“Er is nog genoeg te doen!”
Het vormgeven van een HR-functie bij een MKB bedrijf.
Afstudeerscriptie Marte Stam
“Er is nog genoeg te doen!”
Het vormgeven van een HR-functie bij een MKB bedrijf.
Groningen, 1augustus 2005
Auteur: M.Stam
Studentnummer 1064800
Opleiding: Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Specialisatie: Human Resource Management
Begeleiding: Dr. E.H. Bax, Dr. B.J.M. Emans, Faculteit bedrijfskunde
Voorwoord
“Wat doe je hier? Personeelsbeleid? Nou, dan heb je genoeg te doen!”
Met deze woorden werd ik onthaald door bijna iedereen toen ik in maart 2004 werd rondgeleid en voorgesteld aan de werknemers bij het bedrijf waar ik ben agfestudeerd. Voor u ligt het verslag van het onderzoek wat ik gedaan heb bij die organisatie om er achter te komen of er inderdaad nog genoeg te doen is dat bedrijf.
Dit verslag is tot stand gekomen met behulp van veel verschillende mensen aan wie ik allemaal dank ben verschuldigd. Ten eerste natuurlijk het bedrijf, wiens personeel mij alle medewerking heeft verleend om mijn onderzoek te kunnen doen. Zij hebben mij zeer gastvrij ontvangen en hebben veel geduld gehad om al mijn vragen te beantwoorden. Mijn speciale dank gaat uit naar: F. V. junior en senior, Peter, Marcel S. en Esther. Ik heb veel geleerd in mijn tijd bij het bedrijf.
Ten tweede dank ik de heren Emans en Bax voor hun begeleiding. Zij hebben mij weer op de rails gekregen met mijn scriptie toen het toch even niet helemaal de goede richting op ging.
Ten derde dank ik mijn vrienden die me gesteund hebben zelfs in de periode toen ik het S-woord niet wilde horen. Ann, toch bedankt voor je inzet! Gerrien, bedankt dat ik je dag en nacht mocht bellen en voor je positieve instelling! Bien bedankt voor al je geduld, je vertrouwen in mij en voor alle stukken die je voor me hebt doorgelezen!
Als laatste wil ik mijn ouders, oma, Mérijn en Jolijn bedanken voor hun steun en vertrouwen in mij. Pap, bedankt voor het lezen, herlezen en het nog een keer lezen van mijn stukken. Mam, bedankt voor je kamer! Oma bedankt voor je gastvrijheid en de gezellige tijd en Mérijn bedankt voor de lay-out!
Managementsamenvatting
Het bedrijf is een productiebedrijf. Deze organisatie is twaalf jaar geleden gestart en is nu een onderneming met 80 vaste werknemers en gemiddeld 20 vaste uitzendkrachten. Het is een bedrijf zonder officiële HR-functie. Het personeelsbeleid wat gevoerd wordt, is in de loop der tijd ontstaan. Een onderdeel van de strategie van het bedrijf is het certificeren van het bedrijf volgens BRC- en ISO-normen. Deze hebben implicaties voor het HR- beleid van een onderneming. Deze certificering is belangrijk voor de groei van de onderneming. Er is door het management besloten meer aandacht te besteden aan het personeelsbeleid en dat was de reden voor dit onderzoek. Daarop is de volgende doelstelling geformuleerd:
Het structureren van een HR–functie afgestemd op de huidige strategie van het bedrijf door het aangeven van knelpunten en het doen van aanbevelingen op de verschillende HRM-gebieden.
De hoofdvraag van het onderzoek luidt als volgt:
Hoe kan een bedrijf zoals deze zijn HR-functie zo inrichten dat deze aansluit op de strategie van het bedrijf?
Het theoretisch kader en het onderzoeksplan van dit onderzoek worden beschreven in hoofdstuk 2 en 3. Voor het beantwoorden van de hoofdvraag is gebruikt gemaakt van het SLAP-model. Met behulp van dit model kan de HR- functie van een MKB bedrijf bepaald worden. De kern van het SLAP-model is de HR-functie.
De HR-functie is het afstemmingsproces van de arbeidsvraag en het arbeidsaanbod onder de invloed van de dimensies omgeving en de bedrijfsstrategie. Het soort arbeid en de hoeveelheid aan arbeid die nodig is om de gewenste productie tot stand te brengen worden de (kwalitatieve en kwantitatieve) arbeidsvraag genoemd. De relevante productiekenmerken van mensen die hun arbeid aanbieden en de interne hoeveelheid arbeid die beschikbaar is, worden het (kwalitatieve en kwantitatieve) arbeidsaanbod genoemd.
Het afstemmingsproces (de HR-functie) vindt plaats op drie niveaus waarvan het strategische en het tactische niveau in dit onderzoek zijn behandeld. Op het strategische niveau wordt de HR-strategie vormgegeven. De HR strategie bepaalt de relatie tussen het tactische niveau van de HR-functie en de business strategie.
Op het tactische niveau wordt aan de hand van de HR-strategie het afstemmen tussen de interne organisatie aan de ene kant en de personeelsinstrumenten aan de andere kant, vormgegeven. Met de interne organisatie worden de technologie, structuur, cultuur, taken en functies bedoeld. Op het tactische niveau wordt met name aandacht besteed aan de organisatieontwikkelingen en de personeelsinstrumenten. Op dit niveau vindt ook een voortdurende toetsing van het HRM-beleid met de doelstellingen en de HR-strategie plaats.
In hoofdstuk 4 en 5 zijn de uitgangsparameters beschreven die de HR-functie beïnvloeden. Deze uitgangsparameters zijn de omgeving, de bedrijfsstrategie, de huidige arbeidsvraag en het huidige arbeidsaanbod. Deze begrippen zijn immers van invloed op het afstemmingsproces. Kennis over de uitgangsparameters
omgeving en strategie zijn empirisch vast te stellen en worden aan de hand van de volgende methoden vastgesteld: interviews met medewerkers in en door middel van internetsites van branche organisaties en van het CBS . Om de hoofdvraag van het onderzoek te beantwoorden zijn in hoofdstuk 6 de gewenste en huidige HR-functie beschreven. Deze noodzakelijke kennis om de gewenste HR-functie op te stellen is deels opgedaan door middel van vergaarde kennis uit de interviews. Het andere deel van de kennis word vergaard door middel van de uitgangsparameters zoals deze zijn vastgesteld in hoofdstuk vier en vijf. Vervolgens is deze kennis gecombineerd met verschillende theorieën.
Deze combinatie heeft geleid tot de gewenste HR- functie welke aangeduid is met de gewenste situatie. De kennis die nodig is voor het beschrijven van de huidige HR-functie zijn eveneens empirisch vast te stellen. De informatie is ten dele vergaard uit de interviews met medewerkers, die te maken hebben met HR- taken, verder door ter plaatse aanwezig te zijn en deel te nemen aan dagelijkse HR-activiteiten.
In hoofdstuk zeven zijn de conclusies, knelpunten en de aanbevelingen weergegeven van dit onderzoek. Deze zijn voort gekomen uit de vergelijking van de gewenste en huidige HR-functie van het bedrijf. Op deze wijze wordt duidelijk hoe het bedrijf zijn HR-functie kan structuren en hoe deze HR-functie afgestemd kan worden op de huidige strategie van het bedrijf.
Het blijkt uit deze vergelijking het bedrijf op de goede weg is maar dat er een aantal knelpunten zijn waaraan gewerkt dient te worden. Hieronder volgt een opsomming van concrete aanbevelingen per niveau van de HR-functie:
Strategisch niveau:
• Richten op professionalisering van de HR-functie; gericht op de
volumematige groei (strategie) en gericht op de invoering van de ISO en BRC normen.
• Richten op de benodigde competenties van het bedrijf voor nu en in de toekomst en hun relatie met de HR- strategie.
Tactisch niveau:
Technologie
• De verbeterpunten met betrekking tot de BRC normen doorvoeren:
o De functie eisen en opleidingsbehoeften moeten vastgesteld worden, het opleidingsplan moet worden opgesteld en worden uitgevoerd.
o Het gekend maken van de gedragregels m.b.t. persoonlijke hygiëne door deze op te nemen in het huishoudelijke reglement
o De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden die iedere werknemer heeft in relatie tot de kwaliteit worden gecommuniceerd naar de werknemers.
o De opgestelde verantwoordelijkheden en bevoegdheden m.b.t. de kwaliteit moeten worden gekoppeld aan de opleidingen en aan de opleidingsmatrix.
