Vernet Online Lean in verzuim

(1)

26 MAART 2018 ONLINE INSPIRATIECOLLEGE LEAN IN VERZUIM

van VERZUIM

via ACTIVERING

naar INZETBAARHEID

PROGRAMMA Herman Evers, kennismaking

Lean algemeen

• ontstaan, gebruikers Principes van Lean

• klant, waarde, waardestroom, verspilling

• continu verbeteren, respect voor medewerker

• toegepast op verzuimproces en reglement En dan toepassen op je eigen organisatie Lean in verzuim 3 daagse opleiding

Programma Transvorm, waaronder workshop Herman op 3 april

ONLINE INSPIRATIECOLLEGE LEAN IN VERZUIM Hoe zet je ‘Lean’ in als verbeterproces

voor het proces van verzuim, re-integratie en inzetbaarheid?

ORIENTATIE ORIENTATIE

Verzuim Activering

(eigen regie wg)

Inzetbaarheid (eigen regie wn)

III Expert

Workshop Het kan altijd beter: maak de opbrengsten, oorzaken en kosten van het verzuim en preventie inzichtelijk

Train-de-trainer Het verhaal achter de cijfers

Leergang Op weg naar een positief inzetbaarheidsprotocol

II Gevorderd

Workshop

Het verhaal achter de cijfers Workshop

Caseload van verzuim en activering in beeld gebracht

Workshop Lean in Verzuim 17 mei 2018

I Basis

Online programma basisbeginselen verzuimcijfers en -rapportages Workshop Interpretatie verzuimcijfers en zinvolle managementrapportages

Online Inspiratiecollege Lean in verzuim 26 maart 2018

Online Inspiratiecollege Op weg naar een positieve inzetbaarheidscultuur

Het jaarprogramma wordt gefaciliteerd door Vernet Online

WAAROM LEAN IN VERZUIM

1. je kijkt anders naar de processen - de klant staat centraal - processen kun je altijd verbeteren 2. cijfers: hoe vaak, hoeveel, hoe snel, hoe goed 3. werkwijze: “Verzuimreglement”

- gedreven door wetgeving of klantwaarde - waardeketen t.b.v. waardetoevoeging 4. kan bijdragen aan het demedicaliseren

WAAROM LEAN IN VERZUIM

1. je kijkt anders naar personen 2. de medewerker heeft een belangrijke rol

- leverancier van inzetbaarheid

•

eigenaar van het verzuim en het verzuimproces?

3. de leidinggevende en deskundige ondersteuners voegen waarde toe

4. out of the box denken i.p.v. oud denken 5. Wat levert het op

•

Meer activering = minder verzuim

•

Minder verspilling = beter proces

•

Lagere kosten en meer opbrengst

(2)

VRAGEN AAN DE DEELNEMERS

Na een onderdeel zie je enkele vragen waarmee je kunt beoordelen hoe het is gesteld met het verzuimreglement, de verzuimprocessen en de resultaten van je eigen organisatie.

LEAN ALGEMEEN

1. ontstaan in de Toyota organisatie na 1950

2. geen grondstoffen; dus heel verstandig omgaan met beperkte middelen 3. vanaf 1980 naar Amerika en daarna Europa

4. toen is het begrip ‘Lean’ ontstaan

5. wordt nu gebruikt in de industrie, banken en verzekeringen, gemeenten, zorginstellingen….

• Isala, Rode Kruis ziekenhuis, AMC,

• St. Elizabeth, UMCG, Radboud, GGZinGeest,

• Icare, Verbeeten, Anthonius

5 PRINCIPES VAN LEAN

1. het draait om de klant

2. doe alleen wat waarde voor de klant toevoegt 3. zorg voor flow in de waardeketen 4. als de klant vraagt en precies op tijd 5. streef voortdurend naar perfectie

• Lean gaat over gedrag, bedrijfscultuur, leiderschapsstijlen, eigenaarschap van je proces

6 blokken van Lean

5 + 1 STAPPEN VAN LEAN

PERFECTIE PERFECTIE

PULL PULL FLOW FLOW WAARDESTROOM WAARDESTROOM KLANT & WAARDE KLANT & WAARDE

CONTINUE VERBETERING

(3)

1. KLANT & WAARDE

• Klanten zoeken oplossingen voor hun behoeften,

 ze hoeven geen producten of diensten an sich

• Waarde (het product of de dienst) wordt doorgaans bepaald vanuit oogpunt van de eindgebruiker (die betaalt)

Door nauwkeurig te analyseren wat waarde voor de klant betekent, leren we wat de klant als verspilling zal beschouwen

