Discussie

Inleiding

Er zijn een aantal onderwerpen die niet losgezien kunnen worden van het onderzoek maar die niet onderzocht zijn, die in deze discussie aan de orde komen. Tevens zal ingegaan worden aanbevelingen voor verder onderzoek. Er zal in deze discussie op grofweg drie onderwerpen ingegaan worden. Ten eerste wordt ingegaan op de strategische basis van de Mid Corporate werkwijze, customer intimacy. Vervolgens wordt verder gegaan met een discussie over CRM en dan met name gericht op Iris als belangrijk onderdeel hiervan. Het laatste onderwerp zijn de teams, oftewel de CST’s. Het is niet de bedoeling om hier nog volledige theorieën uit de doeken te doen, maar wel zal de theorie als ondersteuning voor bepaalde beweringen gebruikt worden.

Customer intimacy

Zoals aan het begin van het onderzoek al is aangegeven heeft ING met de huidige Mid Corporate wekwijze gekozen voor ‘customer intimacy’ als strategische basis. Customer Intimacy betekent dat de onderneming zich richt op het voortdurend aanpassen van het aanbod aan de wensen van de individuele klant. Belangrijk bij deze strategie is het voortdurend investeren in klantenbinding (customer loyalty), het sturen op klantwaarde (customer lifetime value) en doen van een gedifferentieerd aanbod op maat (mass customization) (Treacy & Wiersema 1995).

Uit de interviews is naar voren gekomen dat lang niet iedereen bekend is met het begrip customer intimacy, terwijl dit toch de strategische basis is van de dagelijkse manier van werken. Dit roept vervolgens gelijk de vraag op, of er dan überhaupt wel volgens de principes van customer intimacy gewerkt wordt.

De keuze voor customer intimacy is als dienstverlenende organisatie eigenlijk heel logisch. Het is echter van groot belang om de andere twee value disciplines (product leadership, operational excelence) niet te verwaarlozen. Volgens Treacy en Wiersema (1995) is het belangrijk om voor de andere twee disciplines het basisniveau te behouden. Maar het is uiteindelijk nog veel belangrijker om één van de andere disciplines niet de overhand te laten krijgen ook al is deze discipline nog zo belangrijk. Wil je namelijk als onderneming succes hebben dan moet volgens Treacy en Wiersema de onderneming zich aan een viertal regels houden:

1. Bied de beste propositie in de markt aan, door in één specifieke waardedimensie uit te blinken. 2. Handhaaf echter wel de basisnorm van de andere twee dimensies.

3. Beheers de markt door jaar na jaar de waarde te verbeteren. 4. Ontwikkel een goed afgestemd operationeel model.

Gaat een van de disciplines waar niet voor gekozen is de overhand krijgen dan is het niet meer duidelijk wat de keuze is van een onderneming en welke koers er gevaren wordt. Bovendien zal de onderneming niet meer succesvol zijn.

Buiten de onderzochte gebieden om lopen er nog veel meer processen die er voor zouden moeten zorgen dat de klant uiteindelijk op een snelle, efficiënte en correcte wijze geholpen wordt. Het feit dat de medewerkers lang niet allemaal op de hoogte zijn van het begrip customer intimacy en er een toenemende aandacht lijkt te ontstaan voor alle processen en randverschijnselen neigt de ING de focus op customer initmacy als strategie een beetje kwijt te raken.

Er is geen onderzoek uitgevoerd naar de value disciplines binnen de organisatie en de uitvoering ervan. Het lijkt er echter op dat de organisatie weloverwogen keuzes moet gaan maken en uiteindelijk zal moeten kiezen voor de juiste value discipline, welke waarschijnlijk nog steeds customer intimacy is. De klant is uiteindelijk nog steeds het belangrijkste en de ING Bank zal een dienstverlenende organisatie blijven. De keuze voor een van de andere twee disciplines zou waarschijnlijk betekenen dat de resultaten alleen maar verder onder druk komen te staan. Het belangrijkste voor de ING is om vervolgens kritisch te kijken naar het operationele model. Na het (opnieuw) vaststellen van de juiste koers, dus discipline, moet gezorgd worden dat deze koers duidelijk vertaald wordt naar een goed werkend operationeel model. Alle facetten moeten op elkaar afgestemd zijn. Dit proces zou topdown over de gehele organisatie uitgevoerd kunnen worden, maar in principe kan ook het management van district Noord-Nederland besluiten de eigen organisatie door te lichten en te onderzoeken waar verbeteringen mogelijk zijn.

