Jaarverslag
2020
Een terugblik op het jaar 2020
Het echte
leven start bij
de SSH
Inhoudsopgave
Bestuursverslag
Anders dan voorzien en toch veel bereikt 5
1. Over de SSH 12
1.1 Voor wie we er zijn en waar we voor staan 13
1.2 Ons werkgebied 14
1.3 Samenwerkingspartners 15
1.4 Zorgvuldige bedrijfsvoering, good governance en integriteit 18
1.5 Risicomanagement 19
2. Focus op de student 24
2.1 De doelgroepen die we bedienen 25
2.2 Betaalbaarheid 32
2.3 Leegstand en huurachterstanden 32
3. Groei van de portefeuille 34
3.1 Opgave: bouwen, bouwen, bouwen 35
3.2 Passend bezit voor de doelgroep 36
3.3 In stand houding bestaande portefeuille 37
3.4 Duurzaamheid 38
4. Super digitalisering 41
4.1 Streven naar superdigitalisering 42
4.2 Helder dienstverleningsconcept 43
4.3 Samenwerking met huurders via woonbesturen 45
4.4 Overig overleg en klantcontact 46
4.5 Leefbaarheid 46
4.6 Klachtafhandeling 48
5. Organisatieontwikkeling 50
5.1 Beeld huidige organisatie 51
5.2 Veranderingen in de organisatie 54
5.3 Ontwikkeling medewerkers 55
5.4 Medewerkers tevredenheid 57
5.5 Verzuim, preventie en re-integratie 59
5.6 Interne beheersing en toezicht 60
5.7 Integriteit en vertrouwenspersoon integriteit en ongewenst gedrag 61
5.8 Privacy en datalekken 61
4 Jaarverslag 2020
6. Financiën 63
6.1 Financieel beleid en financiële kaders 64
6.2 Resultaatontwikkeling en analyse 65
6.3 Marktwaarde vastgoed 69
6.4 Meerjaren ontwikkeling 73
6.5 Financiële continuïteit 76
6.6 Treasury 82
6.7 Verbindingen 86
6.8 Bestuursverklaring 87
7. Verslag van de ondernemingsraad 88
8. Verslag van de Raad van Commissarissen 91
8.1 Bericht van de voorzitter 92
8.2 Verantwoording en werkwijze 93
8.3 Vergaderingen 95
8.4 Leden Bestuur en RvC 98
8.5 Risicobeheersing 100
8.6 Governance 101
8.7 Verantwoording beleid rondom beloningen 103
Kengetallen 108
Jaarrekening 111
112 1. Geconsolideerde jaarrekening
Terug naar de inhoudsopgave
Anders dan voorzien en toch veel bereikt
Het jaar begon veelbelovend. De inleiding van het jaarverslag 2019 heette: “In de stei- gers…”. Voor 2020 en verder was de koers uitgezet. Diverse samenhangende trajecten voor groei, verbetering en verandering waren ingezet. In lijn met het Ondernemingsplan: een met input van velen breed gedragen koers. De hoofdlijn van deze koers is groei van de portefeuille bij relatief beperkte stijging van de bedrijfslasten én garanderen van betaal- baarheid. Een koers uitgezet in drie speerpunten, waarlangs dit jaarverslag is opgebouwd:
■ Groei van de portefeuille
■ Superdigitalisering
■ Organisatieontwikkeling
Het zou een vruchtbaar jaar worden
En we hadden er zin in! De belangrijkste vaststelling op basis van de eerste kwartaalrappor- tage in 2020 was dan ook dat de SSH op koers lag. Dat gold voor de hernieuwde en verbe- terde samenwerking in Groningen, Utrecht en Rotterdam. De afweging of en zo ja, onder welke voorwaarden, we verder gaan in Maastricht was begin 2020 eveneens ingezet. De organisatieaanpassingen die volgen uit het Ondernemingsplan waren met instemming van de OR in uitvoering genomen. Bijvoorbeeld de integratie van de beheeractiviteiten van Jebber en de SSH. Het project Horizon (Wrapp), voorwaardelijk voor verdere aanpassingen in de verhuurteams en de afdeling Huurondersteuning, lag na aanvankelijke uitloop in tijd en kosten, na een stevige herijking eveneens op koers. Ook qua portefeuille-ambities zag het er goed uit: Sequoia (inmiddels Mammoet) lag op schema. De 318 studio’s zijn uiteinde- lijk inderdaad tijdig opgeleverd en verhuurd, maar in de tijd gespreid met tal van aanvullen- de maatregelen om dat Coronaproof te kunnen doen. De officiële opening van de Mammoet was een toen voor ons nog unieke combinatie van live en digitale activiteiten. Daarbij is terecht ook aandacht gegeven aan “Wonen op Maat” en “Goede Buur”, waardoor jonge mensen die extra zorg nodig hebben, een passend thuis hebben gevonden. Het project Goede Buur heeft in 2020 vervolgens een enorme vlucht genomen. Het gaat om jongeren die uitstromen uit de jeugdzorg en die gekoppeld aan een “maatje” te midden van leeftijd- genoten zelfstandig(er) kunnen wonen. Begin 2020 is de Reserveringsovereenkomst voor het vijfde gebouw (de High Five) van de SSH op het USP getekend. En in de Cultuurstrook Leidsche Rijn hebben de Hogeschool voor de Kunsten (HKU) en de woningcorporaties GroenWest en de SSH elkaar gevonden in het idee om een biotoop voor creatieve studenten te ontwikkelen. Perceel E9 is door de gemeente daarvoor beschikbaar gesteld. Zelfs in de ontwikkeling van de Merwede-Kanaalzone leek begin 2020 schot te zitten.
6 Jaarverslag 2020
Corona
In februari 2020 bereikte het Coronavirus Nederland. Vrij snel daarna verkeerde Nederland in een “intelligente lockdown”. Dat leidde ook bij de SSH tot forse aanpassingen. Medio maart sloten we onze kantoren en hebben we onze werkprocessen aangepast. Vitale processen zijn op aangepaste wijze doorgegaan, andere zaken zijn in de loop der tijd meer digitaal weer opgestart. Gelukkig zijn ons tot op heden grootschalige gezondheidsproble- men bespaard gebleven. Helaas ging het virus niet helemaal aan onze bewoners en mede- werkers voorbij. Sommigen werden ziek en genazen weer. De een voorspoediger dan de ander. Een enkele huurder met onderliggend lijden is overleden. Dat heeft ons geraakt.
Trots op medewerkers en huurders
Al met al kunnen we hier met gepaste trots vaststellen dat de SSH-medewerkers hun verantwoordelijkheid hebben genomen, zich snel hebben aangepast en hun beste beentje hebben voorgezet. Na wat aanloopproblemen hebben daardoor alle vitale processen door- gang kunnen vinden en waren snel tal van creatieve oplossingen beschikbaar voor evenvele vraagstukken. Dat geldt ook voor verreweg de meeste van onze huurders. Ook zij die hun studie, sociale leven en bijbaantje zagen verdampen én moesten bedenken hoe ze met elkaar in een huis de situatie het hoofd moesten bieden. De goede voorbeelden zijn veel talrijker dan de negatieve, die –zo werkt het nu eenmaal- meer aandacht hebben gekregen.
Maar wij zien en waarderen het. Dat hebben we in onze periodieke communicatie over Corona ook steeds laten weten.
Digitaal werken
Om zo goed mogelijk te kunnen blijven presteren, is de rest van het jaar veel extra gedaan om vanuit thuis en zoveel mogelijk digitaal te kunnen (samen-)werken. Daarbij zijn door veel collega’s en zeker die van de afdeling Informatisering & Automatisering (I&A) fantastische prestaties geleverd. Onze digitale ambitie heeft een boost gekregen. Ook voor wat betreft de acceptatie van digitale hulpmiddelen en werkwijzen. Dat heeft in 2020 geleid tot extra investeringen, die niet waren begroot, maar enorm helpen. Dat gaat onder andere over het versneld uitgeven van laptops, mobiele telefoons en een nieuwe telefooncentrale.
