dienstverlening
Astudeerscriptie
Small Business & Entrepreneurship
door
Hedzer Kooistra
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde Landleven 5
Postbus 800
9700AV Groningen Begeleiders:
Drs. O.C.J. Lappöhn Dr M.J. Brand
Prof. Dr. G.J.E.M. Sanders
Afstudeerorganisatie:
Hogeschool Drenthe
Van Schaikweg 94 Postbus 2080 7811 KL Emmen
Begeleider:
Drs. R. Bloem Groningen, augustus 2003
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van de afstudeerscriptie; het auteursrecht van de afstudeerscriptie berust bij de auteur.
2
Voorwoord
In dit rapport worden de resultaten weergegeven van het onderzoek dat ik uitgevoerd heb bij de Hogeschool Drenthe in de periode november 2002 tot en met juni 2003. Het onderzoek vormde het laatste onderdeel van de afstudeerrichting Small Busniss &
Entrepreneurship aan de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen.
Dit voorwoord wil ik allereerst aangrijpen om de mensen die mijn begeleiding hebben verzorgd te bedanken. Door de faculteit bedrijfskunde ben ik in eerste instantie begeleid door Maryse Brand. In verband met zwangerschapsverlof is haar functie overgenomen door Otto Lappohn. Tweede begeleider was Dhr. Sanders. Begeleiding van de kant van de Hogeschool Drenthe kwam van Ritzo Bloem. Naar deze begeleiders gaat mijn dank uit. Hun vertrouwen in mijn kundigheid, hun opbouwende kritiek en gefundeerde feedback hebben mij de energie gegeven die nodig was om deze periode in mijn leven met voldoening af te kunnen sluiten.
Daarnaast wil ik alle betrokkenen zowel intern binnen de Hogeschool Drenthe als extern, bedanken voor de raad en advies die ik van hen heb mogen krijgen. Het voorwoord is te kort om alle betrokkene personen hier te kunnen vermelden. In de bijlagen zal ik daarom een lijst met personen vermelden waarmee ik gesproken heb ten behoeve van dit onderzoek. Naar hen gaat dit woord van dank uit.
Groningen, 24 augustus 2003 Hedzer Kooistra
3
4
Inhoudsopgave
Samenvatting...7
Inleiding ...8
1.1. Kennis kennis kennis...8
1.2. De context ...8
1.3. Contractactiviteiten...10
1.4. De Hogeschool Drenthe ...11
1.5. Opbouw van het verslag...12
2. Probleemstelling ...15
2.1. Doelstelling ...15
2.2. Vraagstelling ...16
2.2.1. Toelichting vraagstelling ...16
2.3. Deelvragen ...17
2.4. Randvoorwaarden...17
2.5. Afbakening...18
2.6. Het conceptueel model ...19
2.7. Beschrijving conceptuele model...21
2.7.1. De doelen ...21
2.7.2. De normen...21
2.7.3. De middelen ...22
3. Interne analyse ...23
3.1. Structuur ...24
3.1.1. Verdeling werk...25
3.1.2. Coördinatiemechanismen...27
3.2. Strategie...30
3.2.1. Interne fit...31
3.2.2. Externe fit...32
3.3. Cultuur...33
3.3.1. Cultuur als handelingsrepertoire ...34
3.3.2. Cultuur als patroon van waarden en grondbeginselen...35
3.4. Mensen ...37
3.5. Resultaten...41
3.6. Conclusie...43
4. De kennisdienst...46
4.1. Wat is kennis?...46
5
4.1.1. Stilzwijgende en expliciete kennis ...47
4.1.2. Toepassing Hogeschool Drenthe...48
4.2. Kenniscreatie door kennisconversie ...48
4.2.1. Socialisatie ...49
4.2.2. Externalisatie...49
4.2.3. Combinatie ...49
4.2.4. Internalisatie...49
4.2.5. Toepassing Hogeschool Drenthe...49
4.3. Kennismanagement ...50
4.3.1. Kennis ontwikkelen ...51
4.3.2. Kennis delen...51
4.3.3. Kennis toepassen ...52
4.3.4. Kennis evalueren ...53
4.3.5. Toepassing Hogeschool Drenthe...53
4.4. Kennisproductieve organisatie...54
4.4.1. Kenmerken kennisproductieve of lerende organisatie ...54
4.4.2. Toepassing Hogeschool Drenthe...55
4.5. Typering diensten ...56
4.5.1. Professional services ...56
4.5.2. Mass Services...57
4.5.3. Service shop ...57
4.5.4. Toepassing Hogeschool Drenthe...58
4.5.5. Implicaties voor de vormgeving...58
5. Omgeving...60
5.1. Directe omgeving ...62
5.1.1. Competitive Rivalry ...63
5.1.2. Toepassing Hogeschool Drenthe...63
5.1.3. Threat of New Entrants...66
5.1.4. Toepassing Hogeschool Drenthe...67
5.1.5. Availability of Substitutes ...67
5.1.6. Toepassing Hogeschool Drenthe...68
5.1.7. Bargaining Power of Buyers ...69
5.1.8. Toepassing Hogeschool Drenthe...70
5.2. Indirecte omgeving...71
5.2.1. Politieke en juridische variabelen ...71
5.2.2. Economische variabelen ...71
5.2.3. Sociaal-culturele variabelen...73
5.2.4. Technologische en wetenschappelijke variabelen...74
5.3. Omgevingstyperingen ...75
5.3.1. Omgevingtypering Hogeschool Drenthe ...78
5.4. Onzekerheid ...79
5.4.1. Besluitvorming en onzekerheid...80
5.5. Conclusie...83
6
6. Ontwerp...85
6.1. Specialiseren ...85
6.2. Organiseren ...86
6.3. Ontwikkelen ...87
6.4. Uitdragen...88
6.5. Realiseren...90
6.6. Controleren ...90
6.7. Corrigeren ...91
7. Evaluatie...92
8. Bijlagen ...96
8.1. Lijst van gesproken betrokkenen ...96
8.2. Model Art of Management...97
8.3. Contractactiviteiten Unit Economie ...98
8.4. Contractactiviteiten Unit Techniek...100
8.5. Contractactiviteiten Unit(s) Onderwijscentra ...102
7
Samenvatting
De kennis die een hogeschool bezit heeft naast de inzet in het reguliere onderwijs proces een groeiende dienstverlenende betekenis voor het bedrijfsleven in de regio van de hogeschool. Dienstverlening van een hogeschool brengt vernieuwing en innovatie te weeg in het bedrijfsleven er vergroot de concurrentiekracht van bedrijven (en de regio).
De praktijkervaring en harde inkomsten die de hogescholen genieten, zorgen voor een verhoging van de kwaliteit van het onderwijs en maken vernieuwing in onderwijs mogelijk.
De dienstverlening van een hogeschool wordt gevormd door de contractactiviteiten die het uitvoert. Contractactiviteiten zijn: “Alle activiteiten die met inzet van docenten en of studenten omzet genereren buiten de normale onkosten vergoedingen om en die niet onder het normale onderwijsprogramma en de daarbij behorende bekostiging vallen.”
In deze scriptie wordt van de Hogeschool Drenthe een interne en een externe analyse gemaakt. Hieruit kunnen belangrijke conclusies getrokken worden met betrekking tot de vormgeving van de organisatie van contractactiviteiten. De conclusies hebben betrekking op een aantal duidelijke stappen die doorlopen dienen te worden bij de inrichting van een werkende contractorganisatie. De stappen zijn: specialiseren, organiseren, ontwikkelen, uitdragen, realiseren, controleren en corrigeren. Deze conclusies worden in een cyclisch model tot uitdrukking gebracht. De specialisatiefase is het begin van deze cyclus. In de specialisatiefase dienen keuzes gemaakt te worden over de uit te voeren activiteiten en de te bedienen markt. In de organisatiefase wordt de organisatie ingericht zodat het effectief en efficient kan functioneren. In de ontwikkelfase worden de kennisgebieden die benodigd zijn voor de uitvoer van contractactiviteiten ontwikkeld. In de uitdragingsfase wordt zowel intern als extern gecommuniceerd wat men wil gaan doen en hoe. De realisatiefase betreft de operationele organisatie, planning en uitvoering van de specifieke contactopdrachten. De controlefase heeft tot doel te bekijken of de processen die benodigd zijn voor de uitvoer van contractwerk efficient en effectief gebeuren. Indien er afwijkingen zijn van wat men wenst kan in de corrigeerfase bijgestuurd worden.
