Vrijwilligers en resultaat
De balans tussen intrinsieke en resultaatmotivatie bij vrijwiligers in
de Wereldwinkel
TIM LUURSEMA
Universiteit Groningen
Faculteit of Economie en Bedrijfskunde
Master Thesis Business Administration
Organizational & Management Control
Juli 2010
Masterthesis
Vrijwilligers en resultaat
De balans tussen intrinsieke en resultaatmotivatie bij vrijwiligers in
de Wereldwinkel
TIM LUURSEMA
Universiteit Groningen
Faculteit Economie en Bedrijfskunde
Master Thesis Business Administration
Organizational & Management Control
Juli 2010
Eerste begeleider: Prof. dr. G.J. van Helden Tweede beoordelaar: Drs. M.M. Bergervoet
Violenstraat 37-5 9712 RE Groningen
06 15425376
Voorwoord
Voor u ligt mijn scriptie die is geschreven ter afronding van de opleiding MSc Business Administration met als afstudeerrichting Organizational & Management Control aan de Faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen.
De scriptie is gericht op vrijwilligers en de balans tussen motivatie en resultaat binnen de Wereldwinkel. Met een uitvoerige literatuurstudie en empirisch onderzoek in de vorm van interviews is getracht meer inzicht in deze relatie te krijgen.
De afstudeeropdracht is uitgevoerd in samenwerking met de organisatie FaiRSupport. Mijn dank gaat dan ook uit naar FaiRSupport en specifiek naar mijn contactpersoon binnen FaiRSupport, Gerdien Boers.
Mijn dank gaat verder uit naar mijn begeleider professor van Helden die met ideeën, een strakke tijdsplanning en constructieve feedback mij enorm heeft geholpen dit onderzoek tot een goed einde te brengen. Een woord van dank gaat ook uit naar Lucas Meijs en Ron van Vliet die met hun aanvullende informatie puzzelstukjes op hun plaats hebben laten vallen. Dank verschuldigd ben ik ook aan de vrijwilligers en coördinatoren die tijd en moeite hebben opgeofferd om mij op enthousiaste wijze te woord te staan bij de interviews. Als laatste ben ik de mensen die deze scriptie zelfs tot op het laatste moment met een kritisch oog hebben doorgelezen en uiteraard mijn ouders die mij mijn hele studententijd hebben gesteund, enorm dankbaar.
Samenvatting
Dit onderzoek is tot stand gekomen in samenwerking met FaiRSupport. Dit is de organisatie die de winkelexploitatie van de Wereldwinkels beheert. FaiRSupport probeert een zo hoog mogelijk omzet in zijn winkels te behalen. In de Wereldwinkels zijn vrijwilligers actief. Dit onderzoek probeert uit te zoeken of vrijwilligers te motiveren zijn om betere resultaten te behalen. Daardoor heeft het onderzoek de volgende centrale vraag:
Hoe kunnen vrijwilligers van de Wereldwinkel een goede balans bereiken tussen hun intrinsieke motivatie en hun motivatie voor het realiseren van resultaten in termen van omzet?
Nadat de onderzoeksopzet is besproken met de bijbehorende deelvragen wordt eerst de organisatie FaiRSupport besproken en wordt de relatie met de Landelijke Vereniging van Wereldwinkels in kaart gebracht. Dan volgt een literatuuronderzoek, waarbij wordt weergegeven wat er in de huidige literatuur te vinden is over vrijwilligers en hun motivatie, de organisaties waarin zij actief zijn, het aantrekken en behouden van hen en hun motivatie om de omzetdoelen te realiseren. Daarnaast worden de management control systemen voor vrijwilligersorganisaties besproken.
Met behulp van de kennis opgedaan in het literatuuronderzoek is het onderzoek verricht. De resultaten van de interviews worden geanalyseerd en geprobeerd wordt de relatie tussen motivatie en omzet verder te verduidelijken. Hier wordt de link gelegd met de resultaten uit het literatuuronderzoek en wordt antwoord gegeven op hoofd- en deelvragen en worden van hieruit conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan. Deze geven aan dat de individuele vrijwilliger niet gemotiveerd kan worden om een hogere omzet te behalen, maar wel op een andere wijze gemotiveerd kan worden om te veranderen. Dit door te benadrukken dat het fijn is als het drukker is en het de doelstelling van de winkel ondersteunt.
Introductie
“Onze vrijwilligers zijn de kurk waar je op drijft als bedrijf, maar ondertussen zijn ze ook de achilleshiel” zoals Ron van Vliet het zo mooi zegt. Hij is formulemanager van FaiRSupport, het bedrijf dat steun en medewerking aan dit onderzoek verleent. Hij heeft het over de 12.500 vrijwilligers die actief zijn in de 400 Wereldwinkels verdeeld over Nederland. FaiRSupport bestaat vijf jaar en is bezig beleid uit te zetten voor de komende jaren. FaiRSupport streeft volgens Ron van Vliet een zo hoog mogelijke omzet na (bij oprichting was de doelstelling 33% omzetgroei te realiseren) maar de vrijwilligers lijken dit idee niet altijd volledig te steunen. Er zijn meerdere partijen betrokken bij deze situatie. FaiRSupport die een hoge omzet nastreeft, er zijn vrijwilligers die om bepaalde motivatieredenen actief zijn voor de Wereldwinkel en er zijn 400 besturen en coördinatoren.
Het doel van het onderzoek is om inzicht te krijgen in de motivatieredenen van vrijwilligers om in de Wereldwinkel actief te zijn, daarbij te onderzoeken wat omzet voor deze groep betekent en of de vrijwilligers extra gemotiveerd kunnen worden om de omzet te verhogen. Dit resulteert in de volgende centrale vraag:
Hoe kunnen vrijwilligers van de Wereldwinkel een goede balans bereiken tussen hun intrinsieke motivatie en hun motivatie voor het realiseren van resultaten in termen van omzet?
De deelvragen kunnen worden afgeleid uit de hoofdvraag. De deelvragen zijn hieronder weergegeven.
1. Wat is FaiRSupport, wat is de Wereldwinkel, wat is hun doelstelling, op welke wijze zijn de organisaties met elkaar verbonden en welke verschillende opvattingen hebben ze?
2. Wat voor organisatie is de Wereldwinkel, welk beeld hebben de klanten van de winkel en welk beeld hebben de vrijwilligers van FaiRSupport?
3. Wat zijn vrijwilligers, wat is hun taak in de huidige samenleving en wat is hun taak in de Wereldwinkel?
5. Wat is de taak van de vrijwilliger actief in de Wereldwinkel, is er een werkbeschrijving aanwezig, hebben ze een inwerkperiode gehad en heeft men een contract?
6. Welke management control systemen worden gebruikt in de Wereld Winkel en voldoen ze?
7. Hoe kunnen vrijwilligers meer gemotiveerd worden om hogere resultaten, in termen van omzet, te behalen?
8. Hoe kunnen nieuwe vrijwilligers benaderd worden en hoe kunnen zij gemotiveerd worden om te werken voor de Wereldwinkel?
In het onderzoek wordt ook gekeken of er verschillen zijn te ontdekken tussen de getransformeerde winkels en de partnerwinkels.
Het onderzoek zal uitgevoerd worden met behulp van een literatuurstudie en interviews met vrijwilligers, coördinatoren, de commercieël directeur van FaiRSupport (Ron van Vliet) en Lucas Meijs, professor in vrijwilligersmanagement, actief aan de Erasmus Universiteit Rotterdam.
Hoofdstuk I De organisatie
1.1 Inleiding
Dit onderzoek gaat over de organisatie FaiRSupport. In dit hoofdstuk wordt weergegeven hoe deze organisatie eruit ziet, welke verbanden er zijn met de Landelijke Vereniging van Wereldwinkels (LKWW), welke missie deze beide organisaties uitdragen en op welke wijze culturele en organisatorische factoren een rol spelen binnen FaiRSupport.
1.2 De Landelijke Vereniging van Wereldwinkels
Op 1 april 1969 opende de eerste Wereldwinkel te Breukelen, in Nederland. Er volgden al snel meer vestigingen en in 1970 werd de landelijke stichting Wereldwinkels opgericht om twee jaar later de naam te veranderen in de Landelijke Vereniging van Wereldwinkels, waarbij er op dat moment (1972) reeds 140 winkels in Nederland actief waren. De landelijke vereniging is sinds zijn oprichting bij vele maatschappelijke kwesties betrokken geweest (zoals de Max Havelaar crisis, de anti Shell actie en de bemoeienis met kernenergie). Op dit moment zijn er 400 winkels en zijn er ruim 12.500 vrijwilligers actief binnen de organisatie.
De missie die de Landelijke Vereniging van Wereldwinkels hanteert luidt:
In 2001 is er gekozen voor een vernieuwing van de uitstraling van de Wereldwinkels. Met deze vernieuwing hebben de winkels een uniforme huisstijl en interieur gekregen. Dit wordt binnen de vereniging als het transformatieproces getypeerd. Van de in totaal 400 winkels zijn er 325 omgebouwd. Deze halen naar verhouding een hogere omzet dan de niet getransformeerde winkel. Binnen de 325 getransformeerde winkels zijn er 35 die partner zijn geworden. Dit is een intensivering van de verhouding met FaiRSupport. Bij de “normale” winkels komt er één à twee keer per jaar een vertegenwoordiger van FaiRSupport langs, terwijl bij een partnerwinkel sprake is van een wekelijks overzicht van de cijfers en wordt 25% van het inkoop- en assortimentsbeleid afgenomen bij FaiRSupport. Naast de financiële cijfers voorziet FaiRSupport de partnerwinkel van relatief meer advies op gebieden als winkelinrichting, vrijwilligersmanagement, trainingen en promotie.
