In dit hoofdstuk wordt getracht een antwoord te geven op de hoofdvraag van dit onderzoek. Tevens wordt gekeken of aan het doel van dit onderzoek voldaan is. Teneinde dit zorgvuldig te doen wordt hier alsnog de doel- en vraagstelling genoemd. Het doel van dit onderzoek was om voor de Maxwell Group te onderzoeken welke kritische succesfactoren bij verschillende internationaliseringstrategieën voor MKB-bedrijven met een geoctrooieerd product te herkennen zijn, zodanig dat de dienstverlening van MKB-bedrijven met internationale intenties verder geoptimaliseerd kan worden. Dit doel vormde het startpunt voor de
vraagstelling, alwaar in dit hoofdstuk een antwoord op gegeven dient te worden.
Vraagstelling
De vraagstelling formuleert de hoofdvraag, die bij de doelstelling aansluit. De vraagstelling in dit onderzoek is:
Wat zijn de kritische succesfactoren van verschillende internationaliseringstrategieën voor een MKB-bedrijf die zijn geoctrooieerde product wil verkopen in Europa?
Deze vraagstelling was van belang om een goed advies te kunnen verstrekken aan BSB. Dit bedrijf vormde de aanleiding van het onderzoek en is derhalve ook benut als case ter
beoordeling van de resultaten uit het theoretisch kader. § 7.1 Conclusies op de deelvragen & hoofdvraag
Om de vraagstelling goed te beantwoorden is er voor gekozen om vier deelvragen te stellen in dit onderzoek. Nu zal een antwoord gegeven worden op de eerste drie deelvragen, de vierde deelvraag ging namelijk in op de aanbeveling van het onderzoek. Aan de hand van de eerste drie deelvragen zal de hoofdvraag beantwoord worden.
1. Wat is de rol van het octrooi in relatie met buitenlandse verkoopactiviteiten?
Het aanvragen van een octrooi is een proces dat volgt na het uitvinden van een product of proces, oftewel een innovatie. Een octrooi is in feite het beschermen van een commercieel succesvolle uitvinding.
Gezien het gegeven dat het een commercieel succes is, is de vraag in hoeverre dit
commercieel uitgebuit gaat worden. Een octrooi kan worden aangevraagd voor verschillende Europese landen. Een octrooi kan dan dienen als ruggensteun om met een
concurrentievoordeel een andere markt te betreden.
Het blijkt uit andere onderzoeken dat het Nederlandse MKB naar verhouding met andere Europese landen innovatief is. Veel MKB’ers in Nederland blijken overtuigd te zijn van het nut van een innovatieve bedrijfsvoering en cultuur.
Een nadeel voor het MKB is dat het voor dergelijke bedrijven moeilijk is om gebruik te maken van schaalvoordelen. Ook blijkt dat het moeilijk is om de groei te financieren en de rol van het management verandert door de grootte en het internationalisatietraject drastisch. Het blijkt daarentegen ook dat veel MKB’ers moeite hebben met de hoge kosten en de
hoeveelheid tijd, die in het aanvragen van een octrooi zit. Dit zijn de belangrijkste redenen dat veel MKB’ers dit dan ook niet doen en hiermee een kans onbenut laten.
Door openstaande grenzen in Europa en verdere globalisering van markten is het betreden van een externe markt namelijk een kans. Het is dan ook verstandig om dit eerst te proberen bij een naburig land, hiermee loopt men immers een relatief klein risico.
Het aanvragen van een octrooi is een proces, echter internationaliseren is ook een proces. In beide gevallen betreft het een gepland proces, die in stappen genomen wordt (bewust of onbewust). Er zit dus een strategische intentie achter, die met name gericht is op het verkopen van een product oftewel het marketeren van een product in een externe markt. Belangrijk is dan ook om te weten wie de afnemers zijn en welke waarde wordt geboden aan deze afnemers. Vervolgens dient een strategie samengesteld te worden hoe deze waarde gerealiseerd kan worden.
Deze strategie dient daarom ook geëvalueerd te worden aan de hand van criteria als
geschiktheid, haalbaarheid en acceptatie (Frambach & Nijssen, 1999). Dit dient dan ook te gebeuren door toetsing aan bijvoorbeeld de eigen organisatie.
