INHOUDSOPGAVE
Hoofdstuk 1 Aanleiding voor het onderzoek & vooronderzoek 6
§ 1.1 Aanleiding voor het onderzoek 6
§ 1.2 Vooronderzoek 6 § 1.3 Managementvraag 8 Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet 9 § 2.1 Probleemstelling 9 § 2.2 Definities 10 § 2.3 Deelvragen 11
§ 2.4 Typologie van het onderzoek 12
§ 2.5 Gegevensbronnen 12
§ 2.6 Analysemethoden 13
§ 2.7 Te gebruiken theoretische concepten 13
§ 2.8 Onderzoeksmethode 13
§ 2.9 Conceptueel Model 14
Hoofdstuk 3 Van Octrooi tot Internationale Organisatie 16
§ 3.1 Van uitvinding tot octrooi 16
§ 3.2 MKB & Octrooien 17
§ 3.3 Internationaliseren 19
§ 3.4 Business-to-Business 20
Hoofdstuk 4 Het Strategisch Perspectief 21
§ 4.1 Outside-In of Inside-Out benadering 21
§ 4.2 RBV 22 § 4.3 Entrepreneurship 23 § 4.4 International Business 24 Hoofdstuk 5 De Case BSB 30 § 5.1 Het proces 30 § 5.2 De Case BSB 30
§ 5.3 Het Business-to-Business Proces 31
§ 5.4 Rangone & BSB 32
§ 5.5 De Internationaliseringsstrategieen 35
§ 5.6 Analyse van de resultaten 37
Hoofdstuk 7 Conclusies & Aanbevelingen 39
§ 7.1 Conclusies op de deelvragen & hoofdvraag 39
§ 7.2 Aanbevelingen 42
§ 7.3 Zelfreflectie 43
Literatuurlijst 46
Hoofdstuk 1
Aanleiding voor het onderzoek & vooronderzoek
In dit hoofdstuk wordt de aanleiding van het onderzoek weergegeven. Hieruit blijkt waarom dit onderzoek geschreven is. Rekening is gehouden met de problemen die aan de orde waren en de vraag die vanuit het management gesteld is.
§ 1.1 Aanleiding voor het onderzoek
Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van de Maxwell Group te Amsterdam. De Maxwell Group is een organisatie die profit en not-for-profit organisaties adviseert op het gebied van Strategie & Investering.
Er komen verschillende bedrijven bij de Maxwell Group met een investeringsverzoek. Sinds de start in 2005 komen er betrekkelijk veel investeringsvoorstellen binnen ten behoeve van een marketingstrategie betreffende producten, waarop een octrooi verleend is.
De afgelopen periode heeft de Maxwell Group zich dan ook actief bezig gehouden met BSB. BSB is een -klein- bedrijf in de hijskraanindustrie en is gevestigd te Hoorn. BSB heeft een tilwerktuig uitgevonden én geoctrooieerd. Verder houdt BSB zich met name bezig met het keuren en inspecteren van tilwerktuigen.
Deze case heeft wat de Maxwell Group betreft veel kenmerken, die zij in de dagelijkse praktijk tegenkomen. Dit vormt dan ook de aanleiding voor de stage én de afstudeeropdracht. De intentie is om voor de Maxwell Group aan de hand van de case BSB een
afstudeeropdracht te ontwikkelen, zodanig dat de Maxwell Group ook bij andere bedrijven gebruik kan maken van de adviezen voortkomende uit deze opdracht. Deze afstudeeropdracht is na enkele weken dan ook in samenspraak met de Maxwell Group tot stand gekomen. In de eerste weken heb ik mij met name beziggehouden met het inlezen in deze case en het
analyseren van de problemen van de case. In de volgende paragraaf wordt de problematiek van de case behandeld.
§ 1.2 Vooronderzoek
In de eerste weken is getracht een goed beeld te vormen van de problematiek waar de Maxwell Group tegenaan loopt in deze case. Hierbij is gebruik gemaakt van observaties en interviews, die een ongestructureerd karakter hadden, om zodoende de problematiek goed in te kunnen schatten. Door te participeren in het onderzoek en de case BSB is er ook veelvuldig gebruik gemaakt van de ervaring van de Maxwell Group (De Leeuw, 2001).
Alvorens te komen tot een onderzoeksvraag, is een dergelijke introductieperiode en vooronderzoek noodzakelijk. Zoals Gill & Johnson in hun onderzoeksmodel duidelijk aangeven beslaat dit drie onderdelen, namelijk: identify broad area, select topic en decide approach.
Probleemanalyse
Naar aanleiding van de opgedane ervaringen in de eerste weken zijn de volgende conclusies getrokken omtrent de problematiek bij BSB – Maxwell Group.
Probleem 1: Geoctrooieerd product is niet de hoofdactiviteit van BSB
BSB besteedt veel activiteiten van hun octrooi uit aan andere bedrijven. Dit is voor mij een eerste indicatie dat de Bascule eigenlijk niet past bij de bedrijfsvoering. Ook na gesprekken met andere bedrijven in deze branche is opgevallen dat het bedrijf een reputatie heeft als betrouwbaar en degelijk, echter in de verkoop van tilwerktuigen en dergelijke niet als een belangrijke speler in de markt.
Probleem 2: Uitvinder wil zijn innovatie niet loslaten
Na enkele weken stage lopen en verscheidene gesprekken met BSB is het opgevallen dat de directie van BSB nauw verbonden is met hun uitvinding. Dit is niet vreemd, immers de uitvinder is directielid van BSB en heeft veel tijd en energie in de innovatie gestoken. De uitvinder, directielid bij BSB, is overtuigd van de winstmogelijkheden in het buitenland. Hij wil dit het liefst zelfstandig met BSB benutten. Deze uitvinder is ook van mening dat zijn productuitvoering het beste past bij het toegekende octrooi.
Probleem 3: BSB is niet in staat om aan de eventuele marktvraag te voldoen
BSB is van mening dat het financieren van een eventuele marketingafdeling voldoende is voor het wel slagen van de expansie naar het buitenland. Mede gezien de verwachtingen die BSB heeft van de te realiseren verkopen (welke zichtbaar was in hun exportplan) is het op zijn minst twijfelachtig of de productie dit wel aan zou kunnen. Momenteel wordt deze productie volledig uitbesteed, dit maakt BSB volledig afhankelijk van toeleveranciers.
De Maxwell Group is tevens niet overtuigd dat het louter financieren van een
marketingcampagne voldoende is om een geoctrooieerd product in de markt te zetten. Volgens de Maxwell Group komt er meer kijken bij een succesvolle introductie in een buitenlandse markt. Hierbij kan men denken aan organisatieonderdelen die een grotere vraag van producten niet aan kunnen.
Probleem 4: BSB kent niet alle strategieën die zij zouden kunnen voeren voor een buitenlandse expansie
BSB is gekomen met een investeringsverzoek ten behoeve van een marketingcampagne. Deze marketingcampagne heeft dan invloed op meerdere facetten van het bedrijf. Welke impact dit zou hebben, is niet uitgewerkt in een helder strategisch plan. Ook meerdere opties om te internationaliseren zijn niet uitgewerkt.
Het blijkt uit de ervaringen van de directie van de Maxwell Group dat strategieën vaak niet goed onderbouwd zijn. Bovendien zijn veel bedrijven niet goed op de hoogte van de internationale strategieën die mogelijk zijn.
Conclusie problemen
Het eerst genoemde probleem is met name tot stand gekomen door observatie. Het is echter moeilijk dit ter sprake te brengen bij de desbetreffende ondernemer, gezien problematiek twee. Uit interviews is gebleken dat de ondernemer erg gehecht is aan zijn uitvinding de Bascule.
§ 1.3 Managementvraag
Gezien de ervaring van de directie van de Maxwell Group met veel van dit soort MKB’ers en de behoefte om een wetenschappelijk advies te geven is er voor gekozen om het onderzoek met name te focussen op probleempunt vier. Dit probleempunt zou eventueel een antwoord kunnen geven op de overige problemen die benoemd zijn bij BSB.
Het blijkt dat er met name bij BSB erg weinig kennis is omtrent de mogelijke
internationaliseringstrategieën. Dit geldt tevens voor de consequenties hiervan voor de eigen organisatie.
De wetenschappelijke relevantie van deze scriptie is met name om te onderzoeken welke strategische mogelijkheden een MKB-bedrijf heeft om zijn geoctrooieerde productinnovatie in de buitenlandse markt te zetten. Van belang is dan ook om de belangrijkste kritische succesfactoren bij deze strategische mogelijkheden te benoemen, die nodig zijn om een dergelijke strategie uit te voeren. Dit zou de Maxwell Group dan kunnen benutten voor
eventuele volgende bedrijven, die zich met een dergelijke problematiek tot de Maxwell Groep richten.
De vraag is dan ook vanuit de Maxwell Group om een onderzoek aan te vangen, die de kritische succesfactoren benoemd voor verschillende internationaliseringstrategieën voor bedrijven.
Hoofdstuk 2
Onderzoeksopzet
In dit hoofdstuk wordt de opzet van het onderzoek weergegeven. Bij de totstandkoming van dit onderzoek is gebruik gemaakt van de onderzoekstheorie van De Leeuw (2001). Zijn onderzoeksaanpak leidt tot een vijfstappenplan. Deze vijf stappen zijn:
1. de probleemstelling;
2. de opzet van het onderzoek in engere zin; 3. verzamelen van gegevens;
4. analyse; 5. rapportage.
Deze stappen dienen als structuur voor dit hoofdstuk. Ter ondersteuning van deze vijf stappen wordt gebruik gemaakt van ‘de ballentent’, zie figuur 2.1. Hierin worden de hoofdactiviteiten van het onderzoeksproces samengevat en op elkaar betrokken (De Leeuw, 2001).
§ 2.1 Probleemstelling
In deze paragraaf wordt de probleemstelling uiteengezet. De probleemstelling bestaat uit drie onderdelen, namelijk de doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden (De Leeuw, 2001).
Doelstelling
De doelstelling dient vast te leggen voor wie het onderzoek gedaan wordt, wat voor
kennisproduct eruit dient te komen en waarom dat van belang is. De doelstelling is dan ook:
Het doel is om voor de Maxwell Group te onderzoeken welke kritische succesfactoren bij verschillende internationaliseringstrategieën voor MKB-bedrijven met een geoctrooieerd product te herkennen zijn, zodanig dat de dienstverlening van MKB-bedrijven met
internationale intenties verder geoptimaliseerd kan worden.
Vraagstelling
De vraagstelling formuleert de hoofdvraag, die bij de doelstelling aansluit. De vraagstelling in dit onderzoek is:
Wat zijn de kritische succesfactoren van verschillende internationaliseringstrategieën voor een MKB-bedrijf die zijn geoctrooieerde product wil verkopen in Europa?
Randvoorwaarden
Dit onderzoek kent enkele algemene randvoorwaarden waaraan het onderzoek moet voldoen, tevens zijn er enkele randvoorwaarden op grond waarvan voor dit onderzoek is gekozen. Allereerst de randvoorwaarden met betrekking tot het proces:
- Het onderzoek dient binnen vier maanden afgerond te zijn.
- Het onderzoek moet voldoen aan de richtlijnen die zijn gesteld vanuit de afstudeerrichting Small Business & Entrepreneurship.
- Alle informatie dient vertrouwelijk behandeld te worden.
De specifieke onderzoeksrandvoorwaarden zijn naar aanleiding van de eerste
randvoorwaarden opgesteld. Omwille van de tijd en in overleg is er voor gekozen om enkele aannames te maken. De onderzoeksrandvoorwaarden zijn als volgt:
- Het onderzoek is met name gericht op Nederlandse MKB-bedrijven. De reikwijdte van de Maxwell Group is namelijk veelal beperkt tot dergelijke bedrijven.
- Het onderzoek richt zich op de business-to-business markt. § 2.2 Definities
De belangrijkste begrippen in dit onderzoek worden in deze paragraaf gedefinieerd.
MKB en Grootbedrijf
In Nederland en in dit onderzoek wordt gesproken van MKB als er voldaan wordt aan drie vereisten, namelijk kleinschaligheid, persoonlijkheid en onafhankelijkheid. In ondernemingen met minder dan 10 werkzame personen spreekt men van kleinbedrijf en in ondernemingen met tussen de 10 en 100 werkzame personen wordt gesproken van middenbedrijf. In
Nederland worden bedrijven, die minder dan 100 werknemers hebben, gerekend tot het MKB. Bedrijven groter dan 100 werknemers worden automatisch gerekend tot het grootbedrijf (Nooteboom, 2003).
Octrooi
Een octrooi geeft een uitvinder van een innovatie het monopolie om voor een bepaalde
periode anderen niet zijn uitvinding na te maken, te gebruiken of te verkopen. Een octrooi kan ook gelden voor het buitenland. Deze bescherming kan plaatsvinden op vier onderdelen, namelijk het daadwerkelijk octrooieren van een product of proces, merkrecht, registratie van
het design en het zogenaamde copyright. De buitenlandse term voor octrooi is intellectual
property right. Voor het verkrijgen van een bescherming dient een innovatie aan drie eisen te voldoen. Een innovatie/ uitvinding dient nieuw te zijn, inventief (of niet voor de hand liggend) en industrieel toepasbaar (Blackburn, 2003).
Innovatie
Productinnovatie leidt tot daadwerkelijk nieuwe producten, procesinnovatie gaat om het verbeteren van effectiviteit en efficiency gedurende het bedrijfsproces (Jacobs, 2005).
Internationaliseren
Onder het internationaliseren van een bedrijf wordt verstaan: ‘het geplande proces van het contracteren van het doen van zaken met andere landen’ (Kotler, 1994).
Internationaliseringstrategie
Met een internationaliseringstrategie van een bedrijf wordt bedoeld de wijze waarop een bedrijf een buitenlandse markt betreedt (Kotler, 1994).
§ 2.3 Deelvragen
De deelvragen dienen ter ondersteuning van de hoofdvraag in dit onderzoek. Een deelvraag geeft aan wat je eigenlijk aan de weet wilt komen. De volgende deelvragen worden gebruikt in dit onderzoek:
1. Wat is de rol van het octrooi in relatie met buitenlandse verkoopactiviteiten? (hfdst. 3) In dit onderzoek gaat het met name om geoctrooieerde producten, die verkocht dienen te worden in het buitenland. “Hoe komt een dergelijk octrooi tot stand in Nederland?” en “Wat is de reikwijdte van een dergelijk octrooi?” zijn vragen die aan de orde komen in dit
hoofdstuk. Dit onderzoek richt zich met name op MKB en daarom is het van belang om de verschillen tussen MKB en grootbedrijf helder en scherp neer te zetten.
Het proces van internationaal gaan voor een bedrijf zal in dit kader ook meegenomen worden. Het is immers voor een MKB’er een grote stap om internationaal zaken te doen, hetgeen ook risico’s en onzekerheden met zich meebrengt.
Belangrijk is ook om te weten in hoeverre het Nederlandse MKB gebruik maakt van het octrooieren van het product en wat het nut is van het octrooieren van het product c.q. uitvinding.
2. Welke strategische mogelijkheden zijn er voor een MKB bedrijf wanneer het zijn geoctrooieerde product wil verkopen in het buitenland? (hfdst. 4)
Dit onderzoek draait om een MKB bedrijf dat graag zijn producten wil verkopen in het buitenland. Belangrijk hierbij is om te onderzoeken wat de sterkten van de organisatie zijn. Een organisatie dient rekening te houden met de sterkten van haar eigen organisatie in combinatie met het te verkopen product.
In dit onderzoek wordt getracht antwoord te geven vanuit welke strategische benadering hieraan het beste vorm gegeven kan worden.
Bovendien zijn er verschillende mogelijkheden om entree op een buitenlandse markt te
3. Wat zijn de consequenties van het strategisch perspectief voor een willekeurig MKB bedrijf dat graag zijn geoctrooieerde producten in het buitenland wil verkopen? (hfdst. 5)
Het onderzoek is aangevangen door het weergeven van de problematiek bij BSB. Door middel van de vraagstelling en de uitkomsten van de vorige twee vragen zal getracht worden de problematiek bij BSB, door dit in een strategisch perspectief te plaatsen, op te lossen. Wellicht is oplossen niet het juiste woord, maar dient meer onderzocht te worden wat de beste internationaliseringstrategie voor BSB is.
Getracht wordt dan ook om te oordelen of alle facetten meegenomen zijn of dat er zaken zijn die tot dusver ontbreken in het onderzoek.
4. Welke aanbevelingen kunnen gegeven worden aan de hand van dit onderzoek? Om tot goede aanbevelingen te komen, zullen eerst de belangrijkste conclusies van het onderzoek weergegeven moeten worden.
Bij de aanbevelingen wordt enerzijds getracht aanbevelingen te doen voor de case die onderzocht is. Anderzijds wordt getracht aanbevelingen te doen aan de hand van de
uitkomsten van de deelvragen Hierbij dienen de resultaten op een juiste wijze geïnterpreteerd te worden, ook voor eventueel vervolgonderzoek.
§ 2.4 Typologie van het onderzoek
Het onderzoek kan betiteld worden als een exploratief onderzoek. Het onderzoek verkent namelijk in eerste aanleg door middel van wetenschappelijke literatuur theorieën omtrent strategieën (internationaal en business-to-business).
Het onderzoek kan omschreven worden als een bureauonderzoek gecombineerd met
participerend onderzoek. Er is gedurende het onderzoek namelijk door middel van een stage geparticipeerd in een case van een MKB-onderneming, die zijn octrooi wilde gaan benutten in het buitenland.
Echter, voor dit onderzoek wordt met name aan de hand van literatuur de belangrijkste strategische mogelijkheden onderzocht voor een MKB-onderneming met een geoctrooieerd product. Gekeken wordt dus met name naar de succesfactoren.
§ 2.5 Gegevensbronnen
De Leeuw onderscheidt zes soorten gegevensbronnen in bedrijfskundig praktijkonderzoek: documenten, de media, de werkelijkheid, de nagebootste werkelijkheid, databanken en de ervaring van de onderzoekers.
