Werken aan samenwerken
Onderzoek naar de prestaties van 8 Client Service Teams
bij
ING Bank district Noord-Nederland
Augustus 2007
Naam: Ido Pranger
Studentnummer: 1436341
Instituut: Rijksuniversiteit Groningen faculteit Bedrijfskunde
Begeleiders: Mw. Dr. K.S. Prins Drs. R.A. Rozier
Afstudeerbedrijf: ING Bank District Noord-Nederland Laan Corpus den Hoorn 102
9728 JR Groningen Contactpersoon: Dhr. K.J. Hutten
Werken aan samenwerken
Onderzoek naar de prestaties van 8 Client Service Teams
bij
ING Bank district Noord-Nederland
Groningen, augustus 2007
Naam: Ido Pranger
Studentnummer: 1436341
Adres: Louise Henriëttestraat 37 9717 LJ Groningen
Instituut: Rijksuniversiteit Groningen faculteit Bedrijfskunde
Begeleiders: Mw. Dr. K.S. Prins Drs. R.A. Rozier
Afstudeerbedrijf: ING Bank District Noord-Nederland Laan Corpus den Hoorn 102
Management Summary
Een aantal jaren geleden is binnen de ING Bank, als onderdeel van de Mid Corporate werkwijze, het zogenaamde bloemmodel ingevoerd. Dit model ondersteunt een geïntegreerde klantbenadering voor Mid Corporate relaties. De invoering van deze werkwijze lijkt een succes te zijn, echter is de markt in het Mid Corporate segment constant in beweging. De markt wordt transparanter, er komen meer spelers op de markt en de klanten verwachten meer snelheid, betere dienstverlening en pasklare oplossingen. Dit onderzoek richt zich op de werkwijze van acht Client Service Teams (CST) met betrekking tot de verlening van kredieten aan bedrijven en instellingen uit het Mid Corporate segment. Deze acht CST’s hebben alle hun eigen specialistische kennis hebben van een bepaalde branche. Deze branches zijn; bouw & onroerend goed, transport & logistiek, handel, industrie, gezondheidszorg, public en zakelijke dienstverlening.
De doelstelling van het onderzoek is als volgt geformuleerd:
Het uitbrengen van adviezen aan het management van Bedrijven & Instellingen district Noord-Nederland voor het verbeteren van de resultaten van de teams, om zodoende het voortbestaan van Bedrijven & Instellingen te waarborgen.
Het onderzoek is uitgevoerd door middel van een benchmark met vier andere districten die samen met district Noord-Nederland peergroup 3 vormen. Nederland is opgedeeld in drie peergroups die zijn samengesteld op basis van de te verwachten omzetten. Binnen peergroup 3 zijn alle CST’s van gelijke branche met elkaar vergeleken op basis van een aantal variabelen. Er is onderzocht welke invloed de variabelen ‘datakwaliteit’ en ‘werkwijze’ plus de bijbehorende subvariabelen hebben op de resultaten van een CST. Het resultaat van een CST bestaat uit de gerealiseerde baten in 2006. Deze totale baten zijn weer onder te verdelen in een aantal categorieën, oftewel cross-sell. De variabelen ‘datakwaliteit’ en ‘werkwijze’ zijn op één subvariabele na allemaal afkomstig uit IRIS, het CRM systeem van de ING Bank. Door drie variabelen te meten die informatie geven over de datakwaliteit van de gegevens die CST’s invoeren in IRIS en door vier variabelen te meten die iets zeggen over de wijze waarop de CST’s met IRIS werken is gekeken of er een relatie met de resultaten van de CST’s bestaat.
De voornaamste conclusie die uit de resultaten naar voren komt is dat de cross-sell percentages van de CST’s uit Noord-Nederland achterblijven doordat er slecht gescoord wordt op de subvariabelen van de ‘werkwijze’. Deze conclusie is echter niet statistisch te onderbouwen dus laat zeker ruimte voor discussie. Dit betekent dat er geen direct aantoonbare relatie bestaat tussen de variabelen ‘datakwaliteit’ en ‘werkwijze’ en de resultaten van de CST’s.
Vanuit de resultaten en conclusies zijn een aantal aanbevelingen ontstaan die er hopelijk voor kunnen zorgen dat vooral de cross-sell percentages zullen stijgen. Een deel van deze aanbevelingen richt zich op het verbeteren van de scores op de variabelen ‘datakwaliteit’ en ‘werkwijze’. Andere aanbevelingen zijn gericht op het creëren van de juiste mogelijkheden om tot betere cross-sell percentages te komen.
Voorwoord
Het leuke van een voorwoord is dat deze ondanks de naam vaak als laatste geschreven wordt, zo ook dit voorwoord. Maar dit is natuurlijk niet zonder reden. Want vooraf wist ik niet wat er allemaal te gebeuren stond en welke uitdagingen ik nog voor de kiezen zou krijgen. Bovendien weet je van te voren ook nooit welke mensen je moet gaan bedanken.
Het onderzoek is er een geweest met een trage start en vele verschillende richtingen. Ik heb mij in het begin dan ook af en toe best wel eens een kapitein op een stuurloos schip gevoelt. Alles was nieuw voor mij, het hele bankwereldje, de collega’s maar bovenal de zelfstandigheid. Ik ben van mening dat er uiteindelijk een erg mooi en nuttig onderzoek uitgerold is. Een uniek onderzoek binnen ING Bank Nederland dat waarschijnlijk nog wel navolging zal krijgen binnen andere districten. Ik had echter nooit tot de resultaten gekomen zoals ze er nu liggen zonder de hulp van een aantal mensen. Ik wil graag iedereen bedanken die meegewerkt heeft aan het onderzoek, met name alle collega’s van de afdeling bedrijven & instellingen van het district Noord-Nederland. Twee mensen wil ik in het bijzonder bedanken.
Graag wil ik Klaas Jan Hutten bedanken voor de begeleiding bij de ING Bank. Klaas Jan heeft mij erg vrij gelaten in de keuzes die ik gemaakt heb tijdens het onderzoek, maar is altijd erg kritisch geweest. Hierdoor heb ik met vallen en opstaan geleerd zelfstandig te werken en de gemaakte keuzes te onderbouwen met goede argumenten. Hiervoor dank.
Ook wil ik graag mijn begeleidster Karin Prins bedanken voor de begeleiding vanuit de universiteit. Het was voor ons beide nieuwe materie, al die cijfertjes en ‘bankproblemen’. Desondanks heeft Karin er altijd voor gezorgd dat ik op het ‘rechte pad’ bleef en niet afdwaalde van de kern van het onderzoek omdat het zo veel omvattend was. Gelukkig waren we het vaak met elkaar eens en hebben we nuttige discussie kunnen voeren over het onderzoek. Hiervoor dank.
Al met al kan ik terugkijken op een zeer leerzame en leuke periode bij de ING Bank in Groningen.
Ido Pranger
Inhoudsopgave
Management Summary ... 3
Inhoudsopgave ... 6
Hoofdstuk 1 ING Bank ... 7
1.1 Inleiding... 7
1.2 ING Bank wereldwijd... 7
1.3 ING Bank Nederland... 8
1.4 ING Bank district Noord-Nederland ... 9
1.5 ING BANK Peergroups... 10
1.6 ING BANK Mid Corporate werkwijze... 10
1.6.1 Mid Corporate Verkoopmethode ... 11
1.6.2 Bloemmodel ... 13
1.6.3 Bedieningsvarianten... 15
1.6.4 IRIS: ING Relationship Information System... 17
1.7 Conclusie ... 18
Hoofdstuk 2 Gegevensverzamelingsmethoden ... 19
2.1 Inleiding... 19
2.2 Conceptueel model ... 19
2.3 Toelichting conceptueel model ... 19
2.4 Meetmethoden en onderzoekseenheden ... 21
2.5 Het benchmark onderzoek ... 22
2.6 Data verzameling en analyse... 26
2.6.1 Herkomst data... 26
2.6.2 Stappen... 26
Hoofdstuk 3 Resultaten en diagnose ... 29
3.1 Inleiding... 29
3.2 Uitleg van de grafieken... 29
3.3 Resultaten ... 30
3.3.1 District Noord-Nederland... 30
3.3.2 CST 701: Industrie ... 33
3.3.3 CST 709: Gezondheid ... 35
3.3.4 CST 705 Bouw & Onroerend goed... 38
3.3.5 CST 703 Transport & Logistiek ... 41
3.3.6 CST 707: Public & Zakelijke dienstverlening ... 45
3.3.7 CST 704: Handel 2... 49
3.3.8 CST 706: Handel 1... 53
Hoofdstuk 4 Conclusies, aanbevelingen en discussie... 55
4.1 Inleiding... 56
4.2 Conclusies... 56
4.3 Aanbevelingen ... 58
4.4 Discussie ... 63
Hoofdstuk 1 ING Bank
1.1 Inleiding
Dit onderzoek wordt uitgevoerd bij het onderdeel Bedrijven & Instellingen van het district Noord-Nederland van de ING Bank.