• Het bedrijf moet er voor waken dat de procedures de vereiste flexibiliteit niet in de weg staan.
• De werknemer moet zelf kunnen beslissen welke handelingen het
gunstigst zijn voor het hem toevertrouwde deel van het productieproces.
• Het bedrijf moet ervoor waken dat hier ruimte voor blijft bestaan. Dit kan door middel van de inrichting van functies, of door de inrichting van de organisatiestructuur,of doormiddel van trainingen. Een combinatie van deze suggesties behoort ook tot de mogelijkheden.
Structuur
• De positie van het management team officieel weer geven in de organisatie structuur.
• De functie van de onofficiële personeelsfunctionaris officieel installeren Cultuur
• Een arbeidstevredenheid onderzoek houden om te peilen hoe de werknemers nu echt denken over het managent en hoe de platte organisatiestructuur ervaren wordt.
• Het bedrijf zou blijvend zorg moeten dragen voor openheid en de informele relaties.
Taken en Functies
• Structurele taakroulaties op de afdeling productie Werving en selectie
• Structuur aanbrengen in het wervings- en selectieproces zodat het duidelijk is wie welke taken uitvoert. Het werken in fases is dan zeker aangeraden.
• Strategische analyse om te komen tot de noodzakelijke competenties voor een optimale personeelsbezetting.
• Deze competenties kunnen gebruikt worden voor de functieprofielen
• Het gezamenlijk opstellen van de functieprofielen met alle direct betrokkenen.
• Het opstellen van de advertenties aan de hand van deze functieprofielen.
• In de wervingsboodschap refereren aan de BRC en ISO certificering.
• Het structuren van de selectiegesprekken doormiddel van een lijst van onderwerpen die in het interview aan bod moeten komen. Hierdoor nemen de efficiëntie, de objectiviteit en de validiteit van het gesprek toe.
• Het evalueren van het wervings- en selectieproces aan de hand van de volgende vragen:
Was de gehanteerde procedure effectief?
Werden de juiste beslissingen genomen?
Waren er activiteiten die minder of meer resultaat leverden?
Zijn er activiteiten die bijstelling behoeven en op welke manier?
Introductie
• Structuur aanbrengen door middel van afgebakende fases, duidelijke doelen of strategie
• Formalisatie van de introductie fase door middel van van een introductieprotocol per werknemer met daarin een checklist van
activiteiten in de introductie die ondernomen moeten worden, vanaf het moment van binnenkomst in de organisatie
• Aparte protocollen opstellen voor de uitzendkracht die binnenkomt als productiemedewerker en voor de uitzendkracht die binnen komt met een andere functie.
• Met behulp van dit personeelsinstrument de bewustwording van de BRC en ISO certificering bevorderen
• De introductie kan verschillen per functie, maar een gedeelte zou gefixeerd moeten verlopen:
o iedere nieuwe werknemer wordt aan bepaalde personen voorgesteld o iedere werknemer krijgt informatie over de ISO en BRC normen en
het belang van die normen voor het bedrijf.
o iedere nieuwe werknemer krijgt een standaard informatie pakketje over het bedrijf.
Trainen
• Alle opleidingsplannen opnieuw onder de loep nemen en deze vormen aan de hand van de eisen van de ISO en BRC normen die hiervoor gelden.
• Training geven, eventueel eenmalig, over de ISO en BRC normen om de bewustwording van kwaliteit te bevorderen.
• Bewustwording van het belang en de eventuele positieve opbrengsten van trainen, te weten extra motivering en beloning.
Beoordelen
• Eén keer in het jaar een functioneringsgesprek houden en één maal in het jaar een beoordelingsgesprek en deze gang van zaken vast te leggen in procedures.
• Duidelijkheid verschaffen aan de direct leidinggevenden over het doel en de positieve invloeden van deze gesprekken.
• De hulpmiddelen aanpassen op de situatie van het bedrijf.
Belonen
• Het opstellen van een loongebouw.
Motiveren
• Meer nadruk leggen op intrinsieke beloningen. Dat kan door meer te richten op scholing, eigen verantwoordelijkheid.
Inhoudsopgave
1. Inleiding op de achtergrond van het onderzoek ...3
2. De probleemstelling en het theoretisch kader ...4
2.1 Inleiding...4
2.2 Probleemstelling...4
2.2.1 Doelstelling: ...4
2.2.2 Vraagstelling:...4
2.3 Het theoretische kader...4
2.3.1 HRM...4
2.3.2 Human Resource Management en het Midden- en Klein bedrijf ...5
2.3.2.a Inleiding ... 5
2.3.2.b Praktijkonderzoek van Koch en Verstraten (1997)... 5
2.3.2.c Literatuuronderzoek van Bax en Brand (2000)... 7
2.3.3 Strategisch HRM in het MKB...8
2.3.3 a Inleiding ... 8
2.3.3 b Diversiteit en flexibiliteit ... 8
2.3.3 c De relatie tussen HRM, de bedrijfsstrategie en de prestaties van het bedrijf... 9
2.3.4 Strategic Labour Allocation Model ...9
2.3.4 a Inleiding ... 9
2.3.4.b Het SLAP-model... 9
2.3.4.c De HR-functie ... 11
2.3.4.d De brug tussen de arbeidsvraag en het arbeidsaanbod ... 11
2.3.4.e Consistentie ... 12
3. Onderzoeksopzet ...13
3.1 Inleiding... 13
3.2 Conceptueel model ... 13
3.3 Deelvragen ... 15
3.4 Plan van aanpak... 16
3.5 Data verzameling en onderzoeksmateriaal... 16
4. De omgeving en strategie van het bedrijf...20
4.1 Inleiding... 20
4.2 Omgeving... 20
4.3 Strategie ... 21
4.4 Distinctive competences en de Business Idea... 22
4.5 Samenvatting ... 22
5. De arbeidsvraag en het arbeidsaanbod van het bedrijf...23
5.1 Inleiding... 23
5.2 De arbeidsvraag ... 24
5.2.1 Inleiding... 24
5.2.2 Kwantitatieve arbeidsvraag... 24
5.2.2.a Inleiding ... 24
5.2.2.b Directe arbeid... 25
5.2.2.c Indirecte arbeid... 27
5.2.2.d Conclusie ... 27
5.2.3 De kwalitatieve arbeidsvraag ... 28
5.2.3.a Inleiding ... 28
5.2.3.b Algemeen ... 28
5.2.3.c Directe arbeid ... 29
5.2.3.d Indirecte arbeid ... 30
5.2.4 samenvatting ... 32
5.3 Het arbeidsaanbod ... 34
5.3.1 Inleiding... 34
5.3.2 Kwantitatieve arbeidsaanbod ... 34
5.3.2.a Inleiding ... 34
5.3.2.b Directe arbeid... 34
5.3.2.c Indirecte arbeid... 34
5.3.2.d Conclusie ... 35
5.3.3 Kwalitatief arbeidsaanbod ... 35
5.3.3.a Inleiding ... 35
5.3.3.b Directe arbeid... 35
5.3.3.c indirecte arbeid ... 36
5.3.3.d samenvatting ... 37
5.4 Samenvatting ... 39
6. De HR-functie van het bedrijf ...42
6.1 Inleiding... 42
6.2 De HR-functie op het strategische niveau ... 42
6.2.1 De gewenste HR-strategie ... 42
6.2.2 De huidige HR-strategie van Het bedrijf... 43
6.2.3 Samenvatting ... 44
6.3 De HR-functie op het tactische niveau... 44
6.3.1 Inleiding... 44
6.3.2 De interne organisatie ... 45
6.3.2.a Inleiding ... 45
6.3.2.b De aanzet tot de gewenste interne organisatie ... 45
6.3.2.c Technologie ... 47
6.3.2.d Structuur ... 49
6.3.2.e Cultuur... 51
6.3.2.f Taken ... 52
6.3.2.g Functies... 53
6.3.3 De personeelsinstrumenten... 54
6.3.3.a Inleiding ... 54
6.3.3.c Introductie ... 64
6.3.3.d Trainen/ Opleiden... 66
6.3.3.e Beoordelen... 73
6.3.3.f Belonen... 76
6.3.3.g Motiveren ... 78
6.4 De HR-functie als afstemming Arbeidsvraag en Arbeidsaanbod... 80
6.4.1 Inleiding... 80
6.4.2 De brug tussen arbeidsvraag en arbeidsaanbod... 80
7. De conclusies en aanbevelingen ...84
7.1 Inleiding... 84
7.2 Strategisch niveau... 84
7.2.1 Inleiding... 84
7.2.2 Conclusie en aanbeveling... 84
7.3 Tactisch niveau ... 85
7.3.1 Inleiding... 85
7.3.2 Interne organisatie ... 85
7.3.2.a Inleiding ... 85
7.3.2.b Technologie... 86
7.3.2.c Structuur ... 86
7.3.2.d Cultuur... 87
7.3.2.e Functies en taken ... 87
7.3.3 De personeelsinstrumenten... 88
7.3.3.a Inleiding ... 88
7.3.3.b Werving en selectie ... 88
7.3.3.c Introductie ... 90
7.3.3.d Trainen... 91
7.3.3.e Beoordelen... 91
7.3.3.f Belonen... 91
7.3.3.g Motiveren ... 92
7.4 De HR-functie als afstemming tussen de arbeidsvraag en het arbeidsaanbod ... 92
7.5 Wat te doen? ... 93
8. Literatuurlijst ...96
3
1. Inleiding op de achtergrond van het onderzoek
In deze scriptie wordt het afstudeeronderzoek beschreven wat is uitgevoerd bij een productiebedrijf. In dit eerste hoofdstuk wordt de achtergrond van het onderzoek beschreven en wordt aangegeven hoe deze scriptie verder is ingedeeld.