Er zal niet alleen gebruik gemaakt worden van documenten. De ‘werkelijkheid’ zoals De Leeuw het zo mooi onderscheidt, is in dit onderzoek namelijk ook zeer belangrijk. Immers, na het wetenschappelijk raamwerk, welke hypothesen verstrekt omtrent kritische succesfactoren, zullen deze getoetst worden aan de hand van een case.
De ervaring van onderzoekers in dit onderzoek is dan ook essentieel. Het participeren in een onderzoek heeft tot gevolg dat er met name veel ervaring wordt opgedaan in (het houden van) interviews en het luisteren wat tijdens interviews gezegd wordt door veel verschillende partijen. Dit is van belang bij de beoordeling van de case.
§ 2.6 Analysemethoden
Uit alle informatie uit databanken, interviews, documenten etc. dient deugdelijk en relevant materiaal gebruikt te worden. Er zal daar waar mogelijk ook gebruik gemaakt worden van schematische hulpmiddelen.
Uiteindelijk zal dit rapport uitgebracht worden in een schriftelijk werk en toegelicht worden door middel van een mondelinge presentatie.
§ 2.7 Te gebruiken theoretische concepten
In deze paragraaf wordt weergegeven op grond van welke relevante theorieën het onderzoeksverschijnsel wordt opgevangen.
In dit onderzoek worden meerdere theoretische concepten gebruikt. Een belangrijk theoretisch concept zit met name in het gegeven dat men hier te maken heeft met een
marketingvraagstuk. Vanuit dit marketingvraagstuk zal ook de business-to-business strategie van Biemans behandeld worden. Immers, het gaat erom dat een MKB-bedrijf zijn
geoctrooieerde producten wil verkopen.
Hierna zal met name in het strategisch perspectief enkele strategische benaderingen besproken worden. Het octrooi en de organisatie zal vanuit een Resource Based View (Barney, 1991) bekeken worden. Het is namelijk van belang om te weten waarom een octrooi van belang is in dit onderzoek. Dit kan het beste vanuit een Resource Based View. Vanuit deze benadering wordt gekeken naar de uitleg hiervan bij een organisatie en internationale mogelijkheden. Dit is aangevuld met andere wetenschappelijke literatuur. Hierbij dient met name de literatuur van Kotler genoemd te worden. Kotler is bekend vanuit de marketing en dit sluit aan op het
vraagstuk dat in dit onderzoek van belang is. § 2.8 Onderzoeksmethode
De beste methoden om gegevens te verzamelen zijn observatie, experiment en enquête. Zoals reeds gemeld, is door middel van het participeren in het onderzoek getracht te observeren en de hypothesen vanuit het theoretisch kader te toetsen. Voor de totstandkoming van het instrument is het van belang om desk- en fieldresearch toe te passen (Kooiker, 1997).
Desk Research
Het deskresearch is in dit onderzoek dus van groot belang voor de verdere totstandkoming van de onderzoeksresultaten.
Field Research
Field Research onderscheidt interne interviews en externe interviews (waaronder enquêtes). In het vooronderzoek was met name het field research van belang om te komen tot een goede onderzoeksopzet. Hierbij waren de gesprekken met de opdrachtgever en de observaties van de case van belang.
Na de vorming van het strategisch perspectief zal dit wederom getoetst worden in het veld. 2.9 Conceptueel Model
Stap 1: Octrooi toetsen op duurzaamheid + reikwijdte van markt octrooi vaststellen JA reikwijdte octrooi tot in het buitenland? NEE
Stap 2: Strategisch perspectief vaststellen (RBV)
Business to Business (Biemans) RBV Theorie (Rangone) Internationalisatie (Peng)
Niet relevant om verder te onderzoeken als onderzoekseenheid.
Stap 3: RBV Theorie
Strategie toetsen aan huidige organisatie Kritische succesfactoren koppelen aan Stap 4: Kritische succesfactoren uitkomsten RBV resultaten organisatie
Stap 5: Resultaat Resultaten toetsen en evalueren
Fig. 2.2 Conceptueel Model
Toelichting Conceptueel Model
In paragraaf 3 is reeds een voorschot gegeven hoe de beschreven problematiek in hoofdstuk 1 opgelost dient te worden. Het betreft in feite een marketingvraagstuk van een geoctrooieerd product dat internationale potentie heeft.
Daarom zal in de eerste stap beoordeeld moeten worden of een bedrijf een daadwerkelijk concurrentievoordeel op lange termijn kan boeken, als het een internationaal georiënteerd product heeft.
Bij de volgende stap dient onderzocht te worden wat de juiste strategie zou zijn om de
internationaliserinsmogelijkheden. Dit zal dan gebeuren vanuit de organisatie, oftewel vanuit een Resource Based View.
Voorafgaand aan het toetsen aan de case dient dus de literatuurstudie als het ware als een ‘bril’ (De Leeuw, 2001), waardoor naar de case gekeken zal gaan worden. Het betreft in deze dan ook een deductieve benadering van de op dit moment spelende case bij de opdrachtgever. Het grote voordeel zou kunnen zijn dat de opdrachtgever (Maxwell Group) dit onderzoek ook zou kunnen benutten bij de beoordeling van andere cases.
Vervolgens dient de organisatie geplaatst te worden in dit strategisch perspectief en de strategische mogelijkheden dienen gekoppeld te worden aan de kritische succesfactoren van de verschillende internationalisatiemogelijkheden.
Aan de hand hiervan dient de strategie voor een organisatie bepaald te worden en dit dient geëvalueerd te worden op basis van bepaalde criteria, welke nader benoemd zullen worden in het vervolg van het onderzoek.
Hoofdstuk 3
Van Octrooi tot Internationale Organisatie
In dit hoofdstuk zullen de facetten octrooi, MKB, internationalisatie en strategie, alsmede de link hiertussen behandeld worden. In deze volgorde zullen de vier onderwerpen behandeld worden en er zal spelenderwijs getracht worden aan te geven waarom dit aan elkaar verbonden is.
§ 3.1 Van uitvinding tot octrooi
Het blijkt dat een uitvinding in stappen gaat, oftewel het is een proces. De volgende mijlpalen worden onderscheiden: Idee – Vinding – Product – Markt (Lucassen, 2006, Bodewes, De Jong, 2003).
In dit onderzoek ligt de focus op het benutten van het potentieel van een octrooi in het buitenland. Dit betekent dat de uiteindelijke innovatie beschermd is en niet gekopieerd mag worden door andere partijen (Blackburn, 2003).
Overigens dient opgemerkt te worden dat de Nederlandse overheid vele
subsidiemogelijkheden kennen om duurzame innovatie aan te moedigen. Dit is mogelijk voor de verschillende stappen in het innovatieproces (www.senternovem.nl/www.kvk.nl). Deze subsidiemogelijkheden zijn ook mogelijk voor export naar het buitenland toe.
De bescherming vindt bij productinnovaties veelal plaats door een octrooi aan te vragen, oftewel de innovatie dient geoctrooieerd te worden. Er zijn overigens meerdere
beschermingsmogelijkheden, zie hiervoor de definities. In bijlage 1 staat een overzicht hoe een octrooi getoetst kan worden. Onderstaand figuur geeft een beeld van de route, die doorlopen dient te worden voor het aanvragen van een octrooi.
Belangrijk in deze is dat er een extra termijn wordt geboden om het octrooi voor meerdere landen te beschermen. Deze extra termijn wordt geboden om de marktmogelijkheden in andere landen te onderzoeken (www.aomb.nl). Een octrooi is maximaal twintig jaar geldig, na deze termijn kan iedereen gebruik maken van de uitvinding.
De organisatie voor internationale octrooien is de PCT (Patent Cooperation Treaty), in Europa is het Europese Octrooibureau, gevestigd te München, belast met de uitvoering van het
Europees Octrooiverdrag. Deze organisatie staat beter bekend onder de naam: European Patent Office. Via de website kunnen aanvragen bekeken worden (www.epoline.org). Bij deze organisatie kan via de Nederlandse vestiging een octrooi aangevraagd worden voor andere Europese landen. In eerste aanleg geldt de aanvraag voor alle landen, na verloop van tijd dient een keuze gemaakt te worden voor welke landen het octrooi aangevraagd moet worden. Dit gebeurt normaliter aan de hand van een marktonderzoek in een land en bij een positief resultaat wordt voor het betreffende land een octrooi aangevraagd. Belangrijk is dan ook om een keuze te maken voor welke landen het octrooi aangevraagd wordt, octrooi verkrijgen bij de zes belangrijkste landen in de EU zorgt er namelijk voor dat 80% van de Europese bevolking bereikt wordt. Elk land heeft overigens ook zijn industrie waarin het sterk vertegenwoordigd is, ook hiermee kan rekening mee gehouden worden (Enskat, 2001). Een octrooi kan het beste gezien worden als een middel, een middel dat een bedrijf in haar bezit heeft. Door middel van een octrooi kan een bedrijf een concurrentievoordeel behalen ten opzichte van andere bedrijven (Porter, 1980, Barney, 1991).
Resumerend kan dus gezegd worden dat een octrooi een middel is om een innovatie te beschermen, oftewel het beschermen van een commercieel succesvolle uitvinding. Deze uitvinding is in feite het startpunt voor het nadenken hoe de uitvinding commercieel te gaan benutten. Het aanvragen van een octrooi is hierbij van wezenlijk belang. Een octrooi
beschermt namelijk niet alleen in Nederland, maar kan ook aangevraagd worden voor andere landen. Dit is zeker aan te bevelen als voor het octrooi en de producten hiervan een
internationale markt is. Indien een bedrijf een octrooi heeft op haar producten, heeft het een middel in handen om een concurrentievoordeel te behalen. Belangrijk is om mogelijke subsidiemogelijkheden te benutten, dit kan een ruggensteun zijn voor een bedrijf. In de volgende paragraaf zal beoordeeld worden welke rol het octrooi heeft voor een MKB bedrijf en/of er verschillen zijn tussen grote bedrijven.
§ 3.2 MKB & Octrooien
In Nederland worden ongeveer 690.000 bedrijven gerekend tot het MKB en dit is maar liefst 99 % van het totale aantal bedrijven. In het MKB werken 4.000.000 werknemers (EIM) in Nederland.
Volgens sommige onderzoeken is slechts een klein gedeelte van het MKB innovatief (Nooteboom, 1994, De Jong, 2002). Innovativiteit wordt dan ook gemeten naar de
hoeveelheid octrooiaanvragen die ingediend worden (Kleinknecht, 1993). Uit deze gegevens blijkt dat het MKB minder innovatief is. Deze constatering wordt hard gemaakt door de duidelijke voordelen van het grootbedrijf te noemen, echter er zijn ook duidelijke voordelen voor het MKB te noemen met betrekking tot innovaties. Vanwege deze verschillen is in dit onderzoek met name de focus op het MKB gelegd.
MKB Grootbedrijf
Marketing Kan snel reageren op veranderende markt Uitgebreide distributiemogelijkheden, grote
marktmacht met huidige producten
Management Geen bureaucratie, dynamische ondernemende
managers, die bereid zijn snel te reageren en risico durven te nemen
Interne
communicaties Efficient en informeel communicatienetwerk. Mogelijkheid tot snelle reorganisatie Gaat vaak moeizaam en is lastig Gekwalificeerd
personeel Veelal moeite om deze te vinden Mogelijkheid om hooggekwalificeerd personeel aan te trekken, aanwezigheid R&D afdeling Externe
communicatie Vaak niet de tijd en middelen om belangrijke externe bronnen en technologische expertise te identificeren
Mogelijkheden tot gebruik maken van externe wetenschappelijke en technologische expertise. Ook mogelijkheid tot inkopen van deze expertise
Schaalvoordelen en systeem-benadering
Geen mogelijkheid tot gebruikmaking, vaak
een barrière Productie, marketing en R&D voordelen
Groei Moeilijk om extern kapitaal aan te trekken,
managers vaak moeite om een groeiende onderneming te managen
Mogelijk om groei intern te financieren, eventueel via acquisitie en diversicatie
Patent Vaak duur en beperking qua tijd Mogelijkheid om patentspecialisten aan te
trekken
Overheids-regulering Kan niet omgaan met complexe regelgeving Heeft geen moeite met complexe regelgeving
Financieel Innovatie kan grote financiële risico’s tot gevolg hebben, deze kunnen niet verspreid worden over de portfolio, risicokapitaal is moeilijk
Kan lenen op kapitaalmarkt, kan risico spreiden over projecten
3.2 tabel verschil MKB & grootbedrijf
Onduidelijk is of er Europees gezien daadwerkelijk minder geïnnoveerd is in het MKB, het blijkt namelijk dat veel MKB’ers de weg naar het ‘patent office’ niet weten te vinden. MKB’ers maken minder gebruik van deze beschermingsconstructie dan het grootbedrijf, het aanvragen van een patent is te tijdrovend en te duur (Arundel, Steinmuller, 2000, Blackburn, 2003).
In Nederland daarentegen is het MKB relatief gezien innovatiever dan het MKB in andere Europese landen (Arundel, Steinmuller, 2000). Vanuit de overheid wordt ook de nadruk gelegd op innovaties vanuit het MKB. In de vorige paragraaf werd reeds gewezen op het gegeven dat de Nederlandse overheid subsidies verstrekt om innovatie aan te moedigen. Door innovaties kan met name de lange termijn continuïteit gewaarborgd worden, immers de concurrentiepositie verbetert. Veel MKB’ers zijn daarom ook overtuigd van het nut van een innovatieve bedrijfsvoering en cultuur (Nooteboom, 2003).
Een nadeel voor het MKB is dat het moeilijk voor ze is om gebruik te maken van eventuele schaalvoordelen, om zodoende de verbeterde concurrentiepositie uit te bouwen. De groei kan moeilijk gefinancieerd worden en het management krijgt een veranderde rol.
§ 3.3 Internationaliseren
In de vorige paragraaf werd terecht opgemerkt dat een octrooi een hulpmiddel is om een entree in het buitenland mogelijk te maken. Het blijkt namelijk dat voor een entree in een andere markt c.q. land met name twee motieven aanwezig zijn, namelijk: een andere vestiging in verband met de kosten; en innovatie. Een andere vestiging heeft te maken dat in een ander land goedkoper geproduceerd kan worden. Een innovatie ten gelde proberen te maken in een ander land heeft te maken met de veronderstelling dat een bedrijf een concurrentievoordeel heeft, omdat het een nieuw product heeft (Lall, 2004).
In Nederland is globalisering een trend geworden, door het open gaan van de grenzen hebben Nederlandse bedrijven het buitenland gevonden. Nieuwe afzetmarkten zijn een kans,
daarentegen ook een bedreiging door middel van concurrerende importeurs. Zoals hierboven genoemd kan een Nederlands bedrijf dit ook benutten door middel van bepaalde
bedrijfsonderdelen te laten functioneren in een goedkoper land (Lever, Meijaard, 2003). Afstanden zijn tegenwoordig vrij makkelijk te overbruggen en innovatie en kennis kan tegenwoordig snel en makkelijk getransporteerd worden.
De belangrijkste beslissingen die een bedrijf moet nemen om internationaal haar geoctrooieerde producten te willen verkopen zijn de volgende (Kotler, 1994):
Fig. 4.1. beslissingsmodel Kotler, 1994
Dit model is met name gebaseerd op het verkopen van de producten en minder op het goedkoper produceren. Gezien de vraagstelling in dit onderzoek is er expliciet voor gekozen om het goedkoper produceren buiten beschouwing te laten.
Een dergelijk model is overigens ook een juiste gang van zaken met betrekking tot het aanvragen van een octrooi, hetgeen -zoals in de vorige paragraaf gebleken is- veel MKB’ers nalaten. Het aanvragen van een octrooi is tijdrovend en in eerste aanleg alleen voor het eigen land. Gedurende de marktonderzoeken, die plaatsvinden voor verschillende landen kan besloten worden welke markten betreden dienen te worden. Vervolgens kan voor deze landen een octrooi aangevraagd worden.
Bij het verkrijgen van een octrooi in Nederland is het zinvol de kansen van het octrooi ook te benutten in andere landen. Zoals eerder genoemd, is met name Europa interessant geworden door openstaande grenzen en verdere globalisering van de wereld. Het blijkt dat als een bedrijf voor het eerst een externe buitenlandse markt betreedt, het verstandig is om het eerst te proberen in een naburig land, oftewel een markt dichtbij (Bilkey, Tesar, 1977).
Gesteld kan worden dat bij het aanvragen van een octrooi en bij de keuze tot het
internationaliseren van een organisatie een duidelijke strategische intentie is. Het betreft in beide gevallen een gepland proces, die in stappen genomen kan worden.
Deze strategische intentie richt zich met name op een marketingvraagstuk, daarom zal in de volgende paragraaf stil gestaan worden bij het vaststellen van een business-to-business strategie hierbij. Dit onderzoek beperkt zich namelijk tot de business-to-business markt. § 3.4 Business-to-Business
In het business-to-business zaken doen gaat het met name om het creëren van waarde voor afnemers. Veel bedrijven hebben moeite om een waardecreërende organisatie te
implementeren in de organisatie. Van belang is dan ook om een strategie te formuleren en deze te implementeren. Deze strategie dient antwoord te geven op drie centrale vragen (Abell, 1980, Day, 1990, Markides, 2000):
1. Wie zijn onze afnemers?
2. Welke waarde bieden wij onze afnemers? 3. Hoe realiseren wij deze geboden waarde?
Bij de eerste centrale vraag is het van belang om te weten aan welke mogelijke afnemers geleverd kan worden, hierbij rekening houdend met een aantal nader te benoemen criteria aan de geschiktheid van de afnemers.
Bij de tweede centrale vraag is het met name van belang om te kijken welke
waardeproposities aangeboden kunnen worden aan de klant, ook vanuit de firma zelf.
