Productieverhoging
Groepsgewijs produceren van Afzuigsystemen
door
H.W. van Gosliga
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfkunde Technische Bedrijfswetenschappen Riedex BV Ried Groningen, Juli 2007 Afstudeerbegeleiders: Dr. W.M.C. van Wezel Dr. J.A.C. Bokhorst Bedrijfsbegeleider: Dhr. H. SlootsDe auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag. Het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur
Voorwoord
Voor u ligt de scriptie die ik heb geschreven naar aanleiding van een onderzoek uitgevoerd bij het bedrijf ‘Riedex BV’ te Ried. Het doel van dit onderzoek was tweeledig. Het eerste doel was het afronden van mijn studie Technische Bedrijfswetenschappen aan de Universiteit van Groningen. Het tweede doel was het geven van aanbevelingen die leiden tot de door het management gewenste productieverhoging bij Riedex BV.
De onderzoeksperiode heb ik als zeer leerzaam ervaren. In het bijzonder de complexiteit en de speciale problemen waar een klein bedrijf met weinig werknemers mee te maken heeft, waren voor mij een nieuwe en leerzame ervaring.
Graag wil ik bij deze mijn bedrijfsbegeleider Henk Sloots en mede eigenares Ada Banga bedanken voor het verschaffen van de afstudeerplek en voor de feedback en hulp bij dit onderzoek. Ook gaat mijn dank uit naar de begeleiders van de universiteit dhr. Van Wezel en dhr. Bokhorst voor de nuttige tips en feedback tijdens het schrijven van deze scriptie.
Deze scriptie vormt ook het einde van mijn studietijd in Groningen. Ik kijk hier met genoegen op terug maar ben ook blij dat ik de opgedane kennis nu in praktijk kan brengen.
Hessel van Gosliga Groningen, Juli 2007
Samenvatting
Deze scriptie beschrijft de uitvoering en de resultaten van het afstudeeronderzoek dat is uitgevoerd bij het bedrijf Riedex BV te Ried. Bij dit bedrijf worden afzuigunits geproduceerd voor houtbewerkingsmachines. De aanleiding voor deze afstudeeropdracht was dat de
levertijd van de afzuigunits bij Riedex BV te lang is.
Het levertijdprobleem is geanalyseerd aan de hand van de vijf ‘performance measures’ van Slack (2001). Hierbij is de gewenste prestatie op deze vijf punten vergeleken met de
werkelijke situatie op elk van deze vijf punten bij Riedex BV. De prioriteiten blijken hierbij te liggen bij de punten ‘snelheid’, ‘volumeflexibiliteit’ en ‘leverflexibiliteit’. De gewenste levertijden worden niet gehaald en er is weinig tot geen ruimte in de productieplanning om extra orders in te plannen. In 2006 zijn 103 afzuigunits geproduceerd en voor de toekomst verwacht het management een afzet van 225 units per jaar waardoor de hierboven genoemde problemen alleen nog maar groter zullen worden. De vraagstelling van dit onderzoek is dan ook:
Hoe kan bij Riedex BV de performance van de leversnelheid, volume- en leverflexibiliteit verbeterd worden zodat in de toekomst alle orders geleverd kunnen worden.
Om deze vraagstelling te kunnen beantwoorden zijn het voortbrengingsproces bij Riedex BV en de besturing hiervan geanalyseerd.
Het voortbrengingsproces is geanalyseerd aan de hand van de grondvorm van de
goederenstroom. Het klantenorder-ontkoppelpunt (KOOP) van de kleine units ligt hierbij in het punt ‘Maken op Order’. De positie van het KOOP verplaatsen blijkt geen optie te zijn voor Riedex BV.
De afdeling onderdelenfabricage bij Riedex BV heeft een functionele lay-out waarbij een veelheid aan routingen mogelijk is en de detailplanning complex is.
De afdeling assemblage heeft een vaste-positie lay-out. Door de beperkte ruimte op deze afdeling moeten de onderdelen die klaar staan voor assemblage vaak verplaatst worden (veel product handling). Dit probleem is het grootst bij de grotere units.
Voor de analyse van de besturing zijn vier typologieën van productiesituaties onderscheiden. Bij Riedex BV valt de onderdelenfabricage onder de ‘job shop productie’ en de assemblage valt onder de typologie ‘eindassemblage’.