Het bedrijf is een groeiend productiebedrijf. In de afgelopen 12 jaar is het gegroeid van een startende organisatie naar een onderneming met 80 vaste werknemers en gemiddeld 20 vaste uitzendkrachten. Het is een bedrijf zonder officiële HR-functie. Verschillende verantwoordelijkheden op dit gebied zijn niet officieel verdeeld over de organisatie. Het beleid dat gevoerd wordt, is in de loop der tijd ontstaan. Een onderdeel van de strategie van Het bedrijf is het certificeren van het bedrijf volgens BRC- en ISO-normen. Dit heeft implicaties voor het HR- beleid van een onderneming. Deze certificering is belangrijk voor de groei van de onderneming en er is door het management besloten meer aandacht te besteden aan het personeelsbeleid.
Samenvattend is de situatie bij Het bedrijf zo dat het niet duidelijk is hoe het personeelsbeleid gestructureerd is. Kijkend naar de strategie, met als belangrijk onderdeel de kwaliteitscertificering, dient onderzocht te worden hoe de huidige HR-functie verbeterd kan worden. Uiteindelijk is besloten een HRM-student dit onderzoek te laten uitvoeren.
In het tweede hoofdstuk zal de probleemstelling worden beschreven en het theoretisch kader waarin het onderzoek is uitgevoerd. In hoofdstuk drie wordt het onderzoeksplan met de deelvragen uiteen gezet. In dat hoofdstuk zal duidelijk worden dat, om de probleemstelling te kunnen beantwoorden, er een beschrijving wordt opgesteld van de gewenste en huidige HR-functie. Voordat deze beschrijvingen echter mogelijk zijn, zullen eerst een aantal uitgangsparameters vastgesteld moeten worden. Deze worden beschreven in hoofdstuk vier en vijf. In het daaropvolgende hoofdstuk zes, worden uiteindelijk de gewenste en huidige HR-functie uiteen gezet. Als laatste volgen er in hoofdstuk 7 conclusies en aanbevelingen, waarmee het management van Het bedrijf zijn HR-functie kan verbeteren.
4
2. De probleemstelling en het theoretisch kader
2.1 InleidingIn het eerste hoofdstuk is al ingegaan op aanleiding voor het afstudeeronderzoek bij het bedrijf In dit hoofdstuk zal de probleemstelling en het theoretisch kader beschreven worden.
2.2 Probleemstelling 2.2.1 Doelstelling:
Binnen Het bedrijf is het niet duidelijk hoe het personeelsbeleid gestructureerd is. Kijkend naar de strategie, met als belangrijk onderdeel de kwaliteitscertificering, dient onderzocht te worden hoe de huidige HR-functie verbeterd kan worden.
De doelstelling van het onderzoek luidt vervolgens:
Het structureren van een HR–functie, afgestemd op de huidige strategie van het bedrijf, door het aangeven van knelpunten en het doen van aanbevelingen op de verschillende HRM-gebieden.
2.2.2 Vraagstelling:
De hoofdvraag van het onderzoek luidt als volgt:
Hoe kan een bedrijf zoals deze zijn HR-functie zo inrichten dat deze aansluit op de strategie van het bedrijf?
2.3 Het theoretische kader
In dit hoofdstuk zal de theoretische achtergrond van dit onderzoek worden besproken. Allereerst zal er algemene theorie aan bod komen over Human Resource Management (HRM), strategisch HRM en over HRM, specifiek in kleine bedrijven. Als laatste zal het model worden besproken dat ten grondslag ligt aan het onderzoek bij het bedrijf.
2.3.1 HRM
HRM heeft betrekking op het inzicht dat personeelsbeleid geplaatst wordt binnen het totale management van het bedrijf. De waarde hiervan wordt dan ook bepaald door de mate waarin het HRM bijdraagt aan het realiseren van bepaalde doelstellingen zoals: 1
• Het versterken van de binding tussen het personeel en het bedrijf;
• Het werven, behouden en de ontwikkeling van werknemers die de vaardigheden, bekwaamheden en kennis bezitten die de organisatie benodigd is in de toekomst;
• het realiseren van efficiency met betrekking tot de loonkosten, arbeidsvoorwaarden, ziekteverzuim, verloop, etcetera;
1 Koch, drs. C.L.Y., Straten, van, drs. E. Strategische verkenning, Personeelsbeleid in enkele MKB bedrijven Een inventarisatie,EIM: 1997
5
• Het optimaliseren van de relaties met de maatschappij; in het bijzonder die tussen het bedrijf en de maatschappij, gezin en werknemer, en de werknemer en zijn doelstellingen.
De kenmerken die idealiter behoren bij HRM zijn hieruit af te leiden 2:
• De belangrijkste schakel in de waardetoevoeging is de (kwaliteit) van de werknemer;
• De erkende rol van het personeelsbeleid in het realiseren van de organisatiedoelstellingen;
• De verschuivende verantwoordelijkheden van de “top” naar beneden in de hiërarchie.
2.3.2 Human Resource Management en het Midden- en Kleinbedrijf 2.3.2.a Inleiding
In de vorige paragraaf is de algemene theorie over HRM weergegeven. Nu is het echter zo dat de theorievorming rond HRM gericht is op grote bedrijven. In het midden en klein bedrijf is de praktijk ten aanzien van het personeelsbeleid diffuser en minder goed onderzoekbaar. In deze paragraaf zal allereerst een praktijk onderzoek worden beschreven en vervolgens een literatuuronderzoek met betrekking tot HRM in het Midden- en Klein bedrijf (MKB).
2.3.2.b Praktijkonderzoek van Koch en Verstraten (1997) Inleiding
Uit een praktijkonderzoek (Koch en Verstraten, 1997) is gebleken dat het personeelsbeleid van het MKB onder invloed staat van de drie karakteristieken van het MKB: teamgeest, informele structuur en de centrale rol van de ondernemer.
Teamgeest
Uit het onderzoek van Koch en Verstraten blijkt dat teamgeest in het MBK erg belangrijk is voor zowel de ondernemer als voor de werknemers. Het geeft arbeidssatisfactie en het voorkomt ongewenste uitstroom. Tevens is het belangrijk omdat werknemers op deze wijze elkaars fouten ondervangen. Op deze wijze werkt teamgeest kwaliteitsverhogend. Passen in het team is daarom wellicht het belangrijkste selectiecriterium. Deze teamgeest heeft ook haar mindere kanten. In het geval van conflicten tussen werknemers kan deze negatief werken. Conflicten worden vaak in een vroeg stadium in de kiem gesmoord. Als een conflict echter werkelijk is uitgebarsten, is er in de regel maar één mogelijkheid om deze op te lossen: door het vertrek van één der partijen.