Een aantal jaren geleden is binnen de ING Bank, als onderdeel van de Mid Corporate werkwijze, het zogenaamde bloemmodel ingevoerd. Dit model ondersteunt een geïntegreerde klantbenadering voor Mid Corporate relaties. Dit gebeurt door een bundeling van krachten van alle voor de klant relevante commercieel specialisten vanuit een relatie management systeem. De afdeling bestaat uit acht Client Service Teams, die allen hun eigen specialistische kennis hebben van een bepaalde branche. Deze branches zijn; bouw & onroerend goed, transport & logistiek, handel, industrie, gezondheidszorg, public en zakelijke dienstverlening.
Nu een aantal jaren verder lijkt de invoering van het bloemmodel een succes te zijn. Echter is de markt in het Mid Corporate segment constant in beweging. De markt wordt transparanter, er komen meer spelers op de markt en de klanten verwachten meer snelheid, dienstverlening en pasklare oplossingen. Het onderzoek zal zich richten op de werkwijze van acht Client Service Teams (CST) met betrekking tot de verlening van kredieten aan bedrijven en instellingen uit het Mid Corporate segment. De werkwijze van een CST kan op veel verschillende manieren uitgelegd worden. Het management wil in dit geval graag weten in hoeverre CST’s gebruik maken van de beschikbare systemen, bijbehorende werkprocessen en wat de prestaties van de teams zijn. Bovendien is men erg geïnteresseerd in een eventuele relatie tussen de mate van gebruik van de systemen en de prestaties van de teams.
De doelstelling van dit onderzoek is als volgt geformuleerd:
Het uitbrengen van adviezen aan het management van Bedrijven & Instellingen district Noord-Nederland voor het verbeteren van de resultaten van de CST’s, om zodoende het voortbestaan van Bedrijven & Instellingen te waarborgen.
1.2 ING Bank wereldwijd
ING Groep is een wereldwijd actieve financiële dienstverlener van Nederlandse oorsprong met 150 jaar ervaring. ING is in 1991 ontstaan door de fusie tussen Nationale-Nederlanden en NMB Postbank Groep als eerste bankverzekeraar in Nederland. In de afgelopen 15 jaar is ING uitgegroeid tot een multinational met zeer diverse internationale activiteiten.
ING heeft een organisatiestructuur bestaande uit zes divisies, te weten Insurance Europe, Insurance Americas, Insurance Asia/Pacific, Wholesale Banking, Retail banking en ING Direct. Deze structuur kenmerkt zich door een duidelijke klantgerichtheid en stelt het bedrijfsbelang voorop.
Insurance Europe biedt verzekeringsactiviteiten in Nederland, België, Spanje, Griekenland en Centraal-Europa en ook vermogensbeheeractiviteiten in heel Europa. Tevens worden er in Nederland en België ook schadeverzekeringen aangeboden. Insurance Americas is actief op het gebied van verzekeringen en vermogensbeheer in Noord- en Latijns-Amerika. In de Verenigde Staten is de bank goed gepositioneerd met pensioendiensten, lijfrentes en levensverzekeringen. In Canada en Mexico is men actief op de markt van levensverzekeringen. De divisie Insurance Asia/Pacific richt zich op levensverzekeringen en vermogensbeheer in deze regio. China, India en Thailand behoren tot ING’s toekomstige groeimarkten. De divisie Wholesale draagt zorg voor de bankdiensten voor de zakelijke markt. Deze divisie telt vijf afdelingen: Clients, Network, Products, Corporate Finance and Equity markets en Financial markets. In de Benelux wordt een volledig pakket aan producten en diensten aangeboden aan Bedrijven & Instellingen. In andere landen wordt een meer selectieve aanpak gehanteerd. Onder de divisie Retail Banking vallen de particuliere bancaire activiteiten in Nederland, België, Polen, Roemenië en India, waaronder ook de private-bankingactiviteiten. ING direct houdt zich bezig met directbankieren voor particulieren in Australië, Canada, Frankrijk, Duitsland, Oostenrijk, Italië, Spanje, het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten. Belangrijke producten zijn onder andere spaarrekeningen en hypotheken. Ook de ING Card, beheerder van een creditcardportefeuille in de Benelux, tot de activiteiten.
1.3 ING Bank Nederland
ING is de grootste financiële instelling in haar thuismarkt, de Benelux. Particuliere klanten in de Benelux kunnen bij de ING Bank terecht voor een ruim assortiment aan bank- en verzekeringsproducten en voor vermogensbeheer.
ING doet zaken op basis van duidelijk vastgestelde business principles. Bij alles wat de ING doet, proberen zij zo goed mogelijk rekening te houden met de belangen van haar klanten, medewerkers, aandeelhouders, zakenrelaties en de samenleving als geheel.
Bij het aanbieden van financiële producten en diensten streeft de ING Bank ernaar om te voldoen aan wat de klant van ze verwacht: een goede dienstverlening, optimaal gemak en concurrerende tarieven. Dit alles blijkt ook uit de missie van de ING Bank:
ING heeft een sterke positie in volgroeide markten waar ze verder willen groeien door de foutloze uitvoering van kernactiviteiten zoals klanttevredenheid, kostenbeheersing, risicobeheer en reputatiemanagement.
ING Bank Nederland is geografisch opgedeeld in 13 districten waarvan district Noord-Nederland er één is. De andere districten komen aan het einde van dit hoofdstuk aan de orde bij de paragraaf over de zogenaamde peergroup.
1.4 ING Bank district Noord-Nederland
District Noord-Nederland omvat bijna de gehele provincies Groningen, Friesland en Drenthe en bestaat uit een aantal rayonkantoren en een districtskantoor gevestigd in de stad Groningen. Op het districtskantoor bevinden zich onder andere de afdelingen Private Banking, Retail en Bedrijven & Instellingen.
Bedrijven & Instellingen bedient in Noord-Nederland de markt van de mid corporates. Een cluster – moeder en bijbehorende dochters – moeten aan een
aantal criteria voldoen om als B&I-relatie gerekend te worden. Dit houdt in dat de aantallen van alle bedrijven uit een cluster bij elkaar worden opgeteld om aan deze criteria te voldoen. De volgende criteria worden gehanteerd:
• OF meer dan 50 medewerkers;
• OF een omzet boven 5 miljoen euro;
• OF een balanstotaal van meer dan 3 miljoen euro.
Een onderneming die niet aan een van bovenstaande criteria kan voldoen wordt binnen de ING bediend door de afdeling MKB. Ondernemingen die beursgenoteerd zijn worden bediend door ING Corporate. De reden om voor deze indeling te kiezen is dat op deze manier iedere onderneming met de juiste middelen en de juiste kennis geholpen wordt.
Kenmerken van de Noord Nederlandse markt zijn onder andere dat (rapport KPMG 2005):
• De werkgelegenheid gevoeliger is voor economische teruggang dan de rest van Nederland.
• Deze regio haar concurrentiekracht verliest.
• Ondernemingen moeite hebben om hun werkkapitaal te beheersen.
• Ondernemingen te weinig investeren.
• Ondernemingen weten een stijgende brutomarge niet om te zetten in een hogere winst.
in de media positief en wordt de toekomst qua economische groei en werkgelegenheid met vertrouwen tegemoet gezien.
1.5 ING BANK Peergroups
Ieder district is ingedeeld in een zogenaamde peergroup, oftewel een groep met vergelijkbare districten. In de kern is deze indeling is gebaseerd op de te verwachten omzetten van de districten. Geografisch betekent dit dat peergroup 1 de randstad is en peergroup 2 en 3 daar als schillen omheen liggen.
Peergroup 1 Peergroup 2 Peergroup 3
Amsterdam Arnhem/Nijmegen Noord-Nederland
Midden-Nederland IJsselland Oost-Nederland
Rotterdam Noord-Holland Limburg
Zuid-Holland Oost-Brabant West en Midden-Brabant
Zuidwest-Nederland
Voor het onderzoek ligt de nadruk op peergroup 3 waar Noord-Nederland zich in bevindt.
1.6 ING BANK Mid Corporate werkwijze
In de inleiding is reeds genoemd dat de Mid Corporate werkwijze de (gewenste) werkwijze is voor het commerciële proces in het Mid Corporate segment en dus voor de acht CST’s. Hieronder staan de onderdelen van de Mid Corporate werkwijze en de samenhang tussen deze onderdelen uitgewerkt. De Mid Corporate werkwijze is gericht op het realiseren van de ambitie van ING. Deze luidt:
“ Wij willen de grootste en meest aantrekkelijke wholesale (complete) bank van Nederland worden“
Drie onderdelen staan centraal in de samenwerking van de CST’s, die in de praktijk dicht tegen elkaar aan liggen en soms ook door elkaar gebruikt worden. Deze zijn:
• MC Verkoopmethode
• Bloemmodel
• Bedieningsvarianten
Figuur 1; Samenhang tussen de interne samenwerking, de relatie met de klant en de ambitie van ING Bank
Bovenstaand model geeft de samenwerking weer tussen de verschillende salesonderdelen, maar ook de wijze waarop de ING haar doelstelling wil realiseren. Er zijn twee processen waarneembaar in het model. De bovenste helft van het model (Bedieningsvarianten, MC Verkoopmethode en Branche Management) kunnen gezien worden als het extern gerichte deel waarin de communicatie met en richting de klant plaatsvindt. In paragraaf 1.6.1 en 1.6.3 worden de onderdelen MC Verkoopmethode en Bedieningsvarianten en hun samenhang gedetailleerder uitgelegd.