Verstoord en vertraagd
Natuurlijk heeft de coronacrisis zaken verstoord of vertraagd. Dat begon al met het eerder genoemde Jaarverslag 2019. Na balansdatum moest daar een beschouwing aan worden toegevoegd. Wat betekende de corona crisis voor de SSH? Al snel hebben we vastgesteld dat de continuïteit er niet door in gevaar zou komen. Nu een jaar later, is de conclusie niet anders.
Al in april is een raming gemaakt van de financiële effecten van de Corona-crisis. We voorza- gen als belangrijkste potentiële effecten de stagnatie in internationale uitwisselingspro- gramma’s en short stay, extra huurderving en extra kosten voor de (vertraagde) oplevering van Mammoet. We verwachtten ook substantieel minder uitgaven aan productie, met name op het gebied van onderhoud. Dat laatste bleek mee te vallen: we kunnen nu vaststellen dat de afdeling onderhoud en verbetering, in de loop van 2020 weer volledig bemenst, er toch in is geslaagd heel veel gedaan te krijgen. Gaandeweg het leerzame experiment verduurza- ming van de TWC helaas ook een tegenvaller. Een budgetoverschrijding van ruim € 215.000 bleek onafwendbaar, voor de aanpassing van installaties en LED-verlichting.
Terug naar de inhoudsopgave
Het aantal huurders met huurachterstand en een betalingsregeling is wel wat opgelopen, maar gelukkig niet zorgwekkend gestegen. De SSH heeft zich geconformeerd aan de lande- lijke afspraak dat huurders met (alleen) een huurachterstand als gevolg van inkomensverlies door Corona niet worden ontruimd. Overigens ontruimde de SSH ook voordien niet zomaar:
waar nodig en mogelijk wordt altijd al maatwerk geleverd. Door Corona komt dat nu wat vaker voor bij individuele huurders, maar vooral bij een aantal ondernemers. Met name in de horeca. Afhankelijk van de omstandigheden is aan hen uitstel van betaling verleend, soms met gedeeltelijke kwijtschelding.
De leegstand in de kamers voor internationale studenten was direct fors. Al snel en ook later in de loop van 2020 zijn tal van maatregelen genomen om dat te beperken. Dat is goed gelukt, door bijvoorbeeld vermindering van aanbod en verhuur aan andere doelgroepen.
Maar met Corona blijft dit een kwetsbare markt. We hadden het redelijk onder controle in goede samenwerking met collega-corporaties en onderwijsinstellingen, maar extra werk en kosten waren onvermijdelijk. Contractueel zijn die kosten goeddeels te verhalen op de onderwijsinstellingen. Wij hebben ons echter van meet af aan op het standpunt gesteld dat iedereen door de situatie is overvallen. Daarom hebben we in 2020 thuis gegeven, waar het om het afrekenen van de periode tot september 2020 ging. Op een totale rekening van rich- ting de € 4 mln., heeft de SSH rond de 20% niet in rekening gebracht.
Alles bij elkaar zijn we in 2020 ruim uitgekomen binnen de bandbreedte (€ 2 - € 5 mln.) die we begin april 2020 hebben geraamd. De kostenpost direct aan Corona te wijten kosten/
derving is uitgekomen op ruim € 1,0 mln. Dat is grotendeels door huurderving en leegstand in de short stay. En voor een ander deel, richting € 300.000, het gevolg van de strakker georganiseerde én in de tijd uitgesmeerde Corona-proof eerste verhuur van Mammoet.
Minder goed te kwantificeren effecten
Heel veel lopende processen bij de SSH hebben, al dan niet met improvisatie en extra inspanning, doorgang gevonden. Maar er zijn ook beperkingen. Zo is het lastig om als je mensen helemaal niet meer “live” ziet, vast te stellen hoe het nou echt met iemand gaat.
Dat heeft bij de SSH alle leidinggevenden voor uitdagingen gesteld. En we hebben er nieuwe dingen voor verzonnen. Zoals SSH-radio, wekelijkse brieven van directie en MT, digitale borrels en koffiekamers, vitaliteitsberichten van HR, et cetera. Naar het zich laat aanzien zijn we er redelijk in geslaagd medewerkers aangehaakt te houden. Tussentijdse metingen lieten zien dat men nog steeds in groten getale met plezier bij de SSH werkt. Eind 2020 is een uitgebreider onderzoek (Gallup-12) uitgevoerd. Intussen weten we dat ook die uitslagen zeer positief zijn.
Een andere uitdaging is om mensen behalve bij hun eigen team en taak betrokken te houden bij het bedrijf als geheel en hun overige collega’s. Mede met het oog daarop zijn interdisciplinaire digitale sessies georganiseerd over “Lastige Kwesties” en over “Organisa- tieontwikkeling” waaraan alle medewerkers hebben deelgenomen. De “Lastige Kwesties”
hebben geleid tot een aanscherping van gedragsregels, waarvan “Nooit stiekem” de kortste en de belangrijkste is. De sessies krijgen in 2021 een vervolg in een meer concrete aanpak voor het beperken van “fraude-risico’s” en interdisciplinaire sessies over “Diversiteit”. De sessies over de ontwikkeling van de organisatie leverden een concreet veranderplan op.
8 Jaarverslag 2020
Het bleek ook ingewikkeld om de dienstverlening op peil te houden. In de eerste golf moes- ten we dat provisorisch oplossen, onder andere door telefonisch min of meer onbereikbaar te zijn. Bij de tweede golf was dat niet meer nodig. We hebben korte tijd gewerkt met een geïmproviseerd Klant Contact Centre (KCC), daarna waren onze software, centrales, hulp- middelen en werkwijzen zo aangepast dat dat niet meer nodig was. Wel hebben we daarvan geleerd dat een bepaalde vorm van KCC onderdeel moet zijn van ons organisatie-verander- plan: het heeft zijn nut bewezen en er is nu (veel) draagvlak voor, net als voor een steviger afdeling Huurondersteuning. Corona heeft in dat opzicht een bijdrage geleverd aan het draagvlak voor het wat meer standaard, centraal en gezamenlijk organiseren van (onder- steunende) dienstverlening. Wellicht verdienen we daar op termijn verloren gegane tijd mee terug.
Tot slot bleek het lastig om wat ingewikkelder zaken verder te brengen. Onderwerpen waar- over je met meerdere betrokkenen in discussie moet, of samen moet doordenken. Of waar- van je samen snel moet leren. De implementatie van Wrapp is daarvan een goed voorbeeld.
De live-gang daarvan moest worden uitgesteld naar september. Duidelijk was op dat moment al, dat de implementatie van de volgende stap (Short stay-module) daardoor onze- ker werd. Toen zich vlak na de live-gang de tweede golf in de Corona-crisis voordeed en mensen weer vanuit huis en nagenoeg geheel digitaal moesten werken, werd introductie van een Short Stay module in 2020 een kansloze zaak. Dat is uitgesteld tot het eerste half jaar van 2021. Een belangrijk neveneffect van de vertraagde implementatie van Wrapp, was dat de organisatieontwikkeling werd geraakt. Het hele idee achter Wrapp is meer digitaal, gestandaardiseerd en geautomatiseerd te werken en zo capaciteit vrij te maken voor verde- re verbetering van bedrijfsprocessen, het herdefiniëren van functies en het herindelen van teams. Daarvoor is in 2020 wel gezaaid, maar het oogsten kan pas in 2021.
Toch héél veel bereikt
De flexibiliteit waarmee medewerkers zich aan de omstandigheden hebben aangepast, was indrukwekkend. Wat daarbij erg hielp, is dat het zich voltrok langs een route die al was uitgezet in het Ondernemingsplan: de “superdigitalisering.” Inmiddels is iedereen uitgerust met smart phones en laptop en heeft bijna een revolutie plaatsgevonden qua software, dataopslag en verbindingen. Het is bijna onvoorstelbaar, maar ruim een jaar geleden golden verbindingen en digitale hulpmiddelen voor velen nog als één van de grootste ergernissen bij de SSH.