Informele structuur
De informele structuur heeft ook zijn uitwerking op het personeelsbeleid van een onderneming. In het MKB is zelden een formele hiërarchische structuur aanwezig; procedures zijn niet vastgelegd en alleen het hoogst noodzakelijke is vastgelegd. Dit komt voort uit de hang naar flexibiliteit van de ondernemer. Deze
2 Koch, drs. C.L.Y., Verstraten, van, drs. E. Strategische verkenning, Personeelsbeleid in enkele MKB bedrijven Een inventarisatie,EIM: 1997
6 flexibiliteit is namelijk de kracht van de ondernemer in de strijd met de grote bedrijven. Formalisatie kan verstarrend werken en een nadelige invloed hebben op de teamgeest. Het volgen van formele opleidingen is niet altijd noodzakelijk.
Naar gelang de specialisatie van het bedrijf is het scholende effect van samenwerking met een ervaren, oudere collega voldoende. Het houden van beoordelings- en functioneringsgesprekken is binnen het MKB zeldzaam. De beoordeling vindt doorlopend plaats op de werkvloer en eigenlijk alleen bij het slecht presteren van de werknemer. Slecht nieuws gesprekken worden wel gedocumenteerd, aangezien het vastleggen daarvan goed van pas komen bij een eventuele ontslagprocedure. Het wordt als niet passend beschouwd om met werknemers die al jaren in dienst zijn beoordelingsgesprekken te houden. Het blijkt ook, dat werkgevers geen officiële beoordeling willen afnemen. Een positieve beoordeling kan de werknemer immers gelegenheid geven looneisen te stellen. Beoordelings- en functioneringsgesprekken worden minder zinvol, als de toetsingscriteria niet duidelijk zijn. In veel MKB-bedrijven is dit het geval. De afwezigheid van structuren om klachten of opmerkingen serieus te behandelen, valt te verklaren vanuit de informele sfeer. Deze informele sfeer wordt vaak overschat door de ondernemers. Deze lijken zich niet bewust te zijn van de drempel die bestaat tussen de werknemers en de ondernemer. Werknemers vinden het vaak riskant om hun mening te uiten in een vergadering over het beleid, omdat ze de goede verhouding met de ondernemer niet op het spel willen zetten.
De centrale rol van de ondernemer
De centrale rol van de ondernemer, de derde karakteristiek van het MKB, drukt ook haar stempel op het personeelsbeleid. Doordat de ondernemer zo betrokken is bij zijn bedrijf, kan het zijn dat hij zich met alle aspecten van de bedrijfsvoering bezig wil houden en moeilijk kan delegeren. Tegenover de zelfstandige houding van zijn werknemers heeft de ondernemer in het algemeen een enigszins ambivalente houding. Enerzijds verwacht hij dat het personeel zelfstandig kan werken zonder directe leiding, met name in het toepassen van flexibiliteit. Anderzijds zijn ondernemers weinig bereid om verantwoordelijkheden uit handen te geven. Teven beschikken de werknemers over weinig instrumenten om te voldoen aan de verantwoordelijkheden.
Strategische visie
Uit het onderzoek van Koch en Verstraten blijkt verder dat ondernemers de strategische oriëntatie en het voeren van een doordacht management gewoonlijk associëren met groei en expansie. Volgens de onderzoekers is het de vraag of dat de werkelijke essentie is van de strategische visie. Volgens hen zijn de ondernemers vaak met andere zaken bezig dan met expansie en groei. Het consolideren van de marktpositie en zelfs het afvloeien van personeel zijn ook gebezigde strategieën. Ondernemers blijken zich hiermee te bezig te houden, aangezien juist groei grotere personele problemen met zich meebrengt. Groei eist immers meer van de managementcapaciteiten van de ondernemer en veel ondernemers weten dat men dat niet aankan. Verder wijst dit onderzoek uit dat ondernemers, naast de groeivraag, zich weloverwogen en bewust bezig houden met het personeelsbeleid. De beslissingen van de ondernemers lijken soms ondoordacht maar zijn vaak wel te verklaren. Ondernemers kunnen bijvoorbeeld de beoordelingsgesprekken en functieclassificatie opofferen aan de flexibiliteit
7 van de onderneming. Dit valt gezien de doelstelling van de ondernemer als een
“logische beslissing” te classificeren. Het blijkt dat beslissingen, die voor een groot bedrijf misschien niet voor de hand liggen, voor het MKB als zeer logisch voorkomen.
2.3.2.c Literatuuronderzoek van Bax en Brand (2000)
Uit het onderzoek van Bax en Brand (2000) blijkt dat de literatuur die op dit moment voor handen is over HRM in kleine bedrijven, meestal gaat over welke instrumenten er gebruikt worden. De kwaliteit van dit gebruik en de mogelijke link tussen bedrijfsstrategie, concurrentievoordeel en de performance van een onderneming hebben veel minder aandacht gekregen. Onderzoekers zijn het niet eens over de instrumenten en de kwaliteit van het gebruik ervan. Bax en Brand (2000) concluderen dat de HRM-praktijk sterk verschilt tussen kleine bedrijven onderling en dat zij sterk bepaald wordt door de ideologie en de meervoudige doelen van de eigenaar van de onderneming. Door de kleine schaal van de onderneming is de kwaliteit vaak beter dan men zou verwachten, gezien de informaliteit van de toepassing. Julien (1998) heeft een overzicht gemaakt van 104 onderzoeken naar verschillende HRM-aspecten in kleine bedrijven. Hij concludeerde dat: “HRM practices do exist and are applied in small business, even though they are generally not formalized and extremely diverse, and thus resist generalization” (Julien 1998). Tabel 2.1 geeft een samenvatting weer van zijn belangrijkste conclusies. Het geeft de algemene verschillen weer in het uitvoeren van HRM tussen grote en kleine bedrijven.
Er is weinig tot geen empirisch bewijs voor deze bevindingen te verkrijgen. In het algemeen bieden kleine bedrijven minder salaris en secundaire arbeidsvoorwaarden. Daar staat tegenover dat er een betere werksfeer bestaat.
Aspecten van het HRM-beleid in kleine bedrijven in vergelijking met grote bedrijven
Minder gebruikt in kleine bedrijven Meer gebruikt in grote bedrijven
Formaliteit Manpower need planning Introductie nieuwe werknemers Beloning en beoordeling Training
Gebruikersfrequentie Testen Training en developement HRM-training
Externe recruitment assistentie
Evaluatie Interne verwijzing Referenties
Het gebruik van arbeidsproeven Opbrengst voor de
werknemer Lonen en secundaire
arbeidsvoorwaarden Bevrediging
Werkomgeving Participerend management Informele, persoonlijk sfeer Open communicatie
Tabel 2.1: De aspecten van het HRM-beleid in kleine bedrijven in vergelijking met grote bedrijven. Bron: Bax en Brand (2000)
8 2.3.3 Strategisch HRM in het MKB
2.3.3 a Inleiding
Bax en Brand (2000) hebben literatuuronderzoek gedaan naar kleine bedrijven en strategisch HRM (SHRM). Zij hebben de meest voorkomende karakteristieken van kleine bedrijven uiteen gezet. Deze zijn in tabel 2.2 uiteen gezet.
2.3.3 b Diversiteit en flexibiliteit
De afgeleide karakteristieken zijn onder te verdelen in flexibiliteit en diversiteit.
Deze concepten zijn vaak verbonden met MKB. Flexibiliteit en diversiteit zijn vaak alleen mogelijk in kleinere bedrijven omdat de grootte van het bedrijf dat realiseerbaar maakt. Over flexibiliteit is veel geschreven maar het blijft onduidelijk hoe men flexibiliteit kan operationaliseren. Uit een onderzoek in de U.S.A onder kleine productiebedrijven is gebleken dat flexibiliteit niet afhankelijk is van organisatiegrootte. Dit kan verklaard worden vanuit de “potentiële flexibiliteit”. Een bedrijf kan over een hoge “potentiële flexibiliteit” beschikken door de organisatiestructuur, technologie etc. Het is wel noodzakelijk dat het management bereid is om het volledige potentieel te benutten. Vanuit dit oogpunt is de invloed van de eigenaar, zoals ook uit het praktijkonderzoek naar voren kwam, zeer belangrijk.
