Rationaliseren van voorgenomen veranderingen bij UWV
Naar een praktisch beoordelingsinstrument
Door
Jan Braaksma Studentnr. S1412590 janbraaksma@gmail.com
18 november 2005
Rijksuniversiteit Groningen, Nederland Faculteit Bedrijfskunde
Business & ICT
Stagebegeleiders
Prof. dr. E.W. Berghout Faculteit Economie
Rijksuniversiteit Groningen
Drs. ing. A.C. Commandeur
Uitvoering Werknemersverzekeringen Amsterdam
Dr. E. Harison Faculteit Economie
Rijksuniversiteit Groningen
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het
VOORWOORD
Na een half jaar onderzoek te hebben uitgevoerd bij UWV kan ik zeggen dat het voor mij een niet te vergeten periode is geweest waarin ik veel gezien en geleerd heb. Het was zeer leerzaam om een half jaar in een organisatie werkzaam te zijn waar zoveel veranderingen in korte tijd zijn geweest en nog steeds gaande zijn. Ik heb veel gezien omdat ik op een plaats mocht zitten waar je kan zien wat er speelt in een grote en complexe (ICT)- organisatie zoals UWV.
Het afstudeeronderzoek zelf heb ik met plezier gedaan, wat vooral aan mijn collega´s te danken is, maar in het bijzonder mijn stagebegeleider Arnold Commandeur.
Het plezier in het geven van presentaties heeft hij goed op mij weten over te dragen.
Niet alleen binnen UWV was de ondersteuning goed ook vanuit de Rijksuniversiteit Groningen heb ik veel steun gehad van Egon Berghout die altijd klaar stond om advies te geven. Zijn wetenschappelijke visie en pragmatische aanpak zijn zeker van invloed geweest op het eindresultaat van dit onderzoek.
Verder wil ik natuurlijk mijn ouders bedanken voor hun jarenlange steun, zonder hun was ik nooit zo ver gekomen.
Jan Braaksma Oktober 2005
MANAGEMENTSAMENVATTING
Een grote uitdaging voor het management van UWV is de beoordeling van voorgenomen veranderingen. Dit is een belangrijke zaak omdat (financiële) middelen moeten worden besteedt aan veranderingen die de hoogste waarde voor de stakeholders opleveren.
Belangrijke stakeholders zijn hier onder andere het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid en het Nederlandse publiek. Omdat UWV een informatie-intensieve organisatie is, zullen veel voorgenomen veranderingen vaak een ICT component hebben.
Er is behoefte aan een instrument welke voorgenomen veranderingen uitdrukt in toegevoegde waarde voor de stakeholders. Dit instrument draagt er toe bij dat de (financiële) middelen optimaal worden ingezet en dat IT maximaal kan bijdragen in het realiseren van toegevoegde waarde door UWV.
Onderzoeksvraag
Er is daarom de wens van het management van UWV dat een objectief en transparant meetinstrument wordt ontworpen welke kan worden gebruikt om de besluitvormings- processen van het UWV management rondom voorgenomen veranderingen te ondersteunen.
Deze vraag is vertaald in de volgende hoofdvraag:
Het management van UWV wil graag een instrument om (voorgenomen) veranderingen te kunnen justificeren, tijdens de uitvoering te kunnen monitoren en na de uitvoering te kunnen evalueren, waardoor de waarde van voorgenomen veranderingen voor UWV en haar stakeholders kan worden gemaximaliseerd.
Aanpak onderzoek
Om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden zijn de volgende deelvragen opgesteld en beantwoord:
• Hoe wordt de huidige besluitvorming t.a.v. voorgenomen veranderingen ondersteund?
• Hoe kunnen methoden en technieken de besluitvorming met betrekking tot voorgenomen veranderingen ondersteunen?
• Hoe zien de specificaties voor het te ontwikkelen instrument er uit?
• Welk ontwerp past bij het UWV?
De huidige situatie
In de huidige situatie is bij de investeringsbeoordeling van voorgenomen veranderingen weinig aandacht voor vergelijking van verschillende scenario´s (waaronder het
nulscenario) en is vergelijking tussen verschillende projecten lastig. Verder is het op dit moment lastig om effectief baten- en lastenmanagement uit te voeren door het missen van een praktisch bruikbaar meetinstrument.
Productspecificatie
Voor de ontwikkeling van het instrument is er een specificatie gemaakt van het te ontwerpen instrument. Hierbij is de inventarisatie van eisen en wensen een belangrijk onderdeel geweest. De eisen en wensen zijn in afstemming met het management van UWV opgesteld. Het te ontwerpen instrument moet in ieder geval bruikbaar zijn voor iedere majeure voorgenomen verandering binnen UWV, het moet passen binnen de door
levenscyclus van een verandering en het instrument moet als een business case model worden ontworpen.
De UWV business case
Het uitgevoerde onderzoek heeft geleid tot een meetinstrument in de vorm van een business case methodiek welke kan worden ingezet als onderdeel van de UWV Projectmanagement Methodiek. Er is onderzoek gekozen om tot de volgende nieuwe definitie voor een business case te komen;
Een business case is een beslissingsondersteunend instrument dat projecties geeft van financiële resultaten en andere business consequenties die voortvloeien uit de navolging van een majeure voorgenomen verandering en dient ter justificatie van een voorgenomen verandering of ter evaluatie van de navolging hiervan.
Opbouw methodiek
De UWV business case is op basis van Remenyi’s business case model ontworpen en bestaat uit het uitvoeren van een analyse in vijf deelgebieden, namelijk een analyse van de verwachte strategische bijdrage, een stakeholderanalyse, een financiële analyse, een technische analyse en een risicoanalyse van de voorgenomen verandering.
Om de ontwikkelde business case praktisch te kunnen gebruiken zijn er een aantal hulpmiddelen ontwikkeld. Allereerst is er een richtlijn ontwikkeld waarin wordt
aangegeven wat de UWV Business Case voor UWV betekent. Verder is er een handleiding geschreven waarin hulp wordt geboden bij de onderbouwing van een business case.
Hiernaast is er praktische software in de vorm van Word en Excel sjablonen ontwikkeld die een schrijver van een business case kunnen ondersteunen.
Verwachte effecten gebruik UWV business case
De verwachting is dat het gebruik van de UWV business case leidt tot een betere
justificatie van voorgenomen veranderingen (transparanter en rationeler). Hiernaast kan de business case worden gebruikt om resultaten van de business base tijdens de uitvoering beter te monitoren en kan het instrument na uitvoering worden gebruikt voor evaluatie van uitgevoerde veranderingen.
Hierdoor kan misallocatie van financiële middelen worden voorkomen en een
succesvollere inzet van IT worden mogelijk gemaakt. Verder wordt het mogelijk om beter baten- en lastenmanagement uit te voeren en zal door de evaluatiemogelijkheden zal het lerend vermogen van UWV toe kunnen nemen. Uiteindelijk zorgen deze gezamenlijke effecten voor meer waarde voor UWV en haar stakeholders.
Wanneer een UWV business case?
Voorgesteld is om de UWV business case te gebruiken wanneer een voorgenomen verandering een majeure impact heeft. Een majeure impact is gedefinieerd als een éénmalige financiële consequentie die groter is dan 1.000.000 euro of wanneer de
structurele consequenties groter zijn dan 1.000.000 euro. Deze consequenties kunnen ook kwalitatieve consequenties zijn die in geld zijn vertaald.
Conclusies en aanbevelingen
De UWV business case zal na goedkeuring als onderdeel van UPM kunnen worden geïntroduceerd in de organisatie. Hierbij is het van belang dat het instrument op de juiste
manier zal worden geborgd in de organisatie. Belangrijk is hierbij dat het onderbouwen van de business case op de juiste wijze zal worden ondersteund.
De UWV business case kan hierbij worden gezien als een ´levend document´ waarin de ervaring zal leren of het instrument bevalt en of bijstelling van bepaalde onderdelen van het instrument noodzakelijk is. Door te blijven leren van ervaringen zal de UWV Business Case steeds meer waarde op kunnen leveren bij de justificatie en monitoring van
voorgenomen veranderingen.