Het onderste deel van het model (Verkoopsturing, IRIS en Bloemmodel) is het intern gerichte deel en staat voor de interne samenwerking tussen de verschillende salesonderdelen. De rol van het bloemmodel wordt in paragraaf 1.6.2 uitgelegd. IRIS is het CRM systeem van de ING Bank. Een beschrijving van IRIS en haar rol in de samenwerking staat in paragraaf 1.6.4.
Zowel het bovenste als onderste deel dragen uiteindelijk bij aan het kunnen aanbieden van financiële totaaloplossingen aan de klant en dus uiteindelijk aan het realiseren van de ambitie van de ING.
1.6.1 Mid Corporate Verkoopmethode
De Mid Corporate (MC) Verkoopmethode geeft aan hoe een CST extern, richting klanten en prospects, samenwerkt. Dit wordt door de ING een verkoopmethode genoemd, maar is in de praktijk een manier van werken, een werkwijze, die naar de externe partijen gecommuniceerd wordt. Het geeft antwoord op de vraag: WAT zetten we in naar deze klant en waarom juist dat?
De omschrijving van deze verkoopmethode (werkwijze) is:
De verkoopmethode (werkwijze) van de Mid Corporates is gebaseerd op een intensieve samenwerking tussen alle salesonderdelen die beschikbaar zijn voor de MC klanten om zo meer resultaten en meer klantloyaliteit te kunnen realiseren.
Meedenken & financiële Totaaloplossingen aanbieden CST werkt optimaal samen volgens afspraken Bloem-model
Met elkaar delen van totaal klantbeeld
IRIS
CST maakt en werkt volgens klantstrategieën
Tijd aan klanten besteden vanuit inzicht
in baten en potentieel
Bedienings-varianten
Doel: grootste &
De MC verkoopmethode bestaat uit drie elementen:
• Meedenken met de klant. De basis hiervoor vormen de eerste gesprekken met de klant. Met als
vervolg het naast elkaar leggen van de verkregen gegevens van de klant uit de gesprekken, interne afspraken en reeds bestaande kennis van de klant uit IRIS, om op deze wijze inzicht te krijgen in zijn manifeste en niet manifeste behoeften. Hierbij is kennis van de branche waar de onderneming zich in bevindt van groot belang.
• Meedenken vanuit het CST. Op basis van de verkregen informatie bij het eerstgenoemde punt
wordt binnen het CST bepaalt wat de beste verkoopstrategie is om de klant te helpen, maar ook daarmee de baten voor ING te verhogen.
• Realisatie van de verkoopstrategie. Het uitvoeren van de gekozen strategie kan op
verschillende manieren gebeuren (geïntegreerd en gelijktijdig, volgtijdelijke cross-selling ,of beheer (retentie)), maar gebeurt altijd als een bewuste keuze van het CST gebaseerd op bovenstaande. Door alle verkregen informatie kan het CST, na intern overleg en overleg met de klant altijd tot de meest wenselijke strategie komen.
Het MC Verkoopproces kent een aantal elementen. De omstandigheden en wensen van de klant bepalen welke aanpak gekozen wordt. Bijvoorbeeld omdat een klant in een bepaalde periode niet zal kunnen groeien en er vooral voor een beheer (retentie) strategie gekozen zal worden. Of omdat er expliciet bekend is dat een volgtijdelijke (cross-selling) aanpak gevolgd moet worden.
Bepaling klantstrategie
Het CST speelt hier een essentiële rol omdat het gezamenlijk, vanuit die informatie en de ontwikkelingen in markt en branche, zal bespreken welke strategie gekozen zal worden voor de verschillende klanten in de portefeuille: uitbouw, behoud (retentie) of acquisitie (in het geval van een prospect). De essentie van de MC Verkoopmethode in deze fase is dat de RSM niet alléén deze strategie bepaalt, maar in overleg met de CPS-en, binnen het CST.
MC Verkoopmethode: geïntegreerde aanpak
Het meest complete proces van de MC Verkoopmethode is het geïntegreerd werken, waarin het CST samen met de klant vorm geeft aan de relatie. Deze situatie zal vooral voorkomen bij prospects en bij bestaande klanten met veel potentieel. Deze groep zal benoemd zijn in het Markt BewerkingsPlan (MBP) en vervolgens ook in IRIS gecodeerd zijn met “P”.
De volgende elementen zijn volgens de ING van belang:
• De acties uit het activiteitenplan worden in IRIS vastgelegd en vandaar uit bewaakt.
• IRIS maakt het de teams mogelijk om informatie te delen en acties te bepalen zonder dat de teams ook steeds fysiek bij elkaar hoeven te komen.
MC Verkoopmethode: Volgtijdelijk proces
Als het CST er samen van overtuigd is dat de klant niet “in” is voor de geïntegreerde aanpak, maar wel voor een meer volgtijdelijke verwerving van producten, wordt er voor deze procesvariant gekozen. Ook hiermee kunnen de groeidoelstellingen van ING gerealiseerd worden, maar de relatie met de klant zal anders zijn, misschien ook minder hecht, omdat hij /zij ook (meer) contacten met concurrenten zal onderhouden.
Ook hier wordt een activiteitenplan gemaakt voor de acties, deze worden opgenomen in IRIS en vandaar uit gemonitored.
MC Verkoopmethode: Beheer (retentie)
In elke klantenportefeuille bevinden zich ook klanten die ING niet kan laten groeien in dit jaar, op dit moment. Zeker als dit PSB klanten zijn is retentie ook een belangrijk doel waarvoor activiteiten nodig zijn. Wel is van groot belang dat het CST ook gezámenlijk voor deze strategie heeft gekozen. Daarmee wordt ook voorkomen dat er verkoopkansen verloren gaan doordat deze niet in het CST benoemd en besproken zijn.
1.6.2 Bloemmodel
Het bloemmodel geeft inzicht in de wijze waarop aan de interne organisatie van de CST’s vorm is gegeven. Het geeft een antwoord op de vraag: HOE werken we samen en op welke afspraken is dat gebaseerd?
Kenmerken van het bloemmodel:
• Metafoor voor het organisatiemodel waarin (volgens een matrix structuur) de samenwerking tussen de verschillende salesonderdelen van ING voor de klantgroep MC is vastgelegd om de klant/prospect centraal te stellen.
Figuur 2: Bloemmodel als onderdeel van de Mid Corporate werkwijze
Het Client Service Team (CST)
Het CST is een op continuïteit, commercieel beheer én groei gericht team onder regie van een RSM. Het CST bestaat naast de RSM en de ondersteunende teamleden, wanneer dit wenselijk is, uit commercieel productspecialisten die op grond van (mogelijke) productafname van een klant of prospect relevant zijn. Binnen het CST werken de CPS-en en de RSM samen aan het beheren en verder ontwikkelen van klanten en prospects.
De eindverantwoordelijkheid en daarmee de te bepalen commerciële strategie ligt bij de RSM, maar dat betekent uitdrukkelijk niet dat alle activiteiten ook geïnitieerd moeten worden door de RSM.
De Commercieel Product Specialist (CPS)
De rol van de CPS in de samenwerking met het CST is hierboven reeds uitgelegd. Een CPS, is een commercieel specialist die vanuit zijn/haar kennis van een bepaalde product een proactieve commerciële rol speelt waarin ze hun producten optimaal positioneren en verkopen. Tevens zijn ze verantwoordelijk voor de kwaliteit van de dienstverlening met betrekking tot hun producten. Een aantal specialismen zijn onder andere; Real Estate Finance (REF), General Lease en Commercial Finance.
Samenwerking
Afdelingsoverschrijdende samenwerking vraagt om regie en duidelijkheid van ieders rol in het proces. Het Bloemmodel, zoals hierboven afgebeeld in figuur 2, is binnen ING de metafoor voor die samenwerking binnen het Client Service Team. Het Bloemmodel ondersteunt een geïntegreerde klantbenadering, waarbij de klant/prospect in de kern centraal staat en waarbij iedere klant een overall
Bloemmodel
Credit Debet Ass. Scha de Ass. Leve n Factori ng Priv. Bankin g Garanties Be talen LeaseBloemmodel
Credit Debet Ass. Scha de Ass. Leve n Factori ng Priv. Bankin g Garanties Be talen Lease De RSM-functie(he(t hart omringt de kern) De CPS-functies
(de bloemblaadjes met de CPS in het
CST)
De klant staat centraal (kern van de bloem)
De RSM is de vertegenwoordiger van ING naar de klant of prospect toe, bepaalt, wanneer aan de orde, in overleg met de CPS de klantstrategie en voert de regie over de ING-brede dienstverlening aan de klant.