Kern
Karakteristieken
Kleinschalig, weinig inbreng op de markt
Persoonlijkheid (van manager(s) of eigena(a)r(en)) Onafhankelijkheid
Kern Strategieën
Innovatie of niche strategieën,
Het op de markt brengen van nieuwe of reeds bestaande producten Externe netwerken
Afgeleide karakteristieken Familiebedrijven, Weinig hiërarchie,
De integratie van taken (variatie, improvisatie en afhankelijkheid), informele en simpele procedures, voornamelijk directe communicatie, persoonlijke relaties met klanten
Craftmanship (schaarse competenties) Tacit knowledge
Kleine variatie aan producten en markten ivm met de risico’s, Kleine staf (weinig functionele kennis)
Niet veel tijd voor management taken (korte termijn strategieën, ad hoc besluitvorming)
Low level of abstraction, Product en techniek georiënteerd
Gelimiteerde financiële bronnen welke de groei hindert
Tabel 2.2: Karakteristieken van kleine bedrijven. Bron: Bax en Brand (2000)
9 2.3.3 c De relatie tussen HRM, de bedrijfsstrategie en de prestaties van het bedrijf
Er zijn drie aspecten die de het verband tussen HRM en de bedrijfsstrategie aangeven. (Bax en Brand, 2000) Ten eerste trekt HRM de werknemers aan, ontwikkelt en behoudt ze en voor vele kleine bedrijven zijn de werknemers de kern van het competitieve voordeel. Ten tweede is de invoering van moderne management benaderingen grotendeels afhankelijk van HRM factoren. Dat betekent, dat de implementatie van deze managementbenadering een strategische keuze is, wat tot gevolg heeft dat er behoefte is aan SHRM. Als laatste argument voor de link tussen HRM en de bedrijfsstrategie wordt gegeven, dat in kleine bedrijven de strategievorming vaak een adhoc proces is.
Dit in tegenstelling tot het weloverwogen, en gepland proces van grote bedrijven. Bij grote bedrijven komen de ondersteunde functies als HRM in beeld als de strategische besluiten al genomen zijn. Dat betekent, dat HRM in het interactieve proces bij kleine bedrijven als volle partner moet meedenken, wanner het strategische besluitvormingsproces in volle gang is.
Deze argumenten geven aan dat HRM een strategische factor is in veel kleine bedrijven. Er is echter geen empirisch bewijs voor een mogelijke positieve bijdrage van HRM aan de prestaties van het bedrijf. Hoewel verschillende onderzoekers van mening zijn dat er een (positieve) relatie bestaat tussen HRM en de prestaties van het bedrijf, weet men niet hoe HRM een positieve invloed op die prestaties kan uitoefenen. Bax en Brand hebben een model ontwikkeld dat wel duidelijke richtlijnen kan geven over hoe kleine bedrijven hun Strategische Human Resources-beleid kunnen vormgeven, zodat zij zich succesvol aan kunnen passen aan nieuwe situaties.
2.3.4 Strategic Labour Allocation Model 2.3.4 a Inleiding
Het model dat volgens Bax en Brand (2000) kleine bedrijven in staat kan stellen om hun Strategisch Human Resources beleid op te stellen is het Strategic Labour Allocation Model (SLAP). Dit model zal de basis vormen voor het onderzoek bij het bedrijf en is weergegeven in figuur 2.1.
2.3.4.b Het SLAP-model
De onderliggende assumptie van dit model is dat de HRM-functie wordt gezien als: “het managen van processen die de vraag naar en het aanbod van arbeid op elkaar laten aansluiten”. (Bax en Brand 2000:25) Managers moeten een fit of een balans bewerkstelligen tussen de arbeidsvraag en het arbeidsaanbod. In ieder productieproces is er een hoeveelheid aan arbeid nodig om de gewenste productie tot stand te brengen. Dit wordt de kwantitatieve arbeidsvraag genoemd. De kwalitatieve arbeidsvraag bestaat uit het soort arbeid dat nodig is voor de gewenste productie.
Vervolgens zijn er, om die arbeid uit te voeren, werknemers nodig. De HR- manager kan er voor kiezen deze intern of extern bij de onderneming te betrekken. De aanbodzijde van het SLAP-model bestaat dan ook uit de interne hoeveelheid arbeid die beschikbaar is om in de productie te worden ingeschakeld en de relevante productiekenmerken van mensen die hun arbeid aanbieden.
10 Het managen van die processen tussen vraag en aanbod kan niet naar eigen inzicht van de HR-managers worden ingevuld. Zij zijn afhankelijk van allerlei factoren die deze processen beïnvloeden. Zo is er de externe omgeving, welke in het SLAP-model de ‘externe planningsomgeving’ wordt genoemd. Deze externe planningsomgeving bevat een aantal factoren, te weten sociaal-culturele, institutionele, economische en technologische factoren. De externe omgeving beïnvloedt de vraag én de aanbodszijde in het proces van de afstemming van de arbeidsvraag en het arbeidsaanbod.
De aanbodzijde van de arbeid in het SLAP-model wordt gevormd door de eisen die de productie stelt. Hier spelen personeelsinstrumenten zoals recruitment, selectie, trainingen, beoordeling en beloning een rol.
De vraagzijde van de arbeid in het SLAP-model wordt gevormd door de taken, functies en sociale rollen binnen de organisatie die nodig zijn om aan de productie-eisen te voldoen.
Het Strategische Human Resources-beleid wordt als volgt gedefinieerd: ”De ideeën die een organisatie heeft over de relevante ontwikkelingen in de exogene planningsomgeving op middellange en lange termijn en de afstemming daarop van de interne arbeidsmarkt gericht op de realisatie van de doelstellingen van de organisatie” (Bax 2003:96). In combinatie met het SLAP-model betekent het dat SHRM de aanbod en de vraagzijde kan manipuleren door middel van de taken, functies, sociale rollen en de verschillende personeelsinstrumenten om de fit te bereiken. Het SHRM-beleid impliceert dat het strategische HRM nauw verbonden is met de bedrijfsstrategie. Er is al eerder gemeld dat managers niet vrij zijn om de Human Resource Strategie naar eigen believen in te vullen. De bedrijfsstrategie kan namelijk alleen succesvol zijn als het congruent is met het HRM-beleid van dat bedrijf. In het SLAP-model komt deze invloed van de bedrijfsstrategie naar voren op het terrein van de bedrijfsstrategie, de distinctive competences en het business idea van de organisatie. De distinctive competences zijn die onderscheidende competenties waarmee de organisatie waarde creëert in een competitieve markt. De organisatie kan deze competences uitspelen tegenover (potentiële) concurrenten op de markt en ze worden met name bepaald door de exogene planningsomgeving. De distinctive competences komen tot uiting in het business idea, het mentale model over wat de organisatie succesvol heeft gemaakt. De business idea wordt in het SLAP-model zichtbaar in de HRS door deze zo in te richten dat de organisatiedoelstellingen verder worden bereikt.
De afstemming van de vraag en aanbod van arbeid komt tot uiting in de afstemming tussen de interne organisatie en de personeelsinstrumenten. Het SLAP-model heeft dan ook een output in termen van de kwaliteit van werken en de arbeidsvoorwaarden, welke zich manifesteren in de motivatie van de werknemers, het verloop en het ziekteverzuim.
11
Figuur 2.1:Het SLAP-model Bron: Bax 2003:108
2.3.4.c De HR-functie
In het SLAP-model komt de HR-functie terug op drie niveaus. Het eerste niveau, aangegeven in het model met N1, is het strategische niveau. De HR strategie bepaalt de relatie tussen het tactische niveau van de HR-functie en de business strategie. Op het tactische niveau (aangegeven in het model met N2) wordt aan de hand van de HR-strategie het afstemmen tussen de taken, functies en rollen aan de ene kant en de personeelsinstrumenten aan de andere kant, vormgegeven. Hier wordt met name aandacht besteed aan de organisatie- ontwikkelingen en de personeelsinstrumenten. Op dit niveau vindt ook een voortdurende toetsing van het HRM-beleid met de doelstellingen en de HR- strategie plaats. Op het operationele niveau van de HRM-functie (aangegeven in het model met N3) worden binnen de beleidskaders en gegevenheden de HR- activiteiten uitgevoerd.