INHOUDSOPGAVE
VOORWOORD ...3
MANAGEMENTSAMENVATTING ...4
INHOUDSOPGAVE...7
HOOFDSTUK 1 INTRODUCTIE EN ONDERZOEKSONTWERP ...9
1.1 UWV ...9
1.2 Probleemstelling...11
1.3 Onderzoeksontwerp...12
1.4 Onderzoeksopzet ...12
HOOFDSTUK 2 IT OMGEVING UWV ...14
2.1 Concern ICT ...14
2.2 Organisatie ICT-functie...14
2.3 Beleid en Architectuur...16
2.4 Positie en functie bedrijfsarchitectuur...17
2.5 Information Economics ...18
2.6 UWV projectmanagement ...19
HOOFDSTUK 3 HUIDIGE INVESTERINGSBEOORDELING...20
3.1 Definities investeringsbeoordeling UWV ...20
3.2 Rol stakeholders in beoordelingsprocessen...22
3.3 Conclusie deel I...24
HOOFDSTUK 4 THEORETISCH PERSPECTIEF ...26
4.1 Belang investeringsbeoordeling...26
4.2 Begrippenkader ...27
4.3 De IT management paradox...32
4.4 Full life-cycle management ...33
4.5 Strategic alignment...35
4.6 Classificatie methoden ...37
4.7 Bespreking methoden ...38
4.8 De business case...43
4.9 Beoordeling aanwezige methoden en technieken ...47
4.10 Cost of costing ...48
4.11 Conclusie deel II ...48
HOOFDSTUK 5 SPECIFICATIE MEETINSTRUMENT ...50
5.1 Doelstelling ontwerp ...50
5.2 Eisen en wensen UWV...50
HOOFDSTUK 6 DE UWV BUSINESS CASE ...52
6.1 Onderbouwing keuze ontwikkeling nieuw instrument...52
6.2 Conceptueel model van de UWV Business Case ...54
6.3 Toelichting invulling UWV Business Case methodiek...56
6.4 Toelichting op micro-niveau...58
6.5 Benodigde inspanning onderbouwing UWV Business Case...62
6.6 Betrekken stakeholders bij onderbouwing business case...63
6.7 Praktische hulpmiddelen UWV Business Case ...66
6.8 Toetsing business case methodiek ...67
7.9 Conclusie deel III ...68
HOOFDSTUK 7 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN...69
LITERATUURLIJST...72
BIJLAGE I RICHTLIJN UWV BUSINESS CASE ... 75
BIJLAGE II HANDLEIDING UWV BUSINESS CASE ...83
BIJLAGE III SJABLOON UWV BUSINESS CASE... 98
BIJLAGE IV HANDLEIDING UWV PROJECTVOORSTEL ... 110
BIJLAGE V SJABLOON UWV PROJECTVOORSTEL ...115
BIJLAGE VI METING STIJGING ARBEIDSPRODUCTIVITEIT ...119
BIJLAGE VII SJABLOON FINANCIËLE ANALYSE...121
BIJLAGE VIII BALANCED SCORECARD VOOR NON-PROFITS ...122
HOOFDSTUK 1 INTRODUCTIE EN ONDERZOEKSONTWERP
Dit hoofdstuk dient ter introductie op het uitgevoerde onderzoek. Paragraaf 1.1 zal de context beschrijven waarbinnen het onderzoek is uitgevoerd, hierbinnen zal UWV in het kort worden geïntroduceerd. Paragraaf 1.2 zal de gekozen probleemstelling behandelen, tot slot wordt er in paragraaf 1.3 aandacht besteedt aan het onderzoeksontwerp.
1.1 UWV
UWV verzorgt de uitvoering van de sociale verzekeringen voor werknemers en werkgevers. UWV is in 2002 ontstaan uit een fusie van vijf Uitvoeringsinstellingen (Uvi’s), namelijk; Sociaal Fonds Bouwnijverheid, Guo, Cadans, Uszo en Gak, en opdrachtgever Lisv. Bij oprichting bestond de infrastructuur uit 23.000 werkplekken, verspreid over 6 organisaties, ca. 170 gebouwen, 5 hoofdleveranciers en 4 rekencentra. De fusie is het resultaat van een reorganisatie van de sociale zekerheid onder het motto ‘Werk boven Inkomen’.
Als gevolg van de fusie van de uitvoeringsinstellingen, het afstoten van niet-kerntaken (zoals het verzorgen van bovenwettelijke uitkeringen) en de overdracht van de premie- inning aan de Belastingdienst, vervallen er bij UWV ca. 6.300 arbeidsplaatsen. Daar kwamen in het najaar van 2004 nog eens ca. 3.000 arbeidsplaatsen bij, toen duidelijk werd dat het werkaanbod de komende jaren flink zal teruglopen. Ook het aantal kantoren zal worden teruggebracht naar ca. 30 gebouwen (inclusief het hoofdkantoor).
Dit heeft te maken met daling van de hoeveelheid werk in het primaire proces, het aantal mensen dat een uitkering aanvraagt (beperking instroom) en een toenemend aantal geslaagde reïntegraties en mensen die geen recht meer hebben op een uitkering (grotere uitstroom), het centraliseren van de overhead functies en het overdragen van
werkzaamheden naar de Belastingdienst. De inschatting van het werkaanbod vertaalt zich in de met de minister afgesproken begroting: minder werk = minder geld. In concreto betekent dit dat ongeveer de helft van de medewerkers de komende vier à vijf jaar niet binnen UWV aan het werk kan blijven (Directoraat Cliëntenservice & Communicatie 2004b).
Figuur 1.1: Organogram UWV (Directoraat Cliëntenservice & Communicatie 2004a)
Raad van Bestuur
Verzekerden Werkgevers
Integriteit Concernstaven
Financieel Economische Zaken Personeel en Organisatie
Facilitair en inkoop Concern ICT
Accountantsdienst Strategisch Bureau
Algemeen Juridische Zaken Cliëntenservice en Communicatie
Andere Taken O&O Pensioenbureau UWV
Concernhuisvesting en Vastgoed
Uit het organigram wordt duidelijk dat UWV volgens de organisatietheorie van Mintzberg duidelijke kenmerken heeft van een machinebureaucratie, de stafafdelingen hebben een relatief grote invloed op de organisatie (Mintzberg 1983).
De door UWV gevolgde strategie wordt sterk beïnvloed door politieke besluitvorming op het gebied van sociale zekerheid, die ingrijpend genoemd kan worden. Wijzigingen in wetgeving moeten door UWV worden vertaald in ingrijpende aanpassingen in de informatievoorziening. Hiernaast krijgt UWV door versobering van de sociale zekerheid steeds minder te doen. De WAO-instroom is namelijk met 43 procent gedaald sinds 2001.
Verder zal de herkeuring van ruim 325.000 arbeidsongeschikten het aantal van ruim 949.000 mensen met een arbeidsongeschiktheids-uitkering naar verwachting verder doen afnemen. Ook op ander vlak zijn er onzekerheden, de huidige minister van sociale zaken De Geus wil dat op termijn het UWV gaat concurreren met verzekeraars om de WAO- uitvoering.
1.1.1 Missie
Het motto `Werk boven Inkomen´ vormgegeven door middel van de wet SUWI (Structuur Werk en Inkomen), heeft tot de volgende missie van UWV geleid:
‘Wij stimuleren werken. Als werken onmogelijk is, zorgen wij snel voor inkomen.’
Het is de ambitie van UWV om te kunnen rekenen op een brede maatschappelijke waardering. Het motto van UWV is: snel, duidelijk en betrouwbaar.
De focus van UWV is gericht op Werk boven Uitkering, klantgerichtheid, vergroting van de snelheid en voorspelbaarheid, maatwerk bij werk, digitale dienstverlening, haar rol in externe ketens, vermindering administratieve lasten, een degelijke uitkeringsverzorging en vergroot aanpassingsvermogen (RvB UWV 2005d).
1.1.2 Activiteiten UWV
De kerntaken van UWV zijn bij wet bepaald. Gekoppeld aan de missie en ambitie zijn de volgende kerntaken onderkend (RvB UWV 2005c):
• zorgen voor en ondersteunen van reïntegratie met ruimte voor klant en maatwerk;
• strikte handhaving van wet- en regelgeving;
• uniforme, snelle en juiste claimbeoordeling en uitkeringsverzorging met als basis een moderne polisadministratie;
• efficiënte premie-inning;
• transparante beleids- en uitvoeringsinformatie.
In maart 2005 is hiervoor een aanvulling gemaakt en wordt ‘Uitvoering in Perspectief’
genoemd. Dit beleid kent een drietal ijkpunten waaraan UWV gaat werken (RvB UWV 2005f):
• intensivering van de activiteiten als het gaat om preventie en reïntegratie;
• zorgdragen voor een snelle en op maat gesneden dienstverlening;
• medewerkers van UWV doen daar actief aan mee.
1.1.4 De positie van UWV
Door de invoering van de wet structuur uitvoeringsorganisatie werk en inkomen is de verhouding tussen overheid en uitvoering ingrijpend veranderd. UWV heeft de positie van zelfstandig bestuursorgaan. Tussen Minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid en UWV is de relatie opdrachtgever opdrachtnemer ontstaan.