Hieronder staat het operationele model van customer intimacy volgens Treacy en Wiersema weergegeven.

Culture - Client and field driven - Variation: “Have it your way”mindset

Information Technology - Customer databases linking internal and external information - Knowledge bases built around expertise

Core processes - Client acquisition & development - Solution development -Flexible and responsive work procedures

Management systems

- Revenue and share of wallet driven

- Rewards based in part on client feedback -Lifetime value of client analyses

Organization - Entrepreneurial client teams

CRM

Een belangrijke focus van customer intimacy als strategie richt zich op Customer Relationship Management (CRM). Het doel van CRM is het creëren van zowel waarde voor de klant alsmede voor de onderneming. CRM wordt daarom ook vaak als een bedrijfsstrategie gezien die waarde probeert te creëren door het ontwikkelen van rendabele lange termijn klantrelaties. (Peelen e.a. 2006)

Bij de ING is gekozen voor customer intimacy als strategische basis en is CRM hier een onderdeel van en dan met name de CRM technologie.

Binnen de ING wordt IRIS als crm systeem gebruikt. Al eerder is naar voren gekomen dat de meningen over IRIS als CRM systeem overwegend negatief zijn. Maar waar heeft dit nu mee te maken? De resultaten van het onderzoek spreken voor zich. Iris wordt vooral als turfsysteem gebruikt en als goede administratieve basis voor een ‘eigen’ werkwijze van de CST’s.

Wellicht heeft het te maken met het feit dat IRIS moet worden gebruikt, maar dat het haar toegevoegde waarde in de ogen van de medewerkers nog nooit bewezen heeft. Of misschien komt het doordat IRIS heel erg op zichzelf staat en geen onderdeel vormt van het grotere geheel, de mid corporate werkwijze.

Uit de literatuur blijkt dat technologische systemen zoals IRIS belangrijk zijn, maar niet de ultieme succesfactor. Dergelijke systemen maken succes mogelijk maar er zijn andere marketing en organisationele facetten die de drijvende krachten vormen. (Roberts e.a. 2005)

Belangrijk om te realiseren is dat IRIS een onderdeel is van een groter geheel en pas volledig tot haar recht zal komen als alle andere factoren om het systeem heen optimaal zijn. Eén van de grootste misvattingen over CRM software is dan ook dat deze er alleen wel voor zal zorgen dat de prestaties verbeteren (Verhoef en Langerak 2002). CRM software zal zonder het in acht nemen van culturele en organisationele aspecten hoogstens in staat zijn operationele kosten iets terug te dringen en de efficiency van marketing operaties iets verhogen (Verhoef en Langerak 2002).

Belangrijk is om CRM software zoals IRIS in de juiste context te plaatsen en voldoende draagkracht te creëren. Hierdoor zal een systeem als IRIS volledig tot haar recht kunnen komen, gebruikt worden zoals bedoeld en resultaten opleveren die van een dergelijk systeem verwacht mogen worden. Dit zal waarschijnlijk niet eenvoudig zijn. Met name doordat inmiddels duidelijk geworden is dat er vrij negatief tegen het systeem aangekeken wordt door veel medewerkers. Het zou waarschijnlijk niet verkeerd zijn om nog een keer de voordelen en de functionaliteiten van IRIS te communiceren naar de medewerkers samen met een compleet plan om de neuzen allemaal weer dezelfde kant op te laten kijken.

Teams

Een onderwerp dat volledig aan het onderzoek ontrokken is gebleven is het feit dat er met teams gewerkt wordt. Het was in eerste instantie wel de bedoeling om hieraan in het onderzoek aandacht te gaan besteden, maar door de reeds zeer brede kaders van het onderzoek is besloten dit aspect buiten het onderzoek te houden.