8
Inleiding
1.1. Kennis kennis kennis
Een hogeschool is een kennisinstelling die primair kennis overdraagt op studenten. Echter ook bedrijven en instellingen hebben een toenemende behoefte naar kennis. Hoe kan een hogeschool deze kennis commercieel aanwenden? Deze vraag staat in deze scriptie centraal. Door kennis commercieel aan te bieden verkrijgt men allereerst “harde”
inkomsten (gelden). Met deze gelden kan men investeren in de kwaliteit van het onderwijs en de faciliteiten. Maar net zo belangrijk zijn de “zachte” inkomsten, het verwerven van praktijkervaring door commerciële activiteiten. Het bedrijfsleven levert een belangrijke bijdrage aan de vernieuwing van het hoger onderwijs en onderzoek.
Vernieuwing die noodzakelijk is om up-to-date te blijven en de aansluiting op de markt te behouden.
Ik zal dit inleidende hoofdstuk allereerst gebruiken om een beeld te schetsen van de context waarin de opdracht gezien dient te worden. Direct hierop volgend zal het onderwerp van deze scriptie, namelijk contractactiviteiten, verhelderd worden. Daarna wordt er in deze inleiding een beeld geschetst van de Hogeschool Drenthe, zodat de lezer kennis kan maken met de afstudeerorganisatie. Dit inleidende hoofdstuk zal worden afgesloten met een overzicht van de opbouw van deze scriptie.
1.2. De context
De mate waarin organisaties en individuen in staat zijn kennis te ontwikkelen om nieuwe vraagstukken tot een oplossing te brengen, deze te verspreiden in de organisatie en tevens te benutten in de verbetering en vernieuwing van haar processen, producten en diensten, is steeds meer bepalend voor hun succes, hun concurrentiekracht en daarmee ook de aantrekkelijkheid als samenwerkingspartner (Kessels en Smit, 2000). Kennisinstellingen als hogescholen en universiteiten spelen binnen de huidige economie in toenemende mate een belangrijke rol. Uitwisseling van kennis tussen universiteiten en hogescholen enerzijds en de markt anderzijds levert een belangrijke bijdrage aan innovatie in bedrijven en andere organisaties (HOOP, 2000). Innovatie die hard nodig is om het hoofd te bieden aan de complexe omgeving en toegenomen internationale en interregionale
9
concurrentie. Daarbij moet ook het MKB niet buiten beschouwing gelaten worden. Het MKB dat steeds kennisintensiever wordt is een belangrijke partner voor hogescholen en universiteiten (HOOP, 2000). Zowel de kennisinstellingen als het bedrijfsleven hebben baat bij de overdracht van kennis. Tussen kennisinstellingen en bedrijfsleven is dan ook in termen van Thomson (De Leeuw, 1997, p.143) sprake van ‘reciproke’
afhankelijkheid. Kennis moet dus via een dialoog aan de man gebracht worden.
De overdracht van kennis en het combineren van kennis zijn echter geen doel op zich maar zijn cruciale factoren in de concurrentie tussen ondernemingen, organisaties, maar ook regio's en landen (Porter, Weggeman, Kerssens, floor.nl).
Aangezien ook de overheid inziet dat kennis steeds belangrijker wordt als concurrentiekracht binnen Europa en daarbuiten heeft het de laatste jaren fors geïnvesteerd in het versterken van de kennisinfrastructuur en het vergroten van de kenniscirculatie. Voorbeelden zijn het ICES/KIS Kennisthema III1 van het Ministerie van OCW en het stimuleren van de verschillende Technocentra door het land.
De hierboven geschetste context waarin kennisinstellingen in toenemende mate kennis overdragen aan de omgeving en binnenhalen vanuit de omgeving, heeft bij de kennisinstellingen geleid tot een vergroting van de primaire taak. De instellingen hebben niet zuiver en alleen meer het opleiden van studenten (in verschillende doelgroepen) tot (formele) taak, maar ook steeds meer een maatschappelijke en dienstverlenende (informele) taak naar het bedrijfsleven in haar directe omgeving toe.
1 http://www.minocw.nl/ices/thema3.html of www.senter.nl
Praktijkervaring Harde inkomsten
Dienstverlening
*Investeringen in de kwaliteit van het onderwijs en faciliteiten
*Vernieuwing in hoger onderwijs
* Vernieuwing/ innovatie in bedrijven
* Vergroting concurrentie- kracht tussen regio’s en landen
Hogescholen Bedrijfsleven
Figuur 1.1 Reciproke afhankelijkheid tussen hogescholen en bedrijfsleven
10
De Hogeschool Drenthe heeft tot nog toe deze tweede taak niet naar tevredenheid kunnen invullen. Dit was reden om mij te benaderen met de vraag hoe men deze dienstverlening aan de omgeving beter vorm kan geven. Men was met name benieuwd hoe de contractactiviteiten van de Hogeschool Drenthe beter vormgegeven konden worden.
Alvorens verder in de Hogeschool Drenthe en haar vraag te duiken zal eerst de contacten met de omgeving en het begrip contractactiviteit verduidelijkt worden.
1.3. Contractactiviteiten
Hogescholen onderhouden op verschillende manieren contacten met de omgeving. Niet alle te onderscheiden contacten met de directe omgeving (zie hoofdstuk 5 omgevingsanalyse) worden als contractactiviteit gekenmerkt. Onder contractactiviteiten zal in deze scriptie worden verstaan:
“Alle activiteiten die met inzet van docenten en of studenten omzet genereren buiten de normale onkosten vergoedingen om en die niet onder het normale onderwijsprogramma en de daarbij behorende bekostiging vallen.”
Binnen de organisatie wordt ook wel gesproken van een activiteiten die de derde geldstroom2 vormen. Onder contractactiviteiten vallen; (praktische) onderzoeken en ontwikkeling, advies voor bedrijfsleven en instellingen/ overheden, (bij-, om-, postinitiële-) scholing voor niet bekostigde studenten, en sommige stage- en afstudeer- trajecten. In de praktijk wordt namelijk een onderscheid gemaakt tussen stage en stage+
en tussen afstudeer en afstudeer+ trajecten voor studenten. Waarbij de +trajecten contractactiviteiten betreffen en waarvoor meer dan alleen een stagevergoeding betaald wordt. Het detacheren van docenten in bedrijfsleven kan men ook scharen onder contractactiviteiten. Het betreft dan het verkopen van de expertise van de docent.
De hieronder weergegeven figuur is afgeleid uit “Hogeschool van Kennis” (AWT-advies 47, juli 2001) en vergelijkbaar met de contacten die voor de Hogeschool Drenthe gelden.
2 nb. De eerste en tweede geldstroom wordt respectievelijk gevormd door overheidsbijdrage en collegegelden
11
In de figuur zijn de “+” opdrachten van studenten via een stippellijn aan contractactiviteiten gelinkt. Hetzelfde geldt voor detachering van docenten.
Figuur 1.1 : Kenniscirculatie tussen hogeschool en directe omgeving
De contractactiviteiten vormen voor de Hogeschool Drenthe een bron van financiering en een manier om “feeling” met de praktijk te onderhouden. Het belang van het aanboren van externe financieringsbronnen (contractactiviteiten en subsidies) neemt toe door teruglopende bekostiging door de overheid.
1.4. De Hogeschool Drenthe
Voor niemand die dit verslag zal lezen is onderwijs en de instellingen waarin het gegeven wordt geheel onbekend. Binnen de Nederlandse verzorgingsstaat heeft een ieder het voorrecht gehad om onderwijs te mogen volgen. In dit verslag zal dan ook aangenomen worden dat een ieder weet wat onder een hogeschool verstaan dient te worden. Ik zal me
Hogeschool Drenthe
Gastdocenten en docenten detachering Monitoring innovaties
scholing, beurzen etc
(pers.) Contacten beroepenveld
Stages Afstudeer/ praktijk
Contract- activiteiten
Onderzoek/
Advies/
Scholing Begeleiden
starters
12
hier beperken bij de beschrijving van de Hogeschool Drenthe door slechts die kenmerken te noemen die essentieel zijn voor het karakter van de Hogeschool Drenthe.
De Hogeschool Drenthe in haar huidige vorm is in 1987 ontstaan uit een fusie in het kader van de operatie Sectorvorming, Taakverdeling en Concentratie de z.g. STC- operatie van het ministerie van Onderwijs. Vier Hbo-instellingen in Drenthe gingen daarbij samen. Dit waren de Pabo's uit Assen, Emmen en Meppel en het IHBO (instituut voor hoger beroepsonderwijs) in Emmen. Deze instellingen vormen de multisectorale Hogeschool Drenthe met de sectoren Economie, Onderwijs en Techniek. De Hogeschool Drenthe heeft 2109 studenten in 2002. Met meer dan de helft van de studenten in de sector onderwijs is dit de grootste sector. De structuur van de Hogeschool Drenthe zal in hoofdstuk 3 interne analyse verder toegelicht worden.
1.5. Opbouw van het verslag
In de inleiding hierboven is de context geschetst waarbinnen de vraag van de organisatie ontstaan is. Daarna is het onderwerp contractactiviteiten verhelderd. Tot slot is er een korte beschrijving van de Hogeschool Drenthe gegeven.