De positie als zelfstandig bestuursorgaan wordt door UWV in het door de Raad van Bestuur uitgegeven document Koerskompas, waarin de visie op de koers van UWV wordt verwoord als volgt gezegd: Wij zijn verantwoordelijk voor de kwaliteit van ons werk en voor de te behalen resultaten. We sturen daar zelf op en we leggen duidelijk, transparant en tijdig verantwoording af aan onze opdrachtgever. Vanuit onze deskundigheid denken en praten wij mee over de vormgeving van sociale zekerheid in de toekomst. Aan
ingewikkelde discussies over de vraag waar nu precies deze zelfstandigheid begint of ophoudt heeft UWV geen behoefte (RvB UWV 2005b).
1.1.5 Klanten
UWV heeft op dit moment (aug. 2005) 1,3 miljoen klanten (het aantal
uitkeringsgerechtigden) bestaande uit 949.000 arbeidsongeschikten (AO), 324.100 werklozen (WW), 68.000 mensen die in de ziektewet (ZW) vallen en 42.000 die onder de Wet arbeid en zorg vallen (WAZO) (RvB UWV 2005a).
1.2 Probleemstelling
Een grote uitdaging voor het management van UWV is de beoordeling van voorgenomen veranderingen. Dit is een belangrijke zaak omdat (financiële) middelen moeten worden besteedt aan veranderingen die de hoogste waarde voor de stakeholders opleveren.
Belangrijke stakeholders zijn hier onder andere het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid en het Nederlandse publiek. Omdat UWV een informatie-intensieve organisatie is, zullen veel voorgenomen veranderingen vaak een ICT component hebben.
Er is behoefte aan een instrument welke voorgenomen veranderingen uitdrukt in toegevoegde waarde voor de stakeholders. Dit instrument draagt er toe bij dat de (financiële) middelen optimaal worden ingezet en dat IT maximaal kan bijdragen in het realiseren van toegevoegde waarde door UWV.
Onderzoeksvraag
Er is daarom de wens van het management van UWV dat een objectief en transparant meetinstrument wordt ontworpen welke kan worden gebruikt om de besluitvormings- processen van het UWV management rondom voorgenomen veranderingen te ondersteunen.
Deze vraag is vertaald in de volgende hoofdvraag:
Het management van UWV wil graag een instrument om (voorgenomen) veranderingen te kunnen justificeren, tijdens de uitvoering te kunnen monitoren en na de uitvoering te kunnen evalueren, waardoor de waarde van voorgenomen veranderingen voor UWV en haar stakeholders kan worden gemaximaliseerd.
Aanpak onderzoek
Om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden zijn de volgende deelvragen opgesteld en beantwoord:
• Hoe wordt de huidige besluitvorming t.a.v. voorgenomen veranderingen ondersteund?
• Hoe kunnen methoden en technieken de besluitvorming met betrekking tot voorgenomen veranderingen ondersteunen?
• Hoe zien de specificaties voor het te ontwikkelen instrument er uit?
• Welk ontwerp past bij het UWV?
1.3 Onderzoeksontwerp
Om een antwoord te kunnen geven op de hoofdvraag in dit onderzoek zal het onderzoek in drie delen worden opgedeeld. Deel 1 zal de situatie bij UWV beschrijven, deel 2 zal aandacht besteden aan theoretische inzichten en als laatste zal er in deel 3 aandacht worden besteedt aan het ontwerp van een methodiek en de wijze waarop deze methodiek het beste kan worden geïmplementeerd bij UWV.
De onderzoeksvragen van dit onderzoek zullen worden beantwoord in verschillende hoofdstukken (zie figuur 1.2). Het eerste hoofdstuk geeft een introductie en een
onderzoeksontwerp. Het tweede hoofdstuk beschrijft de organisatie van de IT-functie van UWV. Het derde hoofdstuk geeft specifiek aandacht aan de wijze waarop voorgenomen veranderingen op dit moment worden beoordeeld. In hoofdstuk vier worden de resultaten van het literatuuronderzoek besproken. In hoofdstuk vijf wordt het te ontwerpen instrument gespecificeerd en in hoofdstuk zes wordt vervolgens het ontwerp en de onderbouwing hiervan toegelicht. Tot slot zullen er in hoofdstuk zeven de conclusies en aanbevelingen worden besproken.
Introductie Hoofdstuk 1 Onderzoeksontwerp
Deel I Hoofdstuk 2 IT omgeving UWV
Hoofdstuk 3 Huidige investeringsbeoordeling Deel II Hoofdstuk 4 Theoretisch perspectief Deel III Hoofdstuk 5 Specificatie meetinstrument
Hoofdstuk 6 De UWV business case Hoofdstuk 7 Conclusies en aanbevelingen Tabel 1.1: Onderzoeksontwerp
1.4 Onderzoeksopzet
Als basis voor dit onderzoek dient de theorie van Full Life-Cycle management. Het idee hier achter is dat baten en lasten van een investering tijdens de gehele levenscyclus van een project of investering zouden moeten worden gemanaged voor een zo optimaal mogelijk rendement van de investering (Berghout & Nijland 2002).
Tijdens het onderzoek is er vooral bureauonderzoek uitgevoerd. Hiernaast is er voor de totstandkoming van de business case overleg geweest met verschillende stafafdelingen.
Hierbij zijn vooral Financieel Economische Zaken, Beleid & Architectuur en Projectmanagement betrokken geweest.
Deel I
IT Omgeving UWV en de huidige investeringsbeoordeling
In dit deel wordt in hoofdstuk twee de ICT-functie bij UWV is vormgegeven en wordt aangestuurd. Verder wordt er in hoofdstuk drie aandacht gegeven aan de wijze waarop de huidige investeringsbeoordeling wordt uitgevoerd en wordt er gekeken hoe de huidige beoordeling kan worden verbeterd.
HOOFDSTUK 2 IT OMGEVING UWV
In dit hoofdstuk wordt aandacht besteedt aan de wijze waarop de ICT-functie bij UWV is vormgegeven en wordt aangestuurd. Hierdoor wordt het mogelijk om aan te geven hoe de beoordeling van ICT-projecten op dit moment aansluit bij de organisatie en hoe dit eventueel zou kunnen worden verbeterd.
2.1 Concern ICT
Concern ICT is in 2002 opgericht als concernstaf binnen UWV. Het directieteam Concern- ICT is georganiseerd op basis van inzichten ten aanzien van de meest wenselijke ICT regie-organisatie bij een grote mate van uitbesteding (conform het IS-Lite model van Gartner). Concern ICT bestaat naast de Directie & Staf uit de volgende afdelingen: Klant Contact Management, Leveranciers en Contract Management, Product Proces Management en Beleid en Architectuur.
Concern ICT heeft als doelstelling: het leveren van ICT-producten & diensten die UWV in staat stellen de realisatie van haar doelstelling succesvol te borgen.
Concreter geformuleerd betekent dit dat Concern ICT vorm geeft aan een gemeenschappelijke IT infrastructuur en hierbij zorgt voor een geïntegreerde
informatiehuishouding. Het vormgeven van de gemeenschappelijke infrastructuur en het integreren van de informatie huishouding dient plaats te vinden zonder verstoring van
‘going-concern’ werkzaamheden. Deze werkzaamheden betreffen aanpassingen, migratie, verbouw en vernieuwbouw van zowel de infrastructuren als generieke applicaties.
Na de fusie kwam het Concern ICT voor een enorme veranderopgave te staan, voor investeringen in ICT werden de volgende nog steeds geldige doelen geformuleerd (Beleid
& Architectuur 2004) :
• komen tot één technische infrastructuur.
• uitfaseren van 5 tot 6-voudige systemen van de ex-UVI’s en Lisv, die tegelijkertijd ten behoeve van flexibiliteit en veranderbaarheid niet meer vast op elkaar gekoppeld zijn;
• borgen van informatiebeveiliging, privacy en continuïteit.
• reduceren van de afhankelijkheid van leveranciers en verbeteren van de kosteneffectiviteit.
• voorzichtig maar continu in lijn met de architectuur innoveren en realiseren van een flexibele architectuur gericht op:
- digitalisering naar buiten en naar binnen;
- versnelling van adaptief vermogen van UWV, zoals invoering nieuwe regelgeving.
2.2 Organisatie ICT-functie
De ICT-functie binnen UWV is ingericht in lijn met het IS-Lite model van Gartner (Chang 2003). Dit model is gebaseerd op een eind jaren negentig door Gartner voorziene trend over de afslanking van IT-organisaties. Gartner gebruikte hiervoor de term IS-Lite.
