Een klant, wat interessant
Michiel Pieter Tahey Groningen, februari 2004
Een klant, wat interessant
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Small Business and Entrepreneurship
Auteur: Michiel Pieter Tahey
Studentnummer: 1093282
Plaats van uitgave: Groningen Jaar van uitgave: februari 2004
Afstudeerbegeleiders: Drs.C.I.Quispel en Drs.D.F.F.R.Maccow
Voorwoord
Deze scriptie is het eindresultaat van het verrichtte afstudeeronderzoek bij Organisatie A regio (naam regio), gevestigd te Leeuwarden. Organisatie A is een onderdeel van de Organisatie B organisatie. Tijdens mijn zes maanden durend verblijf in de afstudeerorganisatie heb ik onderzoek verricht voor het management van Organisatie A regio (naam regio).
De verrichting van dit praktijkonderzoek diende ter afsluiting van mijn studie Bedrijfskunde, afstudeerrichting Small Business & Entrepreneurship, aan de Rijksuniversiteit Groningen. Naast het verrichten van onderzoek, toepassen van bedrijfskundige kennis en de gewenning aan het regelmatige werkritme heeft de ervaring met het ‘echte’ bedrijfsleven de meeste indruk op me gemaakt.
De resultaten die voortvloeien uit dit onderzoek zijn in eerste instantie bedoeld voor het management van Organisatie A regio (naam regio). Daarnaast bestaat de doelgroep uit de adviseurs van Organisatie A, de begeleidende docenten van dit onderzoek, medestudenten en alle andere belangstellenden.
Mijn dankwoord wil ik ten eerste richten tot mijn eerste afstudeerbegeleidster Drs.C.I.Quispel. voor de goede begeleiding van mijn onderzoek en haar nuttige feedback. Daarnaast wil ik ook Drs.D.F.F.R.Maccow danken als tweede begeleider en medebeoordelaar. Verder wil ik Dhr.(naam persoon) en Drs.(naam persoon) danken voor hun bijdrage als opdrachtgever respectievelijk bedrijfsbegeleider. Tevens wil ik ‘de jongens’ en andere vrienden danken voor de studententijd hier in Groningen. Natuurlijk is ook een dankwoord richting mijn ouders op zijn plaats, want zonder hun (financiële) steun had ik dit voorwoord wellicht niet geschreven. Last but not least dank ik mijn allerliefste vriendin voor haar steun, tijd en energie.
Managementsamenvatting
Organisatie A regio (naam regio) is een onderdeel van Organisatie B en opereert in de provincies (naam provincie), (naam provincie) en (naam provincie). Organisatie A richt zich met haar dienstverlening op het MKB, de overheid en de not-for-profit organisaties.
De ontwikkeling van het onderzoek tijdens de intakegesprekken heeft aanleiding gegeven tot het verrichten van een onderzoek, omdat meer inzicht in daadwerkelijke problematiek gewenst was.
Uit het vooronderzoek komt naar voren dat de geïdentificeerde problemen invloed hebben op de winstgevendheid en continuïteit van Organisatie A. Als aanname zal gelden dat het onderstaande probleem, degene met de meeste invloed op de toekomstige winstgevendheid en continuïteit, als meest belangrijke kan worden getypeerd, namelijk:
• Te weinig inzicht in de vraag vanuit de markt en daarmee samenhangend de onzichtbaarheid voor de ondernemers in het MKB.
In samenspraak met de opdrachtgever en bedrijfsbegeleider is vervolgens de opdrachtformulering nader vastgesteld. Naar aanleiding hiervan is de doelstelling van het onderzoek als volgt geformuleerd:
Het geven van aanbevelingen aan het managementteam van Organisatie A door inzicht te geven in de (verdere) behoeften van zowel Organisatie A klanten als potentiële klanten in het MKB zodat Organisatie A en haar adviseurs gerichter op deze (verdere) behoeften kan inspelen om zodoende meer omzet te genereren en de continuïteit te waarborgen.
Aan de hand hiervan is de volgende vraagstelling geformuleerd:
Hoe kan de organisatie Organisatie A en haar adviseurs met de dienstverlening gerichter op de (verdere) behoeften van de (potentiële) klanten in het MKB inspelen om zodoende meer omzet te genereren en de continuïteit te waarborgen?
In het onderzoek worden er vier verschillende hoofdgedeelten onderscheiden, die ieder een bijbehorende deelvraag hebben, te weten:
1) Literatuuronderzoek.
2) Onderzoek bij de adviseurs van Organisatie A.
3) Onderzoek bij een selectie Organisatie A klanten.
4) Onderzoek bij een selectie potentiële klanten in de branche (X).
Om de vraagstelling te kunnen beantwoorden wordt ten eerste een literatuuronderzoek verricht. Dit is nodig om inzicht te verkrijgen betreffende drie theoretische gebieden die van belang zijn voor dit onderzoek, te weten:
1) Specifieke problemen van de ondernemer en onderneming in het MKB.
2) Managementadvisering aan het MKB.
3) Naar een relatiegerichte klantbenadering.
Aan de hand van deze uitkomsten wordt er een conceptueel model opgesteld dat structuur en inhoud geeft aan het praktijkonderzoek.
De zes adviseurs en veertien Organisatie A klanten zijn geïnterviewd door middel van semi- gestructureerde interviews. Daarnaast is er bij de klanten een schriftelijke enquête afgenomen. In onderling overleg is besloten om alleen klanten in het onderzoek te betrekken die het product ondernemingsplan hebben afgenomen, zijn geadviseerd op het gebied van missie/visie en strategie en/of getypeerd kunnen worden als repeat klant. Evenzo is besloten om alleen die potentiële klanten aan te schrijven die voldoen aan een bepaalde hoofdactiviteit, bedrijfsgrootte in aantallen vaste medewerkers en locatie. Bij deze potentiële klanten is een survey-onderzoek uitgevoerd door middel van een schriftelijke enquête.
Uit de uitkomsten van het literatuuronderzoek kunnen een aantal conclusies worden getrokken, de belangrijkste zijn:
• Er zijn een drietal problemen kenmerkend voor het MKB, te weten:
1) Financiële problemen; er is meestal sprake van een zwakke financiële positie onder andere door de beperkte toegang tot externe financiële bronnen.
2) Strategische problemen; de ondernemer is vaak druk met operationele activiteiten met als gevolg dat weinig tijd besteed wordt aan strategische planning.
3) Operationele problemen.
• De eerste en laatste fase van een adviesproces zijn van essentieel belang voor een goed verloop van de opdracht en voor het verdere contact. De rol die de adviseur tijdens advisering aan het MKB dient in te nemen is meer gericht op een klankbordfunctie.
Een goede beoordeling van de klant van het adviesresultaat kan de kans op vervolgopdrachten positief beïnvloeden. De advieskwaliteit kan worden benaderd als het verschil tussen de kwaliteitsverwachting en de kwaliteitservaring.
• Een dienst dient vanuit een full service perspectief te worden benaderd. Dit betekent dat naast de kerndienst een aantal additionele diensten moeten worden geleverd. De organisatie die een full service perspectief hanteert zal vanzelf de focus op de relatie leggen. Hiervoor dienen wel een aantal voorwaarden in de organisatie aanwezig te zijn en de klant moet een relatie willen.
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1: Beschrijving van de Organisatie 8 Hoofdstuk 2: Vooronderzoek, Probleemstelling en Onderzoeksopzet 9 2.1 Ontwikkeling onderzoek tijdens intake gesprekken 9
2.2 Vooronderzoek 9
2.2.1 Uitkomsten vooronderzoek 10
2.2.2 Conclusie vooronderzoek 15
2.2.3 Opdrachtformulering 15
2.3 Probleemstelling 16
2.4 Afbakening 19
2.5 Methodologie 19
2.5.1 Soort onderzoek 19
2.5.2 Gegevensbronnen en meetmethoden 20
2.5.3 Tijdsplanning en plan van aanpak 25
2.5.4 Onderzoeksmodel 26
Hoofdstuk 3: Uitkomsten Literatuuronderzoek 29 3.1 Specifieke problemen van de ondernemer en onderneming in het MKB 29
3.1.1 Typologische kenmerken van de onderneming en ondernemer in het MKB 29
3.1.2 Problemen in het MKB 31
3.1.3 Kennisbehoefte in het MKB 34
3.1.4 Conclusie 35
3.2 Managementadvisering aan het MKB 35
3.2.1 Definiëring van organisatieadvieswerk en de verschillende adviesterreinen 36 in het MKB
3.2.2 Adviseringsfasen 37
3.2.3 Het raadplegen van adviseurs 39
3.2.4 Rollen van de adviseur 41
3.2.5 Kwaliteit van het adviesresultaat 44
3.2.6 Kwaliteitservaring en kwaliteitsverwachting 45
3.2.7 Conclusie 47
3.3 Naar een relatiegerichte klantbenadering 48
3.3.1 Opkomst relatiemarketing 49
3.3.2 Kenmerken van klant-leverancier relaties 49 3.3.3 Motieven voor klant-leverancier relaties 50 3.3.4 Het klant, service en klantrelatie management perspectief 50 3.3.5 Randvoorwaarden voor een succesvolle creatie van een relatiegerichte 52
organisatie
3.3.6 Klanthouding tijdens de relatie 52
3.3.7 Conclusie 53
3.4 Conceptueel model 53
Hoofdstuk 4: Uitkomsten adviseurs Organisatie A 55
4.1 Inleidend 55
4.2 Kenmerkende problematiek in het MKB 55 4.3 De marktpositie van Organisatie A 56
4.4 Adviseren aan het MKB 57
4.4.1 Afronding eindfase van het adviesproces 58
4.4.2 Rol van de adviseur 58
4.5 Wijze waarop Organisatie A meer relatiegericht zou kunnen opereren 59
4.6 Conclusie 61
Hoofdstuk 5: Uitkomsten klanten Organisatie A 63
5.1 Inleidend 63
5.2 Totstandkoming contact met Organisatie A 64 5.3 Kwaliteitsverwachting van de klanten 67 5.4 Kwaliteitservaring van het adviesresultaat 69
5.5 Afronding eindfase van de opdracht 72
5.6 Huidig contact en gewenste relatie met Organisatie A 73
5.7 Uitkomsten enquête klanten Organisatie A 74
5.7 Conclusie 76
Hoofdstuk 6: Uitkomsten potentiële klanten 79
6.1 Inleidend 79
6.2 Uitkomsten enquête potentiële klanten 79
6.3 Conclusie 91
Hoofdstuk 7: Kernconclusies en aanbevelingen 94
7.1 Kernconclusies 95
7.2 Aanbevelingen 106
Literatuurlijst 109
Bijlagen
Hoofdstuk 1
Beschrijving van de organisatie
Aangezien de afstudeerorganisatie dit hoofdstuk als vertrouwelijk en bedrijfsgeheim beschouwt is de beschrijving van de organisatie niet opgenomen.