De opbouw die in dit verslag gehanteerd wordt is niet los te zien van de DOV-methodiek (Diagnose, Ontwerp en Verandering) die binnen het BiO-onderwijs (Bedrijfskundig Integratief Onderwijs) van de Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen een belangrijke rol speelt. Het BiO-onderwijs is probleem georiënteerd groepsonderwijs. Bij het oplossen van problemen in de praktijk vormt de D, O & V methodiek het uitgangspunt. Dit verslag wijkt enigszins af van dit stramien omdat de feitelijke organisatieverandering geen onderdeel uit maakt van dit verslag. Desalniettemin kan dit onderzoek geschaard worden onder de noemer probleemoplossend onderzoek aangezien het aanbevelingen doet om de problemen te overkomen.
13
fig.2 Opbouw van het verslag
In hoofdstuk 2 zal de vraag van de organisatie verder uit gewerkt worden in een vraagstelling, doelstelling, randvoorwaarden en deelvragen. De verdere opbouw van het verslag wordt voor een belangrijk deel bepaald door deze deelvragen. Daarnaast zal in hoofdstuk 2 een conceptueel model aangereikt worden. Het conceptueel model geeft de belangrijkste gedachtegang achter dit verslag weer. Maar het model verwoord ook een deel van de conclusies in de samenhang met de essentiële aspecten.
De hoofdstukken 3 en 5 hebben tot doel kritische succes factoren (KSF) te identificeren in de organisatie en omgeving. Hoofdstuk 3 behelst de interne analyse. Vanuit verschillende posities wordt de organisatie van contractactiviteiten bekeken en beschreven.
In hoofdstuk 4 wordt informatie aangereikt over de achtergronden van de ontwikkeling van kennis. In dit hoofdstuk zal weergegeven worden wat de literatuur onder kennis verstaat, hoe men kennis creeërd en kan managenen en tot slot zullen verschillende
Werkveld van
dit verslag
D
iagnoseHoofdstuk 1-5
O
ntwerpHoofdstuk 6
V
eranderingExterne Analyse
Hoofdstuk 5
Interne Analyse
Hoofdstuk 3
Kennis achtergrond
Hoofdstuk 4
Marktonderzoek
Bijlagen
Conclusies en aanbevelingen
Hoofdstuk 7
KSF’s
14
modellen de revue passeren die van belang zijn bij de vorming van het ontwerp in dit verslag. Door de interne analyse voor de achtergronden aan te reiken kan in dit hoofdstuk ook enige toepassing van theorie op de situatie van de Hogeschool Drenthe plaatsvinden.
Hoofdstuk 5 “omgeving” geeft een externe analyse weer. Deze analyse wordt opgebouwd aan de hand van een analyse van de directe omgeving met behulp van het 5- krachtenmodel van Porter (1980) en een analyse van de indirecte omgeving aan de hand van een PEST-analyse. Ten tijde van dit onderzoek is er een marktonderzoek gaande. Bij het schrijven van dit verslag waren de gegevens uit dit marktonderzoek nog niet voorhanden. Indien tijdig voorhanden zal het marktonderzoek in een bijlage opgenomen worden van dit verslag.
In hoofdstuk 6 “Ontwerp” zullen de kritische succes factoren (KSF) van de interne en externe analyse gecombineerd worden met de bevindingen uit de eerdere hoofdstukken.
Aan de hand hiervan zal in dit hoofdstuk een ontwerp geformuleerd worden.
Het laatste hoofdstuk 7 zal de belangrijkste conclusies en aanbevelingen weergeven. De gestippelde onderdelen in figuur 2 op de vorige bladzijde vormen geen onderdeel van het verslag maar zijn binnen de context van het verslag wel van belang.
In verschillende hoofdstukken is voor de duidelijkheid de tekst, die rechtstreeks betrekking heeft op de situatie voor de Hogeschool Drenthe, cursief gedrukt. Zo wordt het onderscheid tussen de theorie en praktijk beter inzichtelijk.
15
2. Probleemstelling
In dit hoofdstuk zal ik de vraag van de organisatie verder specificeren en verhelderen. Dit wordt gedaan aan de hand van de probleemstelling. De probleemstelling bestaat uit een doelstelling(en) en een logisch daaruit afgeleide vraagstelling (Verschuren, 1999). De Leeuw (1996) vermeld hiernaast nog de randvoorwaarden als onderdeel van de probleemstelling.
De doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden zullen hieronder achtereenvolgens beschreven worden. De belangrijkste begrippen uit de vraagstelling zullen daarna toegelicht worden. Van de vraagstelling kan men deelvragen afleiden. Deze deelvragen bepalen in belangrijke mate de opbouw van dit verslag, zoals die gegeven is in de inleiding hiervoor. Na de deelvragen zal een afbakening gemaakt worden. De afbakening is bedoeld om helder neer te zetten waar naar gekeken wordt in dit verslag. De Leeuw (1997) spreekt hier over het nemen van modelleringsbeslissingen.. Tot slot wordt een conceptueel model gegeven. Dit model geeft de globale manier van kijken weer die ten grondslag ligt aan deze scriptie en het geeft de belangrijkste aspecten weer in hun samenhang.
2.1. Doelstelling
De doelstelling geeft weer wat de opdrachtgever (en dus ook onderzoeker) met het onderzoek wil bereiken. Een goede doelstelling is een evaluatiemechanisme om vooraf te bekijken of het onderzoek relevant is en achteraf te bekijken of het onderzoek voldaan heeft aan de beoogde doeleinden (Verschuren, 1999). De volgende punten worden als doelstelling van dit onderzoek gesteld.
16 Doelstelling(en):
1) Een model ontwerpen waarin contractactiviteiten effectief en efficiënt kunnen worden ondergebracht opdat dit toegevoegde waarde levert voor de Hogeschool Drenthe.
1a) Begrip en commitment kweken zowel intern als extern onder deelnemende partijen (/potentiële partijen) om medewerking aan het ontwerp in de (mogelijke) veranderingsfase te verzekeren.
2.2. Vraagstelling
De vraagstelling formuleert de hoofdvraag van het onderzoek en is logisch af te leiden van de doelstelling(en).
Vraagstelling:
“Hoe dienen de contractactiviteiten van de Hogeschool Drenthe vormgegeven te worden opdat kennisoverdracht tussen de Hogeschool Drenthe en bedrijven/
instellingen leidt tot toegevoegde waarde voor de Hogeschool Drenthe?”
2.2.1. Toelichting vraagstelling
Wat onder contractactiviteiten verstaan wordt is reeds in de inleiding aan de orde gekomen. Het zijn al die activiteiten die met inzet van docenten en of studenten omzet genereren buiten de normale onkosten vergoedingen om en die niet onder het normale onderwijsprogramma en de daarbij behorende bekostiging vallen.
Onder de Hogeschool Drenthe wordt verstaan de vestiging van de Hogeschool Drenthe in Emmen en de vestigingen in Assen en Meppel.
Onder de toegevoegde waarde van contractactiviteiten voor de Hogeschool Drenthe wordt verstaan een toename in de financiële prestaties van contractactiviteiten en een toename in de samenhang tussen onderwijs en contractactiviteiten.
17
2.3. Deelvragen
Van de hierboven geformuleerde vraagstelling zijn vier deelvragen afgeleid. Deze deelvragen zijn de rode draad voor het verdere verslag. Het opsplitsen in deelvragen vermindert de complexiteit van de hoofdvraag en maakt hem inzichtelijker. De deelvragen zijn de belangrijkste vragen die onderzocht en beantwoord dienen te worden om een antwoord te krijgen op de vraagstelling. De vier deelvragen zijn als volgt:
1) Wat is de toegevoegde waarde van contractactiviteiten voor de Hogeschool Drenthe?
2) Wat verstaat de literatuur onder kennis en kennisoverdracht?
3) Hoe ziet de markt voor producten/ diensten van de Hogeschool Drenthe eruit?
4) Hoe moeten de contractactiviteiten van de Hogeschool Drenthe vormgegeven worden?
2.4. Randvoorwaarden
De randvoorwaarden geven de context aan waarbinnen de oplossing geformuleerd dient te worden.
Randvoorwaarden:
1) Contractactiviteiten zijn essentieel voor de kwaliteit van het onderwijs van de Hogeschool Drenthe. Echter de invulling van contractactiviteiten mag niet ten koste gaan van het onderwijs.
2) In verband met de maatschappelijke verantwoordelijkheid in de regio van de Hogeschool Drenthe dient de invulling van contractactiviteiten zich toe te spitsen op de regio (Groningen, Drenthe, Friesland en Overijssel).