Corona ten spijt, zijn heel veel van de begin 2020 gestelde doelen gehaald. Aangevuld met extra resultaten, vooral op het gebied van digitalisering en het “tijd- en plaats-onafhankelijk werken”. Het is zelfs te veel om op te noemen, maar een paar resultaten springen eruit:
De aangepaste oplevering en verhuring van Mammoet;
■ Oplevering en verhuur vierde toren Talentenplein, inclusief bijzonder zorgproject;
■ Op stoom krijgen planmatig onderhoud nadat de bemensing op sterkte was gebracht;
■ De overgang naar een nieuwe accountant;
■ Een vastgoedruil met Bo-Ex, waarbij ruim 370 eenheden zijn geruild voor bijna 540 eenheden die beter bij de strategie en doelgroep passen;
■ De aankoop van de Opaalweg in Utrecht en Zuiderpark in Groningen;
■ Het Project Goede Buur;
Terug naar de inhoudsopgave
■ Aantrekken van de relaties in en om Utrecht (met name gemeente, STUW en onderwijs- instellingen) met enkele concrete resultaten, zoals: (1) studentenhuisvesting wordt nu beschouwd als onderdeel van de sociale opgave, ook regionaal. (2) met GroenWest en HKU positie gekregen op de Cultuurstrook in Leidsche Rijn. (3) pilot rechtstreekse toewijzing doorstarterswoningen;
■ Verlenging (transparantere) contracten in Groningen plus afspraken over langere termijn gezamenlijke visie en rol van de SSH daarbij;
■ Prestatieafspraken met (voor het eerst) alle gemeenten waar de SSH bezit heeft;
■ Effectieve organisatie en aanpak acquisitie;
■ Opzet “learning en development” traject HR, inclusief training en ondersteuning;
■ Nieuwe competenties/deskundigheden en functies gerealiseerd: datamanagement, AVG, informatiemanagement, assetmanagement, ontwikkel- en realisatiecapaciteit (bij Jebber), nagenoeg binnen bestaande formatie/kostenstructuur;
■ Reactie op en afwikkeling van vertrek internationals door Corona en het beheren van relaties én leefbaarheid in onze complexen;
■ Live-gang en implementatie van Wrapp, zodra een versoepeling in het Corona-beleid dat mogelijk maakte.
Kortom, een bijzonder jaar, maar geen verloren jaar. Een jaar waarin veel is bereikt. Dingen die we van plan waren en dingen die we niet hadden voorzien. Een jaar waarop we wellicht juist daarom heel trots mogen zijn. Niet alleen op het altijd al aanwezige improvisatievermo- gen van de organisatie. Maar ook op dat we blijkbaar begin 2020 zover waren met aangeven wat we wilden bereiken met de SSH en waarom, dat er richting en eenheid is ontstaan tussen alle improvisaties. In die zin zijn we misschien zelfs wel iets verder dan we anders geweest zouden zijn. Er ligt een stevige basis voor de komende jaren.
Blik op de toekomst
Het jaar 2021 zal voor een groot deel nog worden gedomineerd door het Corona-virus en de worsteling van onze samenleving daarmee om te gaan. Het afgelopen jaar heeft ons geleerd hoe we de directe verliezen op de markt van internationale studenten, uitwisselingspro- gramma’s en short stay beperkt kunnen houden en de huurachterstanden binnen de perken. Het uitvoeren van werkzaamheden gaat soms moeizamer door de extra maatrege- len en sommige zaken worden uitgesteld tot het weer veilig kan. Ook dat kost extra geld. Er is geen reden om aan te nemen dat de directe verliezen die daardoor worden veroorzaakt, hoger zullen zijn dan die in 2020. Zekerheidshalve houden we rekening met extra uitgaven respectievelijk minder inkomsten dan wanneer alles helemaal normaal zou zijn, van tussen
10 Jaarverslag 2020
de 0,5 en 1,0 miljoen euro, in het slechtste geval. De conclusie is dan ook dat de continuïteit van de SSH nu net zo min in het geding komt als in begin 2020.
Intussen is er ook wat perspectief nu aarzelend vaccinatieprogramma’s op stoom beginnen te komen. Wij verwachten dat het al met al zeker tot ruim na de zomer van 2021 zal duren voor we een nieuw Kabinet hebben én de situatie in het land weer wat meer in normaler vaarwater terecht komt. Maar zodra dat het geval is, voorzien we een aantal aspecten, waarop we ons ook al zo goed en zo kwaad als dat kan voorbereiden.
Ten eerste, onderliggende structurele factoren (zoals schaarste aan locaties, mensen en grondstoffen, veel institutioneel en privaat kapitaal en lage rente-) zorgen er voor dat de vraag naar woonruimte, waaronder betaalbare studentenhuisvesting, op veel plaatsen in ons land nog heel erg lang groter zal zijn dan het aanbod. De prijzen op de woningmarkt en de bouwkosten zijn zelfs door de Corona-crisis niet gedaald. Investeren in betaalbare studentenhuisvesting op de door de SSH als prioritair benoemde locaties is daarom inge- wikkeld en prijzig, maar tegelijk even broodnodig als toekomstbestendig.
Ten tweede, de Coronacrisis laat zien dat er heel veel digitaal kan. Ook in het onderwijs. Dat heeft echter, even afgezien van de bijzondere problemen bij internationale studenten, niet geleid tot een substantiële wijziging in vraag en behoefte bij studenten waar het woonruim- te betrof. Dat sterkt ons in de overtuiging dat “je niet op kamers gaat omdat je gaat stude- ren, maar dat je op kamers gaat als je gaat studeren”. Omdat dat een volgende fase is in het leven van jonge mensen, die behoefte hebben aan (meer) zelfstandigheid, stedelijkheid en ontmoeting. Wie luistert naar wat studenten nu door Corona missen, hoort niet de roep om beter onderwijs, maar een veel bredere behoefte aan ontwikkeling, groei en ontmoeting, het ontdekken van nieuwe dingen, het ontwikkelen van andere vaardigheden. Dat stelt ons voor de vraag welke producten en diensten daar in de komende jaren bij horen, maar niet voor de noodzaak een andere stiel of koers te kiezen.
Voor wat betreft de internationale studenten, short stay en uitwisselingsprogramma’s. Daar is door Corona aardig de klad in gekomen, maar dat zal tijdelijk zijn. De concurrentiepositie van het Nederlands onderwijs is goed. En zal door Brexit mogelijk beter worden. Ook al laten demografische prognoses zien dat het aantal jongeren in Nederland zal dalen, wij verwachten geen daling van de vraag naar betaalbare huisvesting op de locaties waar de SSH actief is. Om te beginnen kenmerken al die prognoses zich sinds jaar en dag door een onderschatting van immigratie (vaak gepaard met aanwas van jonge mensen). En in het kielzog daarvan de emancipatie en de behoefte aan onderwijs. Gelet op de enorme vergrij- zing in ons land en het nu al manifeste gebrek aan arbeidskrachten op tal van terreinen, verwachten wij meer mogelijkheden voor en behoefte aan instroom van jonge mensen en studenten. Ook omdat onderwijsinstellingen daar bij gebaat zijn, voor de (internationale) kwaliteit van het onderwijs op zich, maar ook voor het op peil houden van hun voorzienin- gen. We zijn nu al geconfronteerd met huisvestingsbehoefte volgend uit een initiatief om jonge mensen uit andere landen naar Nederland te halen, om ze hier in een studie-/werkt- raject op te nemen in de zorgsector. Wij gaan ervan uit dat dit geen uitzondering zal blijven.
En waar een student uit Nederland gemiddeld voor de helft uitwonend is, is een internatio- nale student dat altijd helemaal.
Terug naar de inhoudsopgave
Hopelijk leidt de Corona-crisis wel tot wat meer scheiden van kaf en koren in de wereld van de aanbieders van “studentenhuisvesting”. Wij proberen daaraan bij te dragen door in te zetten op een landelijk portal, transparante contracten, betere juridische mogelijkheden voor short stay met meer zekerheden voor studenten en onderwijsinstellingen, meer flexi- biliteit in de inzet van het betreffende vastgoed en een goed antwoord op de vraag hoe in de toekomst (anders) om te gaan met de financiële risico’s die samenhangen met “short- stay”.