UWV wilde graag toewerken naar een slanke ICT-organisatie en koos voor adaptatie van IS-Lite framework. ICT heeft bij UWV een makelaarsfunctie tussen de interne klant en de leveranciers. De inrichting volgens dit model leidde tot de in figuur 2.1 weergegeven organisatie van de ICT functie.
Organisatie ICT functie UWV
2A&B
Concern ICT Strategisch
Tactisch
9B 8B
Div isie
s &
Ove rige s
taven
Leveranciers Operationeel
Acc ountm
anag ement 1
7 6
14B 4
13B 12
3A
12
5 10 8C
11 Leve
rancie rsm
anag ement
1. Organisatie ICT functie 2. Beleid & Architectuur 2A Bedrijfsarchitectuur 2B ICT architectuur 3. Informatieplanning 4. Gegevensmanagement 5. ICT-infrastructuur 6. Systeemintegratie 7. Beveiliging en privacy 8. Applicatie ontwikkeling 8A Functioneel Ontwerp
bedrijfsapplicaties 8B Functioneel Ontwerp
generieke systemen 8C Bouw
9. Functioneel Beheer 9A Functoneel Beheer
bedrijfsapplicaties
9B Functioneel Beheer generieke systemen
10. Applicatie Beheer
11. Technisch Beheer van systemen 12. Financial Control ICT
13. Personeelsbeleid ICT-personeel 14. ICT-uitbesteding (ook F&I) 8A
9A 3B
1. Organisatie ICT functie 2. Beleid & Architectuur 2A. Bedrijfsarchitectuur 2B. ICT architectuur 3. Informatieplanning 3A. Informatieplanning per
bedrijfsonderdeel 3B. Informatieplanning op
concern niveau 4. Gegevensmanagement 5. ICT-infrastructuur 6. Systeemintegratie 7. Beveiliging en privacy 8. Applicatie ontwikkeling 8A. Functioneel Ontwerp
bedrijfsapplicaties 8B. Functioneel Ontwerp
generieke systemen 8C. Bouw
9. Functioneel Beheer 9A. Functioneel Beheer
bedrijfsapplicaties
9B. Functioneel Beheer generieke systemen
10. Applicatie Beheer
11. Technisch Beheer van systemen 12. Financial Control ICT
13. Personeelsbeleid ICT-personeel 13A. ICT-personeel Divisies- en
staven
13B. ICT-personeel Concern ICT 14. ICT-uitbesteding
14A. Initiele inkoop 14B. Serice- en contract-
management 14A
13A
Figuur 2.1: Schematische weergave ICT-functie UWV
De toplaag van de piramide beschrijft activiteiten op strategisch gebied zoals het richting geven aan de operaties en de ontwikkeling van de ICT functie binnen UWV. In de middenlaag worden de activiteiten beschreven die betrekking hebben op het tactische gebied, zoals het inrichten van de operaties van de ICT functie binnen UWV. Vervolgens worden op de onderste laag de operationele activiteiten beschreven die worden verricht om de geautomatiseerde ondersteuning van de processen van UWV daadwerkelijk uit te voeren.
De activiteiten van het werkveld ICT die het dichtst staan bij de werkprocessen van de divisies en overige staven (zoals informatieplanning en functioneel ontwerp) zijn op strategisch, tactisch en operationeel niveau ondergebracht bij de divisies en overige staven.
De contacten tussen de Leveranciers, Concern ICT en de Divisies zijn weergegeven door respectievelijk het leveranciersmanagement en de accountmanagementfuncties binnen Concern ICT.
Concern ICT Directeur
Klantcontact team AG Klantcontact team WW
Klantcontact team WG Afdeling Beleid & Architectuur (B&A)
Team Architectuur Ontwikkeling & Beheer
Team Architectuur levering Team Informatie
Governance en -Strategie
Bedrijfsbureau & Bureau Service Level-rapportage
Afdeling Klant Contact Management (KCM)
Afdeling Control
Klantcontact team ConcernDiensten
Productgroep Generieke Software Producten (GSP) Productgroep KA/WAN/
LAN/Telefonie
Productgroep Systeem Integratie (SI) Unit Procesmanagement
ORGANIGRAM CONCERN ICT versie 2.0 (april 2005)
Afdeling P&O
Klantcontact team Klant/KCC Afdeling Leveranciers & Contract
Management (LCM)
Afdeling Product- & Proces Management (PPM)
Productgroep RSD
Productgroep Verwerkings- Infrastructuur (VI)
Productgroep Business Applicaties (BA)
Klantcontact team Huisvesting & Regio
2.3 Beleid en Architectuur
Beleid & Architectuur (zie voor organogram figuur 2.2) is verantwoordelijk voor het onder architectuur ontwerpen van nieuwe delen van het UWV bedrijf. Dat betekent dat zij de samenhang tussen de verschillende bedrijfsprocessen onderling en met de ondersteunende informatiehuishouding moet vormgeven en borgen.
Figuur 2.2: Organogram Concern ICT (Masteling 2005)
Het idee achter de afdeling beleid en architectuur bij UWV is dat UWV bedrijfsprocessen en informatiestromen dwars door de organisatie heenlopen en dat architectuur dit
inzichtelijk en beheersbaar maakt.
Beleid & Architectuur bereidt in dat kader UWV-brede beleidskaders voor met betrekking tot de dienstenportfolio, bedrijfsprocessen, organisatie, gegevens en berichten,
informatievoorziening en informatietechnologie. Deze kaders worden in nauw overleg met de divisie- en concernstaven ontwikkeld en in de vorm van modellen en principes
vastgelegd ("architecturen"). De aldus opgestelde UWV-bedrijfsarchitectuur geeft een samenhangend inzicht in de processen en de diensten van UWV, de organisatorische eenheden die belast zijn met de uitvoering, de systemen die de processen ondersteunen, de informatiestromen tussen de systemen en processen (met name ook divisie- en
bedrijfsoverschrijdend), de externe partijen en de relaties tussen de verschillende objecten.
Naast tastbare producten levert Beleid & Architectuur gevraagd en ongevraagd advies over deze aandachtsgebieden aan andere afdelingen binnen UWV en aan de Raad van Bestuur.
Een groot deel van de beschikbare afdelingsformatie wordt ingezet om divisies en staven te ondersteunen bij het ontwerpen van (nieuwe) bedrijfsoplossingen. Ten behoeve van
projecten wordt een project-start-architectuur opgesteld. Hierin zijn de belangrijkste kaders
opgestelde UWV-architectuur vertaald naar afzonderlijke projecten. Een volgende taak van de afdeling betreft het opstellen van een kader waarmee de vele veranderingen binnen UWV kunnen worden bestuurd: De veranderkalender. Dit instrument consolideert de afzonderlijke veranderprojecten, maakt sturing door het management mogelijk en vormt de basis voor inhoudelijke toetsing en monitoring van de programma's en projecten.
Ook is de afdeling belast met het ontwikkelen, selecteren en implementeren van methoden, technieken en instrumenten voor verandertrajecten in de ruimste zin van het woord.
Daarbij moet vooral gedacht worden aan de methoden en technieken die binnen UWV toegepast worden bij organisatie- en ICT veranderingstrajecten, zowel de projecten zelf, als de deelprocessen voor het project- en programma management.
De afdeling heeft ook tot taak het ontwikkelen van Gegevensbeleid & -Architectuur met als doel het scheppen van kaders en randvoorwaarden voor het ontwikkelen en
onderhouden van een optimale gegevenshuishouding UWV.
Een laatste functie van de afdeling betreft het ontwikkelen en borgen van de kwaliteit van het Directoraat ICT. Behoud van het ISO-certificaat is hierbij de operationele doelstelling (Beleid & Architectuur 2005c).
2.4 Positie en functie bedrijfsarchitectuur
De in het onderstaande figuur genoemde architecturen vormen tezamen de UWV
referentiearchitectuur. Het framework is gebaseerd op een interpretatie van een model van Nolan (zie figuur 2.3)
Figuur 2.3: Positie en functie bedrijfsarchitectuur (Beleid & Architectuur 2005b)
Omschrijving inhoud architecturen (Beleid & Architectuur 2005a);
• Strategisch architectuur
De omschrijving van de positionering van UWV, zowel extern als intern zoals is verwoord in het document KOMPAS 2005.
• Productarchitectuur
De beschrijving van de structuur en de samenstelling van de UWV dienstenportfolio.
• Organisatiearchitectuur
De beschrijving van de organisatieonderdelen, organisatie- en HRM uitgangspunten.
• Organisatiecultuur model
De beschrijving van de noodzakelijke organisatiecultuur voor de diverse doelgroepen van medewerkers.
• Procesarchitectuur
De beschrijving van de processen op hoofdlijnen waarmee een dienst wordt gerealiseerd en hun onderlinge samenhang.