3) Bij de invulling van contractactiviteiten dient rekening gehouden te worden met het Midden en Klein Bedrijf (MKB). Dit omdat de Hogeschool Drenthe voor deze groep betekenisvol wil zijn. (Deze groep bedrijven beschikken vaak niet over R&D afdelingen en hebben toch vraag naar innovatie en ontwikkeling. De uitrusting van de Hogeschool Drenthe kan hier invulling aan geven.)
18
2.5. Afbakening
De afbakening kan gedaan worden door een aantal beslissingen te nemen. De Leeuw (1997) spreekt over een zevental te nemen modelleringsbeslissingen. De belangrijkste beslissingen zullen hieronder vermeld worden.
Het model dat in het ontwerp van dit verslag naar voren komt heeft tot doel: het vergroten van de toegevoegde waarde van contractactiviteiten voor de Hogeschool Drenthe. Het model zal van toepassing zijn voor de hele Hogeschool Drenthe. Deze grens wordt zo getrokken opdat de aspecten en invloeden die op de problemen van invloed zijn binnen het bestudeerde systeem vallen. Aangezien de problemen met betrekking tot het functioneren van contractactiviteiten zich tot nu toe voordeden binnen de hele Hogeschool Drenthe, zal de grens getrokken moeten worden gelijk aan de grenzen van de Hogeschool Drenthe. Er wordt in dit verslag gekozen om de Onderwijscentrums Assen en Meppel slechts zijdelings te behandelen. Dit voornamelijk omdat de Onderwijscentrums Assen en Meppel tot op heden weinig contractactiviteiten ontplooid hebben. Maar ook omdat de markt die ze bedienen gelijk is aan de markt voor Onderwijscentrum Emmen en de competenties aangenomen worden als zijnde gelijkwaardig.
In het model wordt vooral gekeken naar het samenspel tussen de mensen die verantwoordelijk zijn voor het functioneren van contractactiviteiten. Dit samenspel zal op verschillende aspecten van contractactiviteiten bekeken worden. Zo gaat er aandacht uit naar de productie van de kennisdienst, de verkoop van de kennisdienst, de informatievoorziening intern, het besturingssysteem, het beloningssysteem en de controle op de uitvoer van contractactiviteiten. Als gevolg van de breedheid aan aspecten zal niet elk aspect even gedetailleerd uitgewerkt worden. Er wordt een keuze gemaakt voor de meest essentiële aspecten voor het functioneren van contractactiviteiten. Deze aspecten komen tot uitdrukking in het hierna gepresenteerde conceptuele model en vormen een belangrijk onderdeel in hoofdstuk 3 “interne analyse”. In dit onderzoek wordt het systeem bekeken in de huidige situatie. Daarbij worden ervaringen en invloeden vanuit het verleden niet buiten beschouwing gelaten.
19
2.6. Het conceptueel model
Een conceptueel model vormt een krachtig hulpmiddel om de globale manier van kijken naar dit verslag te verduidelijken. Een conceptueel model geeft de samenhangende resultaten van onderzoek weer in een overzichtelijk patroon. De Leeuw (1996) geeft de volgende omschrijving van een conceptueel model:
“Het conceptuele model verwoordt de resultaten van het onderzoek als een systeem van concepten waarin de essentiële aspecten van de conclusies en aanbevelingen in hun samenhang zijn gebracht.” (de Leeuw, 1996: p.56)
Het model zal op de volgende pagina weergegeven worden.
20 Vergroten toegevoegde waarde
contractactiviteiten
Vergroten financiele prestaties contractactiviteiten
Vergroten samenhang met
onderwijs
Doelen
Normen
Motivatie Vergroten deelname docenten/ studenten contractactiviteiten
Vergroten deelname bedrijfsleven in
onderwijs
Verhoging omzet
Vergroten Marge
Verlagen kosten
Middelen
Strategie Mensen
Structuur
Cultuur Resultaten
Beloning
Middelen
Beoordeling SMART
Energie&Waardering Toename instroom
studenten en contractactiviteiten
Synergie
Omgeving
21
2.7. Beschrijving conceptuele model
Het model zoals hierboven weergegeven bestaat uit drie verschillende onderdelen. Te weten: doelen, normen en middelen. Hieronder zullen de drie verschillende delen beschreven worden.
2.7.1. De doelen
De doelstellingen die met contractactiviteiten gerealiseerd dienen te worden staan in dit eerste deel. Vanuit de vraagstelling komt het belangrijkste doel, namelijk het vergroten van de toegevoegde waarde van contractactiviteiten voor de Hogeschool Drenthe, naar voren. In het model staat de toegevoegde waarde van contractactiviteiten dan ook bovenaan. Deze doelstelling bestaat uit twee subdoelen. Allereerst het vergroten van de financiële prestaties van contractactiviteiten. Ten tweede de vergroting van de samenhang met het onderwijs. Vanuit de randvoorwaarden komt naar voren dat contractactiviteiten niet ten koste mogen gaan van het onderwijs. Echter mag de samenhang met het onderwijs ook niet ten koste gaan van de financieel toegevoegde waarde. De financiële inkomsten van contractactiviteiten zijn voor de Hogeschool Drenthe van belang om de teruglopende financiering van de overheid op te vangen. De beide manieren om de toegevoegde waarde te realiseren zullen dus tegelijkertijd en in samenhang moeten plaats vinden. Dit wordt tot uitdrukking gebracht door de pijl tussen beide doelen.
2.7.2. De normen
De normen vormen hier de specificatie van de doelstellingen en daarmee het evaluatiemechanisme om de effecten van de beïnvloeding te kunnen beoordelen. Zonder evaluatiemechanisme is gerichte besturing niet mogelijk. (de Leeuw, 1997: p.112-131) Als norm voor de financiële prestaties van contractactiviteiten worden in dit verslag gezien; het verhogen van de omzet, het verlagen van de kosten en het vergroten van de marge tussen opbrengsten en kosten.
Aan de kant van de samenhang met het onderwijs zijn een drietal belangrijke normen te onderscheiden. De belangrijkste norm, het vergroten van de deelname van studenten en docenten aan contractactiviteiten heeft een rechtstreekse invloed op het vergroten van de samenhang tussen onderwijs en contractactiviteiten. Hierdoor vindt uitwisseling van
22
praktijkkennis met het onderwijsproces plaats. De factor die beïnvloed moet worden om deelname te stimuleren is de motivatie van docenten en studenten tot deelname aan contractactiviteiten. Een tweede norm ligt in de te behalen synergie effecten. Deze synergie effecten worden gedreven door een toegenomen instroom van studenten en/of een toegenomen invulling van contractactiviteiten. Deze synergie effecten zijn te meten aan de hand van de normen die voor de financiële prestaties van contractactiviteiten gelden. De onderste van de drie normen, het vergroten van de deelname van het bedrijfsleven in het onderwijs, wordt in dit verslag niet expliciet behandeld. Hij staat in het conceptuele model dan ook in een gestippeld hokje. De reden dat deze norm niet expliciet behandeld wordt in dit verslag ligt in de inside-out benadering die aan dit verslag ten grondslag ligt. Deze inside-out benadering ligt reeds verscholen in de vraagstelling. Vrij vertaald vraagt de vraagstelling hoe het interne potentieel in contractactiviteiten van de Hogeschool Drenthe beter aangewend kan worden op de markt.
2.7.3. De middelen
De realisatie van de doelstellingen wordt tot uiting gebracht in het organisatieontwerp voor contractactiviteiten. (hoofdstuk 6 ontwerp) Het organisatiemodel is opgebouwd uit een zestal bouwstenen die in een efficiënte en effectieve organisatie in evenwicht zijn. De bouwstenen zijn; middelen, mensen, strategie, structuur, resultaten en cultuur. Om deze bouwstenen heen staan de Kritische Succes Factoren (KSF) die van invloed zijn op het ontwerp voor de Hogeschool Drenthe. De KSF’s zijn; beloning, beoordeling, SMART, energie en waardering. Op de factoren worden elders in dit verslag terug gekomen. Een verduidelijking van de term SMART is hier echter op zijn plaats. SMART heeft betrekking op de doelstellingen die gemaakt worden.
“SMART-doelen zijn doelen waar iedereen iets mee kan omdat er op een gestructureerde manier over nagedacht is.”(Handreiking slim en handig?3) Doelen die aan de hand van SMART zijn opgesteld zijn makkelijker uit te voeren en te beoordelen. SMART staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdsgebonden.
3 www.onderwijskansen.nl
23
3. Interne analyse
De interne analyse is van cruciaal belang om de huidige toestand waarin de Hogeschool Drenthe verkeerd helder te krijgen. Zonder inzicht in deze huidige situatie kan niet effectief (bestuurd) gestuurd worden richting de gewenste situatie. (de Leeuw, 1996: 112) Het kennen van deze huidige toestand is dan ook een essentiële stap die genomen dient te worden voordat we in het ontwerp aanbevelingen kunnen doen over de gewenste situatie en in de conclusie over hoe we deze gewenste situatie kunnen realiseren.