Belangrijk is dan ook om te beoordelen of er een basisbehoefte van een afnemer aangeboden wordt, of dat er een wens van een afnemer ingewilligd kan worden, of dat er sprake is van een anderszins product dat van waarde kan zijn voor de afnemer die aangeboden kan worden. De derde centrale vraag is wellicht de belangrijkste. Immers, er kunnen mooie strategieën bedacht worden, maar als deze niet uitgevoerd worden dan kunnen deze geschreven plannen de prullenbak in. Het gaat hierbij om het vaststellen van de uit te voeren activiteiten, het onderling op elkaar afstemmen van deze activiteiten en het afstemmen van het geheel aan activiteiten op de wensen van afnemers.
Het formuleren van een strategie dient deze drie centrale vragen tot een samenhangend geheel te vormen (Biemans, 2000). Het doel dient te zijn om een positie in te nemen, welke
duidelijke voordelen biedt ten opzichte van concurrenten. Veel bedrijven maken dan ook gebruik van een SWOT-analyse. Bij deze analyse wordt de eigen strategie geanalyseerd ten opzichte van de concurrenten en dan in termen van sterkten, zwakten, kansen en
bedreigingen. Het blijkt dat de meest succesvolle strategie is, als er een volstrekt andere strategie ingenomen wordt (Christensen, 1997).
Fouten die veelal gemaakt worden bij het ontwikkelen van een strategie zijn: te ambitieuze strategie, eindeloze analyse, te sterke focus op operationele verbetering van bestaande processen, geen keuzes durven te maken en als men eenmaal de keuze gemaakt heeft te verzuimen deze regelmatig te herzien (Markides, 2000).
Een strategie dient daarom ook geëvalueerd te worden aan de hand van criteria als geschiktheid, haalbaarheid en acceptatie (Frambach & Nijssen, 1999).
Hoofdstuk 4
Het Strategisch Perspectief
In het vorige hoofdstuk is aangegeven dat er een link is tussen octrooi, internationalisatie van een MKB bedrijf en dat hierin een duidelijke strategische intentie zit. Een strategie dient dan ook getoetst te worden aan de eigen organisatie. In dit hoofdstuk zal de nadruk liggen op de organisatie en de mogelijkheden om te internationaliseren. Van belang is om aan te geven welke kritische succesfactoren hierbij horen.
§ 4.1 Outside-In of Inside-Out Benadering
Zoals in het vorige hoofdstuk reeds aan de orde is gekomen, blijkt dat een octrooi belangrijk is voor het beschermen van een innovatief product. Hierdoor kan een product niet gekopieerd worden door anderen. Daarnaast biedt een octrooi een mogelijkheid om een buitenlandse markt te betreden, immers het biedt bescherming in andere Europese landen mits het octrooi daar ook voor aangevraagd wordt. Het octrooi is dus een middel dat een organisatie tot haar beschikking heeft.
Met betrekking tot een strategie kun je kiezen om deze te laten plaatsvinden door middel van kansen in de markt (outside-in) of vanuit de sterkten van de onderneming (inside-out). Belangrijk is om een ‘fit’ te bewerkstelligen tussen beide zaken. Het doel van strategie is het behalen en behouden van een concurrentievoordeel in een bepaalde bedrijfstak of markt. Dit wordt ook wel een duurzaam concurrentievoordeel genoemd (Porter, 1980).
In dit onderzoek is de aanname gemaakt dat er een markt voor het product is, bovendien dient getoetst te worden of het octrooi (een middel) internationaal benut kan worden. Het is dus van belang om het onderzoek te laten plaatsvinden vanuit een inside-out analyse.
Er worden vele inside-out benaderingen onderscheiden. Onderstaande tabel geeft een overzicht van 4 verschillende inside-out benaderingen (Jacobs, 2005).
Tabel 3.3 Strategische Inside-out benaderingen
Inside – Out Ontwerpbenadering Planningsschool
Resource-based benadering
Ondernemers- dan wel visieschool
In dit onderzoek is er voor gekozen om de potentie van een octrooi te toetsen aan de
Resource-based benadering. Vanuit de Resource-based benadering wordt namelijk gekeken vanuit het perspectief van de onderneming. Dit komt uitstekend overeen met het doel van dit onderzoek.
De Resource Based View (hierna aangeduid als RBV) benadert een mogelijke strategie dus vanuit de organisatie zelf. Het kijkt dus naar de beschikbare resources binnen de organisatie. De resource-based view kent zijn oorsprong in 1959 door de onderzoeker Penrose en is opnieuw in 1991 op de kaart gezet (Barney, 1991). De benadering van Barney is met name gebaseerd op het Structure-Conduct-Performance (SCP) paradigma, andere wetenschappers hebben dit weer getoetst aan andere modellen (Barney, 2001).
deze worden ook wel aangeduid door middel van de term PROFIT (Dollinger, 1999). PROFIT staat voor:
Physical Locatie, fabriek, machines etc.
Reputional Perceptie van de omgeving op het bedrijf of product. Organizational De organisatiestructuur, werkroutine en systemen.
Financial Leencapaciteit, vermogenspositie, mogelijkheid om kapitaal aan te trekken etc.
Intellectual & Human Kennis, ervaringen, training e.d. van ondernemer en bedrijf. Technological Getransformeerde processen en systemen, maar ook research &
development faciliteiten en kwaltiteitscontrole technologieen. Aan de hand van deze middelen wordt getracht een duurzaam concurrentievoordeel te behalen. Vanuit de benadering wordt verondersteld dat een duurzaam concurrentievoordeel behaald kan worden als een resource voldoet aan de volgende vier kenmerken (Dollinger, 1999, Barney, 1991), namelijk:
1. Waardevol 2. Uniek
3. Moeilijk te kopieren 4. Niet substitueerbaar.
Een kritiekpunt van deze benadering is dat het niet altijd gemakkelijk is om aan te geven waar werkelijk een concurrentievoordeel behaald wordt. Onderstaande tabel geeft aan waar een bedrijf met name een duurzaam concurrentievoordeel kan realiseren (Dollinger, 1999).
Resource Waardevol Uniek Hard-to-Copy Niet
substitueerbaar
Physical Ja Soms Vaak niet Soms
Reputional Ja Ja Ja Ja
Organizational Ja Ja Ja Ja
Financial Ja Soms Nee Nee
Intellectual Ja Ja Vaak Soms
Technological Ja Soms Soms Soms
Zoals reeds aangegeven, is een octrooi een middel om een waardevol product dat uniek is te beschermen tegen kopieerbaarheid. Het enige waar het octrooi op getoetst dient te worden is de substitueerbaarheid. Mocht dit het geval zijn, dan is er sprake van een duurzaam
concurrentievoordeel dat een bedrijf kan behalen.
Er zijn verschillende wetenschappers, die op specifieke onderzoeksterreinen een model hebben gepresenteerd met hun uitleg van de RBV. In de volgende paragraaf zal nader
ingegaan worden op deze modellen en welke geschikt zijn om in dit onderzoek mee te nemen. § 4.2 RBV
In deze paragraaf zal ingegaan worden op de verschillende onderzoeksterreinen van de RBV en welke onderzoeksgebieden interessant zijn voor dit onderzoek.
De RBV blijkt met name op vijf onderdelen uitgewerkt te zijn, namelijk HRM-management (Wright, Dunford & Snell, 2001), Economics & Finance (Locket, Thompson, 2001),
Christensen, 2001) en International Business (Peng, 2001). Dit onderzoek richt zich met name op de organisatie en het internationaliseren van de organisatie.
HRM management gaat over de strategische rol van personeel in een bedrijf en is dus niet geschikt om te behandelen in dit onderzoek. Economics & Finance legt de link met de agency theory en de transactiekosten theorie en zou eventueel geschikt zijn om mee te nemen in dit onderzoek. Het marketingvraagstuk is ook een interessante uitleg en zou wellicht geschikt zijn om in dit onderzoek mee te nemen. De reden dat deze beide theorieen niet meegenomen zijn heeft te maken met de RBV-uitleg van entrepreneurship. Rangone presenteert een model, gebaseerd op 14 casestudies, hoe een MKB bedrijf middelen binnen moet halen om een duurzaam concurrentievoordeel te behalen. Ook de RBV uitleg van Peng is uitermate geschikt om mee te nemen in dit onderzoek. Peng onderscheidt het grootbedrijf van het MKB en geeft aan welke strategische mogelijkheden beschikbaar zijn voor MKB bedrijven die
internationale ambities hebben.
In dit onderzoek gaat het met name om het ‘entrepreneurship’ en ‘international business’, vandaar dat de keuze gemaakt is om het model van Rangone en Peng verder uit te leggen. Gezien de tijdslimiet is besloten om het onderzoek te beperken tot deze twee kaders. In de volgende paragraaf zal dan ook het model van Rangone behandeld worden.
§ 4.3 Entrepreneurship
In deze paragraaf wordt de RBV theorie met betrekking tot Entrepreneurship van Rangone verder uitgediept. Deze theorie richt zich op hoe MKB bedrijven een duurzaam
concurrentievoordeel kunnen behalen op drie onderdelen, namelijk innovatiekracht,
productievermogen en markt-managementvermogen (in het vervolg van het onderzoek zullen we dit onder de noemer marketing scharen).