Tot slot verwachten we dat elementen van het digitale werken in een meer normale situatie zullen beklijven. We hadden al in 2019 ingezet op een traject richting meer “tijd- en plaats-onafhankelijk werken”. Dat heeft in 2020 extra vaart gekregen. Er blijkt meer mogelijk dan velen vooraf dachten, zonder te reizen en lang met elkaar te vergaderen. Waar dat nuttig is, is dat iets om te bewaren. Aan de andere kant blijken juist kantoor en collega’s voor de ontmoeting en de verbinding gemist te worden. Het is zaak dat zodra het weer kan, gericht en veel bewuster te organiseren. Dat kan bijvoorbeeld ook effecten hebben voor inrichting en gebruik van kantoorruimte. Recent zijn we een intern onderzoek gestart om te zien of we die toekomst wat concreter in beeld kunnen krijgen.
Wat het ook precies wordt, we hebben bewezen met veranderingen om te kunnen gaan. De eind 2019 ingezette koers past nog prima bij de voorliggende uitdagingen. De noodzaak om te investeren is eerder groter dan kleiner geworden. De mogelijkheden om dat te doen zijn er ook. Zeker als we gericht en beheerst de randen van onze mogelijkheden opzoeken. Ook dan nog minder dan we zouden willen, maar genoeg om een verschil te maken. De gevolgen van Corona, of iets als een collegiale oplossing voor Vestia, hebben daar wel invloed op, maar veranderen daar niet principieel iets aan. De SSH staat gesteld voor de toekomst.
Naast deze inleiding vormen de hoofdstukken één tot en met zes het bestuursverslag. In hoofdstuk tien zijn de kengetallen opgenomen. Hoofdstukken zeven en acht zijn respectie- velijk de verslagen van de Ondernemingsraad en de Raad van Commissarissen. Het docu- ment sluit af met de jaarrekening (geconsolideerd en enkelvoudig) en overige gegevens.
1. Over de SSH
1.1 Voor wie we er zijn en waar we voor staan
Leren, ontwikkelen, ontplooien, het maximale uit je talenten halen: bij de SSH geloven we dat dit het recht is van iedere student. We geloven bovendien dat de samenleving als geheel daar garen bij spint. Daar is behalve goed, betaalbaar en toegankelijk onderwijs ook goede, betaalbare en toegankelijke huisvesting in de nabijheid van dat onderwijs voor nodig. Pas dan krijgen jonge mensen die hun eerste stappen zetten in hun zelfstandige leven een eerlijke kans om het beste uit zichzelf te halen en bij te dragen aan een betere samenleving.
Zodra ze het ouderlijk huis verlaten, doen studenten belangrijke ervaringen op in de mini-samenleving die het studentenhuis is. Wij geloven dat de studententijd een belangrijke bijdrage levert aan de algemene ontwikkeling van deze jonge professionals. De SSH draagt bij aan deze ontwikkeling door het bieden van een studentenhuis in een vertrouwde woon- omgeving nabij de onderwijsinstelling: gezellig, betaalbaar en van goede kwaliteit. Zo facili- teren we de ontmoeting. We bieden maatwerk als dat nodig is, zodat elke student bij de SSH terecht kan. Tegelijkertijd spreken we onze huurders aan als volwassenen en verwachten we van hen verantwoord woongedrag. Kortom: het echte leven begint bij de SSH!
In de samenwerking met onze partners en collega’s en in onze dienstverlening aan studen- ten springen enkele dingen in het oog: we zijn ondernemend, vinden persoonlijk contact belangrijk en zijn duidelijk in onze communicatie. We noemen dit onze kernwaarden: ze fungeren als ons kompas bij al ons doen en laten en zijn onontbeerlijk voor het waarmaken van onze missie:
“Als huisvester voor de kenniseconomie bieden wij goede en betaalbare huisvesting voor elke student, waarbij het samen wonen en elkaar ontmoeten centraal staat.”
Om onze visie en missie vorm te kunnen geven, hebben we een koers uitgezet voor de komende vier jaar. Binnen deze koers staat de student centraal, meer nog dan voorheen.
We zijn een categorale woningcorporatie en beschouwen onze focus op de student als onze kracht.
Onze koers is gebaseerd op drie pijlers:
■ groei van de portefeuille,
■ superdigitalisering, en
■ organisatieontwikkeling
Dit jaarverslag is opgebouwd langs deze drie pijlers en geeft aan welke ontwikkelingen per pijler hebben plaatsgevonden.
14 Jaarverslag 2020
1.2 Ons werkgebied
De SSH is actief in negen gemeenten: Utrecht, Amersfoort, Bunnik, Zeist, Rotterdam, Tilburg, Zwolle, Maastricht en Groningen. Per 31 december 2020 verhuurden we ruim 17.500 woningen en kamers voor studenten. Hiervan hebben we 11.691 eenheden (66%) in eigen- dom. De overige 5.962 (34%) woningen en kamers beheren we voor andere corporaties en/
of voor beleggers. Ongeveer 73% van onze portefeuille is gelegen in Utrecht en omgeving.
Met de aankoop van een gebouw in Groningen hebben we sinds 2020 in zeven van de negen gemeenten waar we actief zijn eigen bezit.
Regio Utrecht
32.900
11.690Utrecht Amersfoort206
111Bunnik 795Zeist
Rotterdam
24.000
1.417 Tilburg
12.000 705
Maastricht
15.000
Zwolle
1016 3.700
Groningen
1.452 35.500
143
Terug naar de inhoudsopgave
Kamers Woningen
regulier shortstay regulier shortstay Totaal
Utrecht eigendom 5767 417 2880 77 9141
beheer 1818 199 422 110 2549
Zeist eigendom 593 79 122 1 795
Bunnik eigendom 111 111
Amersfoort eigendom 34 2 36
beheer 161 9 170
De Meern beheer 9 9
Rotterdam eigendom 381 768 268 1417
beheer 109 109
Zwolle eigendom 16 133 20 169
beheer 208 117 495 27 847
Groningen eigendom 21 1 22
beheer 33 1065 135 197 1430
Tilburg beheer 250 455 705
Maastricht beheer 143 143
17653
1.3 Samenwerkingspartners
Om in ‘onze’ steden studenten te kunnen helpen aan prettige en betaalbare huisvesting werken we graag samen. We zoeken samenwerking met partners als de bewoners, gemeen- ten, onderwijsinstellingen, collega-corporaties en marktpartijen.
Bewoners
Onze grote complexen hebben een eigen huurdersvertegenwoordiging (woonbestuur).
Voor de kleinere panden in Utrecht is er één gezamenlijk woonbestuur. In 2020 is in samen- werking met de Groninger Studentenbond, Erasmus Student Network Groningen, Boks en SSH Groningen een start gemaakt voor een woonbestuur. Omdat het in Groningen om internationale short stay huurders gaat is besloten dit in nauwe samenwerking en onder- steuning te doen van lokale studentenbelangenorganisaties. Verwachting is dat in de eerste helft van 2021 een start gegeven kan worden aan de uitvoering ervan.
Alle woonbesturen zijn verenigd in de BewonersoverlegKoepel SSH (BoKS). Het BoKS-be- stuur behartigt de belangen van alle SSH-huurders voor onderwerpen die complexoverstij- gend zijn. Momenteel heeft BoKS vijf bestuursleden. Eén bestuurslid woont in Tilburg, de overige bestuursleden wonen in Utrecht. Eén van de bestuursleden is starter en woont in een starterswoning. De overige bestuursleden studeren en wonen in een kamer of studio.
16 Jaarverslag 2020
Het bestuur onderhoudt actief contact met woonbesturen binnen en buiten Utrecht.
Complexen met short-stay-eenheden hebben geen woonbestuur. In Utrecht werkt de SSH samen met ISHA, de International Student Housing Assistance, met daarin leden van ESN (Erasmus Student Network), BoKS en de Utrechtse studentenvereniging Vidius. ISHA verte- genwoordigt de belangen van internationale studenten en geeft hen voorlichting over aller- lei zaken waaronder huisvesting.