• Gegevensarchitectuur
De beschrijving van de gegevens en metagegevens waarmee binnen het bedrijf wordt gewerkt om informatie te verkrijgen. Hierbij dienen tevens afspraken te worden gemaakt met externe partijen waarmee gegevens worden uitgewisseld.
• Informatievoorzieningarchitectuur
De beschrijving van de informatiesystemen en gegevensverwerkende applicaties waarmee de processen en daarmee impliciet de diensten worden gerealiseerd.
• Informatietechnologische architectuur
De beschrijving van de ICT-middelen (hardware, software, datacommunicatie en besturingscomponenten) waarop de informatievoorziening tot stand komt.
2.5 Information Economics
Binnen de afdeling Beleid en Architectuur wordt er aandacht besteed aan Information Economics. Information Economics betreft bij UWV de beoordeling van het rendement van ICT investeringen. Hierbij worden zowel naar kwantitatieve en kwalitatieve baten en lasten gekeken. Activiteiten die hiervoor worden uitgevoerd zijn o.a. het uitvoeren van benchmarks, het maken van kostenmodellen en beoordelingsmodellen, het uitvoeren van onderzoek, het geven van interne opleidingen en het uitdragen van de filosofie dat het voor een optimaal investeringsrendement noodzakelijk is ICT-investeringen gedurende hun gehele levenscyclus de aan de investering gekoppelde baten en lasten te meten en te wegen.
De term Information Economics is onder andere bekend geworden door het boek
Information Economics (Parker, Benson, & Trainor 1988). Benson was één van de eerste die met een model kwam om de waarde van ICT investeringen te beoordelen en
beslissingen betreffende ICT investeringen te objectiveren. Sindsdien wordt er wanneer het
om de beoordeling van het rendement van ICT investeringen gaat, vaak de term Information Economics gebruikt.
2.6 UWV projectmanagement
UWV gaat over op een nieuwe werkwijze voor projecten: de UWV Projectmanagement Methode (UPM). Deze methode is gebaseerd op de PRINCE2-methodiek aangevuld met
‘Projectmatig Creëren’ om de ‘zachtere’ kant van projectmanagement te ondersteunen.
Prince 2
De PRINCE2 methodiek werd in 1989 ontwikkeld door de Britse Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) als standaard voor alle ICT-projecten van de Britse overheid. Het is samengesteld als een verzameling best practices voor projectmanagement en bijgesteld op basis van reviews door opdrachtgevers, gebruikers en projectmanagers.
In 1996 werd de methode door de opvolger van de CCTA, het Office of Government Commerce (OGC) ontdaan van alle ICT-gerelateerde zaken en ontstond PRINCE2: een algemeen bruikbare projectmanagement methode. De methode is geschikt voor grote, complexe projecten. De methode kan naar eigen inzicht worden aangepast ten behoeve van kleine c.q. eenvoudige projecten.
De belangrijkste elementen van PRINCE2 zijn (Molen 2004):
• De methode is gericht op een zakelijke rechtvaardiging vanuit de staande organisatie voor de kosten (tijd, budget, resources) van het project als de kosten voor het gebruik, onderhoud en beheer van de resultaten van het project
• De methode heeft een gedefinieerde organisatiestructuur voor het projectmanagement team
• De methode kent een op producten gebaseerde benadering van planning
• De methode legt de nadruk op de onderverdeling van het project in beheersbare en controleerbare management fasen
• De methode is flexibel en kan in elk soort omgeving gebruikt worden voor elk type project.
Projectmatig creëren
Deze methode is gebaseerd op het verhogen van commitment tijdens de uitvoering van een project. Commitment wordt vertaald in twee begrippen; in hoeverre is iedereen betrokken bij het project en in hoeverre neemt iedereen verantwoordelijkheid voor zijn of haar aandeel in het project.
Optimaal projectmanagement wordt volgens deze visie bereikt door het zoeken naar creatiekracht in een project. Naar hoe mensen creërend in plaats van reactief bezig kunnen zijn. Het geheim daarvan ligt in het op een goede manier gebruik maken van vier
‘krachten’: voedingskracht, beeldkracht, samenwerkingskracht en vormkracht (UWV 2004).
HOOFDSTUK 3 HUIDIGE INVESTERINGSBEOORDELING
Om zicht te krijgen op de huidige investeringsbeoordeling is er allereerst gekeken welke instrumenten op dit moment gebruikt worden. Hiernaast is de rol van belangrijke
stakeholders in het beoordelingsproces in kaart gebracht.
3.1 Definities investeringsbeoordeling UWV
UWV gebruikt definities van begrippen die gebaseerd zijn op begrippen zoals die in de investeringsbeoordeling bekend zijn, maar gebruikt soms een eigen interpretatie. Om een heldere context te kunnen scheppen zullen in deze paragraaf de door UWV gehanteerde definities worden toegelicht.
3.1.1 Wat is een project bij UWV?
Het UWV hanteert de volgende definitie van een project:
“Een project is een eenmalig proces met een eenduidig te definiëren begin- en eindpunt bestaande uit samenhangende, vaak multidisciplinaire activiteiten die zijn gegroepeerd in opeenvolgende fasen, ter realisering van een specifiek doel, uitgedrukt in functionele en technische specificaties, met beperkte middelen”.
3.1.2 Wat is voor UWV investeringsbeoordeling?
Er is geen specifieke definitie die door UWV voor de investeringsbeoordeling wordt gehanteerd, maar door UWV wordt dit in het algemeen gezien als de justificatie van projectvoorstellen. Op dit moment zijn het projectvoorstel en het PID (Project Initiatiedocument) de instrumenten waarmee voorgenomen veranderingen worden
beoordeeld. In deze documenten wordt aandacht gegeven aan een business case. Er was tot voor kort namelijk geen sprake van een formele plaats van de business case in de
investeringsbeoordeling van UWV. Tijdens dit onderzoek werd echter de UWV projectmanagement methodiek geïntroduceerd (UPM), hierin wordt de plaats van de business case formeel binnen UWV geborgd. Tijdens het onderzoek was de inhoudelijke vormgeving van de business case nog niet ingevuld. Prince2 de methodiek waarop UPM is gebaseerd laat de invulling van de business case namelijk in grote mate vrij.
3.1.3 Wat is voor UWV een projectvoorstel?
Voordat een PID wordt opgesteld vindt een voorstel tot een project plaats. Het projectvoorstel geeft aan waarom het project ter hand genomen wordt. Daarnaast wordt de benodigde tijd en het benodigde budget aangegeven voor het maken van het Project Initiatie Document. Bij goedkeuring van het projectvoorstel wordt het budget voor de initiatiefase vrijgegeven.
In de huidige situatie wordt er een relatief kort vooronderzoek gedaan en wordt een projectvoorstel geschreven om middelen te verkrijgen voor een uitgebreide analyse.
3.1.4 Wat is een PID (projectinitatiatiedocument)?
Na de goedkeuring van het projectvoorstel wordt het PID door de projectmanager opgesteld. Het document is de basis voor de beoordeling van de mate van succes van het gehele project.
Het document heeft drie doelen:
1. Het zekerstellen dat het project een voldoende basis heeft voordat de stuurgroep gevraagd wordt zich te committeren door middel van het toekennen van budget en capaciteit. Het dient als basisdocument waartegen de stuurgroep en de
projectmanager/leider voortgang, wijzigingsvoorstellen en haalbaarheid kunnen afzetten.
2. Het verkrijgen van goedkeuring. De goedkeuring betekent een officiële start van de activiteiten zoals deze zijn gedefinieerd in dit plan. Een goedkeuring betekent een contract tussen opdrachtgever en het projectmanagement. De projectmanager is verantwoordelijk voor het opstellen van het PID. De stuurgroep onder voorzitterschap van de opdrachtgever is verantwoordelijk voor het gereserveerde budget en voor de goedkeuring van het PID.
3. Inzicht geven in de visie van de projectmanager ten aanzien van de aanpak en beheersing van het project en eventuele deelprojecten.
3.1.5 Wat is een business case?
UWV hanteert wat de business case betreft op dit moment de volgende omschrijving in UPM:
De business case geeft de rechtvaardiging voor het project in termen van verwachte kosten en opbrengsten. Onderdeel van de business case zijn de redenen, aannames, kosten, baten en investeringsanalyse. Bij het samenstellen en aanpassen van de business case dienen de verwachte baten en besparingen realistisch te zijn, de kosten overeen te komen met de projectplanning en de redenen overeen te komen met de bedrijfsdoelstelling. Voor elk begin van een projectfase dient de business case getoetst te worden. Vernieuwde en veranderde inzichten kunnen invloed hebben op deze case.