1.3 FaiRSupport
In oktober 2006 werd FaiRSupport opgericht door de Landelijke Vereniging van Wereldwinkels en door Fair Trade Original. Het oprichten van FaiRSupport door deze partijen had een aantal redenen, deze staan in tabel 1 weergegeven (bron: Evaluatie FaiRSupport 2007-2008, 2008).
Tabel 1: Overzicht redenen oprichting FaiRSupport door LVWW Redenen
1 De commerciële kennis en ervaring op het gebied van inkoop en assortimentsbeleid, marketing, klantbenadering en aftersales is bij LVWW te weinig voorhanden.
2 De toenemende dynamiek in de fairtrademarkt en de noodzaak om sneller te reageren/anticiperen op marktveranderingen.
3 De behoefte om de inkoopkracht van de Wereldwinkels te vergroten. 4 Certificering en centrale inkoop conflicterende functies zijn.
5 Beperkte groei van de grotere Wereldwinkels.
6 Het gebrek aan winkelbegeleiding en de wens om dit te professionaliseren. 7 Organisatorische veranderingen bij de grootste leverancier; Fair Trade Original
Door de oprichting van FaiRSupport is de gehele structuur met bijbehorende taken, rollen en verantwoordelijkheden van LVWW gewijzigd en is ook de organisatiestructuur geheel gewijzigd. Na de oprichting van FaiRSupport is de voornaamste taak van de LVWW lobbyen, voorlichting en certificering. (Evaluatie FaiRSupport 2007-2008, 2008). Het algemene uitgangspunt van de taakverdeling wordt dan ook als volgt omschreven in de samenwerkingsovereenkomst:
Het hoofddoel van FaiRSupport was bij de oprichting:
FaiRSupport heeft zich tot doel gesteld over 5 jaar een omzet-groei van 33% te hebben gerealiseerd voor producenten in Azië, Afrika en Latijns-Amerika. Daarnaast streeft de organisatie naar een subsidieonafhankelijkheid over 5 jaar (bron: Evaluatie FaiRSupport 2007-2008, 2008).
De huidige missie is:
‘FaiRSupport wil fairtrade importeurs, producenten en aangesloten winkels perspectief bieden op ontwikkeling en daarmee fairtrade toegankelijk maken voor een groot publiek ’ (bron: Extranet).
De subsidieafhankelijkheid komt voort uit de situatie zoals die was bij het oprichten van FaiRSupport. Bij de oprichting heeft de ICCO, een interkerkelijke organisatie voor ontwikkelingssamenwerking, die als missie heeft “aan een wereld te werken waarin mensen in waardigheid en welzijn leven, een wereld zonder armoede en onrecht” een subsidie van twee miljoen euro aan FaiRSupport verleend. Deze subsidie wordt over vijf jaar verdeeld (van 2007 tot en met 2011). Daarbij kunnen winkels individueel ook in aanmerking komen voor subsidies, maar dit initiatief ligt bij de winkels zelf en dit verschilt ook per gemeente en per provincie. (www.icco.nl, Evaluatie FaiRSupport 2007-2008, 2008. gesprek Gerdien Boers) In de missie bij oprichting werd alleen gesproken over FaiRSupport met de bijbehorende omzetdoelstelling. De huidige missie geeft duidelijker weer dat de organisatie de winkels wil ondersteunen in het verder ontwikkelen van de formules en ook importeurs en producenten worden hierbij betrokken.
1.4 Organisatiestructuur
Figuur 1. Organogram LVWW en FaiRSupport
Bron: FaiRSupport
1.5 Taken FaiRSupport
Volgens de evaluatie FaiRSupport 2007-2008 zijn zoals eerder genoemd alle taken, diensten, reglementen en werkwijzen vastgelegd in de samenwerkingsovereenkomst en bijbehorende overname-overeenkomst tussen LVWW en stichting FaiRSupport. In tabel 2 is een overzicht van de taken van FaiRSupport weergegeven.
Tabel 2: Functies en taken van FaiRSupport per afdeling
Beleid Marketing
Belangenbehartiging voor alle Wereldwinkels naar derden (detail-
handelorganisaties, fiscus, winkelinrichting, leveranciers, BUMA/Stemra etc.)
De kassaservice (geautomatiseerde
kassaregistratie en CAB centraal artikelen bestand).
Informatie verzamelen,
verwerken en verstrekken aan alle Wereld-winkels (branche-, kengetallen).
Ontwikkeling en onderhoud van de huisstijl (vlag, logo, pay-off, kleurstelling etc.).
Ontwikkeling, onderhoud en beheer van de winkelformules.
Cadeaubonnen (uitgifte en marketingondersteuning). Bescherming van de naam en het concept
Wereldwinkel.
Ontwikkeling, productie en distributie van producten in de huisstijldragers en van promotie- , presentatie- en verpakkingsmaterialen.
Belangenbehartiging en ondersteuning in de afstemming met leveranciers op het gebied van winkelexploitatie
Bron: Aan de hand van gegevens van Evaluatie FaiRSupport 07-08; samengesteld door auteur.
1.6 Cultuur en beleid binnen FaiRSupport
In elk bedrijf is cultuur een belangrijk element in de bedrijfsvoering en van bedrijf tot bedrijf verschilt de cultuur volgens Hofstede (1991), voornamelijk door de symbolen, helden en de rituelen. Hofstede (1991) definieert bedrijfscultuur als: ““the collective programming of the mind which distinguishes the members of one organization from another” waarmee hij aangeeft dat bedrijfscultuur personeel van bedrijven van elkaar onderscheidt doordat er waarneembare verschillen zijn in de zes (vier+twee) dimensies waarmee cultuur valt te typeren. De eerste vier dimensies opgesteld door Hofstede zijn: Power distance (geeft de oneerlijke verdeling tussen leidinggevende macht en ondergeschikten aan, deze is overal aanwezig maar in het ene bedrijf meer dan het andere) uncertainty avoidance (geeft aan in hoeverre het bedrijf probeert onzekerheid te voorkomen en hoe werknemers met onzekerheid omgaan), individualism versus collectivism (geeft aan in hoeverre individuele werknemers zijn geïntegreerd in groepen) en masculinity versus feminity (geeft de verdeling van de emotionele rol tussen de mannen en vrouwen aan). In 1991 kwam Michael Bond met een uitbreiding; de vijfde dimensie; de long-term orientation (De lange termijn visie is meer gebaseerd op veranderingen en op opbrengsten in de toekomst, daar waar de korte visie meer gericht is op het verleden met tradities en behoud van zaken zoals deze altijd zijn geweest). In 2010 heeft Michael Minkov een zesde dimensie aan het model toegevoegd. Indulgence versus restraint (indulgence staat voor een samenleving die veel vrijheid aan de bevolking geeft om van het leven te genieten en lol te beleven daar waar restraint de beperking van sociale normen betekent) (www.geerthofstede.nl en Management Control Systems, 2007).
Ook bij de Wereldwinkels is er een bedrijfscultuur aanwezig, al verschillen FaiRSupport en de Wereldwinkels wel van mening over de ideale bedrijfscultuur en het beleid dat daar daaruit voortkomt. Er zijn zowel een aantal overeenkomsten, als een aantal tegengesteldheden die in tabel 3 worden weergegeven. Daarbij moet de opmerking worden gemaakt dat de cultuur beschreven bij FaiRSupport een ideale situatie zou zijn en dat de cultuur bij de Wereldwinkels een gemiddelde is omdat, zoals eerder beschreven, er verschillende soorten Wereldwinkels zijn en ook binnen dezelfde soort winkels er grote verschillen aanwezig zijn.
Tabel 3: Gewenste cultuur en beleid volgens FaiRSupport en de Wereldwinkels
FaiRSupport Wereldwinkels
Cultuur Staan achter de fairtrade ideologie Staan achter de fairtrade ideologie Betrokken op een “zakelijkere”
wijze
Hoge emotionele betrokkenheid
Beleid Tempo van vernieuwing zou hoger
moeten Tempo van vernieuwing hoeft niet zo hoog Volgt het grotere landelijke belang Gefocust op de lokale markt
Zouden meer willen centraliseren Hechten veel waarde aan de autonome status
Bereid om te investeren Minder behoefte om te investeren en risico’s te lopen
Bron: Aan de hand van de gegevens van Evaluatie FaiRSupport 07-08 en interviews, tabel opgesteld door auteur.
veel waarde aan hun autonome status. Met enige vrijmoedigheid kan worden gesteld dat de door FiaRSupport gewenste power distance groter is dan bij de medewerkers van de Wereldwinkels wordt geaccepteerd. De masculinity versus feminity typering is niet onderzocht. Bij de Wereldwinkel werken meer vrouwen dan mannen (jaarverslag FaiRSupport 2010), maar er is geen verder onderzoek naar de onderliggende cultuurdimensies gedaan. Het verschil tussen de zakelijke kant van FaiRSupport en de emotionele betrokkenheid vanuit de vrijwilligers houdt echter wel verband met deze cultuurdimensie en er moet terdege rekening mee worden gehouden in het verdere onderzoek.