2.3.4.d De brug tussen de arbeidsvraag en het arbeidsaanbod
Volgens Bax en Brand (2000) bestaat er ook een verband tussen de omgeving en de bedrijfsstrategie, die de arbeidsrelatie tussen werknemer en werkgever kan aannemen. Deze staan in tabel 2.3 weergegeven. Dit verband is ook van invloed op de beperkte vrijheid van HR-managers. Het is namelijk zo dat de wijze waarop bedrijven reageren op de exerne omgeving gerelateerd is aan de distinctive competences. Tevens hebben deze distinctive competences, een
ARBEIDSAANBOD ARBEIDSVRAAG
ARBEIDS- ARBEIDSVOOR-
OMSTANDIGHEDEN WAARDEN Exogene planningsomgeving
BUSINESS STRATEGY HR-STRATEGY
• WERVING
• SELECTIE
• TRAINEN
• BEOORDELEN
• BELONEN
• TAKEN
• FUNCTIES
• ROLLEN
COMMITMENT-VERLOOP-VERZUIM N 1
N 3 N 2
Formatted: Font: 8 pt, Bold
Formatted: Font: 8 pt, Bold
Formatted: Bullets and Numbering
Formatted: Bullets and Numbering
Formatted: Font: 6 pt
Formatted: Font: 8 pt
Formatted: Font: 8 pt Formatted: Font: 8 pt, Bold
12 cruciaal onderdeel van het business idea, een grote invloed op de wijze van afstemming van de arbeidsvraag en het arbeidsaanbod.
Deze invloed valt te verklaren vanuit de verschillende types organisaties zoals deze zijn gedefiniëerd door Durkheim (1893). Durkheim stelt dat bedrijven in te delen zijn op een continuüm van mechanische tot organische organisaties.
Mechanische organisaties zijn kenmerkend door hun standaardisatie en hiërarchie. De organische organisatie daarentegen worden gekenmerkt door het gebrek aan standaardisatie, de wederzijdse afhankelijk van de werknemers, de verspreiding van macht over de gehele organisatie en het commitment aan de doelen van de organisatie. Het type organisatie is van belang voor de aanbodzijde van het SLAP-model. Aan de hand van dit type organisatie wordt deze gematcht aan de vraagzijde door middel van de contractvormen die de arbeidsrelatie tussen werknemer en werkgever kan aannemen. Deze zachte of hardere contracten vormen de brug tussen de vraag en het aanbod van arbeid (Bax 2003:80). “Bij harde contracten blijven de partijen relatief autonoom, van iedereen wordt verwacht dat hij zijn belangen zonder reserve dient. De contracten zijn betrekkelijk dekkend. Daarentegen veronderstellen zachte contracten dat partijen zich met hun wederzijdse belangen identificeren en zijn formele contracten veel minder dekkend. Dit is de ‘clanachtige’
managementstijl.” (Williamson en Ouchi, 1983). In hoofdstuk zes zal dieper worden ingegaan op deze brug tussen de arbeidsvraag en het arbeidsaanbod.
Bedrijfsstrategie Type organisatie Type contract
Defender organisatie
Niche markt verdedigd bij prijs of kwaliteit exclusiviteit
Mechanisch/organisch Hard/zacht
Prospector Organisatie
Innovatief, flexibel, gedecentraliseerd
Organisch Zacht
Analysator Organisatie
Risico verkleinen door middel van imitatie, efficiency en stabiliteit, massaproductie
Mechanisch Hard
Reactor organisatie
Reacties op korte termijn druk, geen duidelijke strategie
??? ???
Tabel 2.3: Business strategie en typen HR strategie bron:Bax 2003:103
2.3.4.e Consistentie:
Het SLAP model heeft een consistentie eis. Keuzes moeten logisch op elkaar worden afgestemd zodat er een samenhangend geheel ontstaat. Dit is heel belangrijk. Het belang van consistentie valt te verklaren vanuit de
“Bundelhypothese” van Mac Duffie (Bax en Brand 2000) welke bevestigd is in nader onderzoek. HR-beleidsmaatregelen oefenen alleen een positieve invloed uit op de prestatie uit als zij één geheel vormen (gebundeld) en niet als afzonderlijke elementen die ieder een positieve invloed zouden moeten hebben op de prestatie van het bedrijf. Het is daarom noodzakelijk dat er een zekere consistentie moet zijn tussen de HR strategie, zoals die uiteindelijk tot uiting komt in het gedrag en houding van de werknemers. (Bax en Brand 2000: 17)
13
3. Onderzoeksopzet
3.1 InleidingIn de vorige hoofdstukken is al kort ingegaan op de doelstelling en de theoretische achtergrond van dit onderzoek. In dit hoofdstuk zal de onderzoeksopzet verder worden uitgewerkt, wat uitmondt in een plan van aanpak. Allereerst zal het conceptueel model worden behandeld dat ten grondslag ligt aan dit onderzoek worden. Vanuit dit conceptueel model zullen de deelvragen worden opgesteld. Vervolgens zal worden uitgewerkt hoe deze deelvragen beantwoord zullen worden. Als laatste worden de methode van dataverzameling en het onderzoeksmateriaal besproken die gebruikt zijn in dit onderzoek.
3.2 Conceptueel model
Zoals al in het vorige hoofdstuk is beschreven, is het SLAP- model (Bax 2000) de basis van het conceptueel model. In dit onderzoek is gekozen om het SLAP- model in te perken tot het conceptuele model, welke is weergegeven in figuur 3.1. Dit conceptueel model is de grondslag van het onderzoek van waaruit de vraagstelling beantwoord wordt. Deze luidde immers: “Hoe kan een bedrijf als het bedrijf zijn HR-functie zo inrichten dat deze aansluit op de strategie van het bedrijf?” Met behulp van het conceptueel model kan de HR-functie van het bedrijf bepaald worden. Het SLAP-model is gekozen omdat dit model een duidelijk overzicht geeft van alle dimensies die invloed hebben op een HR-functie van een bedrijf.
Gezien de tijdsspanne van het onderzoek is het SLAP- model in geperkt. In dit onderzoek wordt niet gekeken naar het operationele niveau van de HR-functie in de vorm van de arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden, committent, verloop en het verzuim. Dat heeft tot gevolg dat bij het beantwoorden van de vraagstelling de HR- functie beperkt wordt tot het strategische en het tactische niveau. Het andere verschil met het SLAP- model is dat in het conceptuele model de exogene planningsomgeving van invloed is op de bedrijfsstrategie. Vervolgens heeft deze strategie een directe invloed op de HR-strategie welke vervolgens het afstemmingsproces tussen het arbeidsaanbod en de arbeidsvraag bepaalt. De exogene planningsomgeving wordt in dit onderzoek niet zo uitgebreid behandeld zoals Bax (2003:59-69) dat doet in zijn behandeling van het SLAP- model. Dit onderzoek beperkt zich tot een typering van de omgeving door middel van de omgevingsdimensies van Mintzberg (1986:143-144). Al deze verschillen zijn aangebracht om het onderzoek in te perken zodat het onderzoek binnen de tijdsplanning past.
De personeelsinstrumenten, zoals Bax (2003) ze heeft aangedragen in zijn model, worden aangevuld met de personeelsinstrumenten “motiveren” en
“introductie”. Zo komt de belangrijke factor committent in personeelsmanagement toch duidelijk naar voren in het onderzoek.
14
Figuur 3.1: Conceptueel model
De andere personeelsinstrumenten zijn van Bax (2003) overgenomen. Er zijn nog veel meer personeelsinstrumenten te vinden in de vakliteratuur die ingevuld zouden kunnen worden zoals loopbaanmanagement of management developement. Er zijn twee argumenten voor de keuze van deze set van personeelsinstrumenten die onderling sterk samenhangen. Ten eerste vormen deze instrumenten een basis voor een HR-functie. Ten tweede bleek uit het intake gesprek met het management team dat de HR-functie bijna niet aanwezig is binnen het bedrijf.
Zoals in het vorige hoofdstuk duidelijk is geworden, bestaat er een verband tussen de omgeving, bedrijfsstrategie, de distinctive competences, het business idea, het type organisatievorm en de contractvormen. In dit onderzoek wordt er geconcentreerd op het verband tussen de omgeving en de business strategie, dit om het onderzoek verder te beperken. De business strategie hangt sterk samen met de het business idea en de distinctieve competences. Het business idea en de distinctive competences zullen dan ook als een onderdeel van de bedrijfsstrategie worden behandeld.