Hoofdstuk 2
Vooronderzoek, Probleemstelling en Onderzoeksopzet
Inleiding
In dit tweede hoofdstuk wordt in verschillende paragrafen het gehouden vooronderzoek, de probleemstelling en de onderzoeksopzet uiteengezet. Aangezien de uitkomsten van de intakegesprekken aanleiding vormen voor het vooronderzoek komt dit in paragraaf 2.1 aan de orde. Paragraaf 2.2 staat in het teken van het gehouden vooronderzoek. Dit vooronderzoek bestaat uit een inventarisatie van de verschillende samenhangende problemen gevolgd door een conclusie. Het vooronderzoek wordt afgesloten met de opdrachtformulering. Naar aanleiding van de opdrachtformulering volgt de probleemstelling bestaande uit doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden in paragraaf 2.3. In paragraaf 2.4 wordt de afbakening van het onderzoek weergegeven. Tot slot staat in paragraaf 2.5 de methodologische verantwoording centraal.
2.1 Ontwikkeling onderzoek tijdens intakegesprekken
Voor het daadwerkelijke begin van het afstudeeronderzoek hebben er een tweetal intakegesprekken plaatsgevonden. Deze gesprekken zijn gehouden met seniormanager de heer (naam persoon) en seniorconsultant de heer (naam persoon) van Organisatie A. Aangezien er geen duidelijke geformuleerde opdracht gereed lag dienden deze gesprekken om inzicht te verschaffen in hun behoeften.
Tijdens de gesprekken is naar voren gekomen dat Organisatie A belang heeft aan een onderzoek naar de daadwerkelijke behoefte van de klanten ten aanzien van het product ondernemingsplan. Door middel van een intern onderzoek dient het inzicht in de behoefte van de klanten te worden vergroot. Dit is volgens hen gewenst om zo gerichter een product in de markt te kunnen zetten dat beter aansluit op deze behoeften.
Daarnaast dienen de behoeften van de adviseurs ten aanzien van dit product in kaart te worden gebracht.
Organisatie A wil zodoende de markt meer slagvaardig betreden. Dit met als doel het verwerven van meer opdrachten via de buitenmarkt om zo de winstgevendheid op de langere termijn te verzekeren.
Als output van het onderzoek werd er gestuurd op de ontwikkeling van een zogenaamde gereedschapskist (toolkit) met instrumenten die de adviseur tijdens het adviesproces zou kunnen gebruiken om het product ondernemingsplan te vervaardigen. Daarnaast achtte men een concreet plan van aanpak om het ondernemingsplan meer pro-actief in de markt te positioneren van belang.
Om meer inzicht in de huidige situatie te verschaffen is er eerst een vooronderzoek gehouden om de daadwerkelijke problematiek te beschrijven en te analyseren. Aan de hand van deze beschrijving en analyse kan vervolgens de opdracht worden geformuleerd. De problematiek zoals die tijdens de intakegesprekken naar voren is gekomen zal echter wel het vertrekpunt zijn voor het vooronderzoek.
2.2 Vooronderzoek
Dit vooronderzoek is een inventarisatie van de verschillende samenhangende problemen van Organisatie A. De benodigde informatie is onder andere verkregen uit verschillende gehouden oriënterende interviews (zie bijlage 4: overzicht van de geïnterviewde personen en zie bijlage 5: overzicht vragenlijst oriënterende interviews). Deze vonden plaats met de adviseurs van Organisatie A en met verschillende personen van accountancy en ORGANISATIE C die in hun werkzaamheden regelmatig met Organisatie A in contact staan. Op deze wijze is getracht een meer pluriform beeld van de situatie te verkrijgen en een eenzijdige belichting te voorkomen. Om deze interviews te structureren is gebruik gemaakt van Kempen en Keizer
(1995). Dit werk vormt een praktische handleiding voor de stagiair en bevat een stappenplan om de stage te structuren en te sturen.
Naast de oriënterende interviews is gebruik gemaakt van een recent bij Organisatie A uitgevoerd onderzoek door van Santen (2003) en van andere bestaande documenten (financiële cijfers omtrent de winstgevendheid).
De verrichting van een vooronderzoek valt vanuit de literatuur te verantwoorden. Zo stelt de Leeuw dat beleidsondersteunend onderzoek meestal begint met een vooronderzoek. Dit is nodig omdat het regelmatig voorkomt dat de klant (de opdrachtgever) het antwoord op de vraag of de oplossing van de problematiek al in de vraagstelling verwoordt. Een dergelijke inperking is alleen verantwoord als je weet dat daarmee ook een goede oplossingsrichting is gegeven (1996). Ook de Leeuw ziet de vraag van de klant, in dit geval de problematiek zoals die uit de intakegesprekken naar voren is gekomen, als vertrekpunt voor het vooronderzoek (1996).
Om structuur aan de uitkomsten van het vooronderzoek te geven zijn deze ingedeeld in een aantal probleemgebieden. De indeling is gebaseerd uit de verkregen informatie tijdens de verschillende oriënteerde interviews. In de volgende sub-paragraaf worden de uitkomsten van het vooronderzoek gepresenteerd.
2.2.1 Uitkomsten vooronderzoek
Probleem 1: geen duidelijke strategische focus:
Sinds de oprichting van Organisatie A in 1997 is intern al veelvuldig nagedacht en gesproken waar Organisatie A voor staat. De strategische beslissingen zijn vaak ook op papier gezet, maar de daadwerkelijke operationalisering is meestal achterwege gebleven.
Uit de naam Organisatie A valt te af te leiden dat de focus ligt op het bedienen van de markt van het midden- en kleinbedrijf. In de werkelijkheid blijkt echter dat het gros van de opdrachten wordt verricht in de non-profit sector (+/- 80%) en dat slechts een klein percentage (+/- 20%) van de opdrachten plaats vindt in het MKB. Meestal wordt een opdracht gewoon aangenomen en zijn er geen criteria waarop een cliënt/opdracht wordt geselecteerd. Dat de naam Organisatie A ongelukkig is gekozen mag uit bovenstaande duidelijk zijn. Ook de adviseurs van Organisatie A vinden dat de naam niet past bij de activiteiten die zij uitvoeren. Kantekening is echter dat de naam, zoals reeds eerder vermeld, is opgelegd door het bestuur van de Organisatie B.
De strategische focus van Organisatie A is gericht op het MKB en dan voornamelijk op ondernemingen die een groei laten zien. Organisatie A profileert zich als de adviseurs om groei binnen groeibedrijven te structuren, te faciliteren en te financieren. De gedachte is dat vooral deze bedrijven in de toekomst aanmerkelijke inkomsten voor Organisatie A kunnen genereren. Groeiende ondernemingen hebben namelijk te maken met veel veranderingen en daar bijhorende vraagstukken. Hiervoor kan Organisatie A eventueel oplossingen aandragen. Het richten op groeibedrijven sluit op zich goed aan bij het door Organisatie B Touche Tohmatsu ontwikkelde ESC programma. Dit programma is ontwikkeld om
‘emergent strategic cliënts’ (ESC) optimaal te ‘targetten’ om hen vervolgens te adviseren tijdens het groeiproces. Wat bij Organisatie A onder een groeiend bedrijf wordt verstaan is niet duidelijk, er is geen duidelijke definitie. Zowel financiële, personele als kwalitatieve groei worden genoemd, er zijn echter geen criteria waar die groei dan aan moet voldoen. Hoewel er formeel wel sprake is van een focusstrategie komt daar in de praktijk weinig van terecht. De meeste opdrachten worden ten gunste van de productiviteit gewoon aangenomen.
Op managementniveau (zowel door het landelijke management als het managementteam van regio (naam regio)) is besloten om de markt minder gefragmenteerd te benaderen. Dit wil men realiseren door de focus te leggen op bepaalde product-markt-combinaties (PMC’s). Door te analyseren met welke producten in welke markten in het verleden goede resultaten en ervaringen zijn behaald wil Organisatie A PMC’s benoemen en verder ontwikkelen. De focus op bestaande markten en producten vloeit voort uit het door de seniormanager, de heer (naam persoon), aangevoerde argument dat Organisatie A eerst de bestaande PMC’s verder wil ontwikkelen. Zodoende wil men de positie in deze markten versterken, met als doel het genereren van inkomsten. Organisatie A wil met andere woorden eerst de bestaande activiteiten verbeteren voordat men zich gaat richten op de ontwikkeling van nieuwe producten en/of het aanboren van nieuwe markten. Bovendien krijgt Organisatie A van Organisatie B niet de financiële ruimte om te experimenteren met nieuwe product-markt-combinaties. De kosten van dergelijke experimenten zijn hoog en gaan ten koste van het aantal directe uren (uren die direct op de klant kunnen worden geschreven), met gevolgen voor de productiviteit.
Conclusie:
Organisatie A heeft de afgelopen jaren de strategische focus niet kunnen vertalen in haar operationele activiteiten. Zo wil Organisatie A zich voornamelijk richten op de bedrijven in het MKB. Op het moment wordt echter 80 % van de opdrachten uitgevoerd in de non-profit sector. De resterende 20 % van de opdrachten vindt plaats in het MKB. Formeel richt men zich op de zogenaamde groeibedrijven in het MKB. De meeste opdrachten worden echter aangenomen om zodoende een hogere productiviteit te bewerkstelligen. Door het ontwikkelen van PMC’s wil Organisatie A zich zowel strategisch als operationeel meer gaan focussen.
Probleem 2: afhankelijkheid van interne verwijzing:
Organisatie A verwerft haar opdrachten zowel via de binnen- als via de buitenmarkt. Opdrachten die via de buitenmarkt worden verworven komen binnen via het eigen netwerk van de adviseurs. De opdrachten die via de binnenmarkt binnenkomen worden door een andere afdeling, interne verwijzing, aan
Organisatie A doorgespeeld. De binnenmarkt bestaat voornamelijk uit de afdeling accountancy, die weer verder onder te verdelen is in assurance en non-assurance. Uit interne rapporten blijkt dat op dit moment de verhouding tussen opdrachten die via de buiten- en binnenmarkt worden verworven ongeveer 17-83 % is.
Organisatie A wil zich in de toekomst meer actief richten op de buitenmarkt. Om dit te bereiken is het noodzakelijk om zich meer te profileren en meer acquisitie te verrichten om klanten in deze markt te verwerven. Ook in het kader van de gaande discussie betreffende de onafhankelijkheid tussen accountancy (vooral assurance) en consultancy is dit gewenst, omdat sommige bedrijven en gemeenten nu al expliciet de keuze maken tussen consultancy of accountancy. Deze ontwikkeling naar de toekomst doorgetrokken betekent concreet dat Organisatie A alleen advieswerkzaamheden kan uitvoeren bij bedrijven waar tegelijkertijd geen accountantscontrole door Organisatie B plaatsvindt. De eventuele toekomstige scheiding tussen consultancy en accountancy is een extra push minder afhankelijk te worden van de binnenmarkt. Het blijft voor Organisatie A echter wel mogelijk om advieswerkzaamheden uit te voeren bij klanten die tevens klant zijn bij non-assurance.
Het streven is dat de komende drie jaar een aanzienlijker gedeelte van de totale omzet bestaat uit opdrachten die verkregen zijn via de buitenmarkt. Een precies percentage wordt hierbij niet aangegeven.
Belangrijker is dat men nu de focus heeft om op de langere termijn meer opdrachten via de buitenmarkt te verwerven. Deze opdrachten dienen ten eerste het eventuele verlies van binnenmarktopdrachten op te
vangen. Ten tweede dienen de opdrachten verworven in de buitenmarkt het grootste gedeelte van de jaarlijkse autonome groei te omvatten.
Conclusie:
Het probleem betreffende de opdrachtverwerving zit hem in het feit dat de meeste opdrachten via de binnenmarkt worden verworven. Om in de toekomst minder afhankelijk te zijn van de binnenmarkt zal Organisatie A de buitenmarkt meer actief moeten benaderen. De gaande onafhankelijkheidsdiscussie en de eventuele toekomstige scheiding tussen accountancy en consultancy is voor Organisatie A een extra push om zelf meer opdrachten via de buitenmarkt te verwerven.
Probleem 3: onvoldoende interne communicatie:
Met interne communicatie wordt in dit verband de communicatie tussen Organisatie A en de andere afdelingen binnen Organisatie B (voornamelijk accountancy) bedoeld. Hierbij kan onderscheidt worden gemaakt tussen de communicatie met de accountants van kantoor Leeuwarden en met die van de kantoren (naam provincie) en Emmen. Dit onderscheid vloeit voort uit het feit dat Organisatie A voornamelijk opereert vanuit kantoor Leeuwarden en in mindere mate (naam provincie). Uit Emmen is de laatste adviseur van Organisatie A meer dan een jaar geleden vertrokken.
Het percentage opdrachten die via binnenmarkt worden verworven suggereert wellicht dat er niets mis is met de interne communicatie. Uit verschillende interviews met accountants kwam echter naar voren dat de communicatie en informatievoorziening van Organisatie A naar de accountants te wensen over laat. Veelal weten de accountants niet precies waar Organisatie A voor staat, welke diensten ze kunnen leveren, welke adviseurs er werken, welke markten ze bedienen en wat de meerwaarde van Organisatie A voor de klant kan zijn. Vooral door de accountants van kantoor Emmen werd dit probleem nadrukkelijk aan de orde gesteld. In Leeuwarden speelt dit probleem minder, maar ook hier had men de behoefte om meer op de hoogte te worden gehouden.
Het gevolg is dat het vertrouwen van de accountants in Organisatie A laag is. Dit maakt voor hen de drempel hoog om Organisatie A in te schakelen, omdat zij niet graag een adviseur naar hun klant sturen waarvan ze niet weten of deze persoon capabel is. Het gevaar bestaat dan dat de klant de accountant erop aanspreekt wanneer het niet klikt tussen klant en Organisatie A adviseur.
De accountants vernemen dan ook graag waar Organisatie A voor staat en wat zij kunnen betekenen.
Vervolgens kunnen zij dat weer communiceren naar hun klanten. Een nuancering is echter dat de accountants ook graag een stukje advisering verrichten dat buiten hun feitelijke werkgebied ligt. De vraag rijst dan of zij wel open staan voor de adviseurs en diensten van Organisatie A en niet liever zelf de klant adviseren op terreinen zoals bijvoorbeeld strategie en personeelsbeleid.
Conclusie:
De interne communicatie tussen Organisatie A en vooral de accountancy afdeling is niet optimaal. Het gevolg is dat de accountants weinig vertrouwen hebben in Organisatie A en voor hen de drempel hoog is deze in te schakelen. Van de andere kant staan de accountant wellicht niet altijd open voor de diensten van Organisatie A.
Probleem 4: te weinig inzicht in de vraag vanuit de markt:
Organisatie A heeft op dit moment geen volledig helder beeld wat nu de daadwerkelijke behoefte is van de klanten (ondernemers) ten aanzien van de verschillende soorten dienstverlening. Er is wel enig inzicht ontstaan uit praktijkervaring, maar Organisatie A wil weten waar de ondernemer nu daadwerkelijk behoefte aan hebben.
In het verleden is het meermalen voorgekomen dat de aangedragen oplossing theoretisch gezien een oplossing zou zijn voor het vraagstuk. De oplossing was echter niet in de juist context geplaatst, waardoor de oplossing niet aansloot bij de ondernemer en/of de onderneming. Een voorbeeld is dat er een aantal ondernemingsplannen zijn geschreven waar de klant uiteindelijk niets mee heeft gedaan. De problematiek van de klant werd niet altijd goed in zijn context geplaatst, waardoor men niet altijd voldeed aan de en kwaliteitsverwachtingen van de klant.
Ten tweede is de drempel voor een ondernemer in het MKB om een adviseur in te schakelen hoog.
Voordat men overgaat tot het inschakelen van een adviesbureau wordt eerst geprobeerd het probleem in eigen kring op te lossen. Daarnaast zal de ondernemer minder snel geneigd zijn een groot adviesbureau in te schakelen, omdat de dienstverlening van deze bureaus al snel geassocieerd wordt met hoge tarieven.
Voor Organisatie A is het van belang om inzicht te krijgen in de beweegreden van de ondernemer in het MKB waarom deze wel dan niet Organisatie A zou inschakelen.
Organisatie A wil zich gaan focussen op bepaalde combinaties van producten/markten en binnen deze afbakening de behoefte duidelijk in kaart brengen. Op deze wijze wil Organisatie A haar producten beter in de markt positioneren. Door te inventariseren wat Organisatie A in huis heeft en daarnaast de vraag/behoefte van de ondernemer in kaart te brengen wil Organisatie A vraag en aanbod beter op elkaar afstemmen.
Conclusie:
Organisatie A heeft in het verleden de aangedragen oplossing niet altijd goed in haar context geplaatst, met als gevolg dat de oplossing niet aansloot bij de ondernemer en/of onderneming. Tevens staat de ondernemer afkerig tegen het inschakelen van een adviseur van een (groot) adviesbureau. Het is voor Organisatie A van belang om in de toekomst de dienstverlening beter af te stemmen op de behoefte van haar klanten om zodoende te voldoen aan de kwaliteitsverwachtingen. Door het verkrijgen van een helder inzicht in de behoeften van de markt moet het voor Organisatie A mogelijk zijn om dit te bewerkstelligen.
Probleem 5: behoefte van de adviseurs aan standaardisatie:
Het probleem is dat adviseurs sinds het bestaan van Organisatie A veelal elk hun eigen tools (instrumenten) hanteren, er wordt weinig gebruik gemaakt van reeds door anderen ontwikkelde tools. Het gevolg is dat er onnodig indirecte uren (dit zijn uren die niet op de klant kunnen worden geschreven) worden geschreven om instrumenten/methoden zelf te ontwikkelen.
De adviseurs van Organisatie A geven aan dat zij behoefte hebben aan enige vorm van standaardisatie in de vorm van een soort ‘gereedschapskist’. Een dergelijke ‘gereedschapskist’ kan worden gevuld met tools die kunnen dienen om een bepaald vraagstuk op te lossen. De ‘gereedschapskist’ moet de adviseur in staat stellen om in een meer efficiënt tijdsbestek de klant te adviseren, zodat er meer directe uren op de klant kunnen worden geschreven. De ontwikkeling van een gereedschapskist met daaraan gekoppeld een inventarisatie van de aanwezige tools kan de adviseurs een handvat bieden om meer gestructureerd op de vraag te anticiperen.
De ontwikkeling van een ‘gereedschapskist’ gevuld met tools kan worden beschouwd als een vorm van standaardisatie van hulpmiddelen waaruit de adviseur desgewenst kan selecteren. In het achterhoofd moet
worden gehouden dat het oplossen van een vraagstuk iedere keer weer uniek is en dat standaardoplossingen niet de vraag beantwoorden van de klantproblematiek. Zo is een ondernemingsplan is elk geval afzonderlijk, standaardisatie biedt dan geen oplossing voor de klant.
Naast het eerder genoemde efficiencyvoordeel kan een ander voordeel de lagere prijs (minder in rekening gebrachte uren) van de adviesdienst voor de klant zijn. Een nadeel is wellicht dat de aangedragen oplossing te gestandaardiseerd wordt en niet goed aansluit bij het unieke vraagstuk van de klant. Het is dan van belang om de ‘gereedschapskist’ als een handvat te zien waarbij de oplossing van de klantproblematiek altijd uniek moet zijn.
Conclusie:
Omdat de adviseurs vaak zelf hun eigen tools ontwikkelen wordt er op dit moment onnodige uren als indirect geschreven. Vandaar dat de adviseurs behoefte hebben aan enige standaardisatie in de vorm van een ‘gereedschapskist’, zodat zij in een efficiënter tijdsbestek de klant kunnen adviseren. Het voordeel voor de klant kan zich uiten in een lagere prijs voor de dienstverlening. De vraag is echter of deze voordelen opwegen tegen het nadeel van een te grote standaardisatie van de aangedragen oplossing.
Probleem 6: toegenomen concurrentiedruk:
De concurrentiedruk in de adviesbranche is toegenomen doordat er, vooral in de periode toen het erg goed ging met de Nederlandse economie, steeds meer kleine adviesbureaus zijn ontstaan. Deze adviesbureaus zijn veelal sterk regionaal georiënteerd en staan dichter bij de ondernemer in het MKB dan de grotere adviesbureaus.
Een tweede oorzaak van de toegenomen concurrentiedruk is de teruggang/stagnatie van de Nederlandse economie die ook het MKB heeft getroffen. Dit kan gevolgen hebben voor Organisatie A, omdat de ondernemer terughoudender zal zijn met investeringen en zijn kosten meer kritisch zal bekijken. Uit het boekjaar 2002/2003 blijkt dat de verslechterde economische omstandigheden hun weerslag hebben gehad op de consultancy met als gevolg dat er niet voldoende nieuwe opdrachten zijn verworven. WaOrganisatie Cchijnlijk zal Organisatie A meer moeten ondernemen om klanten te verwerven, te binden en te houden.
Een andere oorzaak van de toegenomen concurrentiedruk is het feit dat de tarieven van Organisatie A als gevolg van de overheadkosten de laatste jaren sterk zijn gestegen. Vooral voor de ondernemers in het MKB zijn hoge tarieven een drempel om een adviesbureau in te schakelen. Wanneer ze dit doen verwachten ze waar voor hun geld. Voor Organisatie A is het de opgave dit verwachtingspatroon te overtreffen en een kwalitatief hoog product te leveren dat goed past bij de tariefhoogte.
Tot slot is er een belangrijke ontwikkeling gaande betreffende de verbreding van de huidige activiteiten van banken, accountantskantoren en dergelijke. Naast hun primaire activiteiten zijn dit soort dienstverleners (EIM rapport Dienstverlening 2002) ook andere activiteiten gaan aanbieden als reactie op de behoefte die vanuit de MKB ondernemingen naar voren komt. Concreet betekent dit dat deze dienstverleners zich langzamerhand ook met consultancyvraagstukken zijn gaan bezighouden, zoals advisering op het gebied van bedrijfsopvolging. Het is waOrganisatie Cchijnlijk dat zij het belang van het MKB meer zijn gaan onderkennen, hier ook een groeiende markt inzien, en op deze manier willen inspelen op de behoefte van deze markt. Een voordeel van banken en accountantskantoren is dat zij vaak al een relatie met de ondernemer hebben. Zij beschikken dan al over een ‘ingang’ wat het aanbieden van andere diensten kan vergemakkelijken. Bovendien zal een ondernemer in eerste instantie advies zoeken in zijn natuurlijke netwerk (o.a. verplichte professionele adviseurdiensten als accountancy en banken) voordat hij/zij in zijn doelgerichte netwerk gaat zoeken (o.a. consultancy).
Conclusie:
Concluderend kan worden gesteld dat door de toegenomen concurrentiedruk Organisatie A zich meer zal moeten inspannen om klanten te verwerven, te binden en vast te houden. Alleen op deze wijze is het mogelijk om voldoende winst te genereren en de continuïteit te waarborgen.
Probleem 7: druk op winstgevendheid en continuïteit:
Over het boekjaar juni 2001 t/m mei 2002 heeft Organisatie A een negatief netto resultaat laten zien.
Regio (naam provincie) boekte weliswaar een positief resultaat, maar het resultaat van (naam provincie) en (naam provincie) was dermate negatief dat Organisatie A over deze periode rode cijfers laat zien.
In juni 2002 is Organisatie A samengegaan met ORGANISATIE C. Dit heeft ook gevolgen gehad voor het netto resultaat aangezien de resultaten van beide afdelingen vanaf die datum werden samengevoegd. Dit heeft voor Organisatie A voordelen omdat het nettoresultaat van ORGANISATIE C groot genoeg is om het verlies van Organisatie A te compenseren. Kort gezegd betekent het nu dat de combinatie Organisatie A/ORGANISATIE C winst maakt en dat het verlies van Organisatie A niet meer in de boekhouding is terug te vinden.
2.2.2 Conclusie vooronderzoek
Als conclusie van dit vooronderzoek kan gesteld worden dat de eerste zes geïdentificeerde problemen invloed hebben op de winstgevendheid en continuïteit van Organisatie A. Als aanname zal gelden dat het onderstaande probleem, degene met de meeste invloed op de toekomstige winstgevendheid en continuïteit, als meest belangrijke kan worden getypeerd, namelijk:
• Te weinig inzicht in de vraag vanuit de markt en daarmee samenhangend de onzichtbaarheid voor de ondernemers in het MKB.
Om een meer helder inzicht in de markt te krijgen zou het wenselijk kunnen zijn dat Organisatie A gaat onderzoeken:
• Welke problemen volgens de adviseurs van Organisatie A in het MKB spelen, wat hun ervaring is met advisering aan het MKB en welke gedachten zij hebben over het meer relatiegericht benaderen van (potentiële) klanten.
• Wat de ervaring is van de huidige klanten met de diensverlening van Organisatie A en welke verdere behoeften zij hebben.
• Wat de behoeften van potentiële klanten (dit zijn klanten die nog geen klant zijn bij Organisatie B) zijn in een bepaalde branche.
2.2.3 Opdrachtformulering
In samenspraak met de directe opdrachtgever, seniormanager van Organisatie A, de heer (naam persoon), en bedrijfsbegeleider, seniorconsultant de heer (naam persoon), is de probleeminventarisatie geëvalueerd en is de opdrachtformulering nader vastgesteld.
Er is kenbaar gemaakt dat er behoefte is aan een gedegen praktijkgericht onderzoek naar de behoeften van de ondernemers in het MKB. Aan de hand van deze inzichten dienen er aanbevelingen te worden gegeven zodat Organisatie A met haar dienstverlening beter op deze behoeften kan inspelen. Het uiteindelijke
ultieme doel van Organisatie A is het aangaan van een langdurige relatie met de klant zodat er meerdere adviesdiensten aan de klant kunnen worden geleverd.
Aangezien nog niet duidelijk is wat onder de ondernemers in het MKB kan worden verstaan is in onderling overleg besloten om een eerste onderscheid te maken tussen ondernemers in het MKB die klant zijn van Organisatie A en ondernemers die nog geen klant zijn van Organisatie B (potentiële ondernemers).
Besloten is om de volgende groepen Organisatie A klanten te onderzoeken, namelijk:
• Klanten die het product ondernemingsplan hebben afgenomen.
• Klanten waar advisering heeft plaatsgevonden op het gebied van visie/missie en strategie.
• Klanten die gebruik hebben gemaakt van meerdere soorten dienstverlening (repeat klanten).
Daarnaast wil Organisatie A meer opdrachten via de buitenmarkt verwerven. Om dit te bewerkstelligen is een helder inzicht in de behoeften van potentiële klanten gewenst. In onderling overleg is gekozen de branche (X) nader in kaart te brengen.
Het onderzoek sluit aan bij het strategische ontwikkelingsplan 2002/2005 Organisatie B (zie bijlage 6).
In de volgende paragraaf zal de probleemstelling behorende bij deze opdrachtformulering uiteen worden gezet. In de probleemstelling wordt de doelstelling en de centrale vraagstelling voor het onderzoek geformuleerd. In de doelstelling komt te staan voor wie het onderzoek wordt uitgevoerd, wat het kennisproduct zal zijn en waarom dat van belang is. De vraagstelling zal worden gedestilleerd uit de doelstelling en vormt de hoofdvraag voor het onderzoek. Om de vraagstelling te beantwoorden wordt deze uiteengerafeld in een aantal deelvragen. Het laatste onderdeel van de probleemstelling zal bestaan uit de randvoorwaarden (De Leeuw, 1996).
2.3 Probleemstelling Doelstelling:
Voor het onderzoek is de volgende doelstelling geformuleerd:
Het geven van aanbevelingen aan het managementteam van Organisatie A door inzicht te geven in de (verdere) behoeften van zowel Organisatie A klanten als potentiële klanten in het MKB zodat Organisatie A en haar adviseurs gerichter op deze (verdere) behoeften kan inspelen om zodoende meer omzet te genereren en de continuïteit te waarborgen.
Begripdefiniëring:
Behoeften
Hieronder worden zowel de behoeften van Organisatie A klanten als van die van potentiële klanten verstaan.
De behoeften van de bestaande klanten bestaan uit:
• De ervaring die zij hebben met één of meerdere product(en) van Organisatie A. De ervaring bestaat uit:
De wijze waarop het contact met Organisatie A tot stand is gekomen.
De kwaliteitsverwachting en kwaliteitservaring van de geleverde dienst, deze bepalen de waargenomen kwaliteit van het adviesresultaat.
De rol die de adviseur volgens de klanten gewenst is.
Het huidige contact met Organisatie A.
• De vraagstukken die de klanten identificeren en de eventuele wens om ondersteuning door Organisatie A.
• De gewenste relatie met Organisatie A.
De behoeften van de potentiële klanten bestaan uit:
• De ervaring die zij hebben met het inschakelen van adviesbureaus. De ervaring bestaat uit:
De wijze waarop het contact met het adviesbureau tot stand is gekomen.
Het huidige contact met het adviesbureau.
• De vraagstukken die de potentiële klanten identificeren en de eventuele wens om ondersteuning door een adviesbureau.
• De gewenste relatie met een adviesbureau.
Klanten van Organisatie A
Onder de klanten van Organisatie A worden de volgende klanten verstaan:
• Klanten die van Organisatie A het product ondernemingsplan hebben afgenomen.
• Klanten waar Organisatie A heeft geadviseerd op het gebied van visie/missie en strategie.
• Klanten die bij Organisatie A meerdere soorten dienstverlening/producten hebben afgenomen(repeat klanten).
Potentiële klanten
Onder de potentiële klanten worden de bedrijven in het MKB verstaan die voldoen aan de volgende criteria:
• De vestigingsplaats van het bedrijf is gelegen in de provincie (naam provincie), (naam provincie) en/of (naam provincie).
• Het bedrijf heeft minimaal 15 en maximaal 75 vaste medewerkers in dienst.
• Het bedrijf is werkzaam in de branche (X) en heeft als BIK code één van de BIK-codes zoals die in bijlage 7 staan weergegeven.
• Op het moment is het bedrijf geen klant van Organisatie B.
MKB
Het Nederlandse MKB omvat alle particuliere bedrijven buiten landbouw/visserij en delfstoffenwinning, met minder dan 100 werknemers (Nooteboom en Hemsing, 1998). De sectoren industrie, bouwsector, groothandel, detailhandel, horeca, autosector, transport- en communicatiesector en financiële, zakelijke en persoonlijke dienstverlening behoren tot de particuliere bedrijven. Volgens Nooteboom en Hemsing biedt de afbakening naar aantal medewerkers weinig inhoudelijke betekenis. De afbakening is gebaseerd op internationale afspraken tussen het Centraal Bureau voor de Statistiek en haar zusterinstellingen en maakt internationale vergelijking mogelijk. Het zegt echter niets over de omvang van de omzet, toegevoegde waarde, het geïnvesteerde vermogen en dergelijke (Nooteboom en Hemsing, 1998). Voor advisering aan het MKB is de bedrijfsgrootte niet van doorslaggevende betekenis, maar zijn de typologische kenmerken van de ondernemer en de onderneming belangrijker (Maathuis, 1995).
Vraagstelling:
Hoe kan de organisatie Organisatie A en haar adviseurs met de dienstverlening gerichter op de (verdere) behoeften van de (potentiële) klanten in het MKB inspelen om zodoende meer omzet te genereren en de continuïteit te waarborgen?
Deelvragen:
1) Welke MKB, managementadvisering en organisatieliteratuur geeft inzicht in de onderwerpen die van toepassing zijn op dit onderzoek?
a) Welke problematiek is kenmerkend voor de ondernemer en onderneming in het MKB?
b) Wat zijn de specifieke kenmerken van managementadvisering aan het MKB?
c) Wat zijn de vereisten om te ontwikkelen naar een relatiegerichte klantbenadering?
2) Wat zijn de ervaringen van de Organisatie A adviseurs?
a) Welke problemen zijn volgens de adviseurs kenmerkend voor de ondernemer en onderneming in het MKB?
b) Wat zijn de ervaringen van de adviseurs met betrekking tot advisering aan ondernemers in het MKB?
c) Wat zijn volgens de adviseurs de mogelijkheden om meer relatiegericht de (potentiële) klant(en) te benaderen?
3) Wat zijn de behoeften van de klanten van Organisatie A?
a) Wat zijn de ervaringen van de klanten met de dienstverlening van Organisatie A?
b) Welke vraagstukken spelen bij de klanten van Organisatie A?
c) Wat is de gewenste relatie met een adviesbureau?
4) Wat zijn de behoeften van de potentiële klanten in de branche (X)?
a) Wat zijn de ervaringen van de potentiële klanten met het gebruik van adviesbureaus?
b) Welke vraagstukken spelen bij de potentiële klanten?
c) Wat vinden de potentiële klanten belangrijk in een relatie met een adviesbureau?
5) Welke aanbevelingen kunnen aan het managementteam van Organisatie A worden gedaan aan de hand van de uitkomsten van de vorige deelvragen?
Randvoorwaarden:
• Het onderzoek dient in tien maanden te zijn afgerond, dit betekent voor 31 januari 2004.
• Het onderzoek moet verband houden met een onderwerp dat betrekking heeft op de afstudeerrichting Small Business & Entrepreneurship van de faculteit Bedrijfskunde.
• Tijdens het onderzoek moet rekening worden gehouden dat de onderzoeker afstudeerder is.
• De onderzoeker dient alle relevante bedrijfsinformatie vertrouwelijk te behandelen.
2.4 Afbakening
Nadat in de vorige paragaaf reeds de begrippen zijn gedefinieerd wordt in het onderstaande verder ingegaan op de onderzoeksafbakening.
Uit de probleemstelling blijkt dat dit onderzoek in het teken staat van het inzichtelijk maken van de behoeften van zowel Organisatie A klanten als potentiële klanten. Uit de begripsdefiniëring blijkt verder dat de inzichten in de behoeften bestaan uit een aantal kenmerken. Deze kenmerken hebben raakvlakken met een drietal theoretische gebieden, namelijk:
• Literatuur betreffende specifieke problematiek van de ondernemer en onderneming in het MKB.
• Literatuur betreffende managementconsultancy, aangezien de kwaliteit van het adviesresultaat, de rol van de adviseur in het adviesproces en het contact met het adviesbureau van belang zijn in dit onderzoek.
• Relatiemanagement/relatiemarketing literatuur, vanwege het relationele aspect.
De argumentatie voor de keuze om drie theoretische gebieden in het onderzoek te betrekken kan tevens worden verklaard vanwege het feit dat Organisatie A een adviesbureau is dat zich voornamelijk wil richten op bedrijven in het MKB. Daarbij is het de bedoeling om een langdurige samenwerking met de klant aan te gaan zodat er meerdere adviesopdrachten bij dezelfde klant kan plaatsvinden.
Geografische afbakening:
De geografische afbakening van de bestaande klanten omvat een groter geografische gebied dan de huidige regio. De oorzaak ligt in het feit dat tot juni 2002 het werkgebied van Organisatie A naast de drie (naam regio)elijke provincies ook uit de IJsselstreek, de Achterhoek en Twente bestond. Aangezien Organisatie A de meeste opdrachten voor juni 2002 heeft uitgevoerd zal de afbakening van het onderzoek onder de bestaande klanten het oude geografische gebied omvatten.
De geografische gebied van de potentiële zal zich beperken tot de regio (naam regio), oftewel de provincies (naam provincie), (naam provincie) en (naam provincie).
2.5 Methodologie
In deze paragraaf zal worden ingegaan op het soort onderzoek en op de wijze waarop per hoofdstuk en/of deelvraag de benodigde gegevens zijn verkregen met bijbehorende meetmethode. De hoofdstukken 3, 4, 5, 6 en 7 lopen synchroon met de deelvragen 1, 2, 3, 4 en 5. Het eerste hoofdstuk kan worden verantwoord aangezien het dient een algemeen beeld van de afstudeerorganisatie te vormen. In hoofdstuk 2 komen het vooronderzoek, de probleemstelling en de onderzoeksopzet aan de orde. Het vooronderzoek bestond uit een probleeminventarisatie wat uiteindelijk geresulteerd heeft in de opdrachtformulering. Uit de opdrachtformulering is vervolgens een probleemstelling geformuleerd.
2.5.1 Soort onderzoek
Dit onderzoek kan worden getypeerd als een praktijkonderzoek, want het beoogde product dient te voldoen aan een specifieke klantgebonden behoefte aan kennis. Het praktijkonderzoek kan worden gezien als beleidsondersteunend onderzoek. Beleidsondersteunend onderzoek beoogd voor een aanwijsbare klant concrete kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt (De Leeuw 1996, p.76). De aanwijsbare klant in dit onderzoek is het
managementteam van Organisatie A, en de concrete kennis die het onderzoek moet opleveren bestaat uit het geven van aanbevelingen betreffende in de doelstelling geformuleerde onderwerpen.
2.5.2 Gevensbronnen en meetmethoden Hoofdstuk 1: Beschrijving van de organisatie:
Om de afstudeerorganisatie te leren kennen heeft er een desk research plaatsgevonden resulterend in de beschrijving van de organisatie. De organisatie is op twee niveaus beschreven, namelijk: de landelijke organisatie Organisatie B en Organisatie A/ORGANISATIE C. Door de bestudering van bestaande documenten, zowel hard copy als documenten die beschikbaar waren op het intranet van Organisatie B, is algemene informatie verkregen over de organisatie. Tevens zijn de strategische en operationele plannen bestudeerd om een indruk te krijgen van de doelstellingen de organisatie. Naast de bijdrage aan hoofdstuk 1 heeft het des research ook een bijdrage geleverd aan het vooronderzoek.
Hoofdstuk 2: Vooronderzoek, Probleemstelling en Onderzoeksopzet:
Om te komen tot de probleemstelling met bijbehorende onderzoeksopzet is er een vooronderzoek verricht.
Naast desk research zijn er ten behoeve van het vooronderzoek oriënterende interviews gehouden om tot een beschrijving en beoordeling van de probleeminventarisatie te komen. Deze interviews vonden plaats bij acht personen (adviseurs en managers van Organisatie A en accountants werkzaam bij andere afdelingen binnen regio (naam regio), zie bijlage 4) binnen regio (naam regio). Zij hebben inzicht en informatie verschaft over de wijze waarop Organisatie A tot heden heeft gewerkt en welke problemen in de organisatie Organisatie A speelden.
De oriënterende interviews hadden de vorm van ongestructureerde en semi-gestructureerde interviews. De semi-gestructureerde interviews (zie bijlage 5) zijn afgenomen bij genoemde personen. Bij de ongestructureerde interviews stond het onderwerp vast en deze vonden informeel en terloops plaats.
De interviews zijn puntsgewijs uitgewerkt in interviewverslagen. Aan de hand van deze uitwerkingen zijn er een aantal hoofdproblemen onderscheiden zoals die in paragraaf 2.2.1 staan weergegeven.
Hoofdstuk 3: Uitkomsten literatuuronderzoek:
De uitkomsten van de literatuurstudie geven een antwoord op de eerste deelvraag. Deze studie heeft plaatsgevonden om het onderzoek wetenschappelijk te onderbouwen en van theoretische inzichten te voorzien betreffende de onderwerpen zoals vermeld in de afbakening (zie paragraaf 2.4). De theoretische inzichten hebben bijgedragen om de dataverzameling inhoudelijk te structureren. In hoofdstuk 3 worden de uitkomsten van het literatuuronderzoek weergegeven. Aan de hand van deze uitkomsten is er per onderwerp een conclusie getrokken.
Hoofdstuk 4: Uitkomsten adviseurs Organisatie A:
Een zestal adviseurs van Organisatie A zijn door middel van semi-gestructureerde interviews geïnterviewd om deelvraag 2 te beantwoorden. Hoewel er in totaal zeven adviseurs werkzaam zijn bij Organisatie A zijn twee adviseurs voornamelijk werkzaam voor de overheids- en not-for-profit organisaties. Vanwege dit feit lag de nadruk van deze interviews voornamelijk op het onderwerp ‘het relatiegericht benaderen van de klant’. Daarnaast is één adviseur pas sinds enkele maanden werkzaam voor Organisatie A. Aangezien deze
persoon voorheen niet werkzaam was in de adviesbranche is besloten deze niet mee te nemen in het onderzoek.
De adviseurs van Organisatie A bestaan uit:
• Een viertal Organisatie A adviseurs.
• De regiomanager Organisatie A.
• De verantwoordelijke partner voor Organisatie A.
Er is bewust gekozen om gebruik te maken van semi-gestructureerde interviews, op deze wijze is het tijdens het interview mogelijk daar waar nodig door te vragen. Voor een overzicht van de geïnterviewde personen en voor de vragenlijst wordt verwezen naar bijlage 8 en 9.
Deze interviews dienden om inzicht te krijgen in:
• De problematiek die volgens de adviseurs bij de ondernemer en onderneming in het MKB speelt.
• De ervaring van de adviseurs met advisering aan het MKB.
• Hoe de adviseurs denken meer relatiegericht de (potentiële) klant(en) te benaderen, zodat zij wellicht meerdere adviesdiensten kan afzetten.
De interviews met de adviseurs zijn uitgewerkt in interviewverslagen. Doordat de adviseurs zich op verschillende manieren kunnen uiten kan de verwerking van de verkregen informatie een vrij subjectief karakter krijgen. Aangezien er echter maar een klein aantal adviseurs zijn geïnterviewd en er hoofdzakelijk naar feiten werd gevraagd is het mogelijk geweest om vrij eenvoudig een algemeen beeld van de verkregen informatie te krijgen.
Hoofdstuk 5: Uitkomsten klanten Organisatie A:
Ook tijdens de interviews met de klanten (zie bijlage 10 voor een overzicht van de geselecteerde klanten) van Organisatie A is gebruik gemaakt van semi-gestructureerde interviews (zie bijlage 11 voor een overzicht van de vragenlijst). In onderling overleg zijn er vijftien bedrijven geselecteerd die voor dit onderzoek benaderd mochten worden. Van deze vijftien klanten zijn er in totaal veertien bereidt gevonden mee te werken aan het onderzoek. Bij dertien van de veertien klanten heeft het interview face-to-face plaatsgevonden. Bij één klant is het interview om logistieke en praktische redenen telefonisch afgenomen.
Deze veertien klanten zijn als volgt verder in te delen:
• Een vijftal klanten die in het verleden het product ondernemingsplan hebben afgenomen.
• Een zestal klanten waar in het verleden advisering heeft plaatsgevonden op het gebied van visie/missie en strategie.
• Een vijftal klanten die meerder producten van Organisatie A hebben afgenomen, oftewel de repeat klanten. Van deze vijf klanten zijn er twee ook in de categorie ‘klanten van het ondernemingsplan’
te plaatsen. De resterende drie klanten zijn geadviseerd betreffende kwaliteitszorg.
Via deze klanten is onder andere inzicht verkregen in:
• De ervaring die zij hebben met één of meerdere product(en) van Organisatie A. Door middel van een opdrachtevaluatie is onder andere de advieskwaliteit beoordeeld.
• De behoefte aan een mogelijke relatie met Organisatie A en op welke wijze deze structuur moet worden gegeven.
De verkregen antwoorden uit de interviews zijn uitgewerkt in interviewverslagen waarin puntsgewijs de belangrijkste uitkomsten zijn opgenomen. Deze antwoorden kunnen een meer subjectief karakter hebben
gekregen dan de uitkomsten van de interviews met de adviseurs. De oorzaak kan liggen in het feit dat er niet alleen naar feiten is gevraagd, maar ook naar ervaringen. Het gevaar bestaat dan dat er minder betrouwbare antwoorden worden verkregen. Een eerste reden hiervoor is het niet bewust zijn van het eigen gedrag. Dit geldt met name wanneer naar gebeurtenissen uit het verleden wordt gevraagd. De tweede reden is het geven van sociaal wenselijke antwoorden. Door op de gegeven antwoorden door te vragen is getracht om een zo betrouwbaar mogelijke respons te krijgen. De antwoorden zijn verwerkt en geanalyseerd door gebruik te maken van schema’s, waar per vraag de gegeven antwoorden zijn geanalyseerd.
Daarnaast is er met behulp van een schriftelijke enquête (zie bijlage 12) in kaart gebracht welke vraagstukken deze veertien klanten op het moment ervaren en of zij daarbij behoefte hebben aan ondersteuning door Organisatie A. Van deze veertien klanten hebben dertien de enquête direct na afloop van het interview ingevuld of later geretourneerd (per e-mail of post). De methode van enquête is voor deze vragen gebruikt omdat op deze wijze de uitkomsten makkelijker onderling, met de producten van Organisatie A en met de uitkomsten van de literatuurstudie kunnen worden vergeleken.
De uitkomsten die voortvloeien uit de enquête zijn ingevoerd in SPSS. Op deze data zijn beschrijvende statistische berekeningen uitgevoerd. De uitkomsten staan in hoofdstuk 5 weergegeven.
Hoofdstuk 6: Uitkomsten potentiële klanten:
Selectie potentiële klanten
Tijdens dit survey-onderzoek is gebruik gemaakt van een schriftelijke enquête om de behoefte van de potentiële klanten (dit zijn de bedrijven die nog geen klant zijn bij Organisatie B) in branche (X) in kaart te brengen. Om inzicht te verwerven in deze branche is ten eerste gebruik gemaakt van een recentelijk uitgevoerd brancheonderzoek. Aan de hand van deze branchestudie, de uitkomsten van het literatuuronderzoek en de producten van Organisatie A is de enquête opgesteld.
Er is bewust gekozen om bedrijven te selecteren die nog geen klant zijn van Organisatie B in plaats van bedrijven die nog geen klant zijn van Organisatie A. Laatstgenoemde bedrijven kunnen namelijk wel klant bij Organisatie B zijn. Om geen conflict te krijgen met de accountants is expliciet gekozen om geen Organisatie B klanten voor de enquête te selecteren.
De bedrijven voor deze enquête zijn geselecteerd door gebruik te maken van het programma (naam programma). Dit programma bevat een database van alle geregistreerde bedrijven in Nederland. In het programma is het mogelijk om bedrijven te filteren door het selecteren van criteria waar dekenmerken van het bedrijf aan moet voldoen.
In dit geval is er geselecteerd op:
• Geografisch gebied; de provincies (naam provincie), (naam provincie) en (naam provincie).
• BIK code; zie bijlage 7.
• Aantal werknemers; bedrijven met minimaal 15 en maximaal 75 werknemers.
Deze selectie in (naam programma) heeft als gevolg dat er in totaal 389 bedrijven zijn geselecteerd. Deze bedrijven kunnen als volgt over de drie provinciën worden verdeeld:
• (naam provincie): 134 bedrijven.
• (naam provincie): 79 bedrijven.
• (naam provincie): 86 bedrijven.
Van deze geselecteerde bedrijven zijn de volgende bedrijven eruit gefilterd:
• Bedrijven die klant zijn van Organisatie B. Deze bedrijven zijn uit de selectie gehaald door ze te vergelijken met de bedrijven die in het klantenbestand van Organisatie B staan.
• Bedrijven die in het programma (naam programma) dubbel worden geteld. In sommige gevallen zijn er meerder besloten vennootschappen met dezelfde eigenaar en/of onder hetzelfde adres staan ingeschreven.
• Bedrijven waar de geselecteerde BIK code niet de hoofdactiviteit is. Door een onverklaarbare reden selecteerde (naam programma) in bepaalde gevallen bedrijven met een andere BIK code dan de geselecteerde BIK code.
Door deze bedrijven eruit te filteren vormen er 999 bedrijven de operationele onderzoekspopulatie. Voor een zo hoog mogelijke absolute respons is in onderling overleg met de opdrachtgever besloten om de gehele onderzoekspopulatie aan te schrijven, resulterend in een enquêterespons van 99 bedrijven. In bijlage 13 staan de geselecteerde bedrijven weergegeven en in bijlage 14 is de verstuurde enquête met bijbehorende begeleidende brief opgenomen.
Respons enquête
De verdeling van de bedrijfsgrootte van de aangeschreven ondernemingen evenals de enquêterespons staan in onderstaande figuren weergegeven. Het gaat hierbij om zowel de absolute als de relatieve verdeling. Aangezien er in (naam programma) de bedrijven met minder dan 15 en met meer dan 75 niet zijn geselecteerd zijn de aantallen bedrijven die in één van deze categorieën vallen bij de aangeschreven bedrijven nul.
Figuur 2.1: Verdeling geselecteerde bedrijven en respons enquête naar bedrijfsgrootte De populatie bestaat uit 999 geselecteerde bedrijven waarbij te zien valt dat het merendeel tussen de 15 en 25 vaste medewerkers in dienst heeft. Uit de grafieken van de enquêterespons blijkt dat 16 % van de bedrijven minder dan 15 vaste werknemers en 7 % meer dan 75 in dienst heeft. Concluderend valt te stellen dat het databankprogramma (naam programma) niet altijd up-to-date is betreffende het aantal vaste medewerkers dat men in dienst heeft.
Absolute verdeling geselecteerde niet-klanten
0 164
58 37
15 11 13 0
0 50 100 150 200
< 15 15- 25
26- 35
36- 45
46- 55
56- 65
66- 75
> 75
absolute verdeling
14 35
13 8
3 3 4 6
0 5 10 15 20 25 30 35 40
< 15 15- 25
26- 35
36- 45
46- 55
56- 65
66- 75
> 75
absolute verdeling Absolute verdeling respons enquete niet-klanten
Procentuele verdeling geselecteerde niet-klanten
0%
55%
19% 12%
5% 4% 4% 0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
< 15 15- 25
26- 35
36- 45
46- 55
56- 65
66- 75
> 75
procentuele verdeling
procentuele verdeling respons niet-klanten
16% 15%
9%
3% 3% 5% 7%
41%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
< 15 15-25 26-35 36-45 46-55 56-65 66-75 > 75
procentuele verdeling
Één selectiecriterium was de selectie naar bedrijfsgrootte. Uit de respons blijkt echter dat 22 % van de respondenten buiten deze selectiecriteria vallen. Besloten is echter de uitkomsten van deze twee groepen toch in het onderzoek mee te nemen, omdat inzicht in deze groepen wellicht voor Organisatie A interessant kan zijn.
Om inzicht te krijgen in de enquêterespons naar bedrijfsgrootte, is onderstaande tabel opgenomen. Bij de bedrijfsgrootte < 15 en > 75 is logischerwijs geen percentage weergegeven. Uit de tabel blijkt dat de respons ongeveer gelijk is verdeeld over de eerste vier groepen. De wat grotere bedrijven (56-65 en 66-75 vaste medewerkers) laten een hogere respons zien. De afwijking valt enigszins te verklaren doordat in deze categorieën minder bedrijven zijn vertegenwoordigd en de invloed van ieder bedrijf op de respons dus zwaarder weegt. In totaal hebben 99 bedrijven de enquête geretourneerd, dit komt neer op een respons van bijna 30 %.
Bedrijfsgrootte Respons (%)
< 15 -
15–25 21,3 26-35 22,4 36-45 21,6 46-55 20,0 56-65 27,3 66-75 30,8
> 75 -
Tabel 2.1: Enquêterespons naar bedrijfsgrootte Hoewel de gehele populatie is aangeschreven en er dan ook geen sprake is van een aselecte steekproef kan het wel mogelijk zijn om de enquêterespons te beschouwen als een steekproef van de populatie. In principe bestaan er twee soorten non-respons, selecte en non-selecte non-respons. Bij de eerste soort hebben de ondernemers niet gereageerd om redenen die geen enkel verband hebben met het onderwerp van de enquête. Bij de tweede soort heeft het niet terugsturen van de enquête wel degelijk verband met het onderwerp. Hierdoor ontstaat er een bias in de antwoorden van de respondenten, zodat er een vertekenend beeld van de uitkomsten kan ontstaan. In veel gevallen is bij schriftelijke enquêtering sprake van non- selecte non-respons. In dit onderzoek zal dan ook worden aangenomen dat de geselecteerde ondernemers een reden hebben om de enquête niet te retourneren en er dus sprake is van een aselecte steekproef. De aversie van deze ondernemers tegen adviesbureaus zou een mogelijke reden kunnen zijn.
De uitkomsten van de schriftelijke enquête zijn ingevoerd in het statistische programma SPSS. Met behulp van dit programma werd het mogelijk om de data te analyseren door het uitvoeren van beschrijvende statistische berekeningen. Voornamelijk is er veelvuldig gebruik gemaakt van frequentieberekeningen.
Vanwege de aanname dat de respons niet als aselect kan worden beschouwd kunnen er geen berekeningen worden uitgevoerd op de uitkomsten van de respondenten (door middel van de proportie-toets) om betrouwbare uitspraken te doen over de gehele populatie.
Eenmalig is echter wel de afhankelijkheid tussen twee variabelen bepaald (tussen het gebruik van een adviesbureau in het verleden en het van plan zijn een adviesbureau in te schakelen) door middel van de chi-square associatie toets. Bij de interpretatie van deze berekening moet wel rekening worden gehouden met een eventueel ontstane bias als gevolg van de non-selecte non respons.
2.5.3 Tijdsplanning en plan van aanpak
In deze tijdsplanning wordt aangegeven hoeveel tijd er tijdens het onderzoek ongeveer per hoofdstuk en/of deelvraag is uitgetrokken.
Hoofdstuk 1: Beschrijving van de organisatie:
(1 april – 31 april)
Deze introducerende periode is onder andere gebruikt voor het verrichten van desk research om zodoende een beeld te vormen van de afstudeerorganisatie. Dit heeft geresulteerd in een beschrijving van de organisatie zoals weergeven in hoofdstuk 1.
Hoofdstuk 2: Vooronderzoek, probleemstelling en onderzoeksopzet:
(15 april – 15 juni)
Als eerste is er een vooronderzoek verricht ter inventarisatie van de verschillende samenhangende problemen. In deze periode stonden dan ook voornamelijk de oriënterende interviews centraal. Naar aanleiding van de uitkomsten uit het vooronderzoek is een conclusie getrokken. Vervolgens is samen met de opdrachtgever en bedrijfsbegeleider de opdracht geformuleerd. Aan de hand van deze opdrachtformulering kon de probleemstelling met bijbehorende onderzoeksopzet passende bij dit onderzoek opgesteld. Vermeld dient te worden dat de probleemstelling tijdens het verloop van het onderzoek verder is aangescherpt, aangezien de verfijning van de probleemstelling een continu proces is.
De basis van de probleemstelling is echter in deze periode gelegd. Tot slot is in deze periode een globale weekplanning gemaakt om het onderzoek structuur en een controlemechanisme ten behoeve van de voortgang te geven.
Hoofdstuk 3: Uitkomsten literatuuronderzoek (beantwoording deelvraag 1):
(1 mei - 31 juli)
De uitkomsten van de literatuurstudie in hoofdstuk 3 geven een antwoord op de eerste deelvraag. Aan de hand van de bestudering van het werk van verschillende auteurs zijn er inzichten ontstaan betreffende de drie onderzochte theoretische gebieden. De argumentatie voor deze theoretische onderzoeksgebieden heeft reeds in paragraaf 2.4 plaatsgevonden.
Hoofdstuk 4: Uitkomsten adviseurs Organisatie A (beantwoording deelvraag 2):
(15 juli – 31 augustus)
Voor de beantwoording van de tweede deelvraag dienden de uitkomsten verkregen uit de interviews met de adviseurs van Organisatie A. In het begin van deze periode is de vragenlijst opgesteld, waarna de interviews zijn afgenomen. Na uitwerking van de interviews zijn de daaruit voortvloeiende uitkomsten in hoofdstuk 4 opgenomen.
Hoofdstuk 5: Uitkomsten klanten Organisatie A (beantwoording deelvraag 3):
(10 augustus - 15 september)
Ter beantwoording van deze deelvraag zijn veertien geselecteerde Organisatie A klanten geïnterviewd.
Voordat deze interviews plaatsvonden zijn de desbetreffende ondernemers benaderd met het verzoek mee te werken aan het onderzoek. Tevens is rond dit tijdsstip een begin gemaakt met het vervaardigen van de vragenlijst en schriftelijke enquête. Na afloop van de interviews is de klanten namelijk een enquête voorgelegd met het verzoek deze te retourneren. Aan de hand van de uitkomsten die voortvloeiden uit de uitgewerkte interviews en enquêtes is het vijfde hoofdstuk opgesteld.
Hoofdstuk 6: Uitkomsten potentiële klanten (beantwoording deelvraag 4):
(15 augustus – 30 september)
Aan de hand van een survey-onderzoek onder ondernemers in het MKB in de branche (X) is deelvraag 4 beantwoord. Door middel van een schriftelijke enquête is dit onderzoek uitgevoerd. Nadat de enquête was opgesteld zijn de geselecteerde bedrijven in het begin van deze periode persoonlijk aangeschreven. De aangeschreven ondernemers kregen het verzoek de enquête voor 3 september te retourneren. De enquêterespons van 99 geretourneerde enquêtes is vervolgens verwerkt in het statistische softwareprogramma SPSS. Met behulp van dit programma werd het mogelijk snel en eenvoudig statistische berekeningen uit te voeren op de verkregen data. De uitkomsten zijn vervolgens opgenomen in hoofdstuk 6.
Hoofdstuk 7: Conclusies en aanbevelingen (beantwoording deelvraag 5):
(30 september –30 januari)
In deze laatste weken van de afstudeerstage is het laatste hoofdstuk geschreven. De belangrijkste conclusies van de hoofdstukken 3, 4, 5 en 6 komen hier aan de orde, waarbij tussen deze conclusies onderlinge verbanden gelegd zijn. Aan de hand hiervan zijn er tot slot aanbevelingen geformuleerd om een antwoord te geven op de vraagstelling van het onderzoek.
2.5.4 Onderzoeksmodel
In figuur 2.2 is de structuur van het onderzoek grafisch weergegeven. Aan de hand van de conclusies van het literatuuronderzoek is het onderzoek bij de adviseurs, klanten en potentiële klanten inhoud en structuur gegeven.
De uitkomsten die voortvloeien uit de praktijkonderzoeken bij adviseurs, klanten van Organisatie A en potentiële klanten leiden per hoofdstuk tot een conclusie. Deze conclusies en de drie conclusies uit het literatuuronderzoek worden in hoofdstuk 7 met elkaar geconfronteerd. Dit betekent dat de conclusies uit de praktijk zowel met elkaar als met de theorie worden vergeleken.
In het navolgende zal voor de hoofdstukken 4, 5 en 6 een nadere toelichting op het onderzoeksmodel worden gegeven.
Tijdens het onderzoek bij de adviseurs wordt onderzocht welke problemen er volgens de adviseurs bij de ondernemer en onderneming in het MKB spelen. Tevens zal de positie van Organisatie A ten opzichte van het MKB worden belicht. De houding van ondernemers ten opzichte van adviesbureaus, de naamsbekendheid van Organisatie A en de wijze om deze te vergroten zijn van belang. Aangezien de eindfase van het adviesproces van groot belang is voor een eventuele verdere relatie met de klant zal
onderzocht worden op welke wijze de adviseurs de eindfase van een adviesproces vorm geven. Daarbij zijn met name het verrichten van een opdrachtevaluatie, het geven van nazorg en het contact onderhouden na de opdracht van importantie. Welke adviesrol volgens de adviseurs gewenst is in het MKB wordt hier tevens belicht. Tot slot wordt onderzocht op welke wijze Organisatie A volgens de adviseurs meer relatiegericht zou kunnen opereren.
Bij de klanten van Organisatie A zal onderzocht worden op welke wijze het contact met Organisatie A tot stand is gekomen. Uit de literatuur blijkt dat ondernemers niet snel geneigd zijn een adviesbureau in te schakelen. Het is dan van belang om te onderzoeken via welk kanaal het contact ontstaat en wat de keuze bepaalde (grootte van het adviesbureau, rol van mogelijke subsidie). Ten tweede kan aan de hand van de kwaliteitservaring en de kwaliteitservaring de advieskwaliteit worden beoordeeld. Ook zal worden belicht welke rol men de adviseur toedicht. Daaropvolgend wordt ingegaan op de relationele aspecten, zoals het huidige contact met Organisatie A en de gewenste relatie. Tevens worden de (toekomstige) vraagstukken van de ondernemers in kaart gebracht.
Bij de potentiële klanten zal onderzocht worden in hoeverre zij in het verleden gebruik hebben gemaakt van adviesbureau en of men van plan is om in de toekomst een adviesbureau in te schakelen. Tevens worden de behoeften, de vraagstukken die nu of in de toekomst spelen, in kaart gebracht. Wat de potentiële klanten belangrijk vinden in een relatie met een adviesbureau komt tevens aan de orde.