Op bestuurlijk niveau overleggen we twee keer per jaar met BoKS. Daarnaast vindt maande- lijks (informeel) overleg plaats waarbij tal van zaken aan de orde komen. In deze overleggen informeren wij BoKS over lopende (beleids-)ontwikkelingen bij de SSH en geeft BoKS ons signalen door van woonbesturen of andere gremia. In 2020 hebben we met BoKS onder andere gesproken over de jaarlijkse huurverhoging, de nieuwbouwprojecten en uitruil van woningen met een andere corporatie, de portefeuillestrategie, het nieuwe verhuur- en mutatiesysteem WrApp. Met elkaar hebben we de prestatieafspraken met de gemeenten Utrecht, Rotterdam, Bunnik, Zeist en Zwolle tot stand gebracht. In Utrecht hebben we het Convenant Studentenhuisvesting en in Rotterdam het Actieplan Studentenhuisvesting gete- kend. In beide documenten is opgenomen op welke wijze we met elkaar zorgen voor voldoende betaalbare studentenhuisvesting in deze steden.
BoKS overlegt geregeld informeel met de Utrechtse studentenvakbond Vidius. Met Vidius stemt de SSH af over zaken op het gebied van studentenhuisvesting, bijvoorbeeld over betaalbaarheid en voldoende huisvestingsmogelijkheden. We proberen daarbij met één stem te spreken richting stakeholders als de gemeentebesturen, politici, VSNU (Vereniging van Universiteiten), de HBO-Raad en de ministeries van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap en Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties.
Terug naar de inhoudsopgave
Gemeenten
De SSH onderhoudt nauwe contacten met de negen gemeenten waar zij bezit heeft (Utrecht, Rotterdam, Zwolle, Amersfoort, Zeist, Bunnik, Groningen en Maastricht). Beleids- en inves- teringsvoornemens delen we jaarlijks met al deze gemeenten, vergezeld van een uitnodiging om prestatieafspraken te maken. Met vijf van hen (Utrecht, Rotterdam, Bunnik, Zeist en Zwolle) hebben we daadwerkelijk prestatieafspraken gemaakt. Met Amersfoort hebben we door middel van een brief afspraken gemaakt over onze uitgaven op het gebied van leef- baarheid. Zowel het ‘overzicht van voorgenomen werkzaamheden’ als het overleg over prestatieafspraken stemmen we af met BoKS.
Naast de prestatieafspraken zijn er tal van onderwerpen waarover we contact hebben met de gemeenten. Onderwerpen zoals uitbreiding van het aantal studenteneenheden, verduur- zaming van de woningvoorraad en woon- en grondbeleid. Met de gemeenten Utrecht en Rotterdam zijn de contacten het meest intensief.
Onderwijsinstellingen
De SSH onderhoudt in de steden waar ze actief is nauwe relaties met de onderwijsinstellin- gen. We staan onder andere stil bij de opgave van huisvesting voor voltijd en exchange studenten en hoe we elkaar daarin kunnen versterken. In 2020 is intensief contact geweest met de onderwijsinstellingen over het vertrek van veel internationale short stay studenten als gevolg van corona. De onderwijsinstellingen nemen deel aan de overleggen die we in Rotterdam en Utrecht hebben naar aanleiding van het convenant en de aanpak studenten- huisvesting.
Andere belanghebbenden
De SSH werkt intensief samen met collega-corporaties en vastgoedbeleggers om een goed aanbod aan studentenwoningen te kunnen bieden. Ook werken we met andere corpo- raties samen aan kennisuitwisseling, innovatie en belangenbehartiging. In Utrecht werken we met vijf andere grote woningcorporaties samen in de STUW (Stichting Utrechtse Woning- corporaties). We maken gezamenlijk prestatieafspraken met de gemeente Utrecht en de huurdersorganisaties op stedelijk niveau, naast de SSH-specifieke afspraken. Gezamenlijk monitoren we de uitvoering van de (prestatie-)afspraken. Ook voeren we gezamenlijke projecten uit en voeren we een gezamenlijke lobby. Een andere belangrijke samenwerkings- partner is Kences, het kenniscentrum van de Nederlandse studentenhuisvesters. Kences treedt op als vertegenwoordiger van de studentenhuisvesters naar stakeholders op lande-
18 Jaarverslag 2020
lijk niveau, organiseert kennisuitwisseling tussen studentenhuisvesters en is opdrachtgever van het jaarlijkse Apollo-onderzoek. Bij dit onderzoek werken we ook samen met de minis- teries van Binnenlandse Zaken en koninkrijksrelaties en Onderwijs, Cultuur en Wetenschap.
In Utrecht werken we verder op projectniveau samen met verschillende lokale partners zoals zorginstellingen. Voorbeelden zijn Op Maat-projecten, het project ‘Goeie Buur’ en de huisvesting van jonge statushouders op kamers. Verder werken we ad hoc samen met verschillende partijen in de steden waar we werkzaam zijn.
1.4 Zorgvuldige bedrijfsvoering, good governance en integriteit
De SSH hanteert als maatschappelijke onderneming een zorgvuldige bedrijfsvoering. ‘Good Governance’ staat daarbij centraal. De taken en bevoegdheden van het bestuur staan beschreven in de statuten van de SSH. Het bestuur van de SSH conformeert zich aan de Governancecode voor Woningcorporaties. Besluiten worden door de bestuurder genomen.
De managers en medewerkers van de SSH hebben bij deze besluitvorming een adviserende functie. Zij beoordelen vanuit hun discipline de voorstellen waarover de bestuurder moet besluiten. Het bestuur legt verantwoording af aan de raad van commissarissen (RvC). De RvC baseert zich niet alleen op de informatie van de bestuurder. Hij informeert zich ook via gesprekken met het MT, de Ondernemingsraad van de SSH, de huurdersvertegenwoordi- ging BoKS en met externe stakeholders. De bestuurder is niet aanwezig bij deze gesprekken.
Daarnaast voert de RvC periodiek gesprekken met de externe accountant.
Over een periode van drie kalenderjaren (ingaande 1 januari 2015) is de bestuurder verplicht om 108 punten in het kader van permanente educatie te halen (PE-punten). Door corona zijn in 2020 meerdere opleidingen en trainingen geannuleerd. In het verslagjaar 2020 heeft de bestuurder 24 PE-punten behaald. Daarmee komt hij, over 2018-2020, op 132 punten en voldoet daarmee aan de verplichting.
De SSH wil elke vorm van belangenverstrengeling tussen de organisatie en de bestuurder vermijden. Daarom moet de RvC altijd goedkeuring geven voor transacties waarbij mogelijk tegenstrijdige belangen van de bestuurder spelen. Hetzelfde geldt voor transacties die van materiële betekenis kunnen zijn voor de SSH en/of de bestuurder. De bestuurder verklaart dat zich in 2020 geen tegenstrijdige belangen hebben voorgedaan. Op zijn beurt moet de bestuurder zorgen dat belangenverstrengeling tussen de SSH en medewerkers van de SSH wordt vermeden en dat wanneer er wel sprake is van mogelijke belangenverstrengeling, dit op een juiste en integere wijze wordt opgelost. In 2020 was er geen aanleiding om specifieke maatregelen te nemen.
Als het gaat om integriteit zijn we afhankelijk van de bereidheid van medewerkers om open en transparant te zijn. Het is daarom essentieel dat binnen de SSH een klimaat en cultuur heersen waar open over integriteitkwesties, dilemma’s en belangenverstrengeling wordt gesproken. Bestuurder en management vervullen hierin een belangrijke (voorbeeld)functie.
In 2020 hebben alle medewerkers een training gevolgd over lastige kwesties. Verder geven
Terug naar de inhoudsopgave
alle medewerkers hun nevenwerkzaamheden op zodat ook op dat vlak kan worden beoor- deeld of er sprake is van mogelijke belangenverstrengeling. Als een (mogelijke) belangenver- strengeling wordt geconstateerd, dan moet de betrokken medewerker de nevenwerkzaam- heden beeindigen.
Het bestuur legt periodiek verantwoording af aan de Autoriteit woningcorporaties (Aw) op basis waarvan de Autoriteit een oordeel kan geven over een aantal relevante zaken van de corporatie. Het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW) vraagt informatie aan de corpo- ratie om zich een oordeel te kunnen vormen over de kredietwaardigheid van de corporatie en de risico’s die bij de SSH aan de orde zijn. Er is voor het Waarborgfonds geen aanleiding om specifiek toezicht op de SSH te houden.