Uit de capaciteitsberekening blijkt dat met de huidige arbeidscapaciteit de assemblage de gewenste productieaantallen niet kan produceren. Bij de onderdelenfabricage is het gewenste productieaantal slechts mogelijk bij een goede planning van de machines. Hoe groter hierbij de bezettingsgraad van de machines is hoe langer de doorlooptijd van de orders wordt. Problemen die hierbij naar voren zijn gekomen zijn dat bij de onderdelenfabricage vaak het overzicht kwijt is welke onderdelen geproduceerd zijn. Hierdoor worden er onderdelen vergeten. Bij de assemblage wordt vervolgens gewacht tot deze onderdelen gemaakt zijn. Een oorzaak waardoor de werknemers van de onderdelenfabricage het overzicht kwijt raken is dat er veel onderhanden werk is. Ook zijn er veel orders tegelijk in bewerking en moeten er vaak onderdelen tussendoor gemaakt worden.
Een groot deel van de onderdelen die er tussendoor gemaakt moeten worden zijn gerelateerd aan de grotere units (capaciteit is groter dan 6000 m3/uur). Deze units zijn meer
klantspecifiek, waardoor de assemblage vaak gelijktijdig met onderdelenfabricage plaatsvindt. Ook moeten bij de grotere units die voor buitenopstelling bedoeld zijn retourkanalen geleverd worden. De productie hiervan legt ook beslag op de productiecapaciteit bij de
onderdelenfabricage.
Door al deze extra werkzaamheden bij de onderdelenfabricage moet de geplande productie vaak afgebroken worden omdat er op dat moment niet genoeg machinecapaciteit is. Doordat de machines hierbij extra omgesteld moeten worden, worden de doorlooptijden langer. Ook variëren de productietijden van de grotere units meer dan de kleinere units doordat de grote units minder vaak voorkomen. Hierdoor is de productietijd moeilijker in te schatten en zijn ze moeilijker in te plannen waardoor deze grote units nu vaak de productieplanning ontregelen. Uit dit onderzoek blijkt verder dat orders lang in de orderpool zitten omdat er te weinig productiecapaciteit is. Doordat op dit moment het proces moeilijk te beheersen en de productiecapaciteit onvoldoende is wijzigt de productieplanning vaak.
Bij het plannen van orders bij de productie wordt bij de huidige werkwijze alleen rekening gehouden met de tijd die het assembleren kost en wordt vrijwel geen rekening gehouden met de onderdelenfabricage. Omdat het KOOP echter voor de onderdelenfabricage ligt (maken op order), zou bij het plannen van orders ook rekening met de onderdelenfabricage gehouden moeten worden.
Uit de gevonden problemen blijkt dat een groot gedeelte van deze problemen ontstaat bij de units groter dan 6000 m3. Daarom is de optie van groepsgewijze productie onderzocht. Hierbij wordt de productie van de units in twee groepen opgedeeld:
- Units t/m 6000 m3 - Units groter dan 6000 m3
Hierbij moet in beide productiegroepen de onderdelenfabricage en assemblage ondergebracht worden.
Om de productie op te delen in deze twee groepen moet er geïnvesteerd worden in een extra kantpers, knipschaar en uithoekmachine en zullen er kleine aanpassingen aan de
productieruimte nodig zijn. Door de verdubbeling van deze machines ontstaat er een overcapaciteit, waardoor de flexibiliteit bij de onderdelenfabricage toeneemt. Ook zijn er minder omsteltijden waardoor er kortere doorlooptijden van de producten zijn. Verder is de productie van units bij Riedex BV minder kwetsbaar omdat bij het uitvallen van één machine niet meteen de hele productie stil ligt.
De totale investering zal € 33.000,- bedragen, dit bedrag is binnen drie jaar terugverdiend omdat er door deze extra machines arbeidskracht uitgespaard wordt. Deze besparing wordt bewerkstelligd doordat de wachttijden zullen verminderen en er minder handelingen aan de verticale platen van de units noodzakelijk zijn.
Door de invoering van de twee productiegroepen zal de hoeveelheid onderhandenwerk ook afnemen. Verder hoeven de machines minder vaak omgesteld te worden omdat er minder werkzaamheden er tussendoor zijn. Hierdoor worden de doorlooptijden korter en de flexibiliteit van de cel groter.
De productiebeheersing kan worden vereenvoudigd en verbeterd. De centrale planner hoeft de productiegroepen alleen nog maar te voorzien van een regelmatige stroom werkorders,
afgestemd op de capaciteit van de cel. De volgorde van deze orders wordt in de cel zelf bepaald. Hierdoor neemt ook de overzichtelijkheid op de productievloer toe.
De kosten zijn ook makkelijker toe te wijzen aan een productiegroep waardoor er een beter inzicht komt in de gemaakte kosten bij Riedex BV.
Nadeel van het invoeren van twee groepen is dat de flexibiliteit tussen de groepen juist af zal nemen. Hierdoor moet de mogelijkheid blijven bestaan om werknemers over te plaatsen van de ene naar de andere groep als hier noodzaak toