit, de tijdigheid en de frequentie van het geven van feedback aan de verkopers, hoe hoger de adoptie van het nieuwe product. • Training: Hoe groter de effectiviteit van de training aan de
verkopers, hoe lager de rol ambiguïteit en hoe hoger de adoptie van het nieuwe product.
5. Innovativiteit van het product:
• Hoe groter de nieuwheid van het nieuwe product voor het bedrijf en de markt, hoe minder goed het product wordt geadopteerd door de verkopers.
Een derde oorzaak voor het moeizame aanslaan van een innovatief product is de manier waarop verkoopgesprekken verlopen. In het onderzoek van Rackham (1998) komt naar voren dat er een positieve correlatie bestaat tussen het aantal vragen die tijdens een verkoopgesprek worden gesteld aan een potentiële klant en het verkoopsucces. Aan de andere kant wordt het overbrengen van de producteigenschappen tijdens een verkoopgesprek negatief gecorreleerd met de verkoopsuccessen. Hoe innovatiever een product is, hoe meer verkopers zich richten op de producteigenschappen en hoe minder zij zich richten op het stellen van vragen. Dit betekent dat wanneer een product zeer innovatief is, dat verkopers zich te veel op producteigenschappen concentreren en dat ze minder klantgericht zijn. De vierde theorie die veel wordt besproken in de literatuur over de moeizame adoptie van een innovatief product heeft betrekking op de relatie tussen de leverancier en de afnemer op organisatieniveau en/of de relatie koper en verkoper op individueel niveau. Kaufman e.a. (2006) hebben hier ook onderzoek naar gedaan. Zij definiëren de kwaliteit van een relatie als een algemene evaluatie naar de kracht van een relatie. Deze bestaat uit:
- Vertrouwen: de betrokken partijen ervaren elkaar als betrouwbaar en integer. Door vertrouwen kunnen onder meer risico’s en transactiekosten verlaagd worden.
- Tevredenheid: in een relatie waarin afnemers tevreden zijn wordt het gepercipieerde risico van de afnemers om een nieuw product te accepteren verlaagd.
In een relatie spelen vertrouwen en tevredenheid een belangrijke rol. Echter, de toewijding om een relatie in stand te houden speelt een uitzonderlijk belangrijke rol. Deze toewijding in samenhang met de mogelijkheid op toekomstige interacties tussen beide bedrijven kunnen het ervaren risico bij het accepteren van een innovatief product verminderen.
In het onderzoek is onderscheid gemaakt tussen de aantrekkelijkheid van producten. Kaufman e.a. (2006) hebben onderscheid gemaakt tussen producten met een lage, een medium en een hoge aantrekkelijkheid. In tabel 6 en 7 worden de resultaten van het onderzoek weergegeven.
Tabel 6: Buyer-Salesperson relatie Besluit Relatie Product
aantrekkelijkheid
Afwijzen Accepteren Percentage
Laag Laag 17 0 0 Medium 6 6 50 Hoog 0 2 100 Medium Laag 14 1 6,67 Medium 35 80 69,5 Hoog 0 11 100 Hoog Laag 0 0 0 Medium 4 17 80,9 Hoog 0 12 100
Tabel 7: Firm-Firm relatie
Besluit Relatie Product
aantrekkelijkheid
Afwijzen Accepteren Percentage
Laag Laag 21 0 0 Medium 7 11 61,1 Hoog 0 1 100 Medium Laag 7 1 12,5 Medium 34 74 68,5 Hoog 0 11 100 Hoog Laag 3 0 0 Medium 4 18 81,8 Hoog 0 13 100
Uit het onderzoek blijkt dat wanneer producten een medium productaantrekkelijkheid hebben dat de relatie invloed heeft op de acceptatie van een product. Bij een Buyer-Salesperson relatie is dit verband iets sterker dan bij een Firm-Firm relatie. Wanneer de aantrekkelijkheid laag of hoog is dan is er echter vrijwel 100% kans op afwijzing dan wel acceptatie. Dit geldt zowel voor een Buyer-Salesperson als een Firm-Firm relatie.