1.5 Risicomanagement
Het realiseren van onze ambities is mede afhankelijk van ontwikkelingen, incidenten of omstandigheden die we moeilijk kunnen voorzien en/of kunnen beïnvloeden. Deze ontwik- kelingen, incidenten en omstandigheden beschouwen we als ‘risico’s’. Risico’s definiëren we als ‘een onvoorziene omstandigheid die maakt dat de SSH haar doelstellingen niet of niet voldoende kan realiseren’. De doelstellingen waar het hierbij om gaat, kunnen specifieke beoogde resultaten zijn, maar ook een gewenst kwaliteitsniveau of een financieel streefcijfer.
In 2020 heeft de SSH een nieuwe risicomanagementbeleid opgesteld. Het doel van risico- management is het identificeren en kwantificeren van risico’s en het vaststellen van beheersmaatregelen om de risico’s te beheersen. Met beheersmaatregelen worden activi- teiten bedoeld waarmee de kans van optreden of de gevolgen van risico’s worden beïnvloed.
We onderscheiden vier typen risico’s: strategische, operationele, markt en macro-economi- sche risico’s. Alle risico’s zijn samen met de organisatie geïdentificeerd. Vervolgens is per risico aangegeven wat de kans (groot-gemiddeld-klein) is dat het risico zich voordoet en wat de impact (financieel-governance-imago) is. Gevolgd door beheersmaatregelen. De risico’s die meerdere keren genoemd zijn en die een grote kans hebben om zich voor te doen dan wel een grote impact hebben worden actief gevolgd. In de kwartaalrapportage rapporteren we de wijze waarop we de risico’s beheersen.
Beheersmaatregelen kunnen gericht zijn op:
■ het voorkomen dat een risico zich voordoet (of het verminderen van de kans daarop);
■ het vermijden van een risico, bijvoorbeeld door het risico te verleggen naar andere partijen;
■ het beperken van de impact van een risico; in welk geval het risico als zodanig wordt geaccepteerd (of geacht wordt niet te kunnen worden beïnvloed).
Begin 2020 zijn de volgende risico’s benoemd: niet realiseren van de strategie/productie, afschaffen van de huurtoeslag voor aangewezen kamers, cybercrime, risico’s short stay (leegstand, concurrentie, overheidsmaatregelen, conflict servicekosten), stapeling eisen duurzaamheid, afname vraag uitwonende studenten, verlies beheerposities in Groningen en Utrecht, fouten in de uitvoering, falende systemen, overschrijding van uitgaven door
20 Jaarverslag 2020
hoge bouwkosten, verslechtering LTV/discontinuiteitsratio, onvoldoende deskundigheid in de organisatie.
Bovenstaande risico’s zijn actief gemonitord gedurende het jaar. Een beschrijving van het risico, de oorzaak, de kans dat het risico zich voordoet, de impact die het risico heeft financi- eel, op de governance en op het imago van de SSH en de maatregelen die zijn genomen, zijn opgenomen in een tabel in de kwartaalrapportage. In onderstaande tabel zijn de benoemde risico’s voor 2020 weergegeven.
Terug naar de inhoudsopgave
Fin. Gov. Imago Strategisch
/ bedrijfsrisico
1 Niet realiseren strategie/
productie
Gebrek aan
bouwlocaties Groot Klein Klein Groot Actief sturen op locaties en leads
Beperkt
Stijgende
bouwkosten Groot Groot Klein Klein Scherp op contracten en aanbesteding
Beperkt
Stijgende
concurrentie Groot Middel Klein Middel Meer focus/
herformulering strategie
Loopt
2 Afschaf huur-
toeslag aange- wezen onzelf- standig
Overheids-
maat-regel Groot Groot Klein Klein Via Kences:
alternatieven in beleid
Loopt
3 Cybercrime Systeem/
menselijke fout
Middel Groot Middel Groot Verbeteren systeem en gedrag.
Verzekering
Loopt
4 Risico’s
Short Stay Overheids-
maat-regelen Groot Middel Middel Middel Kences:
duidelijkheid / spec. Arran- gement
Loopt
5 Stapeling
eisen duur- zaamheid
Gemeentelijk verwachtin- gen
Groot Groot Klein Klein Focus, afstem- ming verwach- tingen
Loopt
Markt 1 Risico’s
Short Stay Concurrentie Groot Klein Klein Groot Herijking stra- tegie / relatie- beheer OI’s
Loopt
2 Afname vraag
uitwonende studenten
Afname populatie / financiering
Klein Groot Klein Klein Concentratie in
sterke steden Accep- tabel
3 Verlies
beheerposities (Groningen/
Utrecht)
Groei alterna-
tieven Groot Groot Klein Middel Herijking beheerporte- feuille /uitbrei- ding
Loopt
Operationeel 1 Risico’s
Short Stay Conflict
servicekosten Middel Middel Middel Groot Geen mogelijk.
Evt. herijking contracten
Accep- tabel
Leegstand Klein Middel Klein Groot Contractu-
eel afgedekt / relatie OI’s
Accep- tabel
2 Fouten in
uitvoering Ambities >
competenties Groot Middel Middel Groot Ontwikkel- programma organisatie en medewerkers
Loopt
Onvoldoende
sturing / leiding
Groot Middel Middel Middel P&C op orde / Training leidinggeven- den
Loopt
3 Falende
systemen Toenemende afhankelijk- heid ICT
Middel Middel Groot Groot Plan I&A / projectma- nagement
Loopt
Macro- economisch
1 Overschrijdin- gen uitgaven (hoog- conjunctuur)
Hogere
bouwkosten Groot Groot Middel Middel Beperken uitgaven onderhoud / renovatie
Loopt
2 Verslechtering LTV / disconti- nuiteits-ratio
Dalende
beleidswaarde Klein Groot Klein Middel Rekenen met
scenario’s Loopt
Stijgen-
de rente / disc.
voet
Klein Groot Klein Middel Rekenen met
scenario’s Loopt
3 Onvoldoende
deskundigheid in organisatie
Krappe
arbeidsmarkt Groot Middel Middel Middel Digitalisering, standaardise- ring, samen- werken
Loopt
22 Jaarverslag 2020
In het eerste kwartaal is het coronavirus als nieuw risico gesignaleerd. Het risico is in beeld gebracht (leegstand door vroegtijdig vertrek internationale studenten en uitblijven komst internationale studenten, versnippering van de organisatie door thuiswerken, achterblijven van onderhoudswerkzaamheden, vertraging van nieuwbouw en oplevering, niet kunnen waarmaken van ambities). Uitgaande van het slechtste scenario, waarbij de organisatie geen maatregelen zou nemen, werd een verlies voorzien van 2-5 miljoen euro. Dit verlies vormt geen bedreiging voor de continuïteit van de organisatie. In combinatie met een potentiële waardedaling van het vastgoed en rentefluctuaties, was wel het risico dat de economische krimp als gevolg van de maatregelen die de overheid voorschreef tegen het virus, zou leiden tot een beperking van de investeringscapaciteiten in de eerstvolgende jaren.
Gedurende het jaar zijn verschillende maatregelen genomen om de schade als gevolg van het virus en de voorgeschreven maatregelen, te beperken:
■ leegstand short stay verhuur: Na de beslissing van het onderwijs om het onderwijs tijde- lijk stop te zetten is een deel van de internationale studenten naar het thuisland terug- gekeerd en is er geen of beperkte nieuwe lichting internationale studenten gedurende het jaar gearriveerd. De vrijgekomen kamers en woningen zijn zoveel mogelijk tijdelijk verhuurd aan reguliere studenten. Deze tijdelijke verhuur heeft gezorgd voor een beper- king van de huurderving. Contractueel zijn die kosten goeddeels te verhalen op de onderwijsinstellingen. Wij hebben ons echter van meet af aan op het standpunt gesteld dat iedereen door de situatie is overvallen. Daarom hebben we in 2020 thuis gegeven, waar het om het afrekenen van de periode tot september 2020 ging. Op een totale reke- ning van richting de € 4 mln., heeft de SSH rond de 20% niet in rekening gebracht.
■ huurachterstanden door het verliezen van bijbanen: Het CPB voorspelde een economi- sche krimp met een bandbreedte van twee tot acht procent. Met het sluiten van de horeca heeft menig student te maken met een daling van de inkomsten. Wij onderschrij- ven de landelijke afspraken dat huurders met huurachterstanden voorlopig niet ontruimd worden. Om de huurachterstand te minimaliseren nemen we snel contact op bij huurachterstanden en treffen betalingsregelingen. Uiteindelijk is het aantal huurach- terstanden iets opgelopen, maar niet schrikbarend.