Zoals eerder werd opgemerkt is er op dit moment geen sprake van een gestandaardiseerde business case, Prince 2, de methodiek waarop UPM is gebaseerd laat dit namelijk in grote mate vrij.
Uit het literatuuronderzoek is duidelijk geworden dat er geen algemeen geaccepteerde definitie van een business case bestaat, dit blijkt onder andere uit het verschil tussen de definities van Remenyi, Schmidt en de door UWV gehanteerde definitie.
De definities van Remenyi, Schmidt en UWV zijn onderzocht en geëvalueerd op bruikbaarheid. Het resultaat hiervan is dat de onderzoeker er in overleg met UWV voor heeft gekozen om een nieuwe definitie op te stellen en niet te kiezen voor de huidige definitie van UWV of een bekende bestaande definitie over te nemen. De reden hiervoor is dat alle bestaande definities zwakke plekken hebben als er naar de literatuur met
betrekking tot investeringsbeoordeling wordt gekeken.
Tekortkomingen van de huidige definities
De definitie van UWV richt zich alleen op financieel meetbare consequenties terwijl in de literatuur over investeringsbeoordeling duidelijk wordt aangegeven dat ook niet-financiële consequenties van belang zijn bij investeringsbeoordeling. Niet elke consequentie is namelijk in geld uit te drukken. Verder is het onduidelijk welke rol de business case heeft naast de justificatie van de voorgenomen verandering.
De definitie van Remenyi kent de business case alleen een rol toe in de justificatie van een actie, terwijl een business case ook kan worden gebruikt voor het monitoren van de
resultaten tijdens de uitvoeringsfase en voor de evaluatie worden gebruikt om gerealiseerde resultaten te vergelijken met geprojecteerde resultaten. Verder hoeft niet elke verandering er op gericht te zijn om in de organisatie gestelde doelen te bereiken.
Schmidt geeft niet aan op welke momenten een business case zou kunnen worden gebruikt.
Verder geeft hij aan dat het een planningsinstrument is maar dit hoeft niet
noodzakelijkerwijs zo te zijn. Het kan ook bijvoorbeeld ook als een evaluatie-instrument worden gebruikt.
Verder is het voor UWV van belang om in de definitie op te nemen wanneer de actie of voorgenomen verandering het onderbouwen van een business case rechtvaardigt.
De nieuwe definitie ziet er als volgt uit:
Een business case is een beslissingsondersteunend instrument dat projecties geeft van financiële resultaten en andere business consequenties die voortvloeien uit de navolging van een majeure voorgenomen verandering en dient ter justificatie van een voorgenomen verandering of ter evaluatie van de navolging hiervan.
Wat majeur is kan door iedere organisatie zelf worden bepaald. Maar in overleg met UWV is een majeure impact gedefinieerd als een éénmalige financiële consequentie die groter is dan 1.000.000 euro of wanneer de structurele consequenties groter zijn dan 1.000.000 euro.
Deze consequenties kunnen ook kwalitatieve consequenties zijn die in geld zijn vertaald.
3.2 Rol stakeholders in beoordelingsprocessen
Om een beeld te krijgen van de huidige beoordeling van voorgenomen veranderingen is het belangrijk om te kijken naar stakeholders in dit proces en hun verantwoordelijkheden en hun belangen te onderkennen. De onderstaande analyse is zeker niet uitputtend maar geeft wel een idee van de belangrijkste stakeholders en haar rol in het beoordelingsproces.
Projectmanagers
Dit zijn de managers die vaak in eerste instantie de opdracht hebben gekregen om een projectvoorstel uit te werken. De projectmanager werkt vaak een projectvoorstel uit en wanneer dit wordt goedgekeurd wordt hij of zij als projectmanager benoemd.
Divisiedirecteuren
De divisiedirecteuren dienen voorstellen voor projecten in bij de Raad van Bestuur. De directeur is verantwoordelijk voor de goede onderbouwing van het projectvoorstel. De divisiedirecteuren zijn eindverantwoordelijk voor de resultaten.
Concern ICT
Concern ICT heeft vaak een belangrijke rol in de uitvoering van voorgenomen
veranderingen. Zeker wanneer hier een ICT component in zit. Vaak treedt het Concern ICT op als makelaar tussen de divisies en de leveranciers en zorgt voor de uitvoer van
projecten. Het Concern ICT geeft gevraagd en ongevraagd adviezen over voorgenomen veranderingen, maar is niet eindverantwoordelijk voor de uitvoer van een verandering.
Raad van Bestuur UWV
De Raad van Bestuur van UWV heeft wat de beoordeling van investeringen betreft meerdere rollen. Allereerst formuleert de Raad van Bestuur een missie en visie die als richtinggevend voor de acties van UWV als organisatie kunnen worden beschouwd.
Daarnaast beoordeeld de Raad van Bestuur als eindverantwoordelijke alle projectvoorstellen voordat zij door UWV worden uitgevoerd.
Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid
Het ministerie van Sociale Zaken heeft in principe geen directe invloed op de beoordeling van investeringen van UWV, maar kan indirect veel invloed uitoefenen op de
bedrijfsvoering van UWV.
ICT control (onderdeel Concern ICT)
Budgetcontrol heeft tot doelstelling om gedurende de gehele Planning & Control-cyclus, dus bij het opstellen en aanvragen van de budgetten, maar ook tijdens en na de cyclus helder inzicht te hebben waarom en welke hoeveelheden tegen welke prijs gebudgetteerd worden. Dit is met name van belang bij het opstellen en aanvragen van de budgetten;
De afdeling Control heeft de volgende functies:
• Het geven van Advies: het geven van advies met betrekking tot budgetkortingen, suppleties en advies;
• Het verschaffen van Inzicht: de budgettering heeft een redelijk diep uitwerkingsniveau
• Het bieden van Administratieve ondersteuning: de processen Inkoopondersteuning en Orderprocessing (contractmanagement) worden door de afdeling Control geregeld op aanvraag van de overige afdelingen van Concern ICT en de afdelingen Product- en Procesorganisatie Systeembeheer (PPS) in de divisies.
Op dit moment concentreert de afdeling control zich vooral op de (verwachte) kosten die tijdens de uitvoering van een project worden gemaakt. Er is nog geen sprake van
batenmanagement, maar er zijn wel plannen om hier op korte termijn verandering in te brengen (Beleid & Architectuur 2005d).
ICT-cockpit
Binnen de stafdirectie C-ICT is een ICT-cockpit ingericht met als doelstelling continu te analyseren, te rapporteren en te adviseren over (RvB UWV 2005e):
• De planning en voortgang van de ICT-projecten
• De samenhang en afhankelijkheden van de ICT-projecten.
• Naast de rapportagelijn aan de directeur C-ICT heeft de ICT-cockpit eveneens een rapportagelijn aan de ICT-portefeuillehouder in de RvB. Er vindt een frequent overleg plaats tussen de (qua afhankelijkheden) meest cruciale ICT-projecten. Daarnaast onderhoudt de ICT-cockpit een nauwe werkrelatie met de Veranderorganisatie en vice versa.
Binnen de cockpit wordt op dit moment (sept. 2005) nog geen aandacht besteed aan investeringsbeoordeling. De in de cockpit gebruikte instrumenten volgen de procesmatige voortgang van een project en haar afhankelijkheden met andere projecten.
Applicatie portfolio management (KILL-management)
Het huidige applicatie portfolio management is er op gericht om het aantal
automatiserings-systemen binnen UWV drastisch te verminderen `killen´. Op dit moment
telt UWV nog zo´n 1100 verschillende systemen die voor een groot deel bij leveranciers draaien. Het project Kill-management zal nog dit jaar beginnen met het `killen´ van 194 systemen (grotere en kleinere). Dit is ondermeer mogelijk omdat er binnen UWV veel systemen bestaan die niet meer worden gebruikt.
Om tot het eindigen van systemen over te gaan zullen de volgende vier stappen worden ondernomen (UWV 2005):
• Inventariseren van alle UWV systemen;
• Afbakenen van het aantal `te killen´ systemen op korte termijn;
• Opstellen van een nauwkeurige kosten- en baten analyse;
• Maken van een planning wanneer welk systeem in overleg met de eigenaar wordt uitgezet.
Onderdeel van het Kill-management zal het uitvoeren van een kosten- en baten analyse zijn, naast het huidige projectvoorstel zijn er hier geen instrumenten voor beschikbaar.
FEZ (Financieel Economische Zaken)
De concernstaf FEZ verzorgt de informatie voor de beheersing van UWV en haar
programma´s. FEZ is binnen (en buiten) UWV de leverancier van UWV-brede beleids- en uitvoeringsinformatie (FEZ 2005).