De CPS-en vormen alleen onderdeel van een CST op het moment dat daar behoefte aan is. Zij kunnen dus gelijktijdig voor verschillende CST’s werkzaam zijn. CPS-en kunnen tevens eigen prospects en klanten aandragen (monorelaties) en na overleg met de RSM ook eigen initiatieven ontplooien.
Kort samengevat vormt de klant het hart van de bloem. De ring van de bloem is het CST die de klant omringt met als aanspreekpunt de RSM van het betreffende CST. De blaadjes van de bloem worden gevormd door de CPS-en. De ring van de bloem, het CST, kan op ieder willekeurig moment één of meerdere van de blaadjes, CPS-en, benaderen omdat er een behoefte is vanuit de klant, het hart van de bloem. De blaadjes aan de bloem hebben onderling geen connectie omdat iedere CPS individueel functioneert en specialist is van zij/haar productgebied.
Voorwaarde voor deze geïntegreerde commerciële benadering is een goed werkbare samenwerking tussen de deelnemers op basis van gelijkwaardigheid en met in achtneming van ieders rol. De beschikbaarheid van klantinformatie en de mogelijkheid deze eenvoudig uit te wisselen, ook als het team niet fysiek bij elkaar zit, wordt door IRIS sterk vergemakkelijkt en ondersteund. Daarnaast is het van groot belang dat de teams gezamenlijk hebben bepaald welke doelen ze met welke klanten in de portefeuille willen realiseren. Dit wordt vastgelegd in activiteitenplannen.
1.6.3 Bedieningsvarianten
Het begrip Bedieningsvarianten tenslotte geeft antwoord op de vraag: Hoe gaan we DEZE klant of prospect bedienen en waarom?
De bedieningsvarianten worden weergegeven in figuur 3, een model dat een indicatie geeft van de mogelijke en/of wenselijke bediening van een klant of prospect, gebaseerd op huidige baten en potentieel. Harde gegevens over baten van relaties vormen de basis voor het toekennen van een bedieningsvariant aan een relatie. Daarnaast worden op basis van potentieel en/of een netwerkfunctie prioriteiten gesteld en wordt een keuze gemaakt om bepaalde relaties of prospects intensiever te bedienen dan andere relaties.
Door het op deze wijze aanbrengen van structuur en een bepaalde mate van standaardisering wordt meer efficiency en effectiviteit in de verkooporganisatie verkregen en worden mensen en middelen vrijgemaakt voor goede service aan de kernrelaties en voor acquisitie.
• Partnership Banking (PSB)
Meest intensieve Bedieningsvariant die wordt toegepast op MC-relaties waarop meer dan € 50.000,- (CP WN baten) per jaar wordt verdiend. Alle beschikbare middelen en producten staan hierbij het CST ter beschikking om de klant optimaal te bedienen en zijn loyaliteit te verwerven en te behouden De beschikbaarheid van een volledig en toegankelijk klantbeeld in IRIS is hier van groot belang.
• Relationship Banking (RSB)
Bedieningsvariant die wordt toegepast op MC-relaties waarvan het rendement tussen € 12.500,- en € 50.000,- CP baten per jaar bedraagt, dat wil zeggen voldoende reden voor regelmatig persoonlijk contact. Dit persoonlijke contact staat voorop, maar minder intensief dan bij de PSB-relatie. Ondersteuning kan worden geboden door diverse andere kanalen als internet en Direct mail en door inzet van andere middelen zoals relatiemarketing.
• Light
Minst intensieve Bedieningsvariant die wordt toegepast op MC-relaties waarop minder dan € 12.500,- per jaar aan baten wordt verdiend. De lage baten rechtvaardigen geen veelvuldige relatiebezoeken, maar deze relaties zullen veelal door middel van de andere “goedkopere” kanalen, zoals internet en Direct Mail, worden bediend
De Bedieningsvarianten worden jaarlijks centraal toegekend aan relaties op basis van het historisch rendement (geclusterde CP WN baten) en in IRIS gecodeerd. Dit is een statische verdeling.
Daarnaast worden klantdoelen bepaald voor de gewenste ontwikkeling van het resultaat in de toekomst; deze vormen de basis voor de tijd en aandacht die RSM en CPS-en aan individuele klanten en prospects zullen besteden.
Potential
Bestaande relatie van wie de RSM heeft vastgesteld dat hij de potentie heeft een hoger rendement te realiseren. Een intensieve vorm van bedienen is hier van toepassing: de geïntegreerde verkoopmethode en intensieve bediening op de onderdelen Contacten/Bezoeken, Marketing & Sales en Relatiemarketing bij de RSB en Light-relatie. Inschakeling van MM MC is een vereiste.
Prospect
6 © ING Bank Model voor de verdeling van de portefeuille in drie groepen t.b.v. gestructureerde tijdsbesteding • Potentials bestaand • Prospects • Groei! • PSB • Behoud! • RSB en Light • Behoud • 1:1 kansen CPS prospects klanten Netwerkrelatie
Relatie die een:
• Bijdrage levert aan de gewenste beeldvorming van ING bij de MC doelgroep
• Rol speelt bij de bankkeuze van relaties (beinvloeder)
• Belangrijke positie bekleedt in het maatschappelijk veld
Denk hierbij aan accountants, participatiemaatschappijen, financieel adviseurs, branche- en koepelorganisaties, Kamer van Koophandel, gemeentelijke en provinciale overheid etc.
In meer algemene zin vormen de bedieningsvarianten ook de basis voor een verdeling van de beschikbare tijd en aandacht van de RSM en het CST over alle relaties. Daarbij wordt gekeken naar een verdeling die recht doet aan de kenmerken van de portefeuille en de doelstellingen van het district en de branche.
Figuur 3: Model voor de verdeling van de portefeuille.
1.6.4 IRIS: ING Relationship Information System
IRIS is het CRM systeem van ING Wholesale. CRM staat voor Customer Relationship Management, oftewel Klant Relatie Management. IRIS ondersteunt het managen van de relatie met klanten en prospects volgens het bloemmodel en omvat meer dan een elektronisch klantdossier.
Klantdossier
Via het intranet kan informatie over de klant in het centrale IRIS systeem worden ingezien en toegevoegd. Het is bijvoorbeeld mogelijk om een bij de klant gegeven presentatie op te slaan in IRIS. Hiermee komt deze presentatie beschikbaar voor de betrokken collega’s. IRIS geeft bovendien persoonsgebonden alerts wanneer er nieuwe gespreksverslagen worden toegevoegd aan het klantdossier.
Inzicht
De klantrelatie omvat meer dan alleen statische informatie. IRIS geeft inzicht in het verleden, heden en de toekomst van de relatie met de klant.
De ontwikkeling van deze relatie in de toekomst kan pro-actief worden beheerd door het gezamenlijk plannen van afspraken, communicatie momenten, activiteiten en verkoopkansen. De gezamenlijke contacthistorie wordt opgebouwd door middel van voltooide activiteiten en gescoorde deals.
Samenwerking
Door het gezamenlijk bewaken van activiteiten en verkoopkansen worden de samenwerking binnen teams en de geïntegreerde verkoop van een hoger niveau. Ook ontstaan meer inzicht in uitval (moment en reden) en een betere onderbouwing van prognoses en te behalen resultaten.
1.7 Conclusie
In de inleiding van hoofdstuk 1 is al gezegd dat de invoering van de MC werkwijze inmiddels al weer enige jaren geleden is. Bovendien lijkt het er op dat de invoering van de MC werkwijze positief is geweest. Maar de vraag is of dit ook echt zo is. Uit de omschrijving van de MC werkwijze hierboven is inmiddels wel gebleken dat samenwerking de sleutel tot succes zou zijn. Ook de rol van IRIS is hierin niet onbelangrijk gebleken. Maar wordt er eigenlijk wel voldoende samengewerkt en wordt IRIS wel gebruikt op de manier zoals dat zou moeten. Kortom welke invloed heeft de MC werkwijze op de resultaten van de CST’s? En bestaat er wel een relatie tussen de MC werkwijze en de resultaten van de CST’s?
Hoofdstuk 2 Gegevensverzamelingsmethoden
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt het conceptueel model gepresenteerd en uitgelegd. Tevens wordt in gegaan op de dataverzamelingsmethoden en de opbouw van het onderzoek.