VERTALING KLANTBEHOEFTE EN -WAARDE

behoefte 1. vervoer 2. huisvesting 3. beter worden, herstellen 4. inkomenszekerheid 5. werkzekerheid 6. arbeidsvermogen

waarde: dienst/product 1. auto, fiets, rollator 2. woning met kantoor 3. operatie, medicijn 4. verzekering, uitkering 5. arbeidscontract 6. inzetbare uren

KLANT

LEVERANCIER

BEHOEFTE

PRODUCT / DIENST

Oefening Klant en Waarde

HUIDIGE SITUATIE

mevr. de Haan

CIZ

Financiering indicatie ZZP

mevr. de Haan met €

Arabon Zorg- Organisatie Zorgplan en

contract

Arabon Thea (sollicitant)

Vacature Leverings afspraken

mevr. de Haan

Thea

Hulp, behandeling Handelingen

mevr. de Haan Thea minder inzetbaar agv ?

Hulp, behandeling

???

Arabon Thea claimt

informatie bewijs

GEWENSTE SITUATIE VANUIT DE KLANT

mevr. de Haan

CIZ

Financiering indicatie ZZP mevr. de

Haan Thea

Organisatie van de zorg Zorgplan en

contract

mevr. de Haan Thea

Hulp, behandeling Handelingen mevr. de

Haan Thea minder inzetbaar agv ?

Hulp, behandeling

oplossing

Arbeidscontracten en verzuimreglementen bieden geen waarde voor de klant.

Ze zijn een ‘onvermijdbare verspilling’

Arbeidscontracten en verzuimreglementen bieden geen waarde voor de klant.

Ze zijn een ‘onvermijdbare verspilling’

LEVERING ORGANISEREN

PROCES VAN

WAARDETOEVOEGING BEHOEFTE BEHOEFTE KLANT GRONDSTOF

PRODUCT / DIENST PRODUCT /

DIENST LEVERANCIER SUBLEVERANCIERS

Een medewerker is leverancier van zijn inzetbare kwaliteiten, die bestaan uit kennis, kunde, karakter (normen en waarden)

ORGANISATOR

(4)

Waardetoevoeging VERZUIM

WAARDETOEVOEGING GEEN WAARDETOEVOEGING

• ziekmelding

• registreren verzuim

• doorgeven aan arbodienst

• loondoorbetaling

• probleemanalyse en plan van aanpak

• interventies

• opschudmoment

• aanvragen WIA beoordeling

• melden beroepsziekte

• cliënt informeren

• vervanging regelen

• werktijden ruilen

• ander werk doen voor klant

Geen waardeoordeel!!

• claim afwijzen

• kosten compenseren d.m.v.

• regres, ZW-, IVA- uitkeringen

• beroep en bezwaar tegen UWV

VRAAG KLANT EN WAARDE

• kom je in het verzuimreglement de woorden ‘klant’,

‘klantbehoefte’ of ‘klantwaarde’ tegen?

• is het verzuimreglement een visie/beleidsdocument of is het een duidelijk en compleet handelingsprotocol?

• Een waardestroom (valuestream) bestaat uit alle activiteiten / processtappen die nodig zijn om de klantwaarde te kunnen creëren en leveren.

• De werkvloer is de plaats waar klantwaarde wordt toegevoegd in de waardestroom

– niet in ‘n vergaderruimte!

2. WAARDESTROOM

• Het verzuimreglement beschrijft de stappen voor de werknemer, de leidinggevende en de ondersteunende deskundigen.

• wat moet je doen, hoe moet je dat doen, aan wie geef je wat door

– wat is de input – wat is de bewerking – wat is de output

WAARDESTROOM

WAARDESTROOM (valuestream)

processtappen processtappen

bewerkingstijd doorlooptijd bewerkingstijd

doorlooptijd

waardestroom verminderde inzetbaarheid vanuit de klant

mevr. de Haan Thea minder inzetbaar agv ?

Hulp, behandeling

oplossing

(5)

B. Waarde vanuit de leverancier C1

• C1 Thea is een betrokken werknemer met Commitment. Zij denkt na over haar Conditie. Ze is (over een tijdje) minder inzetbaar. Is ze Competent om met deze situatie irt de omgeving om te gaan

– Context (is het vandaag een werkdag?) – Consequenties (Mevr. De Haan, de kinderen,

tennismaatjes, haar vriend, etc)

waardestroom vanuit de klant C2,C3

• C2 mevr. De Haan (Client) hoort graag van Thea zelf als deze niet kan komen.

– kunnen ze afstemmen hoe lang het duurt – misschien kan ik een dagje zonder hulp.

• C3 Thea vertelt mevr. De Haan over haar Collega de vervangster

– kan ze de vervanger informeren over mijn behoefte

mevr. de Haan Thea minder inzetbaar agv ?

Hulp, behandeling

oplossing

waardestroom vanuit de organisatie C4,C5

• C4 Thea bekijkt de Corveelijst en gaat na wat ze daarvan nog wel kan

– er staan nog veel klusjes op de lijst (op het werk en ook thuis)

• C5 Thea neem Contact met haar Coach en vertelt haar plan van aanpak.

– Deze geeft haar een Compliment en vraagt om een kleine Correctie in het plan

– Thea voert haar eigen plan uit en spreekt af wanneer ze dat morgen evalueren (Plan-Do-Check-Act)

Oefening waarde-toevoegen

hoofdactiviteiten WERKNEMER t.b.v. de KLANT 1. nadenken over gevolgen van de verminderde

inzetbaarheid (omvang, duur, prognose) 2. bespreken met de klanten die dit gaan merken 3. bespreken met collega’s die het werk over moeten

nemen

4. mogelijkheden bekijken en wat je daarmee kunt doen

5. bespreken van de situatie, gevolgen en oplossingen met de leidinggevende

waardestroom verminderde inzetbaarheid vanuit de medewerker

Arabon Thea claimt

informatie bewijs

waardestroom vanuit Thea C6

• C6 Thea Claimt verlof met doorbetaling (Centen) – als werknemer kan ze een beroep doen op haar recht

op een soort verlof zoals bijvoorbeeld:

– zorgverlof, calamiteitenverlof – studieverlof, vakantieverlof – ouderschapsverlof, adoptieverlof – onbetaald verlof

– ziekteverlof

• afhankelijk van de verlofsoort beoordeelt de

leidinggevende (ondersteunt door deskundige)

(6)

Vragen Waardestroom / verzuimreglement

• Welke processen worden beschreven

• Kijk naar het huidige proces ‘Ziekmelden’

– Is de input duidelijk beschreven – Welke processtappen worden onderkend

• (beoordeling, berekening, registratie etc)

• Waarom (wettelijk verplicht, organisatiebeleid) – Wie voert het uit

– Is de instructie duidelijk hoe het moet worden uitgevoerd – Wat is de output

• voor wie is de output bedoeld?

• is het concreet zichtbaar en meetbaar?

• Hoe ziet het verzuimreglement eruit als je de wettelijke verplichtingen weglaat

WAARDESTROOM in getal kennen

dag actie aantal %

1 verzuimgevallen 3.000 100%

4 mediaan 1.500 50%

8 na een week 1.250 42%

15 na twee weken 600 20%

43 probleemanalyse 300 10%

57 plan van aanpak 150 5%

92 langdurige

verzuimgevallen 60 2%

295 meldingen aan UWV 45 1,5%

365 opschudmoment 18 1,2%

638 re-integratieverslag 16 0,5%

728 beoordeling^{UWV WIA-} 12 0,4%

WAARDESTROOM in waarde

dag actie aantal % GEEN WEL % (AG)

1 verzuimgevallen 3.000 100% 2.850 150 50%

4 mediaan 1.500 50% 1.325 175 50%

8 na een week 1.250 42% 1.075 175 51%

15 na twee weken 600 20% 570 30 51%

43 probleemanalyse 300 10% 165 135 52%

57 plan van aanpak 150 5% 68 82 53%

92 langdurige

verzuimgevallen 60 2% 23 37 56%

295 meldingen aan UWV 45 1,5% 19 26 50%

365 opschudmoment 18 1,2% 8 10 65%

638 re-integratieverslag 16 0,5% 8 8 61%

728 beoordeling^{UWV WIA-} 12 0,4% 7 5 57%

WAARDESTROOM capaciteit BA

dag actie aantal betrok% Min Uur

1 verzuimgevallen 3.000 2% 10 10

8 na een week 1.250 10% 15 30

15 na twee weken 600 25% 30 75

43 probleemanalyse 300 100% 120 600

92-

728 Iedere 6 weken 60 – 12 100% 45 250

365 opschudmoment 18 100% 60 18

638 re-integratieverslag 16 100% 60 16

728 beoordeling^{UWV WIA-} 12 15% 60 1

PER JAAR 1.000

per jaar is 1.000 uur bedrijfsarts capaciteit nodig, dat is gemiddeld 20 uur per week.

Iedere werkdag 4 uur. Het werk is planbaar, dus zijn er geen wachttijden meer.

3. VERSPILLING

(7)

VERSPILLING (8 soorten)

1. wachten

– tot een werkcyclus beëindigd is 2. fouten, defecten, correcties herstellen

– voor de klant onaanvaardbaar 3. voorraad

– teveel grondstoffen of onderhanden werk 4. transport

– onnodige verplaatsingen 5. beweging

– onnodige verplaatsingen bijv. op zoek naar materiaal 6. overbewerking

– werk wordt boven de eisen of verwachtingen van de klant uitgevoerd 7. overproductie

– meer, eerder, sneller produceren dan gevraagd 8. talenten onbenut laten

Verspilling in verzuim

SOORT VERSPILLING NIET VERMIJDBARE

VERSPILLING: reduceren VERSPILLING: elimineren WACHTEN Deskundigen Oordeel UWV wachten op de bedrijfsarts

SMO/SMT FOUTEN

DEFECTEN RI&E is niet up to date medische informatie vastleggen, loonsanctie, geen vraagstelling

VOORRAAD arbocontract abonnement

TRANSPORT naar UWV voor WIAbeoordeling naar de bedrijfsarts BEWEGEN leidinggevende maakt verslag zoeken naar gegevens OVERBEWERKING Plan van aanpak

42

^e

weeks melding verzuimreglement bij indiensttreding OVERPRODUCTIE PMO voor alle medewerkers standaard huiscontrole

TALENTEN ONBENUT medewerker niet in regie

geen passend werk

Blok 4 CONTINU VERBETEREN PROCES

• Perfectie bereik je nooit… het is het streven om continu te verbeteren en dus continu vooruit te gaan richting perfectie

• Hoe kun je dat beïnvloeden en organiseren?

Altijd een doel voor ogen

• door Visie / true north

• naar de Uitdaging over ± 3 jaar

• via Doeltoestanden ± 3 maanden

• stapsgewijs door de Obstakels heen

• vanuit de Huidige toestand

UITEINDELIJK DOEL VAN LEAN ?

1. 100% waardetoevoeging in ieder proces-stap 2. zonder fouten

3. respect en veiligheid voor mensen 4. hoogste kwaliteit

5. laagste kosten 6. kortste doorlooptijd 7. 1x1 productie (enkelstuks vraag) 8. vraaggestuurd, in volgorde en op order

Uiteindelijk doel van VERZUIMproces? Gestructureerd werken met behulp van een gedragsroutine (Kata) als Verbetermodel

Begrijp de Huidige Toestand Begrijp de

Richting Vastleggen

volgende Doeltoestand

Doel Toestand

PDCA Richting Doeltoestand

HT DT

?!

(8)

lean-principes

Klanttevredenheid

• voer waardetoevoegende activiteiten uit

• werk gestandaardiseerd

• werk volgens het just-in- time principe (pull)

• ban verspilling uit

• ga voortdurende mee met de stroom (flow)

• creëer kwaliteit bij de bron

Respect voor mensen

• daag iedereen uit;

• betrek de mensen erbij

• eigenaarschap

• groei en leer voortdurend

• vier samen overwinningen

• communiceer doeltreffend

• zorg voor ieders veiligheid

17 MEI

1. Workshop ‘Lean in verzuim’: 1 dagdeel 2. Hoe kun je Lean dubbel gebruiken?

3. Veel tips en ideeën voor verbetering van verzuimprocessen

1. Workshop ‘Lean in verzuim’: 1 dagdeel 2. Hoe kun je Lean dubbel gebruiken?

3. Veel tips en ideeën voor verbetering van verzuimprocessen

CHECKLIST LEAN IN VERZUIM HERMAN EVERS

is het verzuimreglement (wat moet je doen) en het verzuimbeleid visie, doelen etc. gesplitst

ligt de nadruk in het reglement op verzuimbegeleiding of re-integratie

wat blijft er over als je de verplichtingen o.b.v. de Wet verbetering poortwachter weg laat

worden de begrippen ‘klant’ en ‘klantbehoefte of klantwaarde’ of soortgelijke gebruikt?

wordt de medewerker gezien als een leverancier van inzetbare capaciteiten

welke waarde wordt er in iedere processtap toegevoegd?

wordt per processtap beschreven wat de input, de output en de bewerking is

is er een scheiding tussen de taken van de werknemer en de taken voor de leidinggevende

op welke pagina leest de medewerker wat hij bij verzuim concreet moet doen

ken je de spreiding van verzuimgevallen over de medewerkers

weet je hoeveel verzuimgevallen er na 42 dagen nog over zijn, na 42 weken en hoeveel er 104 weken verzuimen?

weet je hoeveel tijd een processtap in beslag neemt van de leidinggevende, de casemanager, de bedrijfsarts

wanneer krijgt de werknemer het reglement te lezen

hoe krijgt de werknemer het verzuimreglement als hij niet kan werken door ziekte

wie maakt analyse met een plan van aanpak bij frequent verzuimt?

heb je de activeringsinformatie van Vernet al eens bekeken en gebruikt?

(9)