Tot slot kan er zich het probleem voordoen van een gebrek aan middelen. Met name voor (start-ups in) het MKB speelt dit een grote rol. Bij middelen moet gedacht worden aan onder meer:
• Financiële middelen • Kennis
Risseeuw & Thurik (2003), erkennen dat een gebrek aan financiële middelen een nadeel van een MKB bedrijf is. Door een gebrek aan financiële middelen wordt de mogelijkheid om te groeien beperkt en is het niet mogelijk om bijvoorbeeld een uitgebreide marketingcampagne op te zetten. Naast financiële middelen geeft Moore (2004) aan dat onder meer het gebrek aan (globale) distributiekanalen en een te klein verkoopteam nadelen zijn. Een ander gevaar dat zich voordoet bij een gebrek aan middelen is dat een MKB bedrijf die de Chasm wel weet te passeren wordt overschaduwd door een groter bedrijf.
Wanneer deze paragraaf samengevat wordt dan bestaan er vijf belangrijke factoren die invloed uitoefenen op de acceptatie van een innovatief product. Dit zijn de Customer Resistance, Sales Conservatism, Product Centered versus Customer Centered verkopers, het ontbreken van een relatie tussen afnemer en leverancier en het gebrek aan middelen in het MKB. Omdat al deze factoren plausibel zijn en omdat deze vijf factoren elkaar niet uitsluiten zullen alle beschreven factoren worden opgenomen in het onderzoek.
4.2 Onderlinge relaties factoren
Sommige factoren vertonen een onderlinge relatie met elkaar. Zo kan de bestaande relatie tussen de afnemer en de leverancier invloed hebben op de Customer Resistance. Uit het onderzoek van Kaufmann e.a. (2006) is gebleken dat de relatie tussen afnemer en leverancier effect heeft op de acceptatie van een product door afnemers. Dit betekent dat wanneer de aantrekkelijkheid van een product medium is dat de Customer Resistance afneemt naarmate de onderlinge relatie tussen de afnemer en de leverancier sterker is.
Er kan ook een relatie worden gelegd tussen Customer Resistance en Sales Conservatism. Het is niet onwaarschijnlijk dat de Customer Resistance versterkt wordt als gevolg van Sales Conservatism. Het is bijvoorbeeld mogelijk dat potentiële afnemers erachter komen dat er sprake is van Sales Conservatism onder de verkopers van het leverende bedrijf. Dit zou voor potentiële afnemers een reden kunnen zijn om zich behoudender op te stellen ten aanzien van het nieuwe product. Immers, waarom zouden zij wel het product accepteren, terwijl de verkopers zelf niet eens het nieuwe product accepteren?
Een andere relatie die gelegd kan worden is die tussen Sales Conservatism en Product Centered versus Customer Centered verkopers. Zo geeft Rackham (1998) aan dat het met name de overenthousiaste verkopers zijn die neigen naar de Product Centered verkooptechniek. Enthousiaste verkopers hoefen echter niet altijd Product Centered te zijn. Daarnaast geeft Rackham aan dat juist de conservatieve, minder enthousiaste verkopers door de toeters en bellen van innovatieve producten heen kijken en zich meer richten op het stellen van vragen tijdens het verkoopgesprek. Dit betekent dat gematigd Sales Conservatism gerelateerd kan worden aan een Customer Centered verkooptechniek. Gematigd is hierbij een belangrijk begrip aangezien Sales Conservatisme de vorm aan kan nemen dat de verkoper het product helemaal niet wil en zal aanbieden aan afnemers.
Hoofdstuk 5: Effecten extensie op Parent Brand
Het merk heeft een aantal primaire ondernemingsfuncties. Zo verschaft het nuttige informatie aan de groothandel, de detaillist, de consument en aan de partners van de ondernemer. In dit hoofdstuk zullen de verschillende functies van merken verder worden toegelicht. Omdat Pro-Ad heeft gekozen om twee extra producten op de markt te brengen onder een bepaalde merkstrategie zal in dit hoofdstuk ook aandacht worden besteed aan de verschillende soorten merkstrategieën voor nieuwe producten. Tot slot zal in de laatste twee paragrafen van dit hoofdstuk aandacht worden besteed aan de voor- en nadelen van extensies.