■ achterblijven van onderhoudswerkzaamheden: begin van het jaar werd ervan uitgegaan dat de onderhoudswerkzaamheden dit jaar zouden achterblijven. Bepaalde werkzaam- heden vinden plaats in de woning, wat met corona lastig is gebleken. De werkzaamhe- den aan de buitenkant van de woning zijn zoveel als mogelijk voortgezet. In overleg met de aannemers zijn afspraken gemaakt over het verantwoord uit kunnen voeren van het werk. Gedurende het jaar leken de onderhoudswerkzaamheden inderdaad achter te blijven op de planning. In het laatste kwartaal is er nog een flinke inhaalslag gemaakt.
Hierdoor is het uitstellen van werkzaamheden beperkt gebleven.
Terug naar de inhoudsopgave
■ versnippering van de organisatie: van fulltime op kantoor werken werd de standaard werkplek de thuisomgeving. Medewerkers en leidinggevenden hadden digitaal contact met elkaar. Afdelingsoverleggen vonden plaats via teams. Organisatiebijeenkomsten werden geannuleerd, of soms in digitale vorm voortgezet. Deze digitale bijeenkomsten hebben een duidelijke beperking in het sociale contact tussen medewerkers. Door het organiseren van digitale meetings, door de persoonlijk getinte ‘hou vol’ thuispakketjes en een wekelijks schrijven van de bestuurder is getracht de organisatie bij elkaar te houden. Een eind 2020 gehouden medewerkersonderzoek (Gallup 12) laat zien dat de medewerkers erg graag werken bij de SSH.
■ vertraging van nieuwbouw en oplevering: Een ander risico dat werd voorzien was het vertragen van de vastgoedprojecten en oplevering van het nieuwe gebouw Mammoet.
De oplevering van Mammoet moest verder in de tijd uitgesmeerd worden om corona proof te kunnen worden uitgevoerd. Al met al is de inhuizing van de 318 studenten alsnog vlot gebeurd. De vertraging heeft uiteindelijk zo’n drie ton gekost. Ook de over- leggen van de bouwteams van de nieuwbouw vinden digitaal plaats. Dit is even wennen, maar is verder goed verlopen. Corona heeft uiteindelijk niet voor noemenswaardige vertraging bij de nieuwbouw geleid.
■ niet kunnen waarmaken van ambities: begin 2020 zijn we vol goede moed en energie gestart met de uitvoering van de ambities uit ons nieuwe ondernemingsplan. Het digi- taal samenwerken was nieuw voor de organisatie, zeker als het om onderwerpen gaat waar je met elkaar over wilt brainstormen. Door met nieuwe tools zoals Teams en Mural te werken, is een aantal ambities doorgepakt. Ook is een aantal ambities vertraagd.
Goede risicobeheersing vraagt meer dan het analyseren van risico’s en het bedenken van beheersmaatregelen. Het streven is om in de hele organisatie ‘risicobewustheid’ te creëren en een cultuur waarin het signaleren van risico’s, het bespreken van risico’s en het aanpas- sen van het eigen gedrag als risico’s zich voordoen vanzelfsprekend is. Een dergelijke cultuur kan alleen bestaan als deze wordt gedragen door het management en er organisatiebreed wordt gestuurd op het gewenste gedrag. In 2020 werd mooi zichtbaar hoe alle medewerkers van de SSH zich gezamenlijk hebben ingezet om de negatieve effecten van het coronavirus de baas te kunnen.
2. Focus op de
student
2.1 De doelgroepen die we bedienen
2.1.1 Studenten
We verscherpen onze focus op de student, nog meer dan voorheen. We zijn een categorale woningcorporatie en zien onze focus op de student als onze kracht. Binnen deze doelgroep maken we onderscheid tussen studenten die een voltijdopleiding volgen en internationale exchangestudenten, die voor een half jaar of een jaar huisvesting zoeken.
In 2020 schreven 15.682 studenten zich in bij de SSH voor hun zoektocht naar huisvesting in de stad waar ze willen gaan studeren. De meeste studenten schreven zich in voor de stad Utrecht, gevolgd door Rotterdam. Deze aantallen laten duidelijk zien dat de behoefte aan betaalbare studentenhuisvesting groot is. Dit jaar hebben we in totaal 10.790 studenten en andere huurders gehuisvest. Dat zijn er 250 meer dan 2019.
mutatiecijfers Interne
verhuizingen kamers woningen overig Shortstay exchange full year
Totaal
gehuisvest mutatiegraad
2020 1.047 3.302 1.628 116 4.697 10.790 57%
2019 711 2.720 1.080 94 5.935 10.540 55%
Voltijdstudenten
Het grootste deel van ons woningaanbod en onze dienstverlening is gericht op de voltijdstu- denten. Die wonen voor langere tijd bij ons. Het gaat zowel om Nederlandse als om interna- tionale studenten. Sommige studenten hebben een specifieke woonwens, zoals conservato- riumstudenten die behoefte hebben aan een extra goed geïsoleerde woning, dove studenten of studenten met een beperking. Deze studenten bieden we passende woon- ruimte.
In de steden waar we actief zijn is de vraag naar huisvesting van voltijdstudenten groter dan het aanbod. Zeker in onze grootste markt Utrecht. In enkele andere steden is de markt meer in evenwicht. Aan het eind van het jaar zagen we een daling van de benodigde inschrijfduur om aan een kamer te komen. Dit is het directe gevolg van corona en het (nog) niet op kamers gaan wonen. In Utrecht is met deze daling alsnog een gemiddelde inschrijfduur van zo’n 24 maanden nodig om in één van de minst gewilde gebouwen aan een kamer te kunnen komen.
In de markten Rotterdam en Zwolle biedt deze daling van de benodigde inschrijfduur kansen aan ook eerstejaars studenten om snel aan een kamer te kunnen komen. We vragen van de verhuurteams een scherpe blik op de verhuurbaarheid, creativiteit bij het zoeken naar manieren om ons bezit (nog) aantrekkelijker te maken en nieuwsgierigheid naar de ‘good practices’ van collega’s van andere vestigingen. Bijvoorbeeld als het gaat om het gebruik van social media zoals Facebook en Instagram.
26 Jaarverslag 2020
We verwachten dat als de onderwijsinstellingen weer fysiek onderwijs gaan aanbieden, de inschrijfduren weer snel gaan oplopen. De eerste signalen zijn dat de onderwijsinstellingen een flinke stijging van het aantal ingeschreven studenten verwachten. Hierdoor voorzien we geen leegstandsrisico’s en zetten we nog steeds volop in op uitbreiding van ons bezit.
Exchangestudenten
We huisvesten ook studenten die gedurende korte tijd in Nederland verblijven, de internati- onale studenten. Hen bieden we een gemeubileerde kamer of woning aan voor een periode van zes maanden of een jaar, de zogenaamde short-stay huisvesting. We bieden deze short- stay huisvesting aan op verzoek van onderwijsinstellingen, die hiervan een zogenaamd
‘contingent’ afnemen.
In de klantreis van de short stay-student is de aankomst een erg belangrijk moment. De Residence Assistents spelen hierin een belangrijke rol, als persoonlijke, herkenbare, ‘terug- kerende’ schakel tussen de student en de SSH. Daarnaast proberen we de student zo min mogelijk te laten reizen en wachten voor het ophalen van de sleutel. Dit streven naar flexibi- liteit uit zich ook door het op de kamers laten bezorgen van de keuken- en beddenpakketten.
De eerste dag in een nieuwe kamer proberen we zo soepel en persoonlijk mogelijk te laten verlopen. In deze coronatijd hebben we onze dienstverlening iets uitgebreid. Doordat de winkels gesloten waren konden de nieuw gearriveerde studenten niet zelf naar de winkel gaan. Daarom hebben we nieuwe internationals verwelkomt met bedlinnen.
Ieder jaar spreken we met de onderwijsinstellingen af hoeveel gemeubileerde eenheden ze willen reserveren voor de aankomende internationale studenten en stafmedewerkers.