De reden om hier uiteindelijk toch in de discussie nog enige aandacht aan te besteden is ontstaan doordat de samenstellingen van de CST’s en de rol van het management af en toe terugkwamen tijdens de interviews. Ook zijn deze facetten terug te vinden in het operationele model van customer intimacy. Er wordt door de ING veel aandacht besteed aan de samenstelling van de teams. Onder andere door middel van een waardentest wordt de ‘ideale’ samenstelling van een team bepaald. De waardentest wordt door ieder teamlid individueel gemaakt, maar binnen het volledige team beoordeeld. Het ‘ideale’ team bestaat echter niet, maar is een combinatie van verschillende persoonlijkheden die ook te combineren zijn met bepaalde functies binnen een team. Ook Jackson ea. (1995) geven aan dat de heterogeniteit van een team positief correleert met de creativiteit en de efficiëntie van beslissingsprocessen. Dit lijkt allemaal erg positief en een goede invulling van het vlak “organization” van het operationele model. Uit de interviews en eigen observatie blijkt echter dat er het laatste jaar erg veel wisselingen van posities binnen de verschillende CST’s hebben plaatsgevonden. Uit onderzoek blijkt dat dit een negatief effect heeft op de prestaties van een team. Zogenaamde groepscohesie (samenhang) heeft namelijk een positief effect op de prestaties (Guzzo & Dickson 1996). Dus des te minder wisselingen er plaatsvinden binnen een groep en hoe hoger de samenhang is binnen de groep des te beter het is voor de groepsprestaties.

Ook het management speelt een belangrijke rol in de dagelijkse gang van zaken. Ondanks het feit dat de CST’s redelijk autonoom functioneren is goede aansturing van het management erg belangrijk. Het is met name erg belangrijk dat alle CST’s weten waar zich op moeten richten, wat de prioriteiten zijn en wat de drijvers zijn waar op gestuurd wordt. Wordt er bijvoorbeeld puur gestuurd op baten, het halen van budgetten of gaat het toch om het opbouwen van lange termijn relaties met klanten? Je zou zeggen dat door het laatste te realiseren de eerst genoemde doelen vanzelf volgen toch? Hier moet echter met voorzichtigheid mee worden omgegaan, want lange termijn relaties met klanten zijn niet altijd de meest rendabele. En ook het sturen op de lifetime value (CLV) van klanten is gevaarlijk omdat de opbrengsten lang niet altijd te voorspelen zijn (Verhoef en Langerak 2002).

Het is dus belangrijk dat teams weten wat er van ze verwacht wordt en hierbij ook voldoende ondersteund worden door het management. Bovendien zullen deze teams vaak beter functioneren als ze langer bij elkaar blijven en de juiste samenstelling hebben.

Suggesties voor verder onderzoek

Hierboven zijn inmiddels een aantal onderwerpen aan bod gekomen die niet onderzocht zijn, maar voor een volledig beeld van de situatie wel bepalend kunnen zijn. Het is zeker aan te bevelen om nog eens kritisch te kijken naar het operationele model en hoe daar momenteel vorm aan gegeven is door de ING Bank.

Kijkend naar het uitgevoerde onderzoek dan is het ook verstandig om met de huidige resultaten een verdiepingsslag te maken door te kijken waar de prestaties kunnen verbeteren en vooral hoe dat gedaan kan worden. Hier ligt een grote verantwoordelijkheid voor de CST’s, maar ook het management zal de CST’s hiervoor de ruimte moeten geven. Met name de opgedane kennis van de andere districten kan voor nieuwe inzichten zorgen en reden zijn om eens contact op te nemen.

Voor een CST zoals transport & logistiek zal bekeken moeten worden of het mogelijk is de portefeuille te vergelijken met een CST waarvan ook 90%, of in ieder geval meer dan 50%, bestaat uit scheepvaart. Zo krijgt dit CST een veel beter beeld waar het zich bevindt qua prestaties.

Reflectie op het onderzoek

Zoals bij ieder onderzoek zijn er dingen die anders of beter uitgevoerd hadden kunnen worden. Op het moment suprème maak je een bepaalde keuze voor een richting die niet altijd de juiste blijkt te zijn. Tijdens dit onderzoek zijn er in een vroeg stadium al belangrijke keuzes gemaakt.