1.7 Informatievoorziening tussen FaiRSupport en de medewerkers
Hoofstuk II
Literatuuronderzoek
2.1 Inleiding
Nu de organisatie FaiRSupport is omschreven wordt verder ingegaan op de volgende vragen: wat zijn vrijwilligers, in welke organisaties zijn ze actief, wat doen ze en wat is hun functie in de huidige Nederlandse maatschappij. Daarnaast wordt onderzocht met behulp van literatuur hoe deze vrijwilligers benaderd en gemotiveerd kunnen worden en hoe men vrijwilligers bij de organisatie betrekt. Als laatste worden de beheersingssystemen bekeken welke in een vrijwilligersorganisatie gebruikt kunnen worden. In een later stadium wordt de huidige situatie bij de Wereldwinkels geconfronteerd met deze literatuurverkenning.
2.2 Omzet
Van Dale (2009) omschrijft omzet als: de totale verkoop over een bepaald tijdvak. In dit onderzoek wordt van deze definitie gebruik gemaakt, al is deze toegespitst op de verkoop van elke afzonderlijke winkel. Zo probeert men per winkel te kijken of de omzet verhoogd kan worden door een verhoogde inzet van de vrijwilligers die in die winkel actief zijn. Dit is noodzakelijk daar alle winkels zelfstandige organisaties zijn en er geen landelijk beleid is. Als blijkt dat er bij enkele onderzochte winkels inderdaad een hogere omzet behaald kan worden, kan er besloten worden gebruik te maken van een landelijke aanpak, al zal dit nog steeds een advies zijn vanuit FaiRSupport richting de Wereldwinkels waarbij de Wereldwinkels zelf het besluit kunnen nemen of zij dit advies opvolgen.
2.3 Vrijwilligers in 2010
door remuneration duidelijk te verwoorden in “onbetaald” waarbij de intrinsieke motivatie duidelijker naar voren komt: Werk dat onbetaald en onverplicht verricht wordt ten behoeve van anderen of van de (kwaliteit van) de samenleving in het algemeen, in enig georganiseerd verband. Vele onderzoekers hebben deze definitie gebruikt en hebben hier hun eigen aanvullingen op gedaan zoals Wilson (2000) ook een uitgebreidere beschrijving geeft, waarbij hij zelfs bloed geven ziet als een vrijwilligersbijdrage: “Volunteering is part of a general cluster of helping activities and could mean involvement in voluntary associations as well as activism focusing on social change or donations of money, supplies or blood”.
De organisatie Movisie stelt dat vrijwilligerswerk in Nederland zo breed is dat dit niet in één definitie is te vatten (2010). Daarom wordt er in deze scriptie gebruik gemaakt van de definitie van de Interdepartmentale Commissie Vrijwilligersbeleid (het huidige ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport) en wordt daar een aanvullende eis aan gesteld. Zo mag de vrijwilliger maximaal €1500 op jaarbasis verdienen en er mag geen sprake zijn van een marktconforme vergoeding. Deze eisen zijn gelijkwaardig aan die welke de Nederlandse belastingdienst stelt aan een vrijwilliger (2010) en maakt daarmee onderscheid tussen de betaalde krachten in de Wereldwinkels en de vrijwilligers waar het onderzoek op gericht is (Basisboek vrijwilligerswerk 2010). Hiermee wordt ook duidelijk het verschil weergegegeven tussen vrijwilligers en werknemers. Pearce (1993) benadrukt ook de verschillen tussen deze beide groeperingen en benoemt het ontbreken van sanctiemogelijkheden, het ontbreken van beloningen voor excellente resultaten en het verschil in tijd dat in de organisatie wordt doorgebracht.
waarde zelfs tot boven de twintig miljard euro (onderzoek van de Erasmusuniversiteit in opdracht van De Zonnebloem, 2009).
2.4 Organisaties
In elk soort organisatie kunnen vrijwilligers actief zijn, al zijn er grote verschillen te onderscheiden. Etzioni (1961) stelt dat er drie soorten organisaties zijn. Hij maakt onderscheid tussen de organisaties door te kijken naar de beheersingssystemen die aanwezig zijn in het bedrijf en op welke manier deze worden ingezet. In tabel 4 vindt u een overzicht van de vorm van beheersing die bij elke organisatievorm past en voorbeelden van soorten organisaties waar deze organisatievorm veel voorkomt.
Tabel 4: Type organisaties met bijbehorende omschrijving en kenmerken mbv Etzioni
Type organisatie Wijze van beheersing Voorbeelden organisatie
Coercive (dwang/verplicht)
Dwingende vorm van beheersing
Leger en gevangenis
Ultilitarian (ultitarisme)
Gebruikt een beloning als basis voor beheersing
Overheden en bedrijven
Normative (normatief)
Morele vorm van beheersing Geloofsgemeenschappen en vrijwilligersorganisaties Bron: Etzioni (1961), Pearce (1983) samengesteld door auteur.
Wereldwinkel geen publiek eigendom is (en dat ook nooit is geweest). Toch is duidelijk verschil merkbaar tussen FaiRSupport en de Wereldwinkel. FaiRSupport is vooral gericht op het genereren van omzet (meer privaat), de Wereldwinkels zijn meer gericht op het verkopen van een product tegen een eerlijke prijs (publiek). Etzioni (1975) geeft aan dat combinaties van verschillende typen organisaties mogelijk zijn, maar nadelen met zich meebrengen. Zo stelt hij dat er bronnen als kennis en producten verloren gaan door neutralisatie en verlies van betrokkenheid wegens de ambivalentie van werknemers/vrijwilligers. Deze ambivalentie ontstaat doordat werknemers en vrijwilligers aan tegenstrijdige verwachtingen worden blootgesteld, geassocieerd met de verschillende leidinggevende partijen. Sommige van de door Etzioni genoemde nadelen zijn van toepassing op de relatie tussen FaiRSupport en de Werelwinkel. Dit is bij FaiRSupport deels bekend in de zin dat FaiRSupport weet dat er verschillende ideeën bestaan over bijvoorbeeld groei. Beleid voor de toekomst ontbreekt, waardoor de kans van tegenstrijdige verwachtingen bij werknemers wordt vergroot. FaiRSupport werkt momenteel aan een beleid voor de komende jaren en zal dit beleid daarna ook communiceren naar de Wereldwinkels (Interview Ron van Vliet).
Pearce (1983) zet vraagtekens bij de bruikbaarheid van het concept van Etzioni, omdat zowel in zijn onderzoek als in die van Hall’s (1967) de verwachte resultaten zijn uitgebleven. Dit is volgens hem vooral belangrijk voor onderzoekers die zich met vrijwilligersorganisaties bezighouden, daar er weinig studies met betrekking tot de structuur en ontwerp van dit soort organisaties zijn gedaan.
2.5 Aantrekken en behouden van vrijwilligers
gaan doen als men er voor gevraagd zou worden. Daarnaast zijn er volgens Scott (1996) twee methodes om nieuwe vrijwilligers aan te trekken; “advertising” en “community groups”.
Volgens Scott (1996) zijn er verschillende manieren van adverteren: mond tot mond en drukwerk (waaronder hij ook televisie meerekent). Daarbij is het belangrijk om de boodschap en het medium aan te passen op de doelgroep die men probeert te bereiken. Scott noemt daarbij de locatie, de werkdruk, geslacht, opleiding en ervaring als onderscheidingscriteria.
Bij community groups doelt Scott op groepen die buiten de organisatie een groep vormen, zoals kerkgenootschappen, familie en vrienden van huidige vrijwilligers, scholen en universiteiten (waarbij voor studenten expliciet de nadruk moet liggen op de waarde van vrijwilligerswerk voor het eigen CV) en verenigingen en organisaties. Bij het overtuigen van mensen om vrijwilliger te worden noemt Scott bij beide methodes dat men moet focussen op de goede resultaten en gevolgen van het doen van vrijwilligerswerk waarbij men niet moet vergeten uit te leggen hoe noodzakelijk het werk is en wat het doel is.
Becker en Dhingra (2001) hebben de invloed van geloof op vrijwilligerswerk onderzocht en zijn het deels met Scott eens, daar ook zij ontdekten dat sociale netwerken en indrukken van een organisatie mensen tot vrijwilligerswerk aanzetten.
Het toepassen van de methodes van Scott (1996) en Becker & Dhingra (2001) zullen niet altijd tot het gewenste resultaat leiden. Zo beschrijven De Gast, Hetem en Wilberink (2010) ook de gevolgen van de veranderende maatschappij. Een van de door hen genoemde factoren die van belang zijn voor de Wereldwinkel is dat de maatschappij bestaat uit steeds meer alleenstaanden en allochtonen. Deze groepen doen minder vrijwilligerswerk. Dit kan in de verre toekomst nieuwe kansen bieden, maar zal op de middellange termijn tot een verzwakking in het aanbod leiden. Daarnaast speelt de ontkerkelijking op negatieve wijze mee doordat de kerk altijd een positieve bijdrage heeft geleverd aan het leveren van vrijwilligers aan de maatschappij. Als laatste noemen De Gast, Hetem en Wilberink (2010) dat inburgering wel kan leiden tot een nieuwe potentiële groep vrijwilligers.