2.2 Conceptueel model
Figuur 4: Conceptueel model
2.3 Toelichting conceptueel model
Het bovenstaande conceptuele model is opgebouwd uit een aantal blokken. De twee rechter blokken vormen het onderzoeksgebied. Deze twee blokken (output teams & voorbestaan B&I) vormen de aanleiding voor het onderzoek en zijn de input voor de in Hoofdstuk 1.1 en 1.7 aan de orde gestelde probleemanalyse en formulering van de doelstelling.
Het linkerdeel van het model is het deel dat invloed uitoefent op de twee rechter blokken, en dan met name op het blok ‘output CST’s’. Het linkerblok bestaat uit twee deelblokken. Het grote buitenste blok representeert de Mid Corporate werkwijze, zoals deze is uitgelegd in hoofdstuk 1. Het binnenste blok bestaat uit de variabelen ‘datakwaliteit’ en ‘werkwijze’. De variabele ‘datakwaliteit’ plus bijbehorende subvariabelen zegt iets over de kwaliteit van de gegevens die de CST’s verwerken in hun dagelijkse werkzaamheden en dan met name bij het gebruik van IRIS. De variabele ‘werkwijze’ en de bijbehorende subvariabelen zegt iets over de manier van werken van een CST. Ook hier is dit met name gericht op de manier van werken met IRIS, maar ook op de samenwerking tussen de verschillende salesonderdelen. Op de exacte inhoudt van de variabelen, plus bijbehorende subvariabelen, wordt ingegaan in paragraaf 2.5 van dit hoofdstuk.
De output van de CST’s bestaat uit de gerealiseerde baten over het jaar 2006. De hoeveelheid baten alleen zeggen niet zoveel over de prestaties van de CST’s.
Dit wordt anders wanneer je de baten gaat vergelijken op bepaalde criteria. Hier wordt in paragraaf 2.5 van dit hoofdstuk bij de dataverzameling uitgebreider op ingegaan.
De MC werkwijze vormt de commerciële basis voor de werkwijze van de CST’s. De wijze waarop en de mate waarin de acht CST’s deze werkwijze tot uitvoering brengen heeft een belangrijke invloed op de output van ieder CST. Door het invoeren van de MC werkwijze heeft ING namelijk gekozen voor het nastreven van customer intimacy als strategische basis voor het bedienen van dit segment.
Customer Intimacy is een van de drie ‘value disciplines’ die Treacy & Wiersma (1995)beschrijven in hun boek ‘The discipline of market leaders’. Customer Intimacy betekent dat de onderneming zich richt op het voortdurend aanpassen van het aanbod aan de wensen van de individuele klant. Belangrijk bij deze strategie is het voortdurend investeren in klantenbinding (customer loyalty), het sturen op klantwaarde (customer lifetime value) en doen van een gedifferentieerd aanbod op maat (mass customization).
Wil ING marktleider zijn of worden en ook die hierbij behorende resultaten boeken dan is volgens Treacy en Wiersema ontzettend belangrijk om in ieder geval de volgende vier regels op te volgen:
1. Bied de beste propositie in de markt aan, door in één specifieke waarde dimensie uit te blinken.
2. Handhaaf echter wel de basisnorm van de andere twee dimensies. 3. Beheers de markt door jaar na jaar de waarde te verbeteren. 4. Ontwikkel een goed afgestemd operationeel model.
Het naleven van deze vier regels zou dus moeten resulteren in het verkrijgen van marktleiderschap, maar ook in het realiseren van de hieruit voortvloeiende baten door de CST’s. Dit klinkt natuurlijk erg mooi, maar het simpel opvolgen van een paar regels is wel erg kort door de bocht. En op welke wijze moet dit dan uitgevoerd worden? Dit onderzoek richt zich er in eerste instantie op te bekijken hoe de CST’s momenteel functioneren, wat de mogelijke relatie is tussen verschillende onderdelen en hoe de samenwerkingen verlopen. Om bovenstaande niet zomaar als onbelangrijk af te doen zal in de discussie nog terug gekomen worden op de theorie van Treacy en Wiersema en dan specifiek de vier genoemde regels.
Uit het conceptueel model komt de onderstaande onderzoeksvraag naar voren:
Onderzoeksvraag
2.4 Meetmethoden en onderzoekseenheden
In deze paragraaf zal in worden gegaan op de methoden die gebruikt zijn om het onderzoek uit te voeren en zal er aandacht besteed worden aan de onderzoekseenheden.
Het onderzoek is gedaan door het uitvoeren van een benchmark. De reden om te kiezen voor een benchmark onderzoek is eigenlijk gaande weg het opzetten van het onderzoek ontstaan. In eerste instantie was het de bedoeling om alleen binnen district Noord-Nederland een kwantitatief onderzoek uit te voeren naar de variabelen en de output van de CST’s. Dit leek echter vrij beperkte resultaten op te gaan leveren, omdat bij een dergelijk onderzoek appels en peren met elkaar vergeleken worden. Dit heeft te maken met het feit dat er binnen het district zeven volledig verschillende CST’s werkzaam zijn die allemaal een eigen deel van de markt bedienen. Door een benchmark onderzoek uit te voeren onder alle districten die vallen binnen peergroup 3 kunnen van ieder district de CST’s die binnen dezelfde branche werkzaam zijn met elkaar vergeleken worden. Voor een volledig overzicht van de onderzoekseenheden staan in bijlage 1, figuur 1 alle districten met de bijbehorende CST’s weergegeven. Zoals te zien valt in het overzicht zijn niet alle CST’s binnen een bepaalde peergroup gelijk aan elkaar, oftewel homogeen. Dit betekent dat er nooit een 100% zuivere vergelijking uitgevoerd kan worden tussen de CST’s en dat dit dus een beperking is van het onderzoek. Door het uitvoeren van de benchmark krijgen de CST’s van district Noord-Nederland echter een veel beter idee waar hun prestaties staan ten opzichte van de collega’s in de andere districten. Dit betekent ook dat vanuit die gegevens veel beter gekeken kan worden naar mogelijke verbeteringen binnen district Noord-Nederland. In paragraaf 2.5 zal verder ingegaan worden op de uitvoering en de inhoudt van het benchmark onderzoek.
Naast het kwantitatieve benchmark onderzoek, heft er ook nog kwalitatief onderzoek plaatsgevonden middels het afnemen van interviews. Insteek van deze interviews is geweest, het kwalificeren van de verkregen kwantitatieve data uit het benchmark onderzoek. Van ieder CST zijn de Relationship Manager (RSM) en de Account Manager (AM) geïnterviewd. De keuze voor interviews met de RSM en de AM is gebaseerd op het feit dat de RSM de eindverantwoordelijkheid draagt voor het brancheteam en dat de AM vaak het uitvoerende orgaan is en veel gebruik maakt van de systemen, zoals IRIS, CP en de Salesmonitor (zie paragraaf 1.7).
2.5 Het benchmark onderzoek
Het benchmark onderzoek is uitgevoerd door middel van het analyseren van een aantal variabelen. De ene set variabelen zou je de onafhankelijke variabelen kunnen noemen en de andere set de afhankelijke variabelen.
Onafhankelijke variabelen
De onafhankelijke variabelen zijn de variabelen die iets zeggen over de baten die de CST’s in 2006 gerealiseerd hebben, oftewel de output van de teams (CST’s). Zoals bij de uitleg van het conceptuele model al aangegeven werd zeggen de baten die een CST realiseert niet heel veel. Echter de MC werkwijze ondersteunt een samenwerking middels het bloemmodel tussen de CST’s en de CPS-en, zoals in hoofdstuk 1 te lezen valt. Het totale bedrag aan baten dat een CST realiseert bestaat daardoor weer uit een aantal categorieën. Twee van deze categorieën vallen onder het kopje ‘bankieren’, de andere tien categorieën zijn zogenaamde bloemblaadjes oftewel cross-sell. Ieder bloemblaadje stelt een CPS voor. Des te beter de samenwerking verloopt tussen een CST en de CPS des te hoger zou het cross-sell percentage moeten liggen dat een CST realiseert.
De reden dat naar de cross-sell gekeken wordt en bijvoorbeeld niet naar het feit of een CST haar budget gehaald heeft, is dat de teams veel meer baten kunnen realiseren door hogere percentages te scoren op de cross-sell categorieën als op de gewone ‘bankieren’ categorieën.
Er is bewust voor gekozen om alle bloemblaadjes te gaan meten in het onderzoek. Ten eerste omdat dit tijdtechnisch geen extra werk zou opleveren, maar bovendien omdat bij de vergelijking met andere districten op deze manier de verschillen veel beter duidelijk worden. Ieder CST, dus iedere afzonderlijke branche, heeft vaak dezelfde producten die verkocht worden omdat deze goed passen binnen het profiel van een klant. Door het weglaten van een aantal bloemblaadjes zou er voor bepaalde CST’s geen eerlijke vergelijking mogelijk zijn.
Naam variabele Naam subvariabele Definitie Bron
Bankieren % General lending
products
% Payments & Cash Management (PCM) Payments
Hieronder vallen de ‘gewone’ zakelijke kredieten, zoals RC krediet, Geldleningen, kasgeldleningen en deposito’s.