Enkele kritiekpunten zijn er wel op dit model, namelijk Rangone onderscheidt de ondernemer als duurzaam concurrentievoordeel, maar is niet in staat om de onderscheidende kenmerken van de ondernemer te noemen. Een tweede kritiekpunt is de speciale focus op het MKB, dus dit zou niet geschikt zijn voor het grootbedrijf (Barney, 2001).
Deze kritiekpunten zijn voor dit onderzoek niet relevant. Het eerste kritiekpunt richt zich op de organisatie als dusdanig en op de product-marktcombinatie. In de uitleg van het model zal de ondernemer als zodanig niet meegenomen worden in de toets.
Het tweede kritiekpunt is minder relevant, vanwege de aannames die gemaakt zijn in dit onderzoek. Het onderzoek richt zich op MKB bedrijven. Overigens blijkt dat er hier ook een verschil in definiëring van het MKB plaatsvindt. In andere landen wordt een bedrijf
1. Definiëren van de strategische intentie van een organisatie en haar belangrijkste werkzaamheden. Dit dient op drie gebieden te gebeuren, namelijk Innovatie, Productie en Marketing.
2. Identificeren van de belangrijkste resources van een organisatie ten aanzien van de belangrijkste werkzaamheden.
3. Onderzoek de strategische waarde van de resources a.h.v. de mogelijkheden om een duurzaam concurrentievoordeel te realiseren.
4. Onderzoek de strategische consistentie van de resources in relatie met het resultaat van de strategische intentie.
5. Genereer strategische mogelijkheden.
In dit model is het dus van belang om de belangrijkste resources (middelen) van een organisatie te onderkennen. Deze middelen dienen getoetst worden aan de belangrijkste organisatiecapaciteiten, te weten Innovatie, Productie en Marketing. Vervolgens worden deze resources getoetst aan de organisatiecapaciteiten om te komen tot een conclusie over wat de strategische mogelijkheden zijn van de organisatie. Dit stappenplan dient ertoe te leiden dat een organisatie kan beoordelen welke middelen een hoge strategische waarde hebben en in hoge mate consistent zijn met de bedrijfsvisie. In deze middelen dient geïnvesteerd te worden! In de volgende paragraaf zal nader ingegaan worden op de RBV theorie in relatie met de ambitie om te internationaliseren.
§ 4.4 International Business
In deze paragraaf wordt de RBV in international business nader onder de loep genomen. Uitgangspunt is het artikel van Peng, die benoemt dat de RBV drie nieuwe
onderzoeksgebieden toegevoegd heeft, namelijk: strategische alliances; internationaal entrepreneurship; en opkomende markt strategieën.
Het nadeel van het artikel is dat het zich met name richt op het multinationale grootbedrijf en eventuele internationale ervaring van topmanagers. Hierdoor heeft een bedrijf specifieke kennis in huis, die moeilijk te kopiëren is voor andere bedrijven. Dit heeft een MKB bedrijf niet en daarom is het artikel moeilijk in zijn geheel over te nemen voor dit onderzoek. Toch zijn er enkele bevindingen die het interessant maken.
Met betrekking tot kleinere bedrijven wordt beargumenteerd dat kleinere bedrijven sneller succesvollere entrees kunnen maken in het buitenland. Dit zal mede te maken hebben met het snellere beslissingstraject van MKB bedrijven. Alleen MKB bedrijven dienen wel meer aandacht te schenken aan het process en de implementatie in het buitenland.
In het artikel van Peng wordt benadrukt dat met name allianties interessant zijn vanwege het leereffect. Voor grote bedrijven is het met name de kennis van de markt die interessant is, wat kleinere bedrijven hun kunnen bieden. In dit onderzoek wordt niet de focus gelegd op grote bedrijven, maar dit argument is uiteraard ook belangrijk voor MKB bedrijven.
De internationaliseringstrategieën kunnen weer onderscheiden worden door de uitvoering (Corman, Lussier, 1996, Kotler, 1994). In deze uitvoering is het van belang te letten op kritische succesfactoren van de verschillende strategische opties, daarom zullen deze strategische opties uitgewerkt worden.
Fig. 4.2 internationaliseringstrategieën, Kotler
Exporteren
Exporteren heeft betrekking op het verkopen van goederen, gemaakt bijvoorbeeld in Nederland, aan kopers in andere landen. Onderscheid wordt gemaakt tussen directe en indirecte export.
Directe export betekent dat een bedrijf zelf de kosten en opbrengsten op zich neemt en alles zelf doet. De voordelen zijn uiteraard dat de opbrengsten groter zijn, echter de risico’s zijn ook groter.
Veel bedrijven komen er echter achter dat buitenlandse distributeurs vaak tegen lagere kosten en risico’s hun producten kunnen positioneren. Deze distributeurs hebben namelijk al de relaties en contacten in de desbetreffende markt om het product succesvol te introduceren. Is dit het geval dan wordt gesproken over indirecte export (Kotler, 1994).
Het heeft weinig zin om producten te exporteren, als de kosten van het vervoeren dermate hoog zijn dat dit grote gevolgen heeft voor de winstmarge. Oftewel het product dat
geëxporteerd dient te worden, dient zich te lenen voor verzending (Kotler, 1994, Bradley, 1999).
Het blijkt dat exporteren met name geschikt is voor kleine bedrijven, die een tekort aan
resources hebben voor een joint venture of een vestiging/ investering in het buitenland. Ook in onzekere markten is exporteren een goede optie, immers het risico wordt door middel van exporteren beperkt gehouden (Bradley, 1999).
In eerste aanleg is de keuze voor exporteren lastig en de keuze voor exporteren is dan ook een keuze die in een aantal stages gaat. Van belang is om eerst te exporteren naar een naburig land om zodoende ‘ervaren’ te worden in het exporteren. Is dit een positieve ervaring dan wordt gekeken naar ook andere landen om te exporteren (Bilkey, Tesar, 1977).
Global Strategies Licenses
International location
Conclusies voor exporteren:
Exporteren blijkt dus met name geschikt als er in potentie verkopen te realiseren zijn in de andere landen, de productiekosten thuis het laagst zijn, im- en export makkelijk is, de productiematerialen minder duur zijn, het politieke klimaat in die landen instabiel is en de organisatie gelimiteerde middelen heeft en geen partner kan vinden, waarmee het de ontbrekende middelen kan aanvullen. Enige ervaring opdoen door middel van eerst te exporteren in een naburig land verdient aanbeveling.
Export:
Bij het exporteren zijn dus de volgende kritische succesfactoren van belang: + innovatieve reputatie van organisatie c.q. distributeur
+ sterke productiecapaciteit van de organisatie
+ marketingkanaal in het buitenland of relatie met dit kanaal in de organisatie + product dient zich te lenen voor verzending
+ productiekosten ‘thuis’ het laagst
+ gelimiteerde financiële en organisatorische risico’s willen nemen + langzaamaan opbouwen, oftewel eerst exporteren naar naburig land Licenties
Er zijn verschillende vormen van licenties. In dit kader worden drie vormen van licenties onderscheiden, namelijk franchise, contract manufacturing en management contracting.
Franchising:
Bij een franchise geeft iemand het recht gebruik te maken van zijn bedrijfsvoering onder dezelfde naam, oftewel het gebruik maken van zijn goede naam. De bekendste
franchiseformule over de wereld is McDonalds. De vier belangrijkste factoren voor succes zijn het ondersteunen, recruteren, trainen en controleren van de activiteiten van de
internationale partner.
Het concept van franchising is niet geschikt om mee te nemen in dit onderzoek. Franchising is namelijk met name geschikt als er een duurzaam voordeel is op een organizational resource. Dit onderzoek richt zich op Technological & Reputional resources en dus niet op
organizational resources.
Contract manufacturing:
Bij contract manufacturing besteedt men de productie in andere landen uit, de
Management contracting:
Bij management contracting worden alleen managementvaardigheden beschikbaar gesteld, de productie wordt gedaan door anderen. Deze vorm van licenseren is met name geschikt bij zaken doen met instabiele landen.
Internationaal licenseren gebeurt dan ook wanneer een bedrijf een patent heeft en deze ter beschikking stelt voor een fee of een royalty. Door middel van het verstrekken van een licentie heeft een bedrijf met een kleine investering toegang tot een buitenlandse markt en maakt gebruik van de marktkennis van een lokaal bekend bedrijf (Bradley, 1999). Hierdoor wordt ook marktkennis verkregen van een buitenlandse markt.
Het blijkt dat er een aantal barrières zijn voor het internationaal verstrekken van licenties. De markt voor het verstrekken van licenties is internationaal gezien ondoorzichtig en erg zwak. Communicatie is erg belangrijk om kennis over te dragen en het blijkt dat
communicatieproblemen gecombineerd met cultuurverschillen voor veel problemen zorgen en daardoor de kennisoverdracht bemoeilijkt en kostbaar maakt. Het controleren en beheren van de licentieovereenkomst is moeilijk, denk in dit kader aan bijvoorbeeld kwaliteitseisen die aan een product gesteld worden.