Wilson en Thompson (2001) belangrijk om een centraal punt te hebben waar de coördinatie, de trainingen en de beloningen worden bepaald voor alle vrijwilligers in de gehele organisatie. Om dit te laten functioneren zijn er volgens Wilson en Thompson twee stappen die ondernomen moeten worden. Ten eerste is het belangrijk om de kwaliteiten van de nieuwe generatie vrijwilligers, deze zijn over het algemeen hoger opgeleid en zijn financieel minder afhankelijk, te begrijpen. Daarnaast zijn functiebeschrijvingen essentieel. Hiermee wordt voor zowel de vrijwilligers als voor de organisatie duidelijk wat er van de vrijwilligers verlangd kan worden. Gardner (1995) sluit zich aan bij Wilson en Thompson door voor elke vrijwilligersorganisatie een “Experience Corps” (een korps met ervaren mensen) op te zetten waardoor oudere mensen betrokken raken bij het werk en daar de jongeren kunnen leren wat geleerd moet worden. Daarnaast raadt Gardner een Volunteer Technical Assistance Center aan voor elke non-profit organisatie om het bedrijf te leren effectief met vrijwilligers te werken. Gardner omschrijft het effectief werken met vrijwilligers overigens als ‘een behoorlijk ingewikkelde kunst’.
Tabel 5; deel 1: De acht verschillende stappen om vrijwilligers te behouden door De Gast, Hetem en Wilberink (2010)
Stappen Omschrijving
Leiden en begeleiden van vrijwilligers Het aansturen en ondersteunen van de vrijwilliger, waarbij de leidinggevende bij leiden boven de vrijwilliger staat en de begeleider bij begeleiden, naast de vrijwilliger staat.
De weg van de individuele vrijwilliger Het begeleiden van de inwerkperiode tot het aandachtig blijven volgen als de
inwerkperiode achter de rug is door middel van bijvoorbeeld functioneringsgesprekken. Begeleiding vanuit de taak Is een combinatie van invalshoeken;
informatie- en regeltaken, inhoud van het werk, delen van emoties en het persoonlijk functioneren.
Deskundigheidsbevordering De deskundigheid die nodig is om de taak uit te voeren door middel van cursussen of een inwerkperiode. Ook kan het zijn dat de taak verandert en dat de vrijwilliger nieuwe dingen moet leren.
Conflicthantering Een conflict goed oplossen betekent sterker worden als organisatie. Onopgeloste
conflicten kunnen blokkerend werken, daarom is een goede conflicthantering van belang en is kennis over eventuele
conflictbronnen wenselijk.
Interne communicatie Interne communicatie dient effectief te zijn. Informatie die bij de vrijwilliger komt moet nuttig en op de persoon gericht zijn. Het landelijk beleid is niet interessant voor een vrijwilliger Daarbij is bij communicatie de timing en welk communicatiemiddel gebruikt wordt ook van belang.
Inspraak en medezeggenschap Inspraak is voor vrijwilligers belangrijk, het bevordert te betrokkenheid en levert
informatie voor de organisatie op.
Vrijwilligersovereenkomst Een contract waarin duidelijk de taken en werkzaamheden van de vrijwilliger worden beschreven en daarbij ook de taken en verantwoordelijkheden van de werkgever worden weergegeven.
vanuit de taak en de vrijwilligersovereenkomst. De twee andere stappen die Wilson en Thompson noemen zijn in het tweede deel van tabel 5 weergegeven.
Tabel 5; deel 2: De twee aanvullende stappen om vrijwilligers te behouden door Wilson en Thompson (2001)
Centraal coördinatiepunt Centraal punt hebben waar de coördinatie, de trainingen en de beloningen worden bepaald voor alle vrijwilligers in de gehele
organisatie.
Kwaliteitsbeheersing De kwaliteiten (en dus ook zwaktes) van de vrijwilliger kennen en daarop managen.
Bron: Opgesteld door de auteur aan de hand van gegevens basisboek Vrijwilligersmanagement (2010) en Wilson en Thompson (2001)
Aan de hand van de in tabel 5 behandelde tien factoren zal er worden gekeken op welke wijze de Wereldwinkels op het moment vrijwilligers benaderen en behouden.
2.6 Motivatie
Om vrijwilligers te behouden, aan te trekken en te laten samenwerken is de motivatie van de vrijwilliger een van de belangrijkste factoren. Motivatie kan verschillende redenen hebben. Clary en Ridge (1998) noemen zes belangrijke redenen. Dit zijn social (sociaal), career (carriere), protective (beschermend tegen eigen negatieve gevoelens, goedmaken van eigen gedrag), enhancement (verrijking van het ego), understanding (begrijpen/leren) en values (waarden).
De theorie van Lindenberg (2001) is binnen de Wereldwinkel ook toepasbaar. Deze maakt onderscheid tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie. Bij extrinsieke motivatie is er sprake van het behalen van een ander doel buiten de huidige activiteit om. Bij intrinsieke motivatie wordt de motivatie uit de activiteit zelf gehaald. Lindenberg (2001) onderscheid drie verschillende motieven: hedonistisch, instrumenteel en normatief. Hedonistische motieven spelen op emoties en zijn relevant op de korte termijn (voornamelijk gebaseerd op plezier). Instrumentele motieven zijn minder op emotionaliteit en meer op rationaliteit bepaald. Normatieve motieven zijn evenals de hedonistische motieven gericht op emoties, maar op de lange termijn (voornamelijk gebaseerd op plicht).
Tot slot is van belang te wijzen op een opmerking van Gast, Hetem en Wilberink (2010). Die stellen dat motivaties en motieven veranderen en vrijwilligers niet handelen vanuit één motivatie. Wel voegt Etzioni (1975) hier aan toe dat bij normatieve organisaties de medewerkers moreel meer verbonden zijn met de organisatie dan bij ultitarisme en normatieve bedrijven.
2.7 Control systemen
Merchant en van der Stede (2003) noemen de volgende drie control systemen: result controls (resultaat), action controls (actie) and personnel/cultural controls (personeel/cultureel). Bij resultaatcontrole gaat het om vier stappen:
1. De dimensies definieren welke resultaten gewenst zijn 2. Resultaat meten op deze dimensies
3. Targets stellen voor werknemers 4. Beloningen
Bij de Wereldwinkel is het gewenste resultaat het behalen van een zo hoog mogelijke omzet (interview Ron van Vliet). Dit is niet substantieel en geeft daarmee ruimte voor onduidelijkheid, maar geeft duidelijk de visie weer van FaiRSupport. Of deze dimensie ook bekend is onder de vrijwilligers, hoe dit wordt gemeten en hoe deze informatie wordt doorgegeven aan de vrijwilligers wordt door middel van interviews onderzocht. Ook wordt gekeken of het stellen van targets gebeurt en of het effect heeft.
Belonen wordt door Clary en anderen (1998) niet genoemd als instrument om motivatie van vrijwilligers te beïnvloeden. Dit lijkt logisch gezien de aard van de organisatie, al zijn beloningen in het vrijwilligerswerk tegenwoordig geen uitzondering te noemen. Zo maakt Buckman (1998) al melding van het belonen van vrijwilligers, wat als resultaat heeft dat de motivatie positief beïnvloed wordt. Hierbij moet worden opgemerkt dat hij spreekt over belonen op een immateriële manier, dus het respect tonen voor de door de vrijwilligers verrichte goede daden (in dit geval gaat het over brandweermannen die complimenten krijgen voor hun werkzaamheden). Ook Cox (2002) spreekt over een immateriële manier van belonen. Zij heeft onderzoek gedaan naar trainingen als vorm van beloning.
Bij action controls gaat het over de beheersing van de werkzaamheden die reeds gedaan zijn of die nog moeten gebeuren. Daarbij is het een beveiliging tegen werkzaamheden en activiteiten die niet door werknemers zouden mogen worden uitgevoerd. Denk aan werkbeschrijvingen, handboeken en de praktische invulling in de vorm van wachtwoorden voor computers en sloten voor kasten waar waardevolle spullen liggen.
Hoofdstuk III
Methode van onderzoek
3.1 Inleiding
In dit hoofdstuk worden de methoden uitgelegd waarmee de hoofd- en deelvragen uiteindelijk beantwoord zullen worden. Ook wordt weergegeven waar en op welke wijze de data verzameld zullen worden. In het verlengde hiervan zullen ook de beperkingen van het onderzoek worden weergegeven.
3.2 De vorm van onderzoek
Het doel van dit onderzoek is inzicht te verkrijgen in de relatie tussen intrinsieke motivatie en de motivatie voor het realiseren van resultaten in de vorm van omzet bij medewerkers van de Wereldwinkels. Een daaruit voortvloeiend doel is met één of meerdere adviezen te komen die voor FaiRSupport bij kunnen dragen aan het behalen van een hogere omzet binnen de Wereldwinkels. Aangezien exploratief onderzoek met name bruikbaar is als onderzoekers geen duidelijk beeld hebben van de problemen die zij tegen zullen komen gedurende het uitvoeren van het onderzoek, of als het onderzoeksgebied nieuw of weinig verkend is (Blumberg et al, 2005), zal in dit onderzoek gebruik worden gemaakt van exploratieve en kwalitatieve onderzoeksmethoden.