Hieronder vallen de betalingsverkeer provisies, rentebaten en RC credit saldi.
CP WN
CP WN
Cross-sell % Payments & Cash
Management (PCM) Deposits
Effecten
Insurance & Risk Consultancy (I & RC) Overige baten Car lease Commercial Finance Financial Markets (Corporate Sales & Advisory (CS&A))
General lease
Assurantie Mandema
Real Estate Finance
Hieronder valt sparen. Dit is het renteresultaat (baten) op vastrentende en variabele spaarproducten.
Onder deze groep vallen de obligaties, aandelen(fondsen) en opties.
Assurantie leven en schade. Onder andere levensverzekeringen en schadeverzekeringen.
Onder deze groep vallen alle baten die niet in de andere bovenstaande groepen vallen. Bijvoorbeeld bijzondere afsluitprovisies.
De baten die hier gerealiseerd worden komen voort uit het beheer van personen- en bedrijfsauto’s.
Dit zijn baten die voortkomen uit werkkapitaalfinanciering.
Dit zijn baten die gerealiseerd worden op de volgende gebieden; valutakoersen, rentetarieven, beheer van valuta- en renterisicobeleid. Treasuryzaken en derivaten;
Dit zijn baten gerealiseerd door de financiering zelfstandige roerende bedrijfsmiddelen.
Specialist op het gebied van advisering en begeleiding van Employee Benefitspakketten die aansluiten op het arbeidsvoorwaardenpakket van een werkgever, of op onderdelen daarvan (zoals pensioen).
Baten die voortkomen uit operational lease, Financial lease, Construction finance en commercial mortgage.
CP WN CP WN CP WN CP WN CP WN CP WN CP WN CP WN CP WN CP WN
Afhankelijke variabelen
De afhankelijke variabelen zijn de ‘datakwaliteit’ en de ‘werkwijze’ . Bij de uitleg van het conceptuele model kwam al naar voren dat deze variabelen iets zeggen over bepaalde delen van de MC werkwijze. Zoals te lezen valt in hoofdstuk 1 bestaat de MC werkwijze uit drie elementen. Een rode draad binnen al deze elementen is IRIS. IRIS is het CRM systeem van de ING en werd al uitgelegd in hoofdstuk 1. De twee variabelen ‘datakwaliteit’ en ‘werkwijze’ zijn weer op te delen in zeven subvariabelen. Zes van deze subvariabelen zijn afkomstig uit IRIS, de zevende komt uit de Salesmonitor.
Drie van de zeven subvariabelen vallen onder de variabele ‘datakwaliteit’. Deze drie subvariabelen zeggen namelijk iets over de kwaliteit van de gegevens/data die de CST’s invoeren in IRIS.
De keuze om deze subvariabelen te onderzoeken heeft meerdere redenen. Ten eerste worden de teams momenteel al op twee van de drie bovenstaande subvariabelen getoetst middels het zogenaamde kompas. Dit kompas is een management overzicht om de gescoorde percentages op bepaalde variabelen te meten. Een tweede reden om voor deze subvariabelen te kiezen is het feit dat het correct en volledig invoeren van de bovenstaande variabelen een belangrijke basis vormt voor het verdere gebruik van IRIS als CRM systeem.
De overige vier subvariabelen vallen onder de variabele ‘werkwijze’. Deze vier variabelen zeggen allemaal iets over de wijze waarop een CST met IRIS werkt en omgaat. De eerste drie zijn afkomstig uit IRIS, alleen de laatste is afkomstig uit de Salesmonitor. Ook de keuze voor deze subvariabelen is deels gebaseerd op het feit dat een aantal reeds getoetst worden aan de hand van het kompas. Tevens zijn deze subvariabelen goede vertegenwoordigers voor het wel of niet dagelijks gebruiken van IRIS en dus de onder andere de bevordering van de samenwerking tussen CST en CPS.
Naam variabele Naam subvariabele Definitie Bron Datakwaliteit % Mc Business
partner
(Het aantal clusters met 1 MC Business Partner is 100%) % Complete Klantprofielen % Complete Contactpersonen
Het aantal clusters (bepaald op basis van de ultimate economic parent) met 1 MC Business Partner als percentage van het totaal aantal clusters van team. Ieder cluster bevat minimaal een relatie met product coverage “Has Products”.
Selectie van Hot Prospects, Potentials en PSB-relaties. Per MC Business Partner wordt bepaald hoeveel procent van de velden Visit Target, Accountant, MBO, Primary Bank, Turnover, Business Proces, Objective and Strategy gevuld is. Het eindcijfer is het gemiddelde percentage van de vulling van de afzonderlijke relaties.
Contactpersonen bij relaties met product coverage “Has Products” die horen bij het team. Alleen de contactpersonen ingevoerd door MC Users of opgevoerd bij datamigratie worden geselecteerd. Alleen als alle genoemde velden zijn gevuld (First Name, Last Name, Initials, Gender, Work telephone #, e-mailadres, Job Title, Address)., telt de contactpersoon als correct. Het percentage is het aantal correcte contactpersonen gedeeld door het totale aantal contactpersonen.
Iris Iris Iris Werkwijze % Aanmaken Callreports % CPS-en mee op bezoek Percentage bezoeken waarbij een CPS aanwezig is geweest.(Bezoeken met CPS) % Aanmaken opportunities % Gescoorde offertes
Per verkoopteam de gemiddelde tijd tussen de datum van een relatiebezoek (Company Visit) en de verslaglegging daarvan in een callreport. De werkafspraak is, dat binnen twee werkdagen er een verslag geschreven moet zijn.
Op basis van de jobtitle wordt bepaald of de assignee van een afgelegd bezoek CPS is. Iedere keer als dit het geval is telt als 1. Het percentage wordt vastgesteld door de som van alle cps-assignees gedeeld door het totale aantal gerealiseerde bezoeken met een startdate in 2006.
Per verkoopteam de gemiddelde tijd tussen de datum van het aanmaken van een opportunitie(mogelijkheid) en het closen van een opportunitie. Het idee achter het aanmaken van opportunities is dat verkoopteams een verkooppijplijn voor zichzelf creëren. Het is dus niet de bedoeling dat de aanmaak datum en de close datum heel dicht bij elkaar liggen, uitzonderingen daar gelaten.
Aantal uitgebrachte offertes per team volgens de criteria van de Salesmonitor, met de som van de dealsize. Idem voor de geaccepteerde offertes.
Iris
Iris
Iris
Sales-monitor
2.6 Data verzameling en analyse
In deze paragraaf zal in worden gegaan op de wijze waarop de data over de verschillende variabelen en subvariabelen verkregen en geanalyseerd zijn. Ook moest veel van de verkregen data eerst bewerkt worden alvorens het geschikt was voor analyse.
2.6.1 Herkomst data
De data over de verschillende variabelen en subvariabelen zijn afkomstig uit drie systemen. De data over de onafhankelijke variabelen is afkomstig uit Customer Profitability Wholesale Nederland (CPWN). Dit systeem heeft als doel het beschikbaar krijgen van rentabiliteitsinformatie op klantniveau. Deze informatiebehoefte maakt deel uit van het financieel besturingsconcept, waarvan de kern gevormd wordt door de klantcentrische aanpak zoals beschreven in het bloemmodel.
De data over de afhankelijke (sub)variabelen is op één subvariabele na allemaal afkomstig uit IRIS (zie hoofdstuk 1). IRIS is zo ontworpen dat het mogelijk is om met behulp van zogenaamde queries alle mogelijke data aan het systeem te onttrekken. De enige subvariabele waarvan de data niet afkomstig is uit IRIS is ‘het aantal gescoorde offertes’. Deze data is namelijk afkomstig uit de salesmonitor van de ING. De Salesmonitor registreert alle gegevens rond de verkopen door de CST’s. Het verkrijgen van de data was een omvangrijke klus mede doordat de gegevens uit meerdere systemen afkomstig zijn en een deel alleen centraal verkrijgbaar was. Een groot deel van de gegevens is met behulp van een aantal medewerkers op het hoofdkantoor aan de systemen ontrokken. De rest van de gegevens kon zelfstandig opgezocht worden.
2.6.2 Stappen
Nu de herkomst van de data bekend is kunnen de verschillende stappen die nodig waren voor het bewerken van de data beschreven worden. Hieronder staat het volledige proces beschreven.
Stap 1 Ruwe data ontdaan van vervuiling
Stap 2 Gegevens verzameling peergroup Noord-Nederland
Na de eerste informatie ontdaan te hebben van alle onnodige data en gegevens zijn tijdens deze stap de districten die samen met Noord-Nederland in de peergroup zitten bij elkaar gezet en elk voorzien van een eigen kleur. Hierna zijn alle gelijke CST’s bij elkaar gezet. Dus alle industrie CST’s, alle public CST’s etc. De kleur is gedurende het gehele onderzoek gebruikt voor het merken van een bepaald district.