Conclusie voor licenseren:
Het doel van het verstrekken van een licentie is dat met name andere bedrijven/ personen/ instanties voor een bepaald bedrag toestemming verleend wordt een octrooi/ merkrecht/ copyright/technology/ proces/ product/ etc. te benutten voor eigen gebruik. Handig om
moeilijke markten te betreden voor weinig risico/werk en extra inkomen. Bovendien verkrijgt men marktkennis van een buitenlandse markt tegen relatief gezien weinig kosten. Een ander voordeel van licenseren is dat er qua leveringssnelheid en service voor het product in lokale markten beter tegemoet gekomen kan worden aan de wensen van klanten.
Bij licenseren dient men echter waakzaam te zijn dat er geen toekomstige concurrenten gecreëerd worden. Door licenseren worden toch ervaring en marktkennis (van de eigen markt!) gedeeld en dat blijft gevaarlijk. Bovendien dient er gezorgd te worden voor een goede controle op de licentiepartner. Het blijft toch een passieve interactie die men heeft met een buitenlandse markt. Het organiseren van het uitzoeken van een licentiekandidaat, het
verstrekken en beheren van die licentie aan die kandidaat is een tijdrovende klus en blijkt toch kostbaar voor een klein bedrijf.
Licentie:
Bij het licenseren zijn de volgende kritische succesfactoren van belang: + productie kan elders goedkoper plaatsvinden
+ verkoop kan elders beter plaatsvinden, in verband met een verkoopkanaal of netwerk + product leent zich niet voor verzending
+ innovativiteit product speelt geen rol bij licenseren + betrouwbare licentiepartner vinden
+ controleren licentiepartner dient nauwgezet te geschieden + product heeft ‘servicebeurten’ nodig
Joint Venture
bedrijf wordt ook vaak wel betiteld als het aangaan van een alliantie. Om de strategieën niet al te breed uit te meten is in dit kader expliciet gekozen voor de term joint venture. Een joint venture is namelijk een duidelijke keuze en een bevestiging van een alliantie met een ander bedrijf (Kotler, 1994).
Het is ook mogelijk de joint venture te starten voor een gelimiteerde periode en op basis van een markt voor een product. Deze joint venture zou dan aangegaan worden voor de
commitment van financiële, management en technische middelen (Bradley, 1999). Bij het aangaan van een joint venture is de keuze voor het partnerbedrijf een cruciale. Belangrijk is om te kijken op basis van sterkten en zwakten of er een fit is tussen de beide partners. Beide partners dienen elkaar aan te vullen, om zodoende een sterke organisatie te kunnen vormen (Laserre, 1984).
De voordelen van het aangaan van een buitenlandse joint venture zitten met name in het betreden van beschermde markten, lagere kosten en risico’s dan het starten van eigen vestiging, risicospreiding, eventuele toegang tot marketing- en distributiekanalen in andere landen en knowhow van andere partner. Andere voordelen zouden kunnen zijn dat door kennisdeling er meerdere andere innovatieve producten ontwikkeld kunnen worden. Het is gebleken dat een joint venture over het algemeen geen lang leven beschoren heeft. Bedrijven kiezen te vaak een slechte partner, of het lukt ze niet om gezamenlijke
doelstellingen te realiseren. Ook blijkt dat beide bedrijven weinig flexibel zijn en weinig vertrouwen in elkaar hebben (Kotler, 1994).
Conclusies met betrekking tot joint venture:
Een joint venture is met name geschikt als er onderdelen van de organisatie versterkt kunnen worden door middel van samengaan met een andere gelijkwaardige partner. De marketing-capaciteiten van een onderneming worden vergroot, de aangeboden producten kunnen kwalitatief en kwantitatief verbeterd worden en de innovativiteit van een onderneming kan vergroot worden.
Een joint venture heeft over het algemeen maar een korte bestaansperiode. Het blijkt dat het vinden van een goede betrouwbare partner zeer lastig is om te vinden. Het is echter wel mogelijk om een korte alliantie aan te gaan met een partner in het buitenland voor een product.
Joint Venture:
Bij het aangaan van een joint venture zijn de volgende kritische succesfactoren van belang: + beide partijen dienen van elkaar te kunnen leren
+ beide partijen zijn gelijkwaardig aan elkaar + capaciteiten van beide partijen vullen elkaar aan + wederzijds vertrouwen
+ de te creeren onderneming dient rol van betekenis in de markt te kunnen spelen Internationale vestigingen
in veel gevallen is iemand niet goed op de hoogte van de marktsituatie in een ander land. Ook bij het acquireren van een bedrijf kan dit het geval zijn. Bovendien kan er sprake zijn van cultuurverschillen en dergelijke (Kotler, 1994). Bij het acquireren van een bedrijf is het echter vaak wel zo dat een buitenlandse koper vaak meer betaald voor een bedrijf. Dit heeft te maken met de waardering van een bedrijf en de geschatte synergievoordelen (Bradley, 1999).
Een internationale vestiging kan op basis van grofweg vier redenen gekozen worden, namelijk: verbetering van de operationele resultaten (vermindering productiekosten, betere toegang tot productiematerialen en marktgrootte verbeteren); risicospreiding (door actief te zijn in diverse markten); marktontwikkelingen (minder competitie daar, hogere marktgroei en productdifferentiatie); en overheidsinvloeden (handelsbarrières tussen landen, beperkingen etc) (Bradley, 1999).
In dit kader is het van belang dat een bedrijf een wijd arsenaal aan producten heeft, die verkocht kunnen worden in het buitenland. Bovendien dient er een hoog winstrendement op deze producten te zitten. Innovatie in de internationale vestiging blijft van belang. Het hebben van een duurzaam concurrentievoordeel is belangrijk om een markt te betreden, het is van belang om dit duurzaam concurrentievoordeel te behouden en eventueel uit te breiden. Een internationale vestiging kent grote risico’s, desalniettemin is het hebben van een succesvolle internationale vestiging wel dat het ook de grootste rendementen kent (Kotler, 1994).
Het ontbreekt veel MKB-bedrijven aan de (financiële) middelen om dergelijke stappen te ondernemen. Mede gezien de risico’s is een internationale vestiging veelal niet weggelegd voor MKB’ers.
Conclusies voor een internationale vestiging:
Een internationale vestiging is een kostbaar en risicovol alternatief, maar daarentegen ook het meest winstgevend. Gezien de risico’s en kosten blijkt het vaak niet weggelegd voor
Hoofdstuk 5
De Case BSB
In dit hoofdstuk worden in het kort de belangrijkste conclusies van de vorige twee hoofdstukken weergegeven. Van belang is om het proces te benoemen, waar de Maxwell Group eventueel gebruik van zou kunnen maken bij vergelijkbare cases. Vervolgens zal gekeken worden naar de toepassing van het proces bij het bedrijf BSB.
§ 5.1 Het proces
Gezien de volgorde van de reeds besproken activiteiten is het van belang om te oordelen hoe ver het desbetreffende bedrijf is in het proces. Allereerst is het van belang om te oordelen of het octrooi daadwerkelijk is toegekend, daarnaast is het van belang om te oordelen of voor de producten daadwerkelijk een markt is. Oftewel is het octrooi een daadwerkelijk commercieel succesvolle uitvinding?
Blijkt dus dat deze conclusie getrokken kan worden, dan dient beoordeeld te worden in hoeverre het octrooi een markt heeft in het buitenland. In dit onderzoek is hier wel vanuit gegaan, de vraag is dan hoe gaan we die markt bereiken en de waarde realiseren. In deze is het business-to-business strategie verhaal van belang. Het is van belang om te weten wie de afnemers zijn, in welke markt geopereerd wordt en hoe deze afnemers te bereiken zijn. De tweede centrale vraag gaat over het geoctrooieerde product, in hoeverre biedt deze een toegevoegde waarde voor de afnemers. De laatste vraag gaat in op de eigen organisatie, namelijk hoe wordt deze waarde gerealiseerd door de organisatie.
Het is dus van belang om deze organisatie te testen, er is voor geopteerd om dit te doen vanuit een RBV en dan met name vanuit het model van Rangone. Gezien het internationale karakter is het van belang om de organisatiecapaciteiten te toetsen van de organisatie. Belangrijk zijn dan ook de middelen, die te maken hebben met het octrooi te testen en dan vanuit een internationaal karakter.
Zoals reeds aangegeven zijn er met name drie internationale strategieën interessant voor MKB bedrijven, namelijk exporteren, licenseren en joint venture. Deze strategieën toegespitst op het octrooi dienen dan uitgewerkt te worden in het model van Rangone. Van hieruit dient besloten te worden welke internationaliseringsstrategie het beste past.
In de volgende paragraaf zal ingegaan worden op het bedrijf en haar uitvinding. Belangrijk is om te oordelen of dit bedrijf daadwerkelijk een commercieel succesvolle uitvinding heeft gedaan.
§ 5.2 De Case BSB (LT-Trading)
BSB is een klein bedrijf, het bedrijf bestaat uit 3 vennoten en enkele medewerkers, dat zich met name bezig houdt met het keuren en inspecteren van hijsmaterialen. Het werkgebied van BSB is met name de provincie Noord Holland en dan de streek West-Friesland in het
bijzonder. In bijlage 2 wordt een uitgebreidere omschrijving van BSB gegeven en in bijlage 3 worden de vragenlijsten gegeven die voorgelegd zijn aan directie en bedrijven.