2. Welke strategische mogelijkheden zijn er voor een MKB bedrijf wanneer het zijn geoctrooieerde product wil verkopen in het buitenland?
De strategische mogelijkheden van een MKB bedrijf zijn afhankelijk van haar eigen middelen en in hoeverre het bedrijf in staat is om deze in te zetten.
De mogelijkheden zijn dus afhankelijk van de middelen en capaciteiten van de organisatie, daarom dient dit onderzocht te worden door middel van een interne analyse van het bedrijf. In dit onderzoek is er voor gekozen om een organisatie te testen aan de hand van het model van Rangone.
Vanuit de interne analyse (Peng) komt ook naar voren welke mogelijkheden er zijn voor een organisatie om te internationaliseren. Het blijkt dat met name de entree van belang is. In dit kader is dan ook gezocht vanuit andere literatuur, welke mogelijkheden bestaan en er kwamen vier belangrijke internationaliseringsstrategieën naar voren, namelijk: export, licentie, joint venture en internationale vestiging. Elke strategie kent zijn eigen kritische succesfactoren, die eventueel gekoppeld kunnen worden aan de sterke punten van een organisatie.
Bij exporteren zijn de belangrijkste succesfactoren: innovatieve reputatie van organisatie c.q. distributeur; sterke productiecapaciteit van de organisatie; marketingkanaal in het buitenland of relatie met dit kanaal in de organisatie; product dient zich te lenen voor verzending; productiekosten ‘thuis’ het laagst; gelimiteerde financiële en organisatorische risico’s willen nemen; langzaamaan opbouwen, oftewel eerst exporteren naar naburig land.
Bij licenseren is het van belang dat: de productie elders goedkoper kan plaatsvinden; de verkoop elders beter kan plaatsvinden, dit in verband met verkoopkanaal of netwerk; product leent zich niet voor verzending; innovativiteit product speelt geen rol bij licenseren;
betrouwbare licentiepartner vinden; controleren licentiepartner dient nauwgezet te geschieden; product heeft ‘servicebeurten’ nodig.
Bij het aangaan van een joint venture zijn de volgende kritische succesfactoren van belang: beide partijen dienen van elkaar te kunnen leren; beide partijen zijn gelijkwaardig aan elkaar; capaciteiten van beide partijen vullen elkaar aan; wederzijds vertrouwen; de te creëeren onderneming dient rol van betekenis in de markt te kunnen spelen.
Het blijkt dat het openen van een internationale vestiging voor een MKB bedrijf niet weggelegd is. Het blijkt te kostbaar en te risicovol voor een MBK bedrijf, daarom is deze optie dan ook verder buiten het onderzoek gelaten.
3. Wat zijn de consequenties van het strategisch perspectief voor een willekeurig MKB-bedrijf dat graag zijn geoctrooieerde producten in het buitenland wil verkopen?
Vanuit het strategisch perspectief is naar voren gekomen dat eerst getoetst dient te worden of het octrooi toegekend is en of er sprake is van een commercieel succesvolle uitvinding. Van hieruit dient beoordeeld te worden of het desbetreffende bedrijf de intentie heeft om te internationaliseren. Is deze intentie aanwezig, dan dient in kaart gebracht te worden wie de afnemers zijn, in welke markt geopereerd wordt en hoe men deze afnemers wil gaan bereiken. Het is dan van belang om te toetsen of de organisatie genoeg capaciteiten daartoe heeft. De organisatie wordt dan getoetst aan de hand van het model van Rangone. De resultaten hiervan worden gekoppeld aan de kritische succesfactoren van de verschillende
internationaliseringstrategieën.
Bij BSB is er sprake van een uitvinding, welke geoctrooieerd is. Het product, de bascule, is een succesvolle uitvinding, echter nog niet commercieel optimaal benut. De geschatte verkopen zijn tot op heden nog niet gerealiseerd.
De afnemers van het product blijken met name bouwbedrijven te zijn, deze wordt nu bereikt via mond-tot-mond reclame en verkopen via internet. Over het algemeen worden deze bedrijven bereikt door grote internationale concerns, die verkoopmagazines uitgeven en versturen.