De interne analyse zal ik vormgeven en verder structureren aan de hand van een zestal bouwstenen die in elke organisatie van belang zijn (Nieuwenhuis, 2003). De bouwstenen zijn: strategie, structuur, cultuur, mensen, middelen en resultaten.
Deze bouwstenen komen in de meeste organisatie- en diagnose- modellen voor. De bouwstenen vormen de besturing- of ontwerpvariabelen van een organisatie. Tussen deze bouwstenen dient een evenwicht te zijn in ontwikkeling of volwassenheid van de
Figuur 3.1 Samenhang bouwstenen
Mensen/
Middelen Waarmee
functie
Cultuur Hoe (zachte)
functie Structuur
Hoe (harde) functie
Resultaten Wat Functie
Strategie Integratie
24
verschillende gebieden. Evenwicht, samenhang en heterogeniteit (ESH) tussen de bouwstenen is hierbij het uitgangspunt. Alleen wanneer alle bouwstenen in evenwicht zijn kan de organisatie groeien en veranderen en haar bestaansrecht effectief en efficiënt uitoefenen (Nieuwenhuis, 2003).
Hieronder zal achtereenvolgens aan de verschillende bouwstenen invulling gegeven worden voor de Hogeschool Drenthe. Ik zal beginnen met de bouwsteen structuur om de huidige structuur van de Hogeschool Drenthe te verduidelijken. Hierop voortbouwend kan ik dan in de bouwsteen strategie uitspraken doen over de consistentie van de strategie in de verschillende structuuronderdelen.
3.1. Structuur
Structuur is belangrijk om overzicht te houden en chaos binnen de organisatie te voorkomen. Daarnaast maakt een goede structuur beheersing en gerichte besturing van de processen in een organisatie mogelijk (Nieuwenhuis, 2003). De structuur vormt de
‘harde’ kant van de invulling van de constructie (‘het hoe en waarmee’). Maar wat valt er nu eigenlijk onder de structuur van een organisatie? De structuur van een organisatie definieer ik in navolging van Mintzberg (1979) als:
“het totaal van de manieren waarop het werk is verdeeld in afzonderlijke taken en de manier waarop de coördinatie tussen deze taken wordt gerealiseerd.”
De verdeling van het werk in afzonderlijke taken brengt onzekerheid met zich mee. De in een afdeling bijeengebrachte functies kunnen voor uitvoering van bepaalde activiteiten niet alle kennis en/of vaardigheden in huis hebben. Zij zijn dan ook mede afhankelijk van de inzet van andere afdelingen om een goed resultaat te kunnen bereiken. Vanuit het gezichtspunt van verschillende afdelingen kan gesteld worden dat elke afdeling een eigen omgeving heeft. Immers niet elke afdeling heeft gelijke connecties met de andere afdelingen en met de buitenwereld. De verschillende afdelingen zullen daarom dan ook niet alleen qua taakstelling en structuur, maar ook qua instelling en werkwijze moeten verschillen om een optimaal resultaat te kunnen behalen (Jagers & Jansen, 1995: p.39- 39). Voor het behalen van een optimaal resultaat dient de onzekerheid beperkt te worden.
25
De onzekerheid zal volgens Jägers en Jansen (1995: p.28) voor een belangrijk deel door coördinerende maatregelen opgevangen moeten worden.
Coördinatie kan worden bewerkstelligd door een zestal coördinatiemechanismen (Mintzberg, 1979). De coördinatie mechanismen zijn: wederzijdse aanpassing, directe supervisie, standaardisatie van werk, standaardisatie van output, standaardisatie van vaardigheden, standaardisatie van normen en waarden. Deze coördinatiemechanismen vormen als het ware de lijm tussen de organisatieonderdelen. In de komende paragrafen zal ik eerst ingaan op de werkverdeling. Daarna zal ik ingaan op de coördinatiemechanismen.
3.1.1. Verdeling werk
Voor een goed beeld van structuur van de Hogeschool Drenthe is het van belang het ontstaan van deze structuur te kennen. Ik zal de structuur hieronder dan ook in een historisch perspectief plaatsen. Dit zal ik daarna gedetailleerder uitwerken voor de structuur van contractactiviteiten.
Zoals in de inleiding reeds vermeld is de Hogeschool in 1987 ontstaan uit een fusie van vier Hbo-instellingen. Als besturingsstructuur werd toen gekozen voor een gemeenschappelijke regeling waarin de gemeenten (Emmen, Assen en Meppel) en de stichting (IHBO) gingen samenwerken4. In 1999 wordt als gevolg van interne spanningen interim management aangesteld. In 2000 werd er onder een vaste voorzitter van het CvB overgegaan tot een unitstructuur. In deze structuur zouden de verschillende onderdelen van de Hogeschool Drenthe zich beter moeten kunnen ontplooien5. De units werden geheel zelfstandig verantwoordelijk gemaakt voor de bedrijfsvoering. Er zijn toen 5 onderwijsunits ingesteld. Drie Onderwijscentra in Emmen, Assen en Meppel en twee Instituten Economie en Techniek, eveneens in Emmen. Op centraal niveau is er het CvB, de Staf en een Service unit. Boven het CvB staat nog het algemeen bestuur. Dit algemeen bestuur heeft vergelijkbare taken als een raad van commissarissen in het bedrijfsleven.
Omdat dit algemeen bestuur verder geen operationele taken heeft zal ik deze trap in het
4 Dynamisch Strategisch Beleidsplan 2003-2007, ‘binnenste buiten en buitenste binnen in balans’, versie 6 november 2002
5 HD 2003 Evaluatie unitstructuur, Organisatiewijzigingen, 4 juni 2002
26
organogram van de Hogeschool Drenthe achterwege laten. Naast de 5 onderwijsunits werd er een zesde unit, de Kenniscentrumunit ingesteld. Het Kenniscentrum had tot taak contractactiviteiten uit te voeren voor de Instituten Economie en Techniek. Inmiddels is de Kenniscentrumunit echter feitelijk weer opgeheven. Het organogram van de organisatie ziet er eind 2002 als volgt uit.
Figuur 3.2 Organogram Hogeschool Drenthe eind 20026
De activiteiten die eerst onder de Kenniscentrumunit vielen zijn op dit moment teruggebracht in de zelfstandig opererende units. Daarmee ontstaat een verdere doorvoering van de verantwoordelijkheid van de units. De acties die hierin zijn ondernomen waren zeer ad hoc. Er moest op korte termijn een werkbare structuur gevonden worden. In een tijdsbestek van 2/3 weken zijn de units in Emmen omgeturnd. In de units in Emmen is voor elke unit een contractcoördinator aangesteld. Deze persoon is verantwoordelijk voor de contractactiviteiten binnen de betreffende unit. Deze persoon heeft voor deze functie slechts een parttime aanstelling. Daarnaast is hij ook nog werkzaam als docent (met uitzondering van de contractcoördinator onderwijsunit, deze heeft geen lesgebonden taken). De beperkte tijd voor contractactiviteiten doet contractactiviteiten soms ondersneeuwen bij de onderwijs taken. Er is een
6 Boven het CvB zit nog een Algemeen Bestuur. Dit orgaan heeft een vergelijkbare functie als een Raad van Commissarissen in het bedrijfsleven maar verder geen operationele taken.
College van Bestuur
Staf
Instituut Techniek
Emmen
Service unit
Onderwijs Centrum Emmen
Onderwijs Centrum
Meppel Instituut
Economie Emmen
Pabo De Eekhorst Assen
27
overlegplatform opgericht met daarin de contractcoördinatoren. Dit platform komt op regelmatige basis samen om overleg te plegen. Opvallend is dat de onderwijsunits in Meppel en Assen geen contractcoördinator aangesteld hebben en ook in het platform niet vertegenwoordigd zijn. Beide units hebben van oudsher weinig contractactiviteiten ontplooid. Maar worden daar ook niet op afgerekend. In het platform zijn naast de drie contractcoördinatoren ook drie mensen geplaatst die ondersteunende taken verrichten.
Doordat het platform als een geheel is vormgegeven ontstaat het vermoeden dat de aansturing ook in een geheel plaats vindt. Dit is echter niet zo. De contractcoördinatoren leggen elk verantwoording af hun eigen unitdirecteur. Dit leidt tot verschillende manieren van doelen stellen en aansturen. De aansturing door de unitdirecteuren brengt ook met zich mee dat de keuzes voor de inzet van middelen in een hand liggen. In de praktijk blijkt dat niet iedere directeur dezelfde prioriteiten legt in contractactiviteiten.