3.3 Gegevensbronnen
Om de data te verkrijgen zijn er interviews afgenomen. Deze interviews zijn op te delen in onderstaande catergorieen: - Vrijwilligers in de Wereldwinkel o Getranformeerde winkel o Partnerwinkel - Coordinatoren in de Wereldwinkel o Getransformeerde winkel o Partnerwinkel
- Lucas Meijs, professor in vrijwilligersmanagement - Ron van Vliet, commercieel directeur FaiRSupport
Er wordt onderzocht of er tussen de vrijwilligers en coördinatoren van een partnerwinkel en een getransformeerde winkel verschillen zijn in opvattingen en in de wijze waarop ze gemotiveerd raken. Dit om te onderzoeken of er bij toekomstig beleid vanuit FaiRSupport onderscheid gemaakt moet worden tussen beide doelgroepen. Er wordt verwacht dat de medewerkers van de partnerwinkels meer betrokken zijn bij de Wereldwinkel en een grotere drang naar groei van de omzet hebben. Dit omdat deze winkelformules een groter percentage van de omzet moeten afdragen aan FaiRSupport en bewust een keuze hebben gemaakt voor het partnerschap waarbij groei van de omzet één van de doelstellingen is.
De interviews met de vrijwilligers en de coördinatoren worden geredigeerd en leiden tot mogelijke conclusies. Deze conclusies zijn voorgelegd aan zowel Lucas Meijs als Ron van Vliet en deze hebben hier hun visie op gegeven.
Lucas Meijs is verbonden als bijzonder hoogleraar "vrijwilligerswerk, civil society en ondernemingen" aan de vakgroep Business-Society Management van de faculteit Bedrijfskunde van de Erasmus Universiteit Rotterdam en heeft vele publicaties met betrekking tot vrijwilligerswerk op zijn naam staan (www.meijs-consultancy.nl).
In totaal zijn er bij vier verschillende wereldwinkels interviews afgenomen. Hiervan zijn twee winkels partnerwinkel en zijn twee winkels getransformeerd. In tabel 7 worden deze winkels genoemd. In elke winkel hebben er vijf interviews plaatsgevonden. Vier interviews met een “gewone” vrijwilliger en één interview met een coördinator. De Wereldwinkel Groningen waar de onderzoeker ook twee dagen mee heeft gelopen, is door hem zelf uitgekozen en benaderd, de overige winkels zijn geselecteerd door de contactpersoon binnen FaiRSupport. De medewerkers die zijn geïnterviewd, zijn geselecteerd door de coördinator van de desbetreffende winkel. Dit waren de medewerkers die op dat moment aan het werk waren. Bij Wereldwinkel Graafstroom zijn er twee medewerkers gevraagd of ze naar de winkel wilden komen om mee te werken aan een interview.
Tabel 6: Overzicht interviews Wereldwinkels
Bron: Samengesteld door auteur
3.4 Analyse van de resultaten
De geredigeerde interviewresultaten worden op verschillende manieren geanalyseerd. Aan de hand van de deelvragen zullen de resultaten naast elkaar worden gelegd. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen de winkels individueel en tussen de partnerwinkel en de getransformeerde winkel. Daarnaast wordt ook gekeken of de opinies van de coördinatoren
Partnerwinkel Getransformeerde winkel
Berkel en Rodenrijs Graafstroom
van elkaar verschillen, afhankelijk van de winkelvorm en worden bij relevante deelvragen ook de opinies van de heer van Vliet en professor Meijs gebruikt.
3.5 Beperkingen
Hoofdstuk IV
Analyse van de resultaten
4.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal de analyse van de resultaten plaatsvinden. De resultaten geven inzicht in de verbanden tussen motivatie, inzet en omzet. De analyse is in vier delen opgesplitst. Eerst wordt gekeken welk beeld van de Wereldwinkel en van FaiRSupport bestaat. In het tweede deel wordt de vrijwilliger besproken om in het derde deel de relatie tussen de omzet en de motivatie te bespreken. Als laatste wordt het aantrekken van vrijwilligers besproken.
4.2 De Wereldwinkels en FaiRSupport
In deze paragraaf wordt de volgende deelvraag behandeld: “Wat voor organisatie is de Wereldwinkel, welk beeld hebben de klanten van de winkel en welk beeld hebben de vrijwilligers van FaiRSupport?” Hierbij is de opvatting van klanten op een indirecte manier gemeten, namelijk via de perceptie van de vrijwilliger en coördinator. In hoofdstuk 1 zijn de organisaties en hun onderlinge relatie al besproken. In deze paragraaf wordt eerst een korte beschrijving van de winkels gegeven. Daarna wordt ingegaan op het beeld dat de klanten van de winkel hebben, waarbij de gegevens van zowel de vrijwilligers als de coördinatoren worden gebruikt. Als laatste wordt ingegaan op wat vrijwilligers van FaiRSupport weten, waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen de coördinatoren en de vrijwilligers en wordt gekeken of er een relatie tussen beide is.
4.2.1 Beschrijving van de winkels
Gezien het feit dat er bij vier verschillende winkels interviews zijn afgenomen, worden de winkels eerst kort omschreven.
Wereldwinkel Drachten: Een middelgrote winkel die in september al veertig jaar bestaat en net is getransformeerd. Er wordt volledig met vrijwilligers gewerkt. Er is in deze winkel op het moment geen algemeen coördinator, wel wordt er gewerkt met vier taakgroepen met elk een eigen coördinator. Hierdoor wordt in de analyse soms verwezen naar vijf vrijwilligers en soms naar een coördinator, dit hangt van de vraagstelling af. De omzet bedraagt tussen de €70.000 en €80.000 en stijgt sinds 2005 (Vrijwilligers Drachten).
Wereldwinkel Graafstroom: Een vrij nieuwe middelgrote winkel in het dorp Bleskensgraaf. De winkel ligt in een rustig dorp waar weinig toevallige passanten zijn. Wel wordt er in de zomer door mensen in de omgeving gefietst en komen er op die manier nieuwe klanten in de winkel. De omzet van de gewone verkoop is ongeveer €60.000 en is stijgende. De kerstpakketten zijn daarin niet meegenomen, want die aanvragen fluctueren per jaar en beïnvloeden het resultaat te veel om rekening mee te houden. De winkel organiseert tweemaal per jaar huis-aan-huis verkoop wat veel positieve reacties van mensen oplevert. De winkel werkt met een vrijwillige coördinator (Vrijwilligers Graafstroom en coördinator Conny van Zijl).
4.2.2 Het beeld van de Wereldwinkel
De Wereldwinkel is zoals eerder vermeld 40 jaar actief in Nederland. Helaas kleeft er aan de Wereldwinkel nog steeds een te negatief imago van het “geitenwollensokken” type dat als medewerker in suffe en stoffige winkel zou staan (Ron van Vliet). Dit terwijl dat niet (meer) het geval is, want de winkels en de medewerkers die de onderzoeker heeft gezien en ook alle meningen van de medewerkers wijzen anders uit. Toch is het belangrijk om te weten welk beeld klanten en overige mensen van de Wereldwinkel hebben. Dit is aan de vrijwilligers voorgelegd alsmede de vraag of klanten weten waar de Wereldwinkel voor staat en of klanten weten dat er vrijwilligers werken.
Zeven van de twintig geïnterviewden komt nog met het woord “oubollig” of “geitenwollensokken” aan op de vraag welk beeld klanten van de Wereldwinkel hebben. In dit geval verwijzen alle zeven personen naar een groep die nog nooit in de winkel is geweest, die als ze éénmaal in de winkel zijn erg enthousiast zijn. Wereldwinkel Graafstroom is hier een uitzondering op. De vrijwilligers zeggen dat het dorp de winkel en zijn medewerkers kent. Zo beweren de vijf vrijwilligers uit Graafstroom dat iedereen weet dat de Wereldwinkel staat voor het verkopen van producten uit derdewereldlanden voor een eerlijke prijs en ook dat er vrijwilligers werken. Bij de andere winkels denken dertien van de vijftien vrijwilligers dat een aantal klanten wel weet dat er met vrijwilligers wordt gewerkt, maar ook dat een groot aantal is die dit niet weten. Zo gaf een coördinator aan: ‘Willen wij wel uitstralen naar de hele buitenwereld dat wij met vrijwilligers werken? Daar schuilt ook een bepaald amateurisme in, alsof wij minder professioneel kunnen en hoeven te zijn.’
4.2.3 De bekendheid van FaiRSupport
FaiRSupport verzorgt, zoals in hoofdstuk 1 reeds is vermeld, trainingen, cursussen, begeleiding van winkels, inkoopactiviteiten en nog vele andere activiteiten voor de Wereldwinkels. De vraag aan de vrijwilligers was of zij FaiRSupport kennen en wat hun mening over FaiRSupport is. Hier wordt onderscheid gemaakt tussen de partnerwinkels en de getransformeerde winkels om te onderzoeken of hier inderdaad verschil zichtbaar is.
In totaal weten zes vrijwilligers (van de in totaal zestien vrijwilligers, coördinatoren zijn niet meegenomen) niet wat FaiRSupport is, of kennen ze de naam maar hebben ze verder geen idee waar het voor staat. In Wereldwinkel Groningen is de bekendheid van FaiRSupport minimaal, terwijl in Wereldwinkel Drachten de bekendheid van FaiRSupport hoog is, terwijl het beide getransformeerde winkels zijn. Dit heeft hoogstwaarschijnlijk te maken met het feit dat Wereldwinkel Drachten net getransformeerd is en FaiRSupport hierin een grote rol heeft gespeeld. De transformatie is uitvoerig besproken met de medewerkers en ook de rol van FaiRSupport hierin.