5.1 Functies van merken
Merken hebben verschillende functies (Leeflang, 2003): • Het merk geeft de bron aan van het product. • Ze verschaffen informatie over de producten.
• Het risico dat een consument een miskoop doet wordt gereduceerd. • Merken dragen bij aan het zelfbeeld van consumenten.
• Een merk draagt bij aan het groepsbeeld van consumenten. Ook Aaker (1991) erkend het belang van merken:
1. Een merk heeft functionele voordelen en voegt waarde toe waardoor afnemers tot een aankoop over kunnen gaan (Jones, 1986).
2. Het creëert een basis voor (marketing) strategieën in een turbulente omgeving.
3. Het merk is essentieel voor het behoud van het afnemersvertrouwen en herkenning.
4. Brand franchising is een mogelijke manier om stijgende promotiekosten te beperken.
5. Door merken aan de balance sheet van een organisatie toe te voegen kan de perceived value van het bedrijf toenemen.
6. Merken zijn een belangrijke reden voor het maken van acquisities. 7. Bedrijven maken in toenemende mate gebruik van hun merken door
het creëren van merkextenties en umbrella branding. 5.2 Merkstrategieën
In de marketingliteratuur worden veel verschillende soorten beslissingen weergegeven ten opzichte van merken. Zo worden er in de literatuur verschillende strategieën beschreven voor namen/merken van nieuwe (extended) producten naast bestaande producten (Leeflang, 2003):
• Het product krijgt de naam van de onderneming. • Het product krijgt een eigen naam
- aan dezelfde afnemersgroepen worden verkocht;
- via dezelfde winkeltypen ter verkoop worden aangeboden; - in dezelfde prijsinterval vallen.
• Het product behoort tot een andere productcategorie dan de tot dusver genoemde merken. Er zijn dan twee mogelijkheden:
1. Het nieuwe product krijgt een eigen naam of
2. Het nieuwe product krijgt de naam van reeds gevoerde merken (merkextensie)
Laforet & Saunders (1994) benoemen de verschillende merkstrategieën nog concreter. In hun studie onderscheiden zij zes verschillende merkstrategieën:
• Corporate dominante merken:
1. Corporate Brands: de bedrijfsnaam wordt gebruikt als merknaam. Een voorbeeld hiervan is de naam Heinz.
2. House Brands: er worden subsidiare namen gebruikt. Mars gebruikt bijvoorbeeld de naam Mars voor producten die bestemd zijn voor menselijke consumptie, maar de naam Pedigree voor dierenvoeding. • Gemixte merken:
3. Dual Brands: producten met een gemixt merk. Deze producten bestaan uit twee of meer merknamen welke beide op de voorgrond worden geplaatst. Een corporate-, huis- of familiemerk wordt gecombineerd met een mono merk.
4. Endorsed Brands: bij Endorsed Brands wordt in tegenstelling tot de Dual Brands de bedrijfsnaam op de achtergrond gehouden. Een bekend voorbeeld hiervan is Procter & Gamble.
• Merk dominante merken:
5. Mono Brands: per product wordt een eigen merknaam gegeven. Wel staat de corporate naam ergens op de verpakking vermeld. Een voorbeeld hiervan is Mars en Snickers.
6. Furtive Brands: ook hier bestaat per product een eigen merknaam. De naam van de fabrikant wordt echter nergens vermeld om de link tussen het product en de fabrikant tegen te gaan.
Door middel van de theorieën van Leeflang (2003) en Laforet & Saunders (1994) kan gekeken worden welke merkstrategie wordt gehanteerd door Pro-Ad. Op basis van deze keuze zal gekeken worden wat de voordelen en de nadelen zijn van deze merkstrategie en wat de mogelijke gevolgen zijn voor Pro-Ad en haar producten.
5.3 Effecten extensies op het Parent Brand