Zoals eerder reeds gezien voeren de onderwijscentra in Assen en Meppel weinig contractactiviteiten uit. Maar ook binnen de vestiging Emmen zijn er verschillen te zien.
Ook hier, net als bij de strategie, ontstaat als gevolg daarvan verwarring en verminderde efficiëntie binnen de organisatie.
3.1.2. Coördinatiemechanismen
In deze paragraaf worden de zes coordinatiemechanismen (wederzijdse aanpassing, directe supervisie, standaardisatie van werk, output, vaardigheden en normen & waarden) achtereenvolgens uitgelegd en wordt bekeken welke coordinatiemechanismen van toepassing zijn op de Hogeschool Drenthe.
Wederzijdse afstemming is vooral effectief bij simpele organisatiestructuren, maar juist ook in hele complexe omgevingen. Het bestaat uit informele afstemming tussen de mensen op operationeel niveau (Mintzberg, 1979).
Directe supervisie wordt vooral gebruikt bij de afstemming tussen grotere groepen mensen die gesamelijk een taak uitvoeren. Een individu draagt bij directe supervisie verantwoordelijkheid voor het werk van anderen. Deze persoon geeft instructies aan de groep en monitoort het handelen van de (individuen in de) groep opdat slagvaardig gehandeld kan worden. (Mintzberg, 1979:4)
28
Standaardisatie bevordert de coördinatie in een organisatie en vermindert de onzekerheid in een organisatie(Jagers en Jansen, 1995: p.114). Een te hoge standaardisatiegraad belemmert echter het goed oppakken van niet-geprogrammeerde activiteiten (Jagers en Jansen, 1995: p.114) Werknemers worden dan niet voldoende geprikkeld om hun capaciteiten aan te spreken. Standaardisatie is vooral wenselijk als er omstandigheden zijn die voorspelbaar zijn en als het werk routinematige aspecten heeft (Jagers en Jansen, 1995: p112) Onder standaardisatie wordt verstaan de mate waarin het gedrag van functionarissen of organisatieonderdelen vooraf is geprogrammeerd’ (Jagers en Jansen, 1995: p.112 en (de Leeuw, 1982: p.245). Dit vooraf programmeren van gedrag kan betrekking hebben op het werk, de output, de vaardigheden en de normen en waarden die binnen de organisatie van toepassing zijn. Hoe zien de coördinatiemechanismen er voor de Hogeschool Drenthe uit?
In de praktijk is wederzijdse afstemming het overheersende cöordinatiemechanisme binnen de Hogeschool Drenthe. Deuren van medewerkers en management staan vaak open zodat er vrijelijk binnengelopen kan worden. De Hogeschool Drenthe wordt getypeerd door een simpele structuur (zie figuur 4.1), het gebruik van wederzijdse afstemming als overheersend coordinatiemechanisme is daardoor niet ongepast. Er zijn echter een aantal factoren die maken dat de wederzijdse afstemming niet altijd soepel verloopt. Groep- en cultuurvorming leiden er toe dat men vooral geneigd is binnen de eigen groep af te stemmen. Ook de fysieke lay-out van de Hogeschool Drenthe heeft invloed op de mate van wederzijdse afstemming. De functionele indeling en de verschillende locaties hebben tot gevolg dat vooral binnen dezelfde functiegebieden en locaties afstemming plaats vindt. Tussen de gebieden die relatief ver van elkaar verwijderd zijn vindt in mindere mate wederzijdse afstemming plaats.
Directe supervisie van de leidinggevenden, unit directeuren en CvB vind in het algemeen in mindere mate plaats. Een van de managementproblemen die hier oorzaak aan is dat het onderscheid tussen de taakstelling en extra/over werk niet helder is. Dit heeft samen met een vrijblijvende houding van het management vaak langdurige onderhandelingen tot gevolg. Daarnaast zijn functionering-, beoordeling-, feedback en consultatie gesprekken niet regelmatig wederkerende activiteiten. Er wordt dan ook gesproken van
29
een eilanden cultuur aangezien de professionals die in de organisatie werkzaam zijn er een grote autonomie op na houden en vrij geïsoleerd werken.
Standaardisatie van werkprocessen en output is voor het uitvoeren van de lesgebonden activiteiten noodzakelijk, maar bij contractwerk minder vanzelfsprekend. Vooral het diverse karakter van contractwerk en de kleine hobbyistische schaal waarop tot op heden geopereerd werd, is oorzaak aan de kleine rol die standaardisatie van werkprocessen en output spelen. Procedures voor het uitvoeren van contractwerk staan tot op heden vooral in een schaars ingezien en verouderd kwaliteitshandboek. Het handboek wordt op dit moment bijgewerkt. Na de terugplaatsing van de contractactiviteiten bij de units is hiermee een begin gemaakt. Aanvankelijk door de verschillende units apart. Door invoering van het platform is het besef ontstaan dat alle units met dezelfde materie te maken hebben. Er worden op dit moment pogingen ondernomen om het geheel meer uniform te maken. De procedures die er reeds zijn (zouden behoren te zijn) blijken niet altijd optimaal te functioneren. Met name de procedures die de informatieverstrekking regelen laten te wensen over. Zo blijken de terugkoppelingsprocedures die gegevens over behaalde resultaten en budgetten moeten verschaffen aan de betreffende mensen niet adequaat. Het komt voor dat mensen die aan een project gewerkt hebben (ook projectleiders) na afloop niet weten of het project winstgevend dan wel verliesgevend is geweest. Het management blijkt niet altijd over informatie te beschikken om adequaat te kunnen sturen in contractwerk. Intern weet men niet welke projecten er spelen en is men niet op de hoogte wie over welke vaardigheden ervaringen en kennis beschikt.
Standaardisatie van vaardigheden vindt niet specifiek plaats. Uiteraard worden mensen aangenomen met een bepaald competentieniveau. Voor contractwerk zijn bij het wervingsbeleid tot op heden slechts sporadisch eisen gesteld aan de sollicitanten. Er vindt geen gerichte scholing plaats om een standaard voor contractactiviteiten te creëren. Scholing vindt slechts af en toe en op initiatief van de medewerker plaats. Voor contractactiviteiten geldt wel dat er een soort natuurlijke selectie plaats vindt in het werknemersbestand, waardoor deelnemers een bepaald niveau hebben. Het blijkt namelijk dat niet iedereen geschikt is voor het uitvoeren van contractactiviteiten.
30
Standaardisatie van normen en waarden vindt niet gericht plaats. Dat wil niet zeggen dat er geen normen en waarden zijn. Echter worden ze niet gebruikt om te sturen en af te stemmen. Dit komt mede door de geïsoleerdheid van de medewerkers en het slechts sporadisch aanspreken op gedrag van mensen. Ook de houding van de leidinggevende is van invloed op de standaardisatie van normen en waarden. De leidinggevenden vertonen divers gedrag waardoor geen eenduidige voorbeeldfunctie uitgedragen wordt. Op de beschrijving van normen en waarden zal ik hieronder bij de beschrijving van cultuur terugkomen.
3.2. Strategie
Onder strategie versta ik, in navolging van Quinn (Paul e.a., 1996: p.369), het plan of patroon dat de belangrijkste doelstellingen, beleidslijnen en de manieren waarop deze gerealiseerd moeten worden integreert tot een samenhangend geheel. De strategie is in deze betekenis leidend voor de invulling van de andere bouwstenen binnen de organisatie. Zonder samenhang en visie ontstaat er binnen een organisatie verwarring7. Als gevolg hiervan daalt de effectiviteit en de efficiëntie waarmee de organisatie haar taak vervult. De bouwsteen strategie is van een andere orde dan de overige bouwstenen.
Het gaat bij strategie om het vinden van de balans tussen functie (externe resultaten) en constructie. (interne structuur, cultuur, mensen en middelen)
Zoals hiervoor reeds gezegd is moeten de bouwstenen van de organisatie onderling in evenwicht zijn. Naast deze interne strategische ‘fit’ moet een organisatie ook een externe strategische ‘fit’ hebben. (Miles and Snow, 1984) Succesvolle organisaties weten namelijk een ‘fit’ te bewerkstelligen met de marktomgeving waarin ze opereren. Zij ondersteunen hun strategie door een adequate inrichting van de organisatie om zodoende hun externe functie (namelijk het creëren van toegevoegde waarde voor de klant) optimaal te kunnen vervullen. De essentie van een goede strategie is dus het vinden van een balans intern tussen de bouwstenen en het vinden van een balans tussen de externe functie (de toegevoegde waarde) en de interne constructie (in termen van mensen, middelen, structuur en cultuur) in een (permanent veranderende) omgeving. Hoe zien deze interne en externe relaties er voor de Hogeschool Drenthe uit? Ik zal hieronder
7 zie bijlage voor overzicht gevolgen ontbreken bouwstenen (Nieuwenhuis, 2003)
31
allereerst de relaties die de interne fit van de Hogeschool Drenthe bepalen uitwerken.