Ook bij de partnerwinkels is de bekendheid van FaiRSupport erg verschillend per winkel. In Berkel en Rodenrijs weten de vrijwilligers wat FaiRSupport doet, waar het voor staat en waar ze de winkel mee (kunnen) helpen. In Graafstroom is er vrijwel geen bekendheid, er is één vrijwilliger die er laatst nog is geweest, maar dit kan ook samenhangen met de afstand tot Culemborg. Zo geeft de coördinator aan dat er misschien zelfs iets teveel wordt georganiseerd voor de coördinatoren door FaiRSupport in verband met reistijd.
Het komt er dus op neer dat het van de winkel en coördinator afhankelijk is of vrijwilligers de organisatie FaiRSupport kennen. Ron van Vliet geeft aan dat het niet belangrijk is dat de buitenwereld FaiRSupport kent en waarschijnlijk hoeven zelfs de vrijwilligers niet van het bestaan van FaiRSupport af te weten, het zou wel fijn als men het ziet als onderdeel van de service.
FaiRSupport heeft zelf geen beleid met betrekking tot naamsbekendheid onder de vrijwilligers. Hierdoor is het niet mogelijk hierover adviezen aan te geven. Het is aan te bevelen dat FaiRSupport hierover eerst een standpunt inneemt.
4.3 De vrijwilliger in de Wereldwinkel
In deze paragraaf worden de volgende deelvragen behandeld: “Wat is de taak van de vrijwilliger actief in de Wereldwinkel, is er een werkbeschrijving aanwezig, hebben ze een inwerkperiode gehad en heeft men een contract?” en “Wat is de motivatie van vrijwilligers om te werken in de Wereldwinkel en hoe behoud je ze?”. Met behulp van het in hoofdstuk 2 opgestelde model wordt het behouden van de vrijwilligers onderzocht. Daarnaast wordt ook onderzocht of er een relatie is tussen die motivatie en de periode dat iemand er werkt. Of er verschillen zijn tussen de partner- en getransformeerde winkels met betrekking tot deze zaken wordt ook onderzocht.
4.3.1 Taken, inwerkperiode en contract
Wel gaven sommige vrijwilligers aan dat ze sommige taken alleen doen, zoals de inkoop van specifieke kaarten, maar dit hoeft geen probleem te zijn. Taken als inkoop of administratie die door één persoon worden gedaan kunnen echter wel problemen opleveren. Zoals een vrijwilliger zei: “Op essentiële functies zou dubbele bezetting moeten zijn, dit is helaas nog niet overal het geval”.
In elke winkel krijgen nieuwe vrijwilligers een inwerkperiode. De wijze waarop dit gebeurt varieert echter per winkel en zelfs per vrijwilliger. De coördinatoren gaven elk aan dat elke nieuwe vrijwilliger wordt ingewerkt en dat hier specifieke periodes voor staan. In Groningen is bijvoorbeeld sprake van een inwerkperiode van een maand. Toch zegt maar één vrijwilliger daadwerkelijk een maand ingewerkt te zijn. Hierbij speelt mee dat sommige medewerkers al langer actief zijn in de Wereldwinkel en het misschien niet meer precies weten, of dat zaken zijn veranderd in de loop der tijd. Toch is het raadzaam dat alle medewerkers dezelfde inwerkperiode hebben om de nieuwe vrijwilligers een goede start te geven.
Met betrekking tot het contract geven de coördinatoren van drie winkels aan dat alle vrijwilligers een contract moeten hebben en dat dit ook het geval is. Toch geeft slechts een van de vier vrijwilligers in Berkel en Rodenrijs aan dat hij een contract heeft. Verzekeringstechnisch is het in sommige winkels verplicht om een contract te hebben met de vrijwilligers, het zou verstandig zijn dit in alle winkels verplicht te stellen. FaiRSupport zou kunnen aanbevelen dat alle winkels een contract met zijn vrijwilligers moet hebben. Wereldwinkel Graafstroom die nog geen contracten heeft, is hier mee bezig.
4.3.2 Motivatie van de vrijwilliger
Figuur 2: Grafiek motivatie van vrijwilligers in Wereldwinkels
Bron: Auteur met behulp van Clary en Ridge (1998) en interviews met vrijwilligers van de Wereldwinkels
In de grafiek is de motivatiereden protective niet opgenomen. Dit is omdat geen enkele vrijwilliger dit heeft aangegeven, al was dat ook niet waarschijnlijk. Daarmee is dus niet uitgesloten dat ‘protective’ geen motivatiereden kan zijn, maar in een interview zal een vrijwilliger dit zelf niet snel aangeven, omdat een deel zich niet bewust is van dit motivatieaspect en een deel het bewust verzwijgt. In de grafiek komt duidelijk naar voren dat het sociale aspect en het waardeaspect de belangrijkste motivatieredenen zijn voor de vrijwilligers. Het verschil tussen de vrijwilligers van de verschillende winkels wordt hier niet vergeleken omdat er geen reden is om aan te nemen dat een vrijwilliger een andere motivatie zou hebben als het om een ander soort winkel gaat. Bij de vrijwilligers die langer dan drie jaar voor de Wereldwinkel werken, een subgroep van zes personen waarvan in ieder geval één bij elke winkel actief is, zijn het sociale aspect (vijf maal genoemd) en de values (vier maal genoemd) ook de belangrijkste motivatieredenen.
4.3.3 Het behouden van de vrijwilliger
In tabel 7 wordt met behulp van de stappen van De Gast, Hetem en Wilbrink (2010) en Wilson en Thompson (2001) zoals behandeld in hoofdstuk 2, de huidige situatie in de Wereldwinkels uitgelegd. Indien er verschil is tussen de verschillende winkels wordt dat aangegeven.
Tabel 7: Overzicht huidige situatie Wereldwinkel met behulp stappen De Gast Hetem en Wilbrink (2010) en Wilson en Thompson (2001)
Stappen Omschrijving
Leiden en begeleiden van vrijwilligers
Er is geen aparte begeleider. Er is een coördinator die gaat over zowel het leiden als het begeleiden.
De weg van de individuele vrijwilliger
Zoals besproken in paragraaf 4.3.2 is er verschil in de inwerkperiode. Na de inwerkperiode is er bij twee
wereldwinkels sprake van jaarlijkse functioneringsgesprekken. Begeleiding vanuit de taak Zeer beperkt.
Deskundigheidsbevordering Door middel van trainingen worden vrijwilligers bijgeschoold. Deze worden door winkels zelf gegeven en aangeboden door FaiRSupport. Van beide mogelijkheden wordt in alle winkels gebruik gemaakt.
Conflicthantering De Wereldwinkels en de coördinatoren proberen zo goed mogelijk om te gaan met conflicten, maar ze zijn nooit volledig te voorkomen. De winkels werken met 30 tot 40 personen waarin wel eens belangen botsen, maar hier is vooraf niet op te anticiperen.
Inspraak en medezeggenschap In elke winkel wordt er naar de vrijwilligers geluisterd als deze ideeën of suggesties hebben.
Wat opvalt, is dat bij Wereldwinkel Groningen drie medewerkers zeggen dat ze geen inspraak hebben en de coördinator bevestigt dit. Bij de andere winkels is er bij beide partijen meer mogelijk. Zo geven zowel de vrijwilligers als de coördinatoren aan dat er naar de vrijwilligers geluisterd wordt. In Berkel en Rodenrijs kunnen de vrijwilligers zelfs statutair gezien tijdens de vergadering gezamenlijk een bindend advies aan het bestuur geven. Overigens zeggen de vrijwilligers in Groningen er ook geen behoefte aan te hebben.
Vrijwilligersovereenkomst Zoals reeds in paragraaf 4.3.1 is besproken is er verschil in de winkels.
Centraal coördinatie punt Dit is niet van toepassing op de Wereldwinkels. Er zijn 400 winkels die allemaal hun eigen bestuur hebben. FaiRSupport levert wel centraal trainingen en promotiemateriaal aan, maar het is aan de besturen/winkels op welke manier ze hier gebruik van willen maken.
Kwaliteitsbeheersing Dit gebeurt zelden. Alleen indien een vrijwilliger ergens niet goed functioneert, wordt wel eens besloten om iemand een volledig andere taak te geven, met als argument dat iemand daar veel beter is.Soms wordt er in de taakgroepen rekening
gehouden met wie er in gaat en welke kwaliteiten die persoon bezit, maar ook hier is het de vraag of mensen er wel in willen.
Bron: Interviews vrijwilligers Wereldwinkel, samengesteld door auteur
Naast de factoren genoemd in tabel 7 is er ook gevraagd aan de vrijwilligers of ze genoeg gewaardeerd worden als vrijwilliger, wat de wereldwinkel moet doen om de vrijwilliger te behouden en welke verbeteringen uitgevoerd zouden kunnen worden.