De belangrijkste is uiteindelijk de keuze voor een benchmark binnen peergroup 3 geweest. Hierdoor heeft het onderzoek veel meer waarde gekregen en betekenen de resultaten ook een stuk meer. Een landelijke benchmark had zeer omvangrijk geworden en was niet reëel geweest omdat zoals al eerder uitgelegd niet alle districten met elkaar te vergelijken zijn. Echter had een onderzoek binnen alleen district Noord-Nederland een vergelijking van appels met peren opgeleverd. Al met al denk ik dat deze uitvoering de juiste geweest is.

Het keuzeproces van de gebruikte variabelen heeft behoorlijk veel tijd gekost, maar had uiteindelijk misschien nog wel kritischer gemogen. Een van de subvariabelen van de ‘werkwijze’; het aantal

gescoorde offertes heeft bijvoorbeeld nauwelijks iets toegevoegd aan het onderzoek. Dit omdat het

nergens tegen is afgezet en omdat de CST’s zelf te veel invloed kunnen uitoefenen op het gescoorde percentage door bepaalde gegevens juist wel of niet in te voeren. Dit weet je echter van te voren niet en omdat de variabele reeds onderdeel is van een managementrapportage ga je er vanuit dat het gebruik ervan nuttig zal zijn.

De keuze om binnen de peergroup van een bepaald CST bij de vergelijking geen rekening te houden met de samenstelling van de verschillende CST’s heeft er in een aantal gevallen voor gezorgd dat een correcte vergelijking eigenlijk niet mogelijk was. Er had hier wellicht toch voor gekozen moeten worden om nog dieper op de samenstelling van een portefeuille in te gaan om zo een eerlijkere vergelijking te kunnen uitvoeren. De belangrijkste reden om dit uiteindelijk niet te hebben gedaan is de tijd geweest.

Het nu misschien wat ‘oppervlakkige’ onderzoek heeft al zoveel tijd in beslag genomen dat een gedetailleerder onderzoek minimaal een half jaar verlenging had betekent. Daarom is uiteindelijk ook aanbevolen om wanneer er mogelijkheden zijn een gedetailleerder onderzoek uit te voeren naar bepaalde CST’s binnen het district.

De uiteindelijke meerwaarde van het onderzoek moet vooral gezocht worden in de praktische hoek. Wetenschappelijk voegt dit onderzoek nauwelijks iets toe aan bestaande theorieën en modellen. De ING heeft uiteindelijk erg veel baat bij dit onderzoek. Ten eerste is dit een uniek onderzoek binnen ING Bank Nederland. Dit zorgt ervoor dat men heel veel nieuwe informatie verkregen heeft, waarmee hopelijk verbeteringen doorgevoerd kunnen worden. Tevens vormt dit onderzoek waarschijnlijk een opstap naar uitbreiding van dergelijke onderzoeken over de andere twee peergroups.

Referenties

Publicaties:

• Guzzo, R.A., Dickson, M.W., 1996, Teams in organizations: Recent research on performance

and effectiveness, Annual Review Psychology, vol. 47, pp 307-338

• Peelen, E., Beltman, R., Montfort van, K., Klerkx, A., 2006, NRG working paper series: A

study into the foundations of CRM success, Nyenrode Research Group

• Roberts, M.L., Liu, R.R., Hazard, K., 2005, Strategy, technology and organisational

alignment: Key components of CRM success, Database marketing & Customer Strategy

Management, vol. 12, issue 4, pp 315-326

• Rapport KPMG

• Verhoef, P.C., Langerak, F., 2002, Eleven misconceptions about customer relationship

management, Business Strategy Review, vol. 13, issue 4, pp 70-76

Boeken:

• Treacy, M, Wiersema, F., 1995, The discipline of market leaders: Choose your customers,

narrow your focus, dominate your market, Basic Books

Internet:

• www.ing.nl

• www.intranet.ing.nl (Intranet ING Bank Nederland)

• www.kmpg.nl