De relatie tussen omzet en motivatie

4.4 De relatie tussen omzet en motivatie

In deze paragraaf wordt de relatie tussen omzet en motivatie onderzocht. Eerst wordt onderzocht of vrijwilligers nog beter gemotiveerd kunnen worden, vervolgens hoe belangrijk omzet is voor de vrijwilligers, of ze gemotiveerd kunnen worden om een hogere omzet te behalen en of ze hier ook toe in staat blijken te zijn. Hier geven ook Lucas Meijs en Ron van Vliet hun mening over en wordt er gekeken of er verschil is tussen de partnerwinkels en de getransformeerde winkels.

4.4.1 Motivatie verbeteren van vrijwilligers  

Zoals reeds aangegeven, noemen de vrijwilligers bijna geen zaken die in de winkel verbeterd kunnen worden die ten goede aan henzelf komt. Ook zijn er weinig zaken die moeten gebeuren om de vrijwilligers te behouden. Sociale en waarde aspecten zijn de belangrijkste motivatieredenen volgens de vrijwilligers. Het is dus belangrijk om een gezellige sfeer te creeëren in het bedrijf wat bijvoorbeeld door middel van feestjes, borrels en activiteiten gestimuleerd kan worden. Of de motivatie gerelateerd aan het sociale aspect nog kan verbeteren hangt erg af per winkel en per vrijwilliger. Vrijwilligers geven aan dat het al goed is, maar dat het beter kan wordt niet uitgesloten. Denkbaar is ook om de vrijwilliger beter te motiveren door het aspect dat waarde toevoegt beter te ondersteunen. Hiermee zou een project kunnen worden opgezet dat bij bepaalde behaalde doelen het doel van de Wereldwinkel extra ondersteunt. Hier is het alsnog niet gegarandeerd dat de motivatie van de vrijwilliger verbetert

4.4.2 Omzet door de vrijwilliger  

Vrijwilligers werken voor het sociale aspect, voor de normen en waarden die zij steunen of voor andere redenen. In geen geval worden zij financieel beloond of gestraft, gerelateerd aan de omzet die wordt gerealiseerd. Dit schept de verwachting dat omzet niet belangrijk is voor de vrijwilligers in kwestie. Dit lijkt ook het geval omdat maar twee van de zestien vrijwilligers enig idee hebben van de werkelijke jaaromzet (de overige vrijwilligers weten het niet of zitten meer dan €50.000 van de werkelijke omzet af) terwijl in dit geval alle werknemers het zouden kunnen weten.

De bewering dat vrijwilligers niet geïnteresseerd zijn in de omzet is niet waar. Zo geven maar liefst acht vrijwilligers aan dat het hen een goed gevoel geeft als er een goede omzet wordt behaald. Er zijn zelfs maar drie van de zestien vrijwilligers die aangeven dat het hen niks uitmaakt. Opvallend is dat drie andere vrijwilligers wel aangeven dat er weinig aan is als er (bijna) geen klanten langskomen in de periode dat men als winkelmedewerker actief is in de winkel. Deze vrijwilligers zijn allemaal actief in de Wereldwinkel Graafstroom. Hier is wel een gevaar met betrekking tot de motivatie. Indien vrijwilligers het niet leuk vinden en het gevoel hebben dat ze niet bijdragen aan het waardeaspect, ontbreken de belangrijkste motivatiefactoren om vrijwilligerswerk binnen de Wereldwinkel te doen. Er is geen aantoonbaar verschil tussen de partnerwinkel en de getransformeerde winkel met betrekking tot de relatie omzet en motivatie. De vrijwilligers van de partnerwinkel in Graafstroom hebben dus wel aanvullende opmerkingen, maar deze zijn niet gerelateerd aan de winkelvorm. Als men de omzet wil verhogen door middel van vrijwilligers, is de belangrijkste vraag of de mogelijkheid daartoe wel bestaat. Op de vraag of de vrijwilliger zelf zorg zouden kunnen dragen voor een hogere omzet in de winkel is het antwoord van vijftien van de zestien vrijwilligers ontkennend. Slechts één vrijwilliger denkt door middel van zijn bijdrage in een taakgroep misschien een verschil te kunnen maken. Hierdoor lijkt het uitgesloten dat door middel van het verhogen van de motivatie de omzet zal stijgen. Dit ten eerste door de beperkte mogelijkheden tot het verhogen van de motivatie en ten tweede door de beperkte mogelijkheden voor individuele vrijwilligers om de omzet te verhogen.