Vervolgens zal ik de relaties die de externe fit van de Hogeschool Drenthe met haar omgeving bepalen uitwerken.
3.2.1. Interne fit
Binnen de Hogeschool Drenthe is geen heldere visie op contractactiviteiten en niet iedereen ziet het belang van contractactiviteiten in. De doelstellingen met betrekking tot contractactiviteiten zijn verwarrend. Wat wil de organisatie met contractactiviteiten? Uit gesprekken met verschillende mensen blijkt dat er verschillende zienswijzen over de rol van contractactiviteiten heersen. Wanneer ik met deze zienswijzen naar de organisatie kijk blijken de denkbeelden niet met elkaar overeen te stemmen. Contractactiviteiten dienen op dit moment schijnbaar om de financieringstekorten van de units te dichten.
Doelstellingen van het College van Bestuur (CvB) hebben vooral betrekking op het dichten van deze tekorten. In Assen en Meppel is men niet gecharmeerd van contractactiviteiten. Men heeft van oudsher weinig activiteiten ontplooid en ziet daar ook de noodzaak niet toe. In Assen was in 2002 slechts 4,0% van de totale opbrengsten uit werk voor derden. In Meppel was dit 6,4% en voor Onderwijs Centrum Emmen 14,5%.
De units Economie en Techniek hadden een totale opbrengst uit werk voor derden die 20,0% was van de totale inkomsten van deze units en de unit Kenniscentrum8.
In Assen en Meppel zijn voornamelijk weinig contractactiviteiten ontwikkeld omdat men voornamelijk door hoge studenteninstroom en gunstige financiële resultaten niet de noodzaak ziet tot het uitvoeren van contractactiviteiten. Het CvB berust vooralsnog in deze situatie. Aan de andere kant dienen contractactiviteiten volgens verschillende medewerkers een hoger doel te dienen. Een doel dat direct aansluit bij de primaire functie van de Hogeschool Drenthe. Namelijk kennis overdragen en mensen ontwikkelen.
Het overdragen van kennis zowel intern aan werknemers en studenten als extern aan het bedrijfsleven en de mensen die in die bedrijven werken. Het overdragen van kennis zou ertoe moeten leiden dat de mensen in de eigen organisatie als ook in de organisatie waar de kennis aan verkocht wordt zich ontwikkelen. Hiervoor zijn echter geen indicatoren
8 Berekening uit budgetoverzicht op verdichting 2002 per unit. (ratio; opbrengst derden/ totale opbrengst)
*In de Kenniscentrum unit is de opbrengst uit contractactiviteiten van de units Economie en Techniek terug te vinden. De kenniscentrum-unit is eind 2002 opgeheven.
32
ontwikkeld en afrekening geschiedt intern alleen op financiële (korte termijn) resultaten.
Binnen de financiële parameters heeft deze ‘laissez- faire’ strategie vooral tot hobbyisme in contractactiviteiten geleid. De producten en diensten die hieruit voortvloeiden zijn dan ook niet allemaal rechtstreeks gerelateerd aan de primaire activiteiten van de organisatie.
3.2.2. Externe fit
Zoals hierboven gezegd zijn niet alle activiteiten rechtstreeks gerelateerd aan het primaire proces van de Hogeschool Drenthe. De activiteiten die de Hogeschool Drenthe in de markt ontplooit zijn vaak ad hoc van karakter. Het acquireren van opdrachten gebeurt veelal alleen door de mensen met netwerkconnecties zonder actief beleid van units/ management. Vaak worden opdrachten alleen opgemerkt als ze komen
‘aanwaaien’. Ook wanneer men in contact met bedrijfsleven/ instellingen treedt is men niet attent op andere gebieden dan het eigen expertisegebied. Hierdoor blijven kansen op synergie vaak liggen en worden contacten niet geoptimaliseerd. De opdrachten die men in behandeling neemt zijn vaak het gevolg van referenties en persoonlijke connecties op operationeel niveau.
Het hiervoor genoemde hobbyisme van medewerkers leidt tot een divers productpakket waar de consistentie en fit met de interne organisatie niet altijd even makkelijk te vinden is. (Voor een overzicht van het productpakket wordt verwezen naar de bijlagen). De gebrekkige interne strategische fit is oorzaak aan de gebrekkige externe fit en de weinig gerichte acquisitie. Het blijkt dat opdrachten vanuit het bedrijfsleven niet makkelijk in te vullen zijn. Door inflexibiliteit in het lesprogramma en de docentenplanning kan de vraag niet altijd naar behoren ingevuld worden. Ook wordt er tot nu toe slechts beperkt gebruik gemaakt van de inzet van studenten in contractwerk. Met name door de gemengde inzet van docent/professional en student kan een hogeschool haar diensten onderscheiden van de overige kennisdienstverleners in de markt. Er is tot op heden niet gekeken naar klanttevredenheid, marktvraag en specifieke marktsegmenten, iets wat essentieel is wil men extern de fit bewaren. Ten tijde van dit onderzoek wordt er een marktonderzoek uitgevoerd om belangrijke inzichten in deze strategische externe fit te verhelderen. In dit marktonderzoek komt de klanttevredenheid aan de orde als ook het karakter en de
33
omvang van de vraag van de klant. Het marktonderzoek zal indien tijdig voorhanden als bijlage aan dit verslag toegevoegd worden. Een eerste conclusie die uit dit marktonderzoek getrokken kan worden is dat de Hogeschool Drenthe extern weinig bekendheid geniet. De mogelijkheden die de Hogeschool Drenthe heeft zijn onduidelijk en de toegevoegde waarde wordt voor de klant nauwelijks zichtbaar. Ook de tevredenheid van klanten laat te wensen over.
3.3. Cultuur
Wat je wilt bereiken (de strategie) is gerelateerd aan wat je kunt voorstellen (cultuur) Schein noemt het belang van cultuur als volgt: ‘organizational learning, development, and planned change cannot be understood without considering culture as a primary source or risistance to change’ (1997: Hoofdstuk XIV) Cultuur heeft naast relaties met strategie ook relaties met de andere bouwstenen. Zo is de relatie van cultuur met structuur terug te vinden in het onderscheid tussen formele en feitelijke structuur. Invloeden vanuit de informele structuur zijn van invloed op de manier waarop de strategie geformuleerd en gerealiseerd wordt. De cultuur is dan ook de ‘zachte’ kant van hoe men de resultaten en strategie realiseerd.
Cultuur zit vooral tussen de oren. Het wordt wel gedefinieerd als de ‘collectieve mentale programmering van leden en belanghebbenden bij de onderneming’, de collectieve
‘mind-set’ of de ‘ziel’ van de onderneming9. Cultuur is door deze ‘mind-set’ dan ook een moeilijk en ontastbaar begrip. Cultuur wordt in de literatuur veelal opgevat als 2-ledig:
cultuur als patroon van waarden en grondbeginselen en cultuur als een aantal handelingsrepertoires (Neuijen, 1999: p.4). Hoewel het tweede deel van cultuur redelijk zichtbaar is, is cultuur toch voornamelijk impliciet en moeilijk objectief grijpbaar.
“Het is net als met de wind; die is ook onzichtbaar maar aan het bewegen van de bomen is te zien dat het waait.“ (Berry Vos)
Ik zal beginnen met een voorbeeld om het handelingsrepertoires voor de Hogeschool Drenthe in te leiden. Daarna zal ik aan de hand van wat mij opgevallen is in gesprekken
9 Berry de Vos, cultuur is mensen werk, (http://www.managementsite.net/content/html/276.asp?cid=545)
34
met medewerkers en rondlopend in de organisatie de waarden en grondbeginselen proberen te verhelderen.
3.3.1. Cultuur als handelingsrepertoire
Het handelingsrepertoire is het meest zichtbare en expliciete gedeelte van cultuur. Het bestaat uit de dingen die mensen doen. Dit deel van cultuur is in bijna elke handeling zichtbaar van een vrolijke gezichtsuitdrukking tot een norse uitspraak.
Voorbeeld: Tijdens de pauze wil ik thee halen uit de kantine. Tot mijn schrik constateer ik dat de thee en koffie bussen omgewisseld zijn. Terwijl de dag ervoor de thee toch echt uit de andere bus kwam. Op mijn ingehouden kreet van verbazing zegt iemand achter mij in een depressieve stem: “in deze organisatie is elke vorm van logica zoek, dus probeer niet de logica te vinden”.