Naast het keuren en inspecteren van hijsmaterialen bieden zij ook hijsmaterialen aan voor de verkoop. Door het steevast werken met dergelijke producten hebben zij de Bascule
De bascule is uniek in zijn soort, door een gasveerconstructie. Op deze (gasveer-) constructie is dan ook een octrooi op aangevraagd en dit octrooi is gehonoreerd. De Bascule is met name geschikt voor bedrijven, die hijsmaterialen ten behoeve van de kraanindustrie aanbieden. Het product betreft een basculesysteem, hetgeen de mogelijkheid geeft om een werklasten in een verdieping te plaatsen. Dit is vrij uniek in de branche, immers doordat het geheel in de verdieping geplaatst kan worden scheelt dit in arbeidskracht en kan een bouwer voordeel behalen. De mogelijkheid dat een last in de verdieping geplaatst kan worden, wordt dus veroorzaakt door het geoctrooieerde gasveerconstructie in het product. Het product, hierna aangeduid als de bascule, kent momenteel zes uitvoeringen en kan eventueel nog verder doorontwikkeld worden.
De productie van de bascule wordt momenteel in zijn geheel uitbesteed aan Nederlandse producenten. Alleen het spuiten van de gewenste kleur wordt uitgevoerd door BSB zelf. De kostprijs is met name gebaseerd op de staalprijs. Bij de totstandkoming van een prijs voor de bascule wordt de kostprijs plus methode gehanteerd. Hetgeen wil zeggen dat bij de kostprijs nog een marge van 40% bij komt en voor deze prijs wordt de Bascule verkocht.
De verkoop van de bascule geschiedt met name bij bedrijven in Noord Holland. De begrote verkopen zijn de afgelopen twee jaren niet gerealiseerd, dit kwam volgens de eigenaren mede door de economische recessie. Bovendien is de bascule nimmer vermeld in de
verkoopbrochures van de grote firma’s. Het blijkt namelijk dat het van groot belang is in de verkoopgidsen van deze (veelal buitenlandse) bedrijven te staan. Door de verkopen, die gerealiseerd zijn en met name doordat de afnemers telkenmale nieuwe bascules afnamen kan betoogd worden dat het een succesvolle uitvinding is. Gezien de grootte van de markt en de grootte van het bedrijf is het van belang om BSB te ondersteunen om meer verkopen te realiseren. Op de vraag of de bascule een commercieel succes is kan dan nog geen volmondig ‘ja’ gegeven worden.
In de volgende paragraaf zal het business-to-business proces behandeld worden bij BSB. § 5.3 Het Business-to-Business proces
In het business-to-business zaken doen is het, zoals eerder aangegeven in het onderzoek, van belang om antwoord te geven op drie centrale vragen. Deze drie vragen zullen nu toegepast worden op BSB.
Wie zijn de afnemers van de bascule?
De afnemers van dit product zijn met name bouwbedrijven en kraanverhuurbedrijven. Het blijkt dat kraanverhuurbedrijven momenteel nog niet al te warm lopen voor de bascule. Hier is een duidelijk aanwijsbare reden voor, hier zal later in het verhaal dieper op ingegaan worden. Deze bedrijven worden over het algemeen bereikt door middel van verkoopgidsen uitgegeven door grote internationale concerns. Deze concerns zijn met name gevestigd in Duitsland en Engeland.
Welke waarde biedt de Bascule aan haar afnemers?
Dit is ook de reden dat kraanverhuurbedrijven niet happig zijn om de bascule aan te schaffen. Zij verkopen namelijk ‘kraanuren’, door middel van de basculetoepassing aan te bieden verdienen zij juist minder geld. Het blijkt dus dat de bascule een interessant product is voor de eindgebruiker.
Hoe realiseert BSB door middel van de Bascule deze geboden waarde?
De waarde wordt momenteel gerealiseerd door middel van het uitbesteden van de productie. Het product en de verdere ontwikkeling hiervan is in handen van de directeur. De verkoop geschiedt momenteel via de website. In beginsel heeft de directie door middel van gesprekken met bouwbedrijven getracht het product te verkopen. Uit hun ervaring is gebleken dat dit tijdrovend is en dat hier te weinig verkopen uit gerealiseerd worden. Door middel van de verkopen, die gerealiseerd zijn, blijkt dat er meer vraag uit voortkomt en van hieruit en de mond-tot-mondreclame loopt de verkoop momenteel. Dit is echter gezien de verwachtingen en de grootte van de markt beneden de maat.
Dit is in het kort een antwoord op de vraag hoe de waarde gerealiseerd wordt, voor een uitgebreidere check op de organisatie en de internationaliseringstrategie zal in de volgende paragraaf het model van Rangone toegepast worden op de case BSB.
§ 5.4 Rangone & BSB
Zoals reeds gemeld in hoofdstuk vier bestaat het model van Rangone uit vijf stappen. Deze stappen zullen gevolgd worden aan de hand van de BSB-case.
Stap 1
De huidige strategie richt zich met name op het keuren, inspecteren en onderhouden van hijsmaterialen. Daarnaast houdt BSB zich op beperkte schaal bezig met de verkoop van deze hijsmaterialen. De intentie van het bedrijf is met name om ook de verkoop van haar bascule een extra impuls te geven. Dit dient te geschieden door de bascule ook in andere landen te kunnen verkopen. Gezien de huidige gerealiseerde omzet en het marktonderzoek dat verricht is geeft aan dat er een duidelijke markt in het buitenland is. Hier is gezien de tijdsbeperking in het onderzoek dan ook geen nader onderzoek naar verricht is.
De strategische intentie is dan met name gelegen in het gegeven dat de winstgevendheid van de bascule geoptimaliseerd dient te worden. Gezien de sterke band van het management met het octrooi geniet het niet de voorkeur het octrooi te verkopen.
De kernactiviteiten van BSB richten zich momenteel dus met name op het keuren en
inspecteren van producten. Met betrekking tot de kernactiviteiten inzake de bascule blijkt dat de kernactiviteiten zich met name richten op marketing en innovatie. Gezien het gegeven dat met name de winstgevendheid verhoogd moet worden is het ook van belang om te oordelen of de productie efficiënter kan. Conform het model van Rangone blijkt dus dat met name drie organisatiecapaciteiten getoetst dienen te worden. De organisatiecapaciteiten die getoetst dienen te worden zijn dan ook: Marketing, Productie & Innovatie. De doelen die vanuit deze organisatiecapaciteiten gesteld zijn door BSB zijn de volgende:
Marketing: optimale dekking in Europa en verkopen optimaliseren. De criteria om marketing
te toetsen zijn dan ook huidige klantenkring en afhankelijkheid van afnemers.
Productie: geen risico lopen, liefst zo goedkoop mogelijk (echter geen prioriteit in verband
om risicospreiding (gezien de hoge productiekosten), kwaliteit producten, coördinatie (in verband uitbesteden) en lage kosten.
Innovatie: liefst controle houden, verdere ontwikkeling van het octrooi. Informatie huidige
uitvinding en verdere doorontwikkeling octrooi zijn dus kernonderdelen die getoetst dienen te worden.
Stap 2
De belangrijkste middelen, die het bedrijf momenteel in huis heeft zijn de volgende: - Directie/management, wijze van managementvoering
- Klantenkring, huidige vaste klantenkring van afnemers in met name Noord Holland - Expertise omtrent product bascule
- Organisatie, grootte van het bedrijf, circa 7-8 werkzame personen (klein bedrijf) - Reputatie, huidige reputatie als klein maar degelijk
- Verkoop, wijze van verkoop momenteel door middel van website en mond-tot-mond - Productie, wijze van produceren momenteel door middel van uitbesteden
- Onderhoud (dmv onderhoudscontracten), hiermee dient men te denken aan de bestaande onderhoudscontracten die men heeft lopen, plus het gegeven dat ook de bascule getest dient te worden.
Dit zijn de belangrijkste middelen van BSB. De middelen ‘directie en expertise’ omtrent het product bascule houden verband met elkaar. Alleen directie is veel meer omvattend dan alleen de expertise, expertise met betrekking tot het octrooi legt ook meer de nadruk op de capaciteit innovatie. Het octrooi is daarom ook meegenomen als middel in de test.
In de volgende stap wordt de strategische waarde van de middelen onderzocht worden.
Stap 3
De strategische waarde is afhankelijk van de test op een aantal vlakken, de vragen richten zich met name op of het product of het middel hard-to-copy is, uniek, waardevol en
substitueerbaar. In de uitwerking van Rangone wordt ook getoetst aan duurzaamheid, dat is in dit onderzoek achterwege gelaten. Immers, bij strategische richting bepalen is het toetsen aan deze vier criteria het antwoord of een strategie duurzaam is (Porter, 1980)
In dit kader worden de middelen getoetst om te oordelen of er sprake is van een strategische waarde voor BSB. De antwoordschaal is van 1 tot 3, waarbij 1 laag is, 2 is gemiddeld en 3 is hoog. In bijlage 4 wordt een uitleg gegeven hoe aan de rating gekomen is.
Hard-to-Copy Uniek Waardevol Onvervangbaar Totaalscore