Uit de test bleek dat BSB op het moment geen middelen bezit die een hoge consistente strategische waarde genereren. Het octrooi, de directie en de expertise hebben momenteel een hoge strategische waarde. De onderhoudstak en de afdeling verkoop hebben een hoge
consistente waarde, echter een lage strategische waarde.
De resultaten uit het model van Rangone waren vrij teleurstellend voor BSB, gecombineerd met de internationaliseringstrategieën blijkt dat in feite alleen licenseren een optie is voor BSB. Het licenseren dient dan te gebeuren op de gebieden productie en marketing. Bij het licenseren dient dan een geschikte partner gevonden te worden en deze dient gecontroleerd te worden. Gezien de grootte van BSB en dat de eventuele licentiepartner een marktmacht moet hebben is het de vraag of deze optie verstandig is. Verkoop van het octrooi door BSB dient dan ook overwogen te worden, hierbij kan opgenomen worden dat BSB zelf dan een
verkooplicentie kan nemen voor de verkoop van de bascule in Nederland. Temeer daar dit ook strookt met de consistentie van de huidige strategie, namelijk verkoop en onderhoud.
Beantwoording van de hoofdvraag
Wat zijn de kritische succesfactoren van verschillende internationaliseringstrategieën voor een MKB bedrijf die zijn geoctrooieerde product wil verkopen in Europa?
Het is gebleken dat niet voor elk MKB bedrijf dezelfde kritische succesfactoren gelden. Een en ander is afhankelijk van het product, het octrooi, de markt waarin geopereerd wordt en de organisatie.
De eerste deelvraag gaat in op het octrooi. Het octrooi biedt bescherming met name in Europa, afhankelijk van voor welke landen het octrooi aangevraagd is. Het is echter wel gebleken dat in eerste aanleg de internationalisatie gezocht dient te worden in een naburig land. Hiermee wordt geëxperimenteerd met het internationalisatietraject en naar verhouding weinig risico gelopen.
Met het beslissingsproces om te internationaliseren dient zo snel mogelijk aangevangen te worden als het octrooi toegekend is. Tevens dient in kaart gebracht te worden, wat de markt is en hoe deze bereikt dient te worden. Een goede strategie is hiervoor onontbeerlijk, echter het blijkt dat veel strategieen te ambiteus gepresenteerd worden. Een goede toets van de eigen organisatie is dan ook van belang.
De organisatie dient dan met name getoetst te worden op de organisatiecapaciteiten:
innovatie; productie; en marketing. Deze organisatiecapaciteiten zijn de meeste elementaire organisatiecapaciteiten. Van belang is om te toetsen of een organisatie een duurzaam concurrentievoordeel bezit (oftewel een hoge strategische waarde) en of deze consistent is met de huidige strategie. Het model van Rangone is een uitstekend model hiervoor.
Uit de literatuur is gebleken dat er met name vier internationaliseringstrategieën zijn die een bedrijf kan toepassen om haar octrooi zo rendabel mogelijk te benutten in het buitenland. Deze vier strategieën zijn: exporteren, joint venture, licentie en internationale vestiging. Een internationale vestiging blijkt over het algemeen geen goede optie te zijn voor MKB
bedrijven, maar meer voor grootbedrijven. De kritische succesfactoren van de overige strategieen worden genoemd in de beantwoording van de tweede deelvraag.
De kritische succesfactoren kunnen dan gekoppeld worden aan de uitkomsten van het model van Rangone. De uitkomst die in uitdrukking komt tot een keuze in een
internationaliseringstrategie dient nog getoetst te worden aan de criteria: geschiktheid, haalbaarheid en acceptabel.
Het blijkt dat deze methode voor de specifieke case BSB tot een bevredigende oplossing heeft geleid. Het is echter twijfelachtig of de adviezen, die hieruit voortvloeien daadwerkelijk goede adviezen zijn. Immers, dit kan pas geconcludeerd worden na de realisatie van deze strategie. Daarnaast dient getoetst te worden in de markt of er wel een markt is voor de bascule.
§ 7.2 Aanbevelingen
De aanbevelingen gaan in op de laatste deelvraag van het onderzoek (welke aanbevelingen kunnen worden gedaan aan de hand van dit onderzoek?). Allereerst zullen er enkele algemene aanbevelingen gegeven worden. Hierna worden enkele aanbevelingen gedaan voor
toekomstig onderzoek.