Onderdeel van FEZ haar taken is de beoordeling van projectvoorstellen en PID´s voordat deze worden voorgelegd bij de Raad van Bestuur van UWV. De beoordeling vanuit FEZ is er vooral op gericht om te kijken of de financiële consequenties van een projectvoorstel passen binnen de begroting.
3.3 Conclusie deel I
Uit de evaluatie van de huidige situatie met betrekking tot de beoordeling van voorgenomen veranderingen is gebleken dat het aanwezige projectvoorstel en het projectinitiatiedocument een goede basis voor beoordeling van voorgenomen veranderingen vormen, maar dat er nog een aantal kansen zijn om de beoordeling te verbeteren. Er is verbetering mogelijk in het proces dat leidt tot het maken van investeringsbeslissingen, maar er is ook ruimte voor de ontwikkeling van een
meetinstrument in de vorm van een business case die specifiek aansluit op UWV en de omgeving waar UWV zich in bevindt.
Wanneer er inhoudelijk naar de bestaande investeringsbeoordeling wordt gekeken dan valt op dat er weinig aandacht wordt besteed aan vergelijking van verschillende scenario´s (waaronder het nulscenario). Verder is het op dit moment lastig om effectief baten- en lastenmanagement uit te voeren door het missen van een praktisch bruikbaar
meetinstrument.
Deel II
Theoretisch perspectief
In de literatuur is er een breed scala van methoden en technieken voorhanden om (IT)- investeringen te beoordelen op hun rendement. In dit hoofdstuk zal het literatuuronderzoek naar dit onderwerp worden behandeld.
HOOFDSTUK 4 THEORETISCH PERSPECTIEF
In de literatuur is er een breed scala van methoden en technieken voorhanden om (IT)- investeringen te beoordelen op hun rendement. In dit hoofdstuk zal het literatuuronderzoek naar dit onderwerp worden behandeld.
4.1 Belang investeringsbeoordeling
Volgens Berghout en Renkema (1999) hebben degenen die een investeringsvoorstel indienen wel een idee van de mogelijke voordelen die ze met een investering denken te behalen. In het verleden werden deze dikwijls bepaald door ‘technology driven’
argumenten, al dan niet onder invloed van mooie toekomstplaatjes en beloftes van leveranciers. Tegenwoordig is er veeleer behoefte aan ‘business driven’
investeringsargumenten. Beslissers zijn op zoek naar argumenten die aangeven welke toegevoegde waarde een investering heeft voor de bedrijfsvoering, met andere woorden hoe kunnen zij sneller, goedkoper en beter hun bedrijfsdoelstellingen realiseren. Per saldo zijn er volgens Berghout vier belangrijke redenen om bewust aandacht te besteden aan de beoordeling van IT-investeringsvoorstellen;
1. Voorkomen misallocatie van financiële middelen.
IT-investeringen leggen een groot beslag op de financiële middelen van een organisatie en dit beslag lijkt ook de komende jaren alleen maar toe te nemen. Misallocatie is dan ook bijzonder kostbaar.
2. Bepalend voor toekomstig functioneren van een organisatie.
Het nemen van de juiste investeringsbeslissingen conditioneert het toekomstige functioneren van een organisatie. IT-investeringen hebben niet alleen een financieel oogmerk, maar beïnvloeden ook sterk de verdeling van bevoegdheden, de
werkomstandigheden alsmede de structuur en cultuur van organisaties. Met het diep doordringen van IT in de organisatie ontstaat wel wat de ‘informated organisation´ wordt genoemd (Berghout; Zuboff 1998). Met informatiseren bedoelt Zuboff dat IT kan worden gebruikt om grote hoeveelheden informatie te genereren en te verzamelen over de
werkprocessen en activiteiten van een organisatie. Informatiseren maakt organisationele processen meer transparant en toegankelijk voor verhoogde niveaus van analyse en beheersing
In een dergelijke situatie is het essentieel om goed onderbouwde en gemotiveerde investeringsbeslissingen te nemen. Indien men dit niet doet wordt men vroeg of laat geconfronteerd met een situatie die als ongewenst moet worden beschouwd ofwel ongeschikt is om de gewenste ondernemingsstrategie te kunnen realiseren.
3. Gedeelde investeringsvisie tot stand brengen.
Degenen die bij een investeringsproject zijn betrokken zullen altijd een impliciete en persoonlijke beoordeling van een investering hebben. Door expliciet aandacht te besteden aan IT-investeringsbesluitvorming en deze beoordelingen uit te spreken kan een
organisatie een gedeelde visie tot stand brengen op wat goed of slecht wordt beschouwd voor haar functioneren. Dit biedt wederom de mogelijkheid om elkaar aan het succes van de investering te committeren en van elkaar te leren. Elk besluitvormingsproces is vooral ook een communicatieproces waarin meningen en verwachtingen worden uitgesproken.
Hierdoor kan een investeringsproject beter op zijn merites worden beoordeeld en weet men beter waar de sterke en zwakke punten van een voorstel liggen.
4. Realiseren van succesvolle inzet van IT.
Recent onderzoek suggereert een verband tussen het bewust aandacht besteden aan IT- investeringsbeoordeling en de uiteindelijke waarde die aan IT-investeringen worden toegekend. Het lijkt erop dat organisaties die beter nadenken over wat ze met hun IT-inzet willen bereiken en hierop beoordelen en sturen, succesvoller zijn dan organisaties die dat niet doen. Alhoewel het omgekeerde ook waar zal zijn.
Farbey ( 1992) beschrijft een viertal doelen van investeringsbeoordeling;
1. De rechtvaardiging van projecten.
Een goede beoordeling van projecten leidt tot rechtvaardiging van projecten.
2. Vergelijking van meerdere projecten.
Een investeringsbeoordeling biedt de mogelijkheid om meerdere projecten met elkaar te vergelijken.
3. Verkrijging maatstaven om controle over het project te behouden.
Om een investeringsbeoordeling uit te kunnen voeren dient er een analyse uit gevoerd te worden. De resultaten van deze analyse kunnen later gebruikt worden voor de beheersing van een project.
4. Beoordelen om te leren.
Beoordeling en het vervolgens meten en vergelijken van de werkelijke resultaten biedt een kans voor organisaties om steeds beter te leren hoe met investeringsbeoordeling moet worden omgegaan
4.2 Begrippenkader
Allereerst is het belangrijk om definities van een aantal begrippen in de
bedrijfseconomische theorie met betrekking tot investeringsselectie helder te maken.
4.2.1 Wat is een investeringsproject?
Beslissingen over de inzet van IT worden in het algemeen genomen over afzonderlijke projecten ‘investeringsprojecten’. Een investeringsproject heeft een aantal kenmerken (Renkema & Berghout 1999):
• Het heeft betrekking op een afgebakend geheel aan IT voorzieningen waarin wordt geïnvesteerd.
• Aan deze voorzieningen worden op een bepaald moment schaarse (financiële en anderszins) middelen toegekend en van deze middelen wordt gedurende meerdere jaren een (liefst) voordelig resultaat verwacht. Men zet geld om in activa voor een periode langer dan een jaar.
• Een investeringsproject kent een bepaalde levensduur. Als men besluit om, voordat de geplande levensduur is verstreken, geen middelen meer toe te kennen aan een project is
er sprake van desinvesteren. Investeringen die men pleegt na een initiële
investeringsbeslissing en waarvan een afzonderlijke rechtvaardiging wordt verwacht, zijn onderhoudsinvesteringen.
4.2.2 Object van beoordeling
Er is in de praktijk gebleken dat managers en ICT´ers anders tegenover projecten en investeringen aankijken. De financiële controller (zie figuur 4.1) kijkt naast de initiële investering ook naar de lasten van de exploitatie (Wiggers, Kok, & De Boer-de Wit 2004).
Investering Exploitatie
Investeringsproject
Figuur 4.1: Investeringsperceptie van de financiële controller (Wiggers, Kok, & De Boer-de Wit 2004) Daarentegen kijkt de IT professional (zie figuur 4.2) een IT-project dat eindigt als een geaccepteerd systeem wordt opgeleverd ook als het einde van de investering. Dit kan zorgen voor een verschillende kijk naar de investeringsbeoordeling.
IT project Exploitatie
Investeringsproject
Figuur 4.2: Investeringsperceptie van de IT-professional (Wiggers, Kok, & De Boer-de Wit 2004)
4.2.3 Baten en lasten
Een investering leidt volgens Renkema en Berghout ( 2002) tot bepaalde consequenties:
veranderingen die uit het nemen van een investeringsbeslissing voortvloeien. Bij het vaststellen van de consequenties van een investering worden twee dimensies
onderscheiden:
• Financiële versus niet-financiële consequenties.