Stap 3 Berekenen percentages en rangschikken van gegevens
Tijdens deze stap zijn voor de onafhankelijke variabelen de percentages van iedere categorie uitgerekend ten opzichte van de totale gerealiseerde baten. Bij de afhankelijke (sub)variabelen zijn alle percentages per (sub)variabele op rangvolgorde gezet.
Stap 4 Visualiseren van de data
Tijdens stap 4 zijn alle (sub)variabelen gevisualiseerd door van de data grafieken te maken.
Stap 5 Scoren van de (sub)variabelen van ‘datakwaliteit’ en ‘werkwijze’
Om de CST’s te kunnen beoordelen op de percentages die zij scoorden voor de variabelen ‘datakwaliteit’ en de ‘werkwijze’ en de bijbehorende subvariabelen is er voor gekozen om deze te gaan scoren. De (sub)variabelen zullen bij de diagnose echter ook individueel beoordeeld worden om eventuele uitschieters te filteren. De scoring is bedoeld om te kijken welke CST’s over de gehele breedte goede scores behalen.
Industrie (nn 701) Eind Score Toekenning Score MC Business 30,0 75,0% 40 Offertes 22,8 91,0% 25 Klantprofielen 15,9 53,0% 30 Callreport 17,4 69,7% 25 Contactpersonen 11,1 37,0% 30 CPS 3,5 14,0% 25 Opportunities 9,8 39,3% 25 Subtotaal 57,0 100 Subtotaal 53,5 100 Eindscore 54,9
Tabel 3: Voorbeeld scoringstabel (sub)variabelen ‘datakwaliteit’en ‘werkwijze’
elkaar opgeteld. Het subtotaal van de subvariabelen die iets zeggen over de datakwaliteit telt mee voor 40% en het subtotaal die iets zegt over de werkwijze voor 60%. De keuze om de variabele “datakwaliteit’ met de hierbij behorende subvariabelen voor 40% mee te tellen en de ‘werkwijze’ voor 60% komt voort uit de redenatie dat uiteindelijk de manier waarop de CST’s met IRIS werken een grotere invloed heeft op de output van de CST’s dan de datakwaliteit. Echter is het verschil tussen de percentages niet groter gemaakt omdat het belangrijk is het belang van de subvariabelen van de variabele ‘datakwaliteit’ in acht te nemen. Uit alle bovenstaande berekeningen komt een eindscore.
Stap 6 Grafieken en tabellen maken
Na alle voorgaande stappen werd het mogelijk om de belangrijke gegevens en resultaten in grafieken te zetten. Twee grafieken spelen bij de analyse van ieder CST een hoofdrol. De ene is een grafiek welke alle subvariabelen weergeeft van de variabelen ‘datakwaliteit’ en ‘werkwijze’. Tevens zijn in deze grafiek het hoogste, laagste, gemiddelde en het cross-sell percentage van het desbetreffende CST uit district Noord-Nederland aangegeven.
De andere grafiek geeft de bij stap 5 berekende eindscore en de subscore voor variabele ‘werkwijze’ weer die de CST’s binnen de peergroup behaald hebben.
Hoofdstuk 3 Resultaten en diagnose
3.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zullen de resultaten van het onderzoek worden weergegeven. Tevens zal er antwoord gegeven worden op de deelvraag. Deze luidt; ‘Welke invloed hebben de variabelen ‘datakwaliteit’ en
‘werkwijze’ op de resultaten/output van een CST?’
De resultaten van het onderzoek worden per CST besproken. De opbouw zal voor ieder CST gelijk zijn. Eerst wordt de positie van het CST binnen district Noord-Nederland besproken. Vervolgens wordt de positie van het CST binnen de peergroup besproken. Telkens worden eerst de baten en de cross-sell besproken en daarna de variabelen ‘datakwaliteit’ en ‘werkwijze’ en de bijbehorende subvariabelen. De resultaten worden allemaal weergegeven in percentages en worden waar mogelijk vergeleken met het gemiddelde percentage. Het feit dat een CST een hoogste score behaalt wil niet per definitie zeggen dat dit ook een goede score is, of een score die aan de norm voldoet. Daarom moeten de resultaten met voorzichtigheid benaderd worden. Om bepaalde resultaten te ondersteunen c.q. te ontkrachten zal waar wenselijk gerefereerd worden naar uitspraken die gedaan zijn tijdens interviews met de Account Manager (AM) en/of Relationship Manager (RSM).
3.2 Uitleg van de grafieken
De geschreven tekst wordt ondersteund door een tweetal grafieken en aantal gegevenstabellen die in de bijlage staan.
De eerste grafiek geeft de percentages weer van scores van de CST’s binnen de peergroup op de subvariabelen van de variabele ‘datakwaliteit’ en ‘werkwijze’. Op de x-as van de grafiek staan de zeven subvariabelen weergegeven. Op de y-as staat het scoringspercentage van nul tot honderd procent weergegeven. In de grafiek zijn een aantal lijnen getrokken met elk een andere kleur, zoals ook in de legenda is aangegeven. In iedere grafiek zijn de kleuren van de lijnen gelijk. De groene lijn geeft de hoogste score weer die behaald zijn door de CST’s binnen de peergroup voor de subvariabelen. De rode lijn geeft de laagste score aan, de lichtblauwe de gemiddelde score en de gele lijn is de score van het CST uit het district Noord-Nederland. In de bijlagen staat aangegeven welk CST’s deze scores behaald hebben.
De tweede grafiek geeft de twee scores weer die bij de scoring van de (sub)variabelen uitgerekend zijn (zie paragraaf 2.4 stap 5). Op de x-as staan de CST’s weergegeven. Op de y-as staat het behaalde aantal punten weergegeven. In de grafiek staan twee lijnen afgebeeld, een groene en een rode. De groene lijn geeft de totaalscore weer die de CST’s behaald hebben door de scoring van de (sub)variabelen. De rode lijn geeft de scores weer die de CST’s behaald hebben op de variabele ‘werkwijze’ en de bijbehorende subvariabelen. In de bijlagen staan de bijbehorende scoringstabellen voor de totstandkoming van deze scores en puntenaantallen.
3.3 Resultaten
Hieronder komen de resultaten van de verschillende CST’s aan bod. Eerst wordt begonnen met de resultaten van het gehele district ten opzichte van de rest van Nederland. Hierna zullen de resultaten van de zeven CST’s op willekeurige volgorde besproken worden.
3.3.1 District Noord-Nederland Baten en cross-sell percentages
Hieronder komen de belangrijkste resultaten uit het onderzoek aanbod wat betreft de vergelijking van het district Noord-Nederland in vergelijking met de rest van de districten binnen Nederland. Het besprokene zijn algemene bevindingen. Bij de bespreking van de resultaten binnen de peergroup van de CST’s zal specifieker worden in gegaan op de details.
In vergelijking met de rest van het land scoort district Noord-Nederland op bepaalde punten relatief slecht en op andere is het district een middenmoter. Er is eigenlijk maar één punt waarop ze het district hoog scoort en dat is het percentage bankieren (general lending + pcm payments). Noord-Nederland scoort hier een percentage van 76,8%, waarbij het laagste percentage 54,8% is. Dit betekent automatisch ook dat Noord-Nederland als district gemiddeld het laagste percentage cross-sell scoort. Met name op het gebied van ‘real estate finance’, ‘financial markets’, ‘commercial finance’, ‘car lease’ en ‘effecten’ scoort Noord-Nederland bij de laagste drie. Bij de overige bloemblaadjes scoort Noord-Nederland aan de onderkant van de middenmoot (figuur 5).