Ron van Vliet heeft ook aangegeven wat volgens hem de motivatiereden is voor de vrijwilligers. Hij gaf de volgende top drie aan: Ideologie, plezier/sociaal en verkoop. Hier lijkt gezien de resultaten toch een groter aspect bij plezier/sociaal te liggen. Lucas Meijs gaf aan dat het goed denkbaar is dat vrijwilligers eerst vanuit ideologische overwegingen bij de Wereldwinkel actief worden en naar verloop van tijd het sociale aspect de overhand neemt. Er komt op een gegeven moment het punt dat het eigen doel voor de vrijwilliger belangrijker is dan het doel van de zaak waar voor wordt gewerkt (in dit geval het winkeldoel/omzet). Dit wordt ook wel “clubiness” genoemd.
4.4 De relatie tussen omzet en motivatie
In deze paragraaf wordt de relatie tussen omzet en motivatie onderzocht. Eerst wordt onderzocht of vrijwilligers nog beter gemotiveerd kunnen worden, vervolgens hoe belangrijk omzet is voor de vrijwilligers, of ze gemotiveerd kunnen worden om een hogere omzet te behalen en of ze hier ook toe in staat blijken te zijn. Hier geven ook Lucas Meijs en Ron van Vliet hun mening over en wordt er gekeken of er verschil is tussen de partnerwinkels en de getransformeerde winkels.
4.4.1 Motivatie verbeteren van vrijwilligers
4.4.2 Omzet door de vrijwilliger
Vrijwilligers werken voor het sociale aspect, voor de normen en waarden die zij steunen of voor andere redenen. In geen geval worden zij financieel beloond of gestraft, gerelateerd aan de omzet die wordt gerealiseerd. Dit schept de verwachting dat omzet niet belangrijk is voor de vrijwilligers in kwestie. Dit lijkt ook het geval omdat maar twee van de zestien vrijwilligers enig idee hebben van de werkelijke jaaromzet (de overige vrijwilligers weten het niet of zitten meer dan €50.000 van de werkelijke omzet af) terwijl in dit geval alle werknemers het zouden kunnen weten.
4.4.3 De rol van de coördinator
De taken die de coördinatoren hebben verschillen behoorlijk van elkaar. Zo is de ene coördinator voornamelijk gericht op de inkoop (Wereldwinkel Groningen, taken zijn verdeeld onder twee coördinatoren) terwijl de andere coördinator als taak heeft de vrijwilligers te motiveren en informeren. Het is lastig om een coördinator meer “omzet bewust” te maken. In de huidige situatie zijn er een paar betaalde coördinatoren. Ron van Vliet geeft aan dat er op het moment weinig verschil zit in de betaalde en onbetaalde coordinatoren, afgezien van het aantal uren dat men maakt. Hij stelt dat hier wel verschil in zou moeten zitten. Lucas Meijs stelt dat als een coördinator wordt betaald, je iemand betaalt voor zijn agenda. Dus op de momenten dat er weinig vrijwilligers zijn, moet de betaalde kracht bijspringen. Het voordeel van een betaalde coördinator zou in de continuïteit en in de omzet moeten zitten, maar vaak blijken de kosten hoger dan de baten (Ron van Vliet). Hierbij kijkt hij naar de omzet, maar niet naar de motivatie van de vrijwilligers. Bij Berkel en Roderijs is het opvallend dat mensen enorm te spreken zijn over de betaalde coördinator terwijl deze nog maar een half jaar actief is. Ze waarderen naast de persoon zelf ook de structuur en de duidelijkheid. Het is belangrijk indien wordt besloten om een betaalde coordinator aan te nemen, te kijken naar het profiel en de eisen. Dit zal een combinatie moeten zijn van een persoonlijke en een zakelijke benadering. Of de kosten dan opwegen tegen de baten is een belangrijk aspect, maar het aannemen van een betaalde coordinator helpt de winkel ook verder te professionaliseren (coördinator).
4.5 De management control systemen
4.5.1. Resultaat control
Bij resultaat control gaat het om de hieronder genoemde vier stappen, waarbij onder elke stap de situatie wordt weergegeven op welke wijze nu met resultaat control wordt omgegaan binnen de Wereldwinkel.
1. De dimensies definiëren welke resultaten gewenst zijn
Onder alle vrijwilligers is bekend dat er een goede omzet gehaald moet worden in de Wereldwinkel. In geen enkele winkel worden er op het moment duidelijke doelen gesteld, of deze zijn alleen bij het bestuur bekend, maar deze zijn dus niet geconcretiseerd. Bij FaiRSupport zijn er wel harde doelstellingen.
2. Resultaat meten op deze dimensies
De omzet wordt in de partnerwinkels wekelijks doorgegeven door FaiRSupport aan de coördinator met bijbehorende financiële kerncijfers en verkoop per afdeling en vergelijking met andere Wereldwinkels en andere retailers. De getransformeerde winkels krijgen deze cijfers niet aangeleverd en moeten deze cijfers zelf berekenen indien ze daar behoefte aan hebben.
3. Targets stellen voor werknemers
Targets stellen voor werknemers vindt niet plaats binnen de Wereldwinkel.
4. Beloningen
4.6 Aantrekken van nieuwe vrijwilligers
In de laatste paragraaf wordt verder ingegaan op het aantrekken van nieuwe vrijwilligers. Welk soort vrijwilliger wordt gezocht binnen de Wereldwinkel, hoe functioneert de huidige vrijwilliger in de maatschappij, op welke wijze wordt de nieuwe vrijwilliger aangetrokken binnen de Wereldwinkel en op welke wijze kan dit in de toekomst gebeuren?
4.6.1 Wat zoekt de Wereldwinkel
“Onze vrijwilligers zijn de kurk waar je op drijft als bedrijf, maar ondertussen zijn ze ook de achilleshiel” zoals Ron van Vliet het formuleert. De Wereldwinkels draaien (bijna) geheel op vrijwilligers en daar komen veel zaken bij kijken zoals reeds is geconstateerd. Als er wordt gezocht naar nieuwe vrijwilligers en er zou keus genoeg zijn, zou de ideale kandidaat een jongere man zijn, die betrokken is bij het gedachtegoed van de Wereldwinkel en dit zou willen steunen door zo veel mogelijk te verkopen in een winkel (opgesteld aan de hand van interview met Ron van Vliet en Lucas Meijs). Daarmee zou de diversiteit zoals aanbevolen door Lucas Meijs worden gerealiseerd en zou het iemand kunnen zijn die verandering teweeg zou kunnen brengen. Het nadeel van de nadruk leggen op het behalen van een hogere omzet zou kunnen zijn dat het bepaalde mensen afstoot. Ron van Vliet vraagt zich af of dat erg is. Er moeten genoeg mensen zijn voor de taken die er zijn, maar de doelstelling van FaiRSupport is, en blijft, het realiseren van omzet. Het op deze wijze werven van nieuwe vrijwilligers zou hoogstwaarschijnlijk bijdragen aan deze doelstelling.
4.6.2 De huidige vrijwilliger
niet lukt als vrijwilligersorganisatie kun je het wel vergeten (Lucas Meijs). Toch beweert ook FaiRSupport dat de huidige vrijwilliger “shopt”.
4.6.3 Benadering
Of de vrijwilliger nou vluchtig gedrag vertoont of niet, de Wereldwinkels hebben vrijwilligers nodig. Aan de vrijwilligers en coördinatoren met wie is gesproken, is gevraagd op welke wijze zij bij de Wereldwinkel betrokken zijn geraakt. Er is een aantal mogelijke opties. Via het bordje op de toonbank waar wordt gevraagd naar nieuwe vrijwilligers; via de poster op de deur; via de website; via een vacaturebank of via via gevraagd. Daarnaast is er nog een groep die bekend is met het feit dat er vrijwilligers werken binnen de Wereldwinkel, maar er zelf geen tijd voor heeft. Op het moment dat er wel tijd voor is, bijvoorbeeld wanneer iemand met pensioen is gegaan, stapt men er zelf op af. Elke vrijwilliger heeft één antwoord gegeven waarvan het resultaat in figuur 3 is weergegeven. Er is slechts één coördinator die heeft aangegeven dat hij via een werkcoach op de functie was gewezen, de overige antwoorden vielen binnen de omschreven categorieën.
Figuur 3: Manier waarop huidige vrijwilligers betrokken zijn geraakt
Bron: Auteur met behulp van de interviews met vrijwilligers van de Wereldwinkels
In figuur 3 komt duidelijk naar voren dat mensen “via via” benaderen het beste werkt. Dit komt ook overeen met de theorie van Scott (1996) zoals behandeld in hoofdstuk 2. Via de website is niemand betrokken geraakt bij de Wereldwinkel. Er is wel een reeële kans dat er mensen in de organisatie zijn die wel via de website betrokken zijn. Ook is de functie van de website, dat mensen die op zoek zijn naar een betaalde baan en daarbij aan de Wereldwinkel denken, op de website van de betreffende Wereldwinkel terechtkomen en zien dat er wordt gewerkt met vrijwilligers. Daarbij kunnen zij concluderen dat de winkel benaderen voor een betaalde functie zinloos is.
Hoofdstuk V
Conclusie discussie, aanbevelingen
5.1 Inleiding
In dit onderzoek is onderzocht wat de relatie is tussen de motivatie van vrijwilligers en de omzet. Daarbij is de volgende centrale vraag gebruikt:
Hoe kunnen vrijwilligers van de Wereldwinkel een goede balans bereiken tussen hun intrinsieke motivatie en hun motivatie voor het realiseren van resultaten in termen van omzet?