Er wordt binnen de Hogeschool Drenthe openlijk gesproken over de cultuur als een
“mopper- of klaagcultuur”. Binnen de Hogeschool Drenthe kan een duidelijk onderscheid gemaakt worden tussen mensen die berusten in de huidige situatie en zich laten meevoeren door een negatieve stroming en mensen die op zijn/ haar manier hier weerstand tegen proberen te bieden. De mensen in de negatieve stroming drukken een overheersende stempel op de sfeer binnen de Hogeschool Drenthe. De mensen die weerstand hiertegen proberen te bieden haken langzaam af, niet gesteund door collega’s en management in hun pogingen. Ze volgen daarbij het voorbeeld van hun collega’s die in de situatie berusten.
Wat mezelf opvalt binnen de organisatie is de losheid in arbeidstijden. Het pand is overvol, totdat men na half 3 nog eens een rondje maakt. Vanaf dat tijdstip ziet men mensen met jas en sjaal in de weer. Om 15.30 is het pand zo goed als leeg. Wat hier ongetwijfeld een rol in speelt is het karakter van de arbeid. Docenten hebben naast directe contacturen met studenten veel taken die ook thuis gedaan kunnen worden. Denk maar aan nakijk werk en of lesvoorbereiding. Daarnaast is er een gemiddeld oud personeelsbestand. Deze oudere werknemers kunnen gebruik maken van 50+ of 60+
regelingen en gaan zo eerder weg. Dit voorbeeldgedrag werkt niet motiverend voor het overgebleven personeel. De voorbeeldfunctie die medewerkers en leidinggevenden naar
35
elkaar hebben wordt niet benut om rust en voorspelbaarheid in de organisatie te creëren.
Door inconsistent handelen weten de medewerkers veelal niet waar ze aan toe zijn.
Hierdoor wordt de isolatie van medewerkers bevorderd aangezien ze eerder geneigd zijn zelf de problemen op te lossen, wat weer tot diversiteit in handelen en normen leidt.
Onder het personeel is een tweedeling tussen contractmensen en onderwijsmensen. Dit vooral doordat er weinig begrip voor en inzicht in elkaars inspanningen is. Zicht op deze inspanningen is heel moeilijk doordat uitvoering van het docentschap (binnen de Hogeschool Drenthe) vooralsnog overwegend solitair werken is. Binnen de Hogeschool Drenthe wordt gesproken van een “eilanden-” (sub)cultuur10. De eilandencultuur werkt negatief op de betrokkenheid met contractactiviteiten. Men is vooral betrokken met zijn/
haar eigen professionaliteit.
Contractactiviteiten worden door de docent nog niet als vast onderdeel van de taak gezien. In combinatie met een matige directe supervisie en weinig concrete (‘dwingende’) taakstelling worden contracten niet altijd ingevuld. Daarnaast heerst er rondom contractactiviteiten een negatieve sfeer door de negatieve resultaten en de verschillende (spook)verhalen hierover. Intern hebben maar weinig mensen een beeld van wat er op dit gebied speelt en de betrokkenheid binnen de organisatie met contractactiviteiten is erg laag. Dit heeft enerzijds te maken met het negatieve beeld dat medewerkers hebben van contractactiviteiten en anderzijds te maken met de perceptie dat contractactiviteiten geen onderdeel van hun takenpakket is.
3.3.2. Cultuur als patroon van waarden en grondbeginselen
Zoals hierboven reeds gezegd zijn waarden en grondbeginselen minder makkelijk zichtbaar. Een goed begrip ervan is echter wel belangrijk aangezien mensen vanuit deze waarden en grondbeginselen handelen. Waarden en grondbeginselen vormen de basis waaruit normen afgeleid kunnen worden. Aan deze normen wordt gerefereerd in de beoordeling van houding en gedrag. Het zijn als het ware sociaal gecreëerde standaarden die ons helpen om situaties te interpreteren en evalueren (O’Reilly, 1989). Normen, waarden en grondbeginselen kunnen variëren op twee dimensies. Allereerst is er de
10 Dynamisch Strategisch Beleidsplan 2003-2007, ‘binnenste buiten en buitenste binnen in balans’, versie 6 november 2002, p.28
36
intensiteit of mate van goedkeuring waarmee men de normen en waarden aanhangt.
Daarnaast is er de verspreidingsgraad binnen de organisatie, de mate van consensus of wel de consistentie waarmee normen en waarden binnen de organisatie voorkomen (O’Reilly, 1989). Beoordeling en sturing op nomen en waarden kan dan ook alleen plaatsvinden als er voldoende goedkeuring en consensus is over de normen en waarden.
In de beschrijving van de cultuur van de Hogeschool Drenthe zullen dan ook ‘slechts’ de naar mijn mening belangrijkste (meest kenmerkende en verspreide) elementen worden beschreven.
Hoe zien de waarden en grondbeginselen er voor de Hogeschool Drenthe nu uit? De perceptie hiervan hangt uiteraard af van de positie die men inneemt ten opzichte van de cultuur. Vanuit top management gezien wordt cultuur vooral beschreven als hoe men denkt dat cultuur zou moeten zijn (nagestreefde waarden11). Vanuit een werkvloerperspectief wordt cultuur eerder gedefinieerd als hoe het er feitelijk aan toe gaat de, vanuit operatieve waarden. Mijn eigen beschrijving (als buitenstaander/onderzoeker) zal van beide zienswijzen elementen bevatten.
Binnen de Hogeschool Drenthe heerst vooral een professionele cultuur. De werknemers zien zichzelf als autonome professional. Met dit gegeven is een van de kernwaarden ook goed te verklaren. De geïsoleerdheid van medewerkers door de hele Hogeschool Drenthe heen heeft onder andere te maken met deze professionele code. Men laat iedereen in zijn/haar waarde. Aanspreken op gedrag of houding is ‘not done’. Het zou o.a. een aantasting van deze code betekenen. Door verschillende mensen in de organisatie wordt ook echter gesteld dat dit aanspreken op gedrag niet gebeurt uit angst voor weerwoord.
Een uitspraak “dat niemand vrij uitgaat.” lijkt mij echter overdreven. Maar het toont wel aan waarom je bepaalde gespreksonderwerpen liever zou willen vermijden. Binnen de Hogeschool Drenthe heerst een informele cultuur. De informele circuits voeren de boventoon en maken dat de hogeschool door veel medewerkers wordt ervaren als een logge en starre organisatie12. Zoals eerder reeds gezegd vind coördinatie vooral plaats door wederzijdse afstemming. Dit omdat in de praktijk formele procedures niet altijd up- to-date zijn of functie en taakuitvoering niet altijd liggen bij de daarvoor aangewezen
11 aldus England 1975 in; Organisatiecultuur, een bedrijfskundige benadering, B. Neuijen 1999, p.11
12 HRM-beleidsplan concept versie 3.0, p7
37
persoon. Daarnaast brengen formele procedures een boel bureaucratische rompslomp teweeg en is er een zekere mate van weerstand hiertegen. Weerstand die vooral te maken heeft met aantasting van de autonomie (controleerbaarheid). In de praktijk blijken de procedures niet altijd te werken en niet iedereen regelmatig van zijn/haar mail gebruik te maken. Het is sneller om de betreffende persoon persoonlijk even te vragen.
Het is binnen de Hogeschool Drenthe niet gepast om openlijk en direct het functioneren van collega’s of leidinggevenden aan de kaak te stellen. In het informele circuit wordt er echter achter de rug van personen wel aan zijn/haar stoelpoten gezaagd. Iets wat eerder eilandvorming in de hand werkt dan teamvorming. Dit proces is volgens mijn opvattingen vooral ontstaan uit gebrekkig functioneren van beoordelingsmechanismen binnen de Hogeschool Drenthe.
Binnen de Hogeschool Drenthe is men vooral met zijn/haar eigen professionaliteit betrokken. De zaken die voor het personeel buiten de taak vallen blijven vaak liggen of worden op het bord van een collega geschoven. Ontbreken van een heldere taakbeschrijving en een beoordelingsmechanisme hiervan leiden voor contractactiviteiten nogal eens tot lange onderhandelingsprocedures. Valt een activiteit nu onder de normale werkzaamheden of is het overwerk? Bij de huidige taak en functieomschrijvingen is een ieder geneigd zijn/haar eigen interpretatie hiervan te maken. In de praktijk betekent dit dat mede door het ontbreken van beloningsmechanismen medewerkers vooral geneigd zijn zich te beperken tot de taak waarvoor men betaald wordt. In de cultuur heeft dit zijn weerslag op het ondernemerschap van mensen en bereidheid tot inspanning. Zien dat een ander voor minder inspanning dezelfde beloning krijgt werkt niet motiverend. De hierboven aangestipte beloningsproblematiek is erg complex.
3.4. Mensen
De mensen in een organisatie vormen een belangrijk middel bij de realisatie van de strategische doelen. Kennis van deze mensen is noodzakelijk in de concurrentieslag die de organisatie levert met concurrenten. Mensen vormen misschien wel de belangrijkste bron van kennis, zowel binnen als buiten de organisatie.