Voor de Maxwell Group en voor innoverende MKB bedrijven zou het beter zijn dat deze elkaar eerder in een proces zouden treffen. De Maxwell Group zou de innoverende bedrijven kunnen adviseren over de subsidietrajecten en het strategievraagstuk.
Hiermee is het ook van belang dat een bedrijf haar innovatie kan octrooieren en al eerder nadenkt over internationalisering. Voor de Maxwell Group kan tevens geïnvesteerd worden in kansrijke innovaties.
Bij het advies, dat uit het instrument rolt, dient nog een stappenplan gemaakt te worden over hoe deze strategie uitgevoerd dient te worden. Van deze vier strategieën is een uitwerking te vinden in dit onderzoek, echter er is na het uitrollen van het advies geen stappenplan met criteria waar de strategie aan moet voldoen.
Gezien de uitkomsten van de case blijkt dat het uitvoeren van de internationale strategieën niet altijd hoeft te leiden tot een kapitaalsinjectie. Het verstrekken van licenties en het aangaan van joint ventures van de octrooihouders aan/ met andere bedrijven kan gezien de grootte van de octrooihouder beter zijn voor het bedrijf. De Maxwell Group zou haar rol als venture capitalist kunnen benutten als ingang naar acquisitie voor haar advieswerkzaamheden. Aanbevelingen voor toekomstig onderzoek
Hieronder volgen enkele aanbevelingen voor toekomstig onderzoek.
Het is gebleken dat dit onderzoek een marketingvraagstuk is. Wellicht dat het onderzoek nog een keer plaats dient te vinden en dan met name gericht op het puur marketeren van een product in het buitenland.
Het blijkt dat bij het instrument in de case een strategisch advies wordt gegeven. Dit advies zou getoetst dienen te worden een aantal jaren na dato. Dan kan blijken of het advies een goed advies was en zo niet, waar het tekortgeschoten is. Hieruit kan geconcludeerd worden of het instrument bruikbaar is of dat er aanpassingen in dienen te komen.
Het onderzoek heeft zich met name gespitst vanuit een inside-out benadering. Een outside-in benadering voor dit onderzoek zou wellicht een ander perspectief op de zaak geven. De marktvraag is in dit onderzoek verondersteld en het product als waardevol, maar ook vanuit de case is gebleken dat dit niet altijd zo is. Immers het product is in Nederland nog niet dermate aangeslagen als verwacht werd door BSB.
§ 7.3 Zelfreflectie
In deze zelfreflectie wordt kritisch naar het onderzoek en mijn eigen functioneren daarin gekeken.
Doel- en Vraagstelling
De doel- en vraagstelling zijn tot stand gekomen na gesprekken met de directie van de Maxwell Group en mijn afstudeerbegeleiders. Het moeilijke aan deze case is dat aan de ene kant wordt gevraagd om een praktisch model en aan de andere kant wordt tevens gevraagd om een wetenschappelijke benadering.
Een voordeel is wel dat de Maxwell Group probeert praktische ervaring te koppelen aan wetenschappelijke kennis. Dit is ten gunste gekomen van het onderzoek. Een nadeel is dat praktische ervaring van de directie moeilijk te benoemen en te beschrijven is.
Aan het einde van het onderzoek is wel gebleken dat over de manier waarop tegen de wetenschappelijkheid wordt aangekeken door enerzijds de Maxwell Group en anderzijds de afstudeerbegeleiders verschillen van inzicht bestaan. Dit maakte het moeilijk voor mij als onderzoeker om daar een juiste afweging in te maken en hierin heb ik achteraf gezien niet altijd de juiste keuzes gemaakt.
Ik denk dat met de vraagstelling en doelstelling in wezen niet zoveel mis was. Echter de deelvragen hadden dieper op de materie in kunnen gaan en meer de nadruk kunnen leggen op de theorie. Dit was dan een beter wetenschappelijke bodem onder het onderzoek geweest. Eigenlijk ben ik pas na het onderzoek tot dit inzicht gekomen. Gezien de tijdsdruk was het niet meer mogelijk om hier verder aan te werken.