Daarnaast hebben we nauwe contacten met de onderwijsinstellingen om ervoor te zorgen dat de internationale studenten zich snel thuis voelen in de stad waar ze gaan wonen en studeren. Als gevolg van corona en het uitblijven van de komst van een deel van de nieuwe internationals is dit contact met de onderwijsinstellingen nog intensiever geworden. De onderwijsinstellingen zijn tevreden tot zeer tevreden over de samenwerking met de SSH, bleek uit een meting die we eind 2020 hebben uitgevoerd. In 2020 hebben we 4.697 short- stay huurders ontvangen, ruim 700 minder dan voorgaand jaar.
Door corona zijn de Summerschools in Utrecht en Groningen niet doorgegaan.
Onze short-stay-eenheden worden periodiek opgeknapt. Hierdoor krijgen de eenheden een hedendaagse frisse look passend bij de doelgroep. In 2020 is een nieuwe projectinrichter in de arm genomen. Als gevolg van corona zijn er minder eenheden opgeknapt dan vooraf was voorzien.
Terug naar de inhoudsopgave
Een frisse update van de shortstay kamers
Pilot samenwonen exchange studenten en reguliere studenten in Groningen
De exchange studenten wonen voornamelijk bij elkaar. Dit komt door het specifieke product dat zij nodig hebben, de vooraf gereserveerde vorm van huisvesting op piekmomenten in het jaar en de korte duur van hun verblijf. De internationale studenten komen naast hun studie ook naar Nederland om het land en haar cultuur te leren kennen. Het mixen van internationale en reguliere studenten sluit hier goed bij aan.
In september zijn we gestart met een pilot om in één gebouw in Groningen Nederlandse studenten te mixen met internationale exchange studenten. Het doel is om te kijken hoe dit voor beide groepen bevalt. De eerste terugkoppeling die we hebben gekregen is dat het voor de internationale studenten prettig zou zijn als de Nederlandse studenten meer verdeeld zouden worden over de woonunits. Deze studenten trekken toch wat meer naar elkaar toe.
We passen de verdeling in het nieuwe studiejaar 2021/2022 aan op de ervaringen.
Tevredenheid
Ieder kwartaal houden we enquêtes onder onze huurders om de kwaliteit van onze dienst- verlening te meten en daar waar nodig en mogelijk bij te sturen. Dit noemen wij de feeddex score. We hanteren twee verschillende metingen: één voor ongemeubileerde en één voor gemeubileerde verhuur. In de gemeubileerde eenheden wonen de short-stay-studenten en de PhD’ers en stafmedewerkers van de onderwijsinstellingen. In de ongemeubileerde eenheden wonen de voltijd studenten.
In onderstaande tabel is het cijfer weergegeven per stad en voor de SSH gemiddeld. Over het algemeen zijn de tevredenheidscijfers van de voltijdstudenten nagenoeg gelijk gebleven.
Bij de internationale exchange studenten is over het algemeen een daling van de tevreden- heid te zien.
28 Jaarverslag 2020
Naast de klanttevredenheid meten we de klantloyaliteit door middel van de Net Promotor Score (NPS). We sturen op een NPS van 30. De voltijdstudenten scoren over het algemeen boven de score van 30. De internationale exchange studenten eronder.
Rapportcijfer en NPS per team 2019 2020 NPS-score 2020
SSH totaalscore gemeubileerd 7,8 7,1 -1,7
SSH totaalscore ongemeubileerd 8 8 37,7
Amersfoort ongemeubileerd 8,2* 6,8 15,8
Rotterdam gemeubileerd 8 7,7 17,4
Rotterdam ongemeubileerd 7,8 8,1 39,8
Tilburg gemeubileerd 8,1 7,1 6,1
Tilburg ongemeubileerd 8,2 7,9 25,3
Zwolle gemeubileerd 8 7,3 2,2
Zwolle ongemeubileerd 8,2 8 36,3
Utrecht Kamers 8,1 8 39,4
Utrecht Short-Stay 7,7 7,5 18,7
Utrecht Tijdelijk 8* 8 37,6
Utrecht Woningen 8 8 40,7
Maastricht gemeubileerd 7,3 5,5* -100
Groningen gemeubileerd 7,4 6,5 -27,9
Groningen ongemeubileerd 8,1 7,9 45,7
* minder dan 20 respondenten en daarmee geen betrouwbare uitkomst
Focus op de student
Labeling van onze woningen
De SSH is er specifiek voor studenten. Deze focus hebben we in 2019 duidelijker vormgege- ven. In lijn met het strategisch voorraadbeleid hebben we het afgelopen jaar de labeling van onze eenheden herijkt. Kamers die voor studenten gelabeld zijn, verhuren we met een campuscontract. Dit houdt in dat de huurder de kamer alleen kan huren zolang hij aantoon- baar studeert. De ruimere woningen hebben een jongerenlabel gekregen. Vanaf halverwege 2020 verhuren we deze met een jongerencontract: een huurcontract met een duur van vijf jaar. Daarmee zorgen we voor de gewenste en benodigde doorstroming. Over de labeling en de invoering van het jongerencontract hebben we intensief overleg gevoerd met BoKS en de desbetreffende woonbesturen.
Campuscontracten voor de doorstroming
Campuscontracten zijn bedoeld om de doorstroming te bevorderen en ervoor te zorgen dat er kamers beschikbaar komen voor (nieuwe) studenten. In Utrecht, Rotterdam en Zwolle controleren we sinds 2019 voor alle kamers/woningen of de bewoner nog staat ingeschre-
Terug naar de inhoudsopgave
ven als voltijds student. Deze intensieve handhaving heeft als resultaat dat afgelopen jaar 1.152 kamers/woningen beschikbaar zijn gekomen voor studenten.
Overzicht campuscontrole 2019/2020
Aantal huurders Utrecht Rotterdam Zwolle Totaal
die gecontroleerd worden 6844 436 549 7829
waarvan bevestigd als studerend
door HU/UU 3450 n.v.t. n.v.t. 3450
Totaal aangeschreven om zelf
studiebewijs te tonen 3394 436 549 4379
Studiebewijs getoond 2333 374 473 3180
Huurders die aangeven niet meer te stude-
ren
of inmiddels opgezegd hebben 1045 44 63 1152
Uitzondering i.v.m. omstandigheden/
statushouders 16 18 13 47
2.1.2 Doorstarters
Na hun studie staan de jonge professionals aan het begin van hun carrière. Gezien de krapte op de woningmarkt, hun beperkte inschrijftijd en hun (nog) onzekere financiële positie, is het voor hen lastig om zelfstandig een plek op de stedelijke woningmarkt te veroveren. Waar andere partijen onvoldoende op deze markt van jonge professionals inspelen, voorziet de SSH wel in zelfstandige woonruimte voor deze ‘doorstarters’. Dit doen we met het bezit dat we zelf hebben en door andere partijen te verleiden in dit segment te investeren. Doorstar- ters kunnen tijdelijk bij ons huren. Na een paar jaar hebben zij verdere stappen gezet in hun carrière en zijn ze in staat om zelf de stedelijke woningmarkt te betreden. Het inspelen op deze markt zorgt voor de gewenste doorstroming in de studentenwoonruimten.
In 2020 boden we in Utrecht woonruimte voor de doorstarters. Dit deden we met name via onze dochteronderneming Jebber en beperkt via ons eigen bezit. In totaal betrof het zo’n 1.500 woningen. In 2020 hebben we de eerste stappen gezet om al het bezit voor de door- starters door SSH te laten verhuren en beheren. Dit wordt in 2021 afgerond. Jebber gaat zich vanaf die tijd volledig richten op het ontwikkelen van studentenwoonruimte.
We willen ons bezit voor doorstarters optimaal inzetten voor het stimuleren van gerichte doorstroming uit onze kamers en studio’s voor studenten. Momenteel is dit gezien de huis- vestingsvergunning nog lastig. We hebben met de gemeente en BoKS in de prestatieafspra- ken 2021 afgesproken om samen een experiment uit te voeren. Doel van het experiment is het bevorderen van gerichte doorstroming door het met voorrang kunnen toewijzen van onze doorstarterswoningen aan onze eigen doorstarters. Het experiment wordt in 2021 uitgevoerd.