• Positieve versus negatieve consequenties.
In tabel 4.1 worden de belangrijkste begrippen in hun onderlinge relatie samengevat.
Onderscheid wordt gemaakt tussen financiële (in geld uitgedrukte) en niet-financiële (niet in geld uitgedrukte) consequenties van een investering. De laatste groep is aangeduid als
bijdrage. Voor het totaal van alle positieve consequenties is de term baten gebruikt, het totaal aan negatieve consequenties wordt lasten genoemd.
Bij de analyse van de financiële consequenties wordt gesproken over een resultaat in termen van winst of verlies of over een geldstroomresultaat. Winst- of verlies is de boekhoudkundige uitkomst van positieve (opbrengsten) en negatieve (kosten) financiële consequenties. Hieraan ligt een norm of gewoonte ten grondslag. Deze norm is gebaseerd op de kosten die onvermijdelijk ten behoeve van een bepaald product moeten worden gemaakt.
Het geldstroomresultaat is de uitkomst van de inkomende en uitgaande geldstromen (ontvangsten en uitgaven). Het begrip waarde verwijst naar het totaal van baten en lasten
Investeringsconsequenties Positief Negatief Totaal
Financieel Opbrengsten Kosten Winst- of verlies
Ontvangsten Uitgaven Geldstroomresultaat
Niet-financieel Positieve bijdrage Negatieve bijdrage Bijdrage
Totaal Baten Lasten Waarde
Tabel 4.1: Begrippenkader (Renkema & Berghout 1999)
4.2.4 Kwantificeren van baten en lasten
Lasten en baten zijn niet altijd te kwantificeren Soms kunnen ze alleen in kwalitatieve termen worden beschreven. Deze kwalitatieve beschrijving brengt een zekere subjectiviteit met zich mee. Kwalitatieve beschrijvingen van baten is moeilijk te weerleggen omdat er geen meetbaar niveau aan verbonden is. Ook zijn kwalitatieve baten niet te vergelijken met lasten en kan er dus geen afweging tussen beide gemaakt worden. In het geval dat lasten en baten kwalitatief zijn omschreven kunnen er vertaalslagen gemaakt worden om ze alsnog in traditioneel `meetbare´ financiële termen uit te drukken.
Moeilijkheden kwantificeren
Het proces van kwantificering maakt baten en lasten beter meetbaar, maar brengt een tweede vorm van subjectiviteit met zich mee. Hoe meer vertaalslagen gemaakt moeten worden, hoe meer subjectiviteit in de evaluatie geïntroduceerd wordt. De subjectieve waarnemingen die gemaakt worden om tot een financiële waarde te komen worden als
‘multiple subjectivity’ beschreven (Renkema & Berghout 1997). Ten eerste dienen de indirecte effecten van de investering op andere systemen, de organisatie en de omgeving ingeschat te worden. Vervolgens dienen deze effecten te worden vertaald in cash-flows.
Sommige daarvan zijn direct in financiële waarden uit te drukken, anderen hebben een indirecte relatie tot financiële waarden. Figuur 4.3 geeft het concept van `multiple subjectivity´ weer.
Figuur 4.3: Het ‘Multiple Subjectivity’ model (Berghout 1997)
Uit het model van Berghout blijkt dat het te ver doorvoeren van kwantificering de subjectiviteit van de eindbeoordeling vergroot. Er is aan de ene kant de subjectiviteit van kwalitatieve waardering, en bij kwantificering de subjectiviteit die ontstaat door de kwalitatieve waardering te kwantificeren. Het is daarom van belang om bij de beoordeling een evenwicht te vinden tussen de subjectiviteit van een kwalitatieve waarde en de
subjectiviteit die ontstaat door te kwantificeren.
Ook Van der Zalm en Noordam (zie tabel 4.2) noemen het belang van kwantificering. Zij maken een splitsing tussen wel en niet kwantificeerbare baten gesplitst in financiële en niet-financiële baten (van der Zalm & Noordam 2003).
Kwantificeerbaar Niet-kwantificeerbaar
Financiële baten Niet-financiële baten Financiële baten Niet-financiële baten Omzetgroei Verbeterde
klanttevredenheid
Verbeterd gebruik van managementinformatie
Verwerving van vaardigheden Overheadreductie Verbeterde doorlooptijd Helder
besluitvormingsproces
Medewerkerstevredenheid Voorraadreductie Vergroot marktaandeel Gedeelde visie en
commitment Tabel 4.2: Wel en niet kwantificeerbare baten (van der Zalm & Noordam 2003)
4.2.5 Hoe creëert IT waarde?
Belangrijk om te weten wanneer het om het maximaliseren van IT business value gaat is weten hoe IT waarde wordt gecreëerd. Er zijn zelfs analisten die claimen dat IT op zichzelf geen intrinsieke waarde heeft, maar wanneer het gecombineerd wordt met organisaties en bedrijfsprocessen, een hele grote impact kan hebben.
Curley refereert aan Mooney die beweert dat bedrijven business value creëren door zijn impact op tussenliggende bedrijfsprocessen, die bestaan uit een wijde reeks van activiteiten in de waardeketen van een organisatie alsook uit management van informatieverwerking, beheersing, coördinatie, communicatie en kennis.
Omgeving Organisatie
IS
RS
Schatting van niet- financiële consequenties
Schatting van financiële consequenties
Waardering van niet- financiële consequenties
Cash flow analyse Multiple subjectivity
Mooney definieert drie waardecreatie mechanismen, die hij effecten noemt:
Automatiseringseffecten refereert aan het efficiëntie perspectief van waardecreatie vanuit de rol van IT als een kapitaalgoed welke wordt omgezet voor arbeid of kapitaalgoederen.
Binnen deze dimensie resulteert waarde primair vanuit impacts zoals reductie van personeelskosten, productiviteitsverhogingen en kostenreducties.
Informatisering effecten ontstaan primair vanuit de mogelijkheden van IT om informatie te verzamelen, op te slaan, te verwerken en te verspreiden. Waarde volgt uit de mogelijkheid tot betere beslissingen te komen, minder gebruik van bronnen, verhoogde effectiviteit van de organisatie, betere kwaliteit en empowerment van medewerkers. Empowerment is een proces waarbij mensen of groepen meer invloed krijgen op gebeurtenissen en situaties die belangrijk voor hen zijn.
Transformationele effecten refereert aan de waarde die ontstaat vanuit de mogelijkheden die IT biedt om procesinnovatie en veranderingen te faciliteren. De business value die geassocieerd wordt met deze effecten manifesteert zich als verhoogde winst, verhoogde reactiesnelheid, downsizing, en productverbetering als het resultaat van herontwerp van processen en het herontwerp van organisatiestructuren.
Curley geeft tenslotte aan dat in een vrije markt de waarde van een product of service typisch een reflectie van de marktwaarde is. Binnen een organisatie is waarde vaak een onderhandelde conventie. Dat betekent dat waarde met een eigen perceptie gemeten wordt en niet altijd met objectieve meetinstrumenten wordt gemeten. In het leveren en
kwantificeren van IT business waarde is het nodig dat kwantitatieve en kwalitatieve
metingen worden gedaan om de echte en gepercipieerde waarde te bepalen (Curley 2004b).
4.2.6 Kosten v.s. Cashflows
Omdat er bij UWV op dit moment niet gewerkt wordt met kosten maar cashflows, wordt in deze paragraaf aangegeven waar de verschillen liggen.
Cashflows zijn de daadwerkelijke geldstromen die worden uitgegeven of worden verdiend in een bepaald tijdspad.
Wanneer er gesproken wordt over IT investeringen is het belangrijk om te kijken of uitgaven relateren aan kosten of cashflows. Uitgaven zouden altijd moeten relateren aan cashflows. Kosten worden geassocieerd met objecten zoals producten, diensten,
activiteiten, etc.
Een voorbeeld waar cashflows verschillen van kosten is in grote IT investeringen, voornamelijk hardware. Een voorbeeld is de aanschaf van een grote database server. De server is aangeschaft bij een leverancier voor 50.000 in 2005. Dit creëert een simpele cashflow van het bedrijf dat de server aanschaft naar de leverancier van 50.000. Het bedrijf heeft echter een afschrijvingsbeleid van lange termijn kapitaalgoederen: deze worden afgeschreven in vijf jaar. Dit betekent dat in de accounting manual de kosten van de server gelijkmatig worden gespreid over de jaren 2003 tot 2007, dit is gelijk in deze situatie aan een jaarlijkse afschrijving van 10.000 (Wiggers, Kok, & De Boer-de Wit 2004).