Naam district % bank-ieren % cross-sell General lending PCM savings PCM pay-ments Effec-ten I&RC Over. Baten Car lease Comm. Finance Finan. Market Gen. Lease Ass. Mande-ma Real estate finan Noord-Nederland 76,8 23,2 48,4 7,7 28,4 0,4 2,2 1,2 1,2 3,7 1,5 3,1 0,5 1,6 Noord-Holland 74,1 25,9 44,0 7,8 30,1 0,6 2,7 1,9 1,3 2,1 2,5 2,6 0,2 4,2 Oost-Nederland 73,8 26,2 51,8 7,9 22,0 0,8 3,2 0,8 3,1 3,6 1,3 2,9 1,2 1,4 Arnhem/Nijmegen 67,9 32,1 33,2 6,5 34,6 0,9 2,9 1,1 3,8 7,1 1,6 2,3 0,3 5,7 Zuidwest-Nederland 67,3 32,7 40,9 4,4 26,3 0,4 3,2 4,3 2,2 8,9 2,8 3,9 0,7 2,0 Zuid Holland 66,4 33,6 21,4 9,3 45,1 1,5 2,3 1,2 3,4 4,8 1,0 1,3 1,6 7,2 Midden-Nederland 65,7 34,3 24,8 8,6 40,9 2,1 1,4 2,7 6,7 3,9 1,7 1,2 0,3 5,7 Oost-Brabant 63,8 36,2 35,3 5,1 28,5 0,8 1,9 2,1 3,6 3,8 2,6 5,0 0,6 10,9 West-Brabant 63,1 36,9 38,3 6,1 24,8 0,7 2,1 1,8 5,6 10,7 1,5 3,4 0,5 4,4 Amsterdam 62,9 37,1 22,4 7,5 40,5 0,7 1,4 2,8 3,6 3,9 3,0 0,8 1,2 12,2 IJsselland 62,4 37,6 43,0 3,1 19,4 0,2 3,5 0,8 0,9 8,5 2,6 4,3 0,3 13,4 Rotterdam 61,5 38,5 36,1 5,3 25,4 0,3 1,8 4,4 4,6 5,9 2,3 3,5 0,7 9,7 Zuid Limburg 54,8 45,2 27,2 9,3 27,6 1,1 2,5 1,0 2,4 2,9 3,7 2,6 0,2 19,5 Gemiddelden 54,6 30,0 28,8 5,6 25,8 0,7 2,0 1,8 3,1 4,9 1,8 2,4 0,6 7,1
Figuur 5: Cross-sell percentages districten Nederland
‘datakwaliteit’ en ‘werkwijze’
Er wordt door geen enkel district boven de 80% gescoord en bovendien zijn er maar drie districten die een score tussen de 70% en 80% op een van de variabelen weten te behalen.
Een belangrijke subvariabele in het rijtje van de ‘werkwijze’ is het percentage cps-en die mee gaan op
een bezoek. Noord-Nederland scoort gemiddeld als een van de slechtste op deze subvariabele met een
percentage van 13,3% (bijlage 1, tabel 3).
Figuur 6: Totaalscore (sub)variabelen afgezet tegen subvariabelen ‘werkwijze’
Conclusies
De meest opzienbarende conclusie is dat district Noord-Nederland erg slecht scoort wat betreft de behaalde cross-sell percentages. Hier staat tegenover dat er wel redelijk goede scores behaald worden voor de variabelen ‘datakwaliteit’ en ‘werkwijze’. Het onderzoek naar de peergroup zal moeten uitwijzen wat aan deze resultaten ten grondslag ligt.
3.3.2 CST 701: Industrie
Noord-Nederland
Baten en cross-sell percentages
CST industrie heeft over 2006 een cross-sell percentage van 28,9% behaald en is hiermee nummer twee binnen district Noord-Nederland. In het bijzonder de 13,3% behaald op ‘commercial finance’ en de 2% behaald op ‘Mandema’ zijn getallen die er uit springen ten opzichte van de andere CST’s binnen het district (bijlage 1, tabel 1).
‘datakwaliteit’ en ‘werkwijze’
CST industrie is één van de best presterende CST’s wat betreft de scores op de variabelen ‘datakwaliteit’ en ‘werkwijze’. CST industrie heeft de beste totaalscore (54,9 punten), maar behaald op de subvariabelen van ‘werkwijze’ een derde score (53,5 punten). Vooral een lage score op de subvariabele aanmaken van opportunities is hier debet aan. Het feit dat CST industrie zo hoog staat komt vooral door de scores op de drie subvariabelen die iets zeggen over de ‘datakwaliteit’. Met een score van 57 punten heeft dit CST bijna een voorsprong van 8 punten op de nummer twee in dit rijtje (bijlage 1, tabel 4).
Peergroup industrie
Baten en cross-sell percentages
Ondanks dat CST industrie binnen het district Noord-Nederland met een cross-sell percentage van 28,9% de tweede plaats bezet, scoort het CST met dit percentage binnen de peergroup beduidend minder goed. Met een gemiddeld cross-sell percentage van 35,1% en een hoogste percentage van 55,8% blijft het CST duidelijk achter (figuur 8 + bijlage 2, tabel 1). Een aantal cijfers vallen op in negatieve zin. Onder andere de 0,5% ‘car lease’ tegenover een gemiddelde van 6,2% in de peergroup valt op. Tevens de 0,3% ‘financial markets’ ten opzichte van een gemiddelde van 2,6% en het percentage van 0,2% ‘real estate finance’ ten opzichte van 2% gemiddeld zijn opvallend (bijlage 2, tabel 2).
Uit de interviews komt naar voren dat het percentage ‘Mandema’ van 2%, dat ook binnen de peergroup erg hoog is, verklaarbaar is. In 2006 heeft een aantal maanden een ‘Mandema’ specialist op de afdeling gezeten en heeft het CST speciaal aandacht gegeven aan dit onderdeel.
‘datakwaliteit’ en ‘werkwijze’
Alleen CST industrie Limburg scoort hier beter met 56,7 punten. CST industrie heeft deze plek vooral te danken aan de hoge score op de subvariabelen die iets zeggen over de variabele ‘datakwaliteit’ (bijlage 2, tabel 3).
Uit de interviews komt naar voren dat het CST veel tijd gestoken heeft in het verbeteren van de datakwaliteit, maar dat de behaalde percentages nog steeds voor verbetering vatbaar zijn.
Totaalscore variabelen afgezet tegen score variabele 'w erkw ijze' Peergroup Industrie 54,9 54,4 49,6 46,4 44,0 43,4 40,6 53,5 51,7 47,2 56,7 46 44,6 51,6 35 40 45 50 55 60 Indu strie (nn 701) Ind. 1 (O N 7 08) Ind. 2 (w mb 290) Indu strie (lim 212 ) Ind. 2 (O N 7 09) Ind. 1 (w mb 232) T&L en In d. (z wn 771) To taal Werkwijze
Figuur 7: Totaalscore (sub)variabelen afgezet tegen subvariabelen ‘werkwijze’
Conclusies
Bovenstaande gegevens leveren het team ontzettend veel nuttige informatie op. Bovendien hebben de interviews, buiten het verhelderen van bepaalde uitkomsten om, interessante informatie opgeleverd over hoe er wordt gedacht over bepaalde zaken. Een aantal van deze zaken zal worden meegenomen in de aanbevelingen en andere zullen onderdeel zijn van de discussie.
F ig u u r 8 : S co re s (s u b )v ar ia b el en ‘ d at ak w al ite it’ e n ‘ w er k w ijz e’ e n c ro ss -s el l P ee rg ro u p I n d u st ri e
Peergroup Indus trie
3.3.3 CST 709: Gezondheid
Noord-Nederland
Baten en cross-sell percentages
CST gezondheid heeft over 2006 een cross-sell van 31,2% behaald en is hiermee nummer een binnen district Noord-Nederland. Met name de 22% op ‘pcm savings’ is opvallend hoog. Ook de 4,5% op ‘I&RC’ en de 2,5% op ‘car lease’ springen er uit ten opzichte van de rest van de teams. Wat in negatieve zin opvalt, is het percentage van 0% bij ‘overige baten’ (bijlage 1, tabel 1).
‘datakwaliteit’ en ‘werkwijze’
CST gezondheid is na CST industrie het best presterende team wat betreft de scores op de variabele ‘datakwaliteit’ en de bijbehorende subvariabelen (52,7 punten). Tevens behaalt dit team de hoogste score op de subvariabelen van de variabele ‘werkwijze’ (56 punten). Een hoge score op het aantal
gescoorde offertes en het aantal cps-en dat mee gaat op bezoek draagt hier aan bij. Ook de scores voor
de subvariabelen met betrekking tot de ‘datakwaliteit’ zijn over de gehele breedte goed. Samengevat staat CST gezondheid zo hoog omdat ze op beide variabelen goed scoren (bijlage 1, tabel 4).
Peergroup
Baten en cross-sell percentages
CST gezondheid is het enige CST binnen district Noord-Nederland die binnen haar peergroup een hoger percentage cross-sell scoort dan het gemiddelde binnen de peergroup. CST gezondheid haalt een cross-sell percentage van 31,2% ten opzichte van het gemiddelde van 29,9% (figuur 10 + bijlage 3, tabel 1). Het hoogste cross-sell percentage bedraagt 39,3% en is gerealiseerd door het CST van district Limburg. Cijfers die opvallen zijn onder andere het percentage ‘effecten’ van 0,1% ten opzichte van een gemiddelde van 2,2%. Ook het percentage ‘financial markets’ van 0% ten opzichte van een gemiddelde van 2,6% is bijzonder. In positieve zin valt het percentage ‘car lease’ van 2,5% ten opzichte van een gemiddelde van 1,7% op (bijlage 3, tabel 2). Een algemene opmerking is het feit dat geen van de gezondheid teams binnen de peergroup baten genereert bij commercial finance.
Uit de interviews komt naar voren dat een aantal lage percentages te verklaren zijn door het feit dat deze productgroepen niet verkoopbaar zijn binnen de branche waarin CST gezondheid zich begeeft.
‘datakwaliteit’ en ‘werkwijze’