In dit hoofdstuk worden de conclusies aan de analyse ontleend en daarmee wordt antwoord gegeven op de hoofdvraag en bijbehorende deelvragen. In de discussie wordt de relevantie en bruikbaarheid van het onderzoek besproken. Tot slot worden er aanbevelingen gedaan.
5.2. Algemene conclusie
De huidige economische waarde van alle vrijwilligers, actief in Nederland, is rond de vijf miljard euro (onderzoek van de Erasmusuniversiteit in opdracht van De Zonnebloem, 2009). Rond de 12.500 vrijwilligers zijn actief binnen de Wereldwinkel. Een deel van deze vrijwilligers kent FaiRSupport niet, een deel kent FaiRSupport wel, maar duidelijk is wel dat de vrijwilligers een goed beeld hebben van wat de Wereldwinkel doet. Helaas is er nog een groep potentiële klanten in Nederland die de Wereldwinkel nog steeds associëerd met “suf en oubollig” (gebaseerd op de mening van de vrijwilligers in de Wereldwinkel).
Voor de Wereldwinkel is het behouden van de vrijwilligers cruciaal. Belangrijk hierin is de waardering. De vrijwilligers van de vier Wereldwinkels vinden dat ze genoeg waardering krijgen. Etzioni (1995) stelt dat medewerkers in normatieve organisaties meer betrokken zijn. Uit de interviews blijkt dat dit ook voor de vrijwilligers in de Wereldwinkel geldt. De vrijwilligers zijn tevreden zoals het gaat en de zaken die zij noemen om te verbeteren zijn gerelateerd aan de winkel.
slechts een klein percentage van de vrijwilligers kent de jaaromzet en ook de weekomzet is vaak onbekend. Toch zijn er maar drie van de zestien vrijwilligers voor wie de omzet helemaal niets uitmaakt, de andere vrijwilligers vinden het fijn als het goed gaat. De intentie ligt dus niet bij behalen van een hoge omzet, maar op het realiseren van een “goede” omzet, zodat de winkel goed draait. Vrijwilligers denken dat zij individueel geen hogere omzet kunnen behalen. Daarmee is het dus niet mogelijk om de vrijwilliger die in de winkel werkt een hogere omzet te laten behalen door deze meer te motiveren. Dit omdat de vrijwilliger niet nog beter is te motiveren en de vrijwilliger geen verschil kan maken in de omzet. Interessant is dat vrijwilligers het plezierig vinden als ze het druk hebben. Hierop zou FaiRSupport kunnen inspelen. Niet zozeer de omzet is van belang voor vrijwilligers, maar het aantal klanten waaraan men producten kan verkopen. Indien FaiRSupport benadrukt dat professionalisering nodig is om meer klanten te trekken, kan dit een motivatiefactor zijn voor vrijwilligers om voor de door FaiRSupport gewenste verandering te zijn. Hiermee behaalt FaiRSupport meer omzet en wordt de motivatie van de vrijwilligers verbeterd. Dit is niet relevant bij winkels waar het al druk is (druk is relatief, maar dit kan geconcretiseerd en gemeten worden door bijvoorbeeld het aantal klantbezoeken per dag te meten).
Lucas Meijs en Ron van Vliet stellen dat nieuwe vrijwilligers wel een positief omzetverschil kunnen maken in de Wereldwinkel. Nieuwe vrijwilligers kunnen veranderingen teweeg brengen in de Wereldwinkel en kunnen bewuster met de omzet bezig zijn. Om deze nieuwe vrijwilligers aan te trekken, is de via-via methode het beste. Hier komt zoals Scott (1996) ook stelt de meeste positieve respons op. De overige methoden hoeven niet afgeschaft te worden daar deze weinig kosten met zich mee brengen en ook hun voordelen hebben, maar de focus moet liggen op het via via werven en dit kan volgens Luces Meijs gestimuleerd worden door voor elke winkel een “speecher” aan te stellen.
5.3 Discussie
Het onderzoek moest inzicht geven in de relatie tussen omzet en motivatie van vrijwilligers. Daar er tot op heden nog geen onderzoek naar dit onderwerp is gedaan draagt deze thesis bij aan de behoefte om meer inzicht in deze relatie te krijgen en is het in mijn ogen goed bruikbaar, dit zowel door theoretisch als praktisch onderzoek. Dit onderzoek kan voor FaiRSupport hulp bieden bij het beleid uitstippelen voor de toekomst. In hoofdstuk 3 zijn reeds kanttekeningen vanwege de betrouwbaarheid van het onderzoek geplaatst door het relatief kleine aantal interviews en door de wijze van selectie van winkels en vrijwilligers.
5.4 Aanbevelingen
Op basis van het onderzoek zijn er een aantal aanbevelingen voor FaiRSupport.
- Beslis als FaiRSupport wat van de vrijwilligers wordt verwacht met betrekking tot de (naams)bekendheid van FaiRSupport.
- Vrijwiligers motiveren om een hogere omzet te behalen is (vrijwel) zinloos. Het aanstellen van nieuwe vrijwilligers kan wel een omslag teweeg brengen.
- Het motiveren van vrijwilligers tot het behalen van een hogere omzet is wel mogelijk door te benadrukken dat het fijn is als het drukker is en het de doelstelling van de winkel ondersteunt.
- Probeer de klantengroep die niet in de Wereldwinkel komt, op welke manier dan ook, naar de Wereldwinkels te trekken.
- Geef elke Wereldwinkel een persoonlijk omzetdoel mee, of laat het ze zelf opstellen en communiceer dit naar de vrijwilligers, dit is beter tastbaar dan het halen van een “zo hoog mogelijke omzet” of “het behalen van een goede omzet”.
- Voor FaiRSupport zijn een aantal zaken aan te raden richting de Wereldwinkels: o Verplichting van een vrijwilligerscontract voor alle vrijwilligers
o Dubbele bezetting op essentiële functies
o Stel een duidelijk profiel op bij aanstellen van een betaalde coördinator. o Leg bij het speuren naar vrijwilligers, de nadruk op de via via methode o Stel binnen elke Wereldwinkel één persoon aan die als spreker naar de
buitenwereld optreedt.
o Werk consequent met een inwerkperiode en communiceer dit ook naar de overige vrijwilligers.
Literatuur
Belastingdienst Handboek loonheffingen 2010 (2010), Belastingdienst
Blumberg, B., Cooper, D.R., Schindler, P.S. (2005). Business Research Methods. New York: Mc Graw Hill Companies
Brent, B. O. (2000) What You Never Knew about School Volunteers, Education digest, vol. 66, afl. 2, pag. 55.
Buckman, J.M. (2002) Dealing with problematic volunteers, Fire engineering, vol. 155, afl. 2, pag. 10
CIVIQ (2005), 5xb, voor het vinden en binden van (nieuwe) vrijwilligers, Utrecht.
Clary, E. G, Ridge, R.D (1998) Understanding and Assessing the Motivations of Volunteers: A Functional Approach. Journal of personality and social psychology; vol. 74, afl. 6, pag. 15/16.
Dijkstra, F,. (2004) Balans in de bestuurlijke informatievoorziening van de Landelijke Vereniging van Wereldwinkels. Wetenschapswinkel Economie & Bedrijfskunde Groningen.
Dolnicar, S., Randle, M. (2007) What Motivates Which Volunteers? Psychographic Heterogeneity Among Volunteers in Australia, Voluntas, vol. 18, afl. 2, pag. 1-21.
Etzioni, A. (1975) A comparative analysis of complex organizations : on power, involvement, and their correlates, New York: Free Press.
Etzioni, A. (1995) Rights and the common good: the communitarian perspective, New York: St Martin’s Press Inc.
Freedman, M. (1994), Seniors in National and community service: A report prepared for the commonwealth funds Americans over at Work Program, Philadelphia Pa Public/private Ventures
De Gast, W-J., Hetem, R., en Wilbrink, I., (2010). Basisboek vrijwilligersmanagement, werven, sturen en motiveren. Utrecht: Uitgeverij Coutinho.
Groot, T, van Helden, G.J. (2007) Financieel management van non-profitorganisaties. Groningen: Noordhoff Uitgevers.
Haeuser A.A., Schwartz, F.D. (1980). Developing Social Work Skills for Work with Volunteers. Social casework : the journal of contemporary social work, vol. 61, afl. 10, pag. 595.
Henderson, K., Silverberg, K. (2002) Good work if you can get It, Parks & recreation, pag. 26-34. Hofstede, G. (1991), Cultures and Organizations: Software of the Mind, Londen: McGraw-Hill Book Company.
Hustinx, L. (2007) Brave New Volunteers? The Value of Paid and Unpaid Work for Flemish Red Cross Volunteers, Voluntas; vol. 18, afl. 1, pag. 73-89
Jaarverslag Icco 2008 (2009), Utrecht.
Kasper H. (2005) The culture of market oriented organizations. Maastricht Research School of Economics of Technology and Organisation.
Karre, P., Veld, R. (2007) Spanningen in organisaties met publieke en private relaties, M&O, nummer 3/4, pag, 189-202
Lindenberg, S. (2001) Intrinsic motivation in a new light, Kyklos vol. 54, Fasc 2/3, pag. 317-342 Netting, F.E. Ethical Issues in Volunteer Management and Accountability, Social work, vol. 32, afl. 3, pag. 250