De omgeving wordt gekwalificeerd aan de hand van de omgevingstypen van Mintzberg. (Mintzberg 1983:152) Vervolgens kan worden gekeken naar de organisatievorm en bedrijfsstrategieën, die daar als reactievorm het beste bij passen. Dit gebeurt aan de hand van de theorieën van Bax en Mintzberg over
g
ARBEIDSVRAAG
BEDRIJFSSTRATEGIE BUSINESS IDEA DISTINCTIVE COMPETENCES
ARBEIDSAANBOD
HR-STRATEGIE STRATEGISCH NIVEAU HR-FUNCTIE
Interne organisatie -Technolo- gie -Structuur
-Cultuur
TACTISCH NIVEAU HR-FUNCTIE
OMGEVING
- Taken
-Functies
- Werving - Selectie - Introduceren - Trainen - Beoordelen - Belonen - Motiveren
Formatted: Font: Bold
Formatted: Font: Bold
Formatted: Font: 6 pt
Formatted: Font: 8 pt
15 HR-strategieën en over organisatievormen. (Bax 2003: 65, Mintzberg 1983:
152).
Als deze voorgevormde begrippen duidelijk zijn voor de situatie bij het bedrijf kan worden nagegaan hoe de afstemming tussen de arbeidsvraag en het arbeidsaanbod er uit zou moeten zien. Deze afstemming wordt duidelijk in een HR- functie voor het bedrijf op het strategische en tactische niveau. Deze HR- functie heeft invloed op de inrichting van de interne organisatie middels de techologie, structuur, cultuur, taken en functies enerzijds en op de inrichting van de personeelsinstrumenten anderszijds.
De personeelsinstrumenten in de gewenste situatie zullen opgesteld worden aan de hand van Kluytmans (2001), aangezien deze een uitgebreide behandeling geeft van de personeelsinstrumenten waarbij HR- strategie als basis wordt genomen.
Zoals bij de behandeling van het SLAP- model van Bax (2003) al naar voren is gekomen, is de consistentie- eis belangrijk. In de uitvoering van dit onderzoek moet dan ook zeker rekening gehouden moeten worden met consistentie. Alle keuzes die worden gemaakt in het afstemmingsproces moeten logisch op elkaar worden afgestemd zodat er een samenhangend geheel ontstaat.
3.3 Deelvragen
In de vorige alinea is het conceptueel model duidelijk geworden. Uit dit model komen de volgende deelvragen voort welke leiden tot de beantwoording van de vraagstelling.
1. Hoe zien de omgeving, strategie, de distinctive competences eruit voor het bedrijf?
2. Hoe is de huidige HR- functie van het bedrijf ingericht?
2.1 Hoe vindt de afstemming plaats op strategisch niveau?
2.2 Hoe vindt de afstemming plaats op tactisch niveau?
2.2a. Hoe is de interne organisatie vormgegeven in termen van taken, functies en rollen?
2.2b. Hoe zijn de personeelsinstrumenten werving, selectie, trainen, beoordelen, belonen en motiveren vormgegeven?
3. Hoe zou de gewenste HR- functie bij het bedrijf eruit moeten zien?
3.1 Hoe zou de afstemming plaats moeten vinden op strategisch niveau?
3.2 Hoe zou de afstemming plaats moeten vinden op tactisch niveau?
3.2a. Hoe zou de interne organisatie vormgegeven moeten worden in termen van taken, functies en rollen?
3.2b. Hoe zijn de personeelsinstrumenten werving, selectie, trainen, beoordelen, belonen en motiveren vormgegeven?
4. Waar liggen de knelpunten en wat zijn de aanbevelingen voor het bedrijf om de HR- functie beter te laten passen bij de bedrijfsstrategie?
16 3.4 Plan van aanpak
In dit plan van aanpak zal aan de hand van de deelvragen duidelijk worden hoe het onderzoek verder gestalte zal krijgen.
Deelvraag 1: Hoe zien de omgeving, strategie, de distinctive competences eruit voor het bedrijf?
Deze begrippen zijn uitgangsparameters. Immers zonder kennis van deze begrippen is de beantwoording van de andere deelvragen niet mogelijk. Kennis over deze uitgangsparameters zijn empirisch vast te stellen. Deze parameters zullen aan de hand van de volgende methoden worden vastgesteld: interviews met medewerkers in en door middel van internetsites van branche organisaties en van het CBS .
Deelvraag 2: Hoe is de huidige HR functie van het bedrijf ingericht?
De kennis die nodig is voor het beantwoorden van deze vraag en zijn sub- deelvragen is eveneens empirisch vast te stellen. De informatie zal ten dele vergaard worden uit de interviews met medewerkers, die te maken hebben met HR- taken, verder door ter plaatse aanwezig te zijn en deel te nemen aan dagelijkse HR-activiteiten.
Deelvraag 3: Hoe zou de gewenste HR- functie bij het bedrijf eruit moeten zien?
Deze vraag zal deels beantwoord worden door middel van vergaarde kennis uit de interviews en door middel van de uitgaansparameters zoals deze zijn vastgesteld door deelvraag 1 te beantwoorden. Vervolgens zal deze kennis gecombineerd worden met de theorieën van Bax en Mintzberg en leiden tot een normatieve HR- functie welke aangeduid zal worden als de gewenste situatie.
Deelvraag 4: Waar liggen de knelpunten en wat zijn de aanbevelingen voor het bedrijf?
De beantwoording van deze vraag zal voortkomen uit een vergelijking van de antwoorden verkregen uit de derde en vierde deelvraag. Na de vergelijking van de “ist en soll” situatie, normatieve en empirische gegevens, zullen de knelpunten duidelijk worden en zullen de aanbevelingen opgesteld kunnen worden.
3.5 Data verzameling en onderzoeksmateriaal
De data verzameling voor dit kwalitatieve onderzoek heeft als onderzoekseenheden ‘situaties en groepen mensen binnen het bedrijf’. Er is gekozen voor gestructureerde dataverzameling aangezien aan de hand van het conceptueel model duidelijk is vast te stellen, wat voor informatie nodig is voor de beantwoording van de vraagstelling. Deze eenheden en de informatie behoefte (welke is opgesteld aan de van het conceptueel model en de deelvragen) staan in schema 3.1 verder uitgewerkt.
Binnen dit onderzoeksdomein wordt informatie verzameld door middel van participerende observatie, open interviews en bestaande documenten (Baarda en de Goede, 1995). Door met observaties en interviews én documenten te werken ontstaat een driehoeksmeting, waardoor de betrouwbaarheid en geldigheid van het kwalitatieve onderzoek verhoogd wordt.
17 Het leeuwendeel van de informatie zal worden vergaard door middel van mondelinge halfgestructureerde interviews ( Baarde en de Goede 1996: 141) met individuele medewerkers. De keuze is gevallen op interviews, aangezien het gaat om een relatief kleine groep van werknemers gaat waarbij informatie verzameld moet worden (Baarda en de Goede, 1996) en omdat op deze wijze relatief diepgaande informatie verkregen kan worden (De Leeuw, 1996). Als vorm voor het interview is gekozen voor het half gestructureerde interview, omdat deze vorm van interviewen de interviewer de vrijheid geeft om mee te gaan met het gesprek, terwijl toch alle onderwerpen die de interviewer van tevoren heeft bedacht aan te willen kaarten, aan bod komen. Deze onderwerpen en de wijze van introductie daarvan zijn apart weergeven in tabel 3.1. Sommige geïnterviewden wilden alleen meewerken op voorwaarde dat de interviews niet werden opgenomen in de scriptie. Vandaar dat de uitgewerkte interviews niet zijn opgenomen in de bijlagen.
18 Onderzoekseenheden
Groepen:
1. Managers in de lijn die te maken hebben met de HR functie op strategisch, tactisch, operationeel niveau
2. Management team
3. Managers die kennis hebben van de omgeving van het bedrijf Situaties:
4. Sollicitatiegesprekken 5. Assement procedure
Dataverzamelingsmethode:
Participerende observaties in de allerdaagse normale situaties
Observaties en waarnemingen in het veld, Info verzamelen door te kijken, luisteren naar het personeel en door documenten te verzamelen.
Halfgestructureerde –interviews
Waarbij vragen en antwoorden niet vastliggen maar de onderwerpen wel. De onderwerpen voor de verschillende groepen zijn afgeleid van de informatiebehoefte die bestond per onderzoekseenheid. In de onderstaande tabel staan per groep de onderwerpen weergegeven en de wijze van introductie van dat onderwerp.