Onderzoeksmethoden
Bij de totstandkoming van het instrument is met name gebruik gemaakt van de case BSB en deskresearch. Ik denk dat dit een goede keuze geweest is, maar zoals eerder aangegeven denk ik dat er wellicht meer desk research benodigd is om hardere en betere oordelen te kunnen vellen over de investeringsvoorstellen. De keuze voor de beperkte deskresearch is mede tot stand gekomen met de opdrachtgever. Wellicht had een betere helikopterview van de onderzoeker een ander resultaat gegeven.
Het deskresearch kostte mij erg veel moeite trouwens. Gedurende het schrijven van deze scriptie ben ik er wel achter gekomen dat dit niet mijn sterkste punt is. Desalniettemin denk ik wel dat ik de juiste keuze gemaakt heb met bijvoorbeeld de keuze voor het model van
Rangone. Deze dient dan ook eigenlijk als leidraad voor de toetsing aan de succesfactoren. Onderzoekseenheid
Gezien de aannames in het onderzoek was het mogelijk om deze case als onderzoekseenheid te gebruiken. Ik denk dat er sprake was van te weinig marktvraag bij de case, door middel van de aannames is dit gepareerd.
De onderzoekseenheid was een klein bedrijf en bezat weinig organisatiecapaciteiten. Hierdoor was eigenlijk al vrij snel duidelijk wat de conclusie van het onderzoek zou zijn. Dit heeft nadelige consequenties voor de zoektocht naar verder beargumentering van de keuze voor de strategie.
Een middelgroot bedrijf zou beter zijn geweest als onderzoekseenheid.
De marktafbakening
Er is wel nadrukkelijk gekozen voor een MKB bedrijf, dit is mede ingegeven door mijn afstudeerrichting, namelijk small business & entrepreneurship.
Voor de strategieën is er voor gekozen om deze betrekking te laten hebben op Europa. Dit komt door de reikwijdte van het octrooi.
Ik ben van mening dat alleen dit onderzoek geen bruikbare resultaten voor de wetenschap kan bewerkstelligen. Gezien de tijdsdruk en de toetsing aan een case is het niet wetenschappelijk verantwoord de resultaten aan te nemen. Hiervoor dienen meer cases getoetst te worden. Ik denk dat dit wel een handvat is voor toekomstig onderzoek.
Generaliseerbaarheid van de resultaten
Ik denk dat deze resultaten zouden kunnen dienen als startpunt voor meerdere
investeringsbedrijven, die een dergelijke ‘tool’ willen ontwikkelen om bedrijven willen toetsen om internationaal te gaan. Ook denk ik dat zaken als persoonlijkheid van een
ondernemer en een gevoel wat je hebt bij een bepaald innovatie meespelen in de overweging om wel of niet te investeren, deze zouden wellicht ook getoetst moeten worden in dit kader. Het moeilijke aan het generaliseren van deze resultaten is dat ook uitgegaan wordt van de praktische ervaring van de directie van de Maxwell Group en onderzoeker bij de interpretatie van de resultaten van het onderzoek. Dit is dus niet 1 op 1 over te nemen door andere
personen.
Kwaliteit van het onderzoek
Gezien de tijdsdruk, de weinig beschikbare cases bij de Maxwell Group en de problematiek bij BSB denk ik dat het resultaat toch redelijk is. Immers door de tijdsdruk moest dit
onderzoek in vier maanden gerealiseerd zijn. Eigenlijk dienen de resultaten van de adviezen over een aantal jaren geëvalueerd te worden in plaats van gelijk.
De aanleiding van het onderzoek was gelijk ook de enige beschikbare case bij de Maxwell Group. Derhalve is er voor gekozen om een en ander hard te maken met literatuur. Ook is er voor gekozen vergelijkbare cases te zoeken. Dit was moeilijk.
Management van Onderzoek
Persoonlijk moet ik zeggen dat ik gewoon erg veel moeite hebben om puur in de boeken en literatuur te neuzen. Hetgeen wel eens ten koste is gegaan van de motivatie en daardoor het management van onderzoek.
Ik had gehoopt in juli 2006 mijn eindresultaat te kunnen presenteren. Echter op het laatste