De vraag of individuele vrijwilligers bij kunnen dragen aan het verhogen van de omzet is ook voorgelegd aan Lucas Meijs en Ron van Vliet. Zij denken dat het wel (beperkt) mogelijk is. Lucas Meijs geeft aan dat een persoonlijke beloning bij een hogere omzet wel zou kunnen werken, maar dat het in de Wereldwinkel ondenkbaar is om een individu af te rekenen op zijn resultaten. Daarnaast geeft hij aan dat een beloning vanuit een leverancier aan de winkel ook motiverend kan werken. Dit zou kunnen bij een bepaald behaalde omzet, maar kan ook los daarvan. Ron van Vliet geeft aan dat als je vrijwilligers afzet tegen de omzet, vrijwilligers belangrijk zijn, mede omdat de vrijwilliger misschien wel de grootste klant is. Of vrijwillig verkooppersoneel bijdraagt aan de omzet is puur persoongebonden en dat is niet te kwantificeren. Wel kan een vrijwilliger een verschil maken in de omzet volgens Ron van Vliet. De eerste manier is door middel van de verkoop van bijvoorbeeld kerstpakketten. Als een persoon de juiste snaar bij de inkoper van een groot bedrijf weet te raken kunnen er “wonderen gebeuren”. De tweede manier is dat een nieuwe vrijwilliger voor grote veranderingen in de cultuur van een wereldwinkel kan zorgen. Deze veranderingen vinden normaal gesproken niet plaats, maar doordat er een nieuwe frisse wind door de organisatie waait, is er opeens van alles mogelijk met betrekking tot veranderingen die positieve gevolgen hebben op de gehele winkel, het personeel, en daarmee op de klanten en de omzet. Ron van Vliet noemt ook dat het mogelijk zou moeten zijn om een vrijwilliger aan te trekken die als doelstelling heeft meer omzet te generen. Deze vrijwilliger zou het besef moeten hebben dat bij het realiseren van meer omzet er een betere wereld uit voortkomt. Deze relatie ontbreekt nu in het hoofd van veel vrijwilligers en deze zal er ook nooit komen (Ron van Vliet). In alle drie de voorbeelden van Ron van Vliet wordt gebruik gemaakt van nieuwe vrijwilligers en daarmee wordt dus niet gerealiseerd dat bestaande vrijwilligers een hogere omzet weten te realiseren. Los van de verhoging van de omzet door de bestaande vrijwilliger geeft ook Lucas Meijs aan dat door een grotere diversiteit van vrijwilligers je ook een meer diverse groep klanten binnenhaalt.

4.4.3 De rol van de coördinator  

De taken die de coördinatoren hebben verschillen behoorlijk van elkaar. Zo is de ene coördinator voornamelijk gericht op de inkoop (Wereldwinkel Groningen, taken zijn verdeeld onder twee coördinatoren) terwijl de andere coördinator als taak heeft de vrijwilligers te motiveren en informeren. Het is lastig om een coördinator meer “omzet bewust” te maken. In de huidige situatie zijn er een paar betaalde coördinatoren. Ron van Vliet geeft aan dat er op het moment weinig verschil zit in de betaalde en onbetaalde coordinatoren, afgezien van het aantal uren dat men maakt. Hij stelt dat hier wel verschil in zou moeten zitten. Lucas Meijs stelt dat als een coördinator wordt betaald, je iemand betaalt voor zijn agenda. Dus op de momenten dat er weinig vrijwilligers zijn, moet de betaalde kracht bijspringen. Het voordeel van een betaalde coördinator zou in de continuïteit en in de omzet moeten zitten, maar vaak blijken de kosten hoger dan de baten (Ron van Vliet). Hierbij kijkt hij naar de omzet, maar niet naar de motivatie van de vrijwilligers. Bij Berkel en Roderijs is het opvallend dat mensen enorm te spreken zijn over de betaalde coördinator terwijl deze nog maar een half jaar actief is. Ze waarderen naast de persoon zelf ook de structuur en de duidelijkheid. Het is belangrijk indien wordt besloten om een betaalde coordinator aan te nemen, te kijken naar het profiel en de eisen. Dit zal een combinatie moeten zijn van een persoonlijke en een zakelijke benadering. Of de kosten dan opwegen tegen de baten is een belangrijk aspect, maar het aannemen van een betaalde coordinator helpt de winkel ook verder te professionaliseren (coördinator).