Verzamelen van documenten
• ISO en BRC handleidingen
• Handboek bedrijfsvoering
• Beoordelingsformulieren
• Risico inventarisatie van de ARBO dienst
• Management systeem van het bedrijf
Informatiebehoefte per groep en situatie
1. de taken per personeelsinstrument per geïnterviewde
opinie over eventuele gaten in de HR functie en hoe deze kunnen worden opgevuld eventuele gebruikte documenten bij het uitvoeren van hun taken
2. de taken per personeelsinstrument per geïnterviewde
opinie over eventuele gaten in de HR functie en hoe deze kunnen worden opgevuld eventuele gebruikte documenten bij het uitvoeren van hun taken
Strategie, business idea, distinctive competences van het bedrijf, omgevingskenmerken.
3. Strategie, business idea, distinctive competences van het bedrijf, omgevingskenmerken.
4. Business idea, distinctive competences van het bedrijf.
5. Informatie over de uitvoering van het werving- en selectieproces en om te achterhalen welke criteria voor het bedrijf belangrijk zijn
6. Informatie over de uitvoering van het werving- en selectieproces en om te achterhalen welke criteria voor het bedrijf belangrijk zijn
Schema 3.1: de onderzoekseenheden, de dataverzamelingsmethoden en de informatiebehoefte per groep
en informatie Formatted: Font: 8 pt, Italic
19
Groep Informatiebehoefte Onderwerp in
interview Wijze van introductie
1 Taken per
personeelsinstrument Werving Korte uitleg over de inhoud van werven, vervolgens vraag naar eigen rol hierin
Selectie Korte uitleg over de inhoud van selectie, vervolgens vraag naar eigen rol hierin
Introduceren Korte uitleg over de inhoud van introduceren, vervolgens vraag naar eigen rol hierin
Trainen Korte uitleg over de inhoud van trainen, vervolgens vraag naar eigen rol hierin
beoordeling Korte uitleg over de inhoud van beoordelen, vervolgens vraag naar eigen rol hierin
Belonen Korte uitleg over de inhoud van belonen, vervolgens vraag naar eigen rol hierin
Motiveren Korte uitleg over de inhoud van motiveren, vervolgens vraag naar eigen rol hierin
Opinie over gaten in de HR- functie
en eventuele oplossing
Gaten in de
HR-functie Afronding van de personeels instrumenten, vervolgens vraag naar eventuele punten die verbeterd kunnen worden.
Gewenste
oplossingen Korte Samenvattend ontevredenheid, vervolgens vraag naar gewenste oplossing
Eventuele gebruikte documenten gebruikt bij uitvoering
Documenten Korte uitleg over wat de onderzoeker bedoelt met documenten die gebruikt worden bij uitvoering HR- functie, vervolgens vraag over welke documenten de geïnterviewde gebruikt.
2 Taken per
personeelsinstrument Zie uitwerking
groep 1 Zie uitwerking groep 1 Opinie over gaten in de HR-
functie
en eventuele oplossing
Zie uitwerking
groep 1 Zie uitwerking groep 1 Eventuele gebruikte
documenten gebruikt bij uitvoering
Zie uitwerking
groep 1 Zie uitwerking groep 1
Strategie Strategie Korte uitleg over de inhoud van strategie, vervolgens vraag naar de inhoud van strategie Business idea Business idea Korte uitleg over de inhoud van business idea,
vervolgens vraag naar de inhoud van business idea Distinctive competences Distinctive
competences Korte uitleg over de inhoud van distinctive competences vervolgens vraag naar de inhoud van distinctive competences.
Omgevingskenmerken Stabiliteit Korte uitleg over de inhoud van stabiliteit vervolgens vraag naar de inhoud van stabiliteit complexiteit Korte uitleg over de inhoud van complexiteit
vervolgens vraag naar de inhoud van complexiteit
diversiteit van
markten Korte uitleg over de inhoud van diversiteit van markten, vervolgens vraag naar de inhoud hiervan vijandigheid Korte uitleg over de inhoud van vijandigheid,
vervolgens vraag naar de inhoud hiervan.
3 Strategie Strategie Korte uitleg over de inhoud van strategie, vervolgens vraag naar de inhoud van strategie Business idea Business idea Korte uitleg over de inhoud van business idea,
vervolgens vraag naar de inhoud van business idea Distinctive competences Distinctive
competences Korte uitleg over de inhoud van distinctive competences vervolgens vraag naar de inhoud van distinctive competences.
Omgevingskenmerken Stabiliteit Korte uitleg over de inhoud van stabiliteit vervolgens vraag naar de inhoud van stabiliteit complexiteit Korte uitleg over de inhoud van complexiteit
vervolgens vraag naar de inhoud van complexiteit
diversiteit van
markten Korte uitleg over de inhoud van diversiteit van markten, vervolgens vraag naar de inhoud hiervan vijandigheid Korte uitleg over de inhoud van vijandigheid,
vervolgens vraag naar de inhoud hiervan.
Tabel: 3.1 De interview onderwerpen per onderzoeksgroep met de wijze van introductie vanuit de informatiebehoeften
20
4. De omgeving en strategie van het bedrijf
4.1 InleidingIn dit hoofdstuk wordt de eerste deelvraag beantwoord; Hoe zien de omgeving, strategie en de distinctive competences eruit voor het bedrijf? Vanuit het conceptueel model, worden deze onderwerpen behandeld om zodoende een gewenste HR-functie op te stellen. De omgeving zal worden besproken aan de hand van omgevingsdimensies (Minztberg 1986). Vervolgens zullen de strategie en doelen van het bedrijf worden behandeld zoals deze naar voren zijn gekomen bij de interviews. De strategie zal vervolgens gekwalificeerd worden aan de hand van verschillende theorieën. Na de strategie en doelen zullen de Business Idea en de Distinctive Competences worden behandeld. Tot slot volgt een korte samenvatting van dit hoofdstuk.
4.2 Omgeving
Zoals uit hoofdstuk 2 is gebleken heeft de omgeving grote invloed op de strategie van het bedrijf, de distinctive competences en het business idea. Om de omgeving van het bedrijf te doorgronden worden omgevingsdimensies gebruikt.
Om deze samenhang in beeld te krijgen is het van belang om de omgeving eerst te beschrijven. Er zijn vier dimensies die een omgeving beschrijven: Stabiliteit, complexiteit, diversiteit van markten en vijandigheid (Mintzberg 1986)
De stabiliteit van een omgeving kan variëren van stabiel tot dynamisch. De markt van het bedrijf kan dynamisch worden genoemd; er zijn onverwachte veranderingen in de vraag van de klanten, aanbod van concurrentie, eisen van de klant m.b.t. tot creativiteit en de producten moeten regelmatig vernieuwd worden3.
Met de complexiteit van een omgeving wordt gedoeld op de complexiteit (of juist het simpele) van de technologie die er gebruikt wordt. De technologie in de omgeving van het bedrijf is simpel4. Het uit te voeren werk is begrijpelijk en doorzichtig.
De markt van het bedrijf is gediversifieerd. Het bedrijf heeft immers een breed scala aan klanten, producten en een stijgend aantal geografische gebieden. Het bedrijf produceert namelijk 125 verschillende gedifferentieerde producten. Het bedrijf produceert deze producten voor de Private Label Markt en zet ook producten af onder de eigen merknamen. Het bedrijf bevindt zich op de binnenlandse- en buitenlandse Private Label Markt en exporteert naar Frankrijk, Duitsland, Oostenrijk. Het bedrijf heeft dit kalenderjaar 67% van zijn productie in Nederland verkocht, 32% in Duitsland, 0,6% in Frankrijk en 0,4% in Oostenrijk.
Het is onduidelijk welk marktaandeel het bedrijf inneemt op de markt. Over deze markt zijn ook geen gegevens bekend bij het CBS en de kamer van koophandel, waaruit informatie over deze specifieke branche valt af te leiden.5
De laatste dimensie is de mate van vijandigheid van de omgeving. De markt van het bedrijf is vijandig gezind; voor elke klant moet een offerte worden ingeleverd. De afnemers willen alleen korte termijn afspraken maken met maximum contractlengtes van één jaar op het gebied van bepaalde producten en op het gebied van de andere producten maximum contractlengtes van 2 á 3 jaar.
3 Interviews onderzoekseenheden 2,3
4 Interviews onderzoekseenheden 1,2 5www.kamervankoophandel.nl,, www.cbs.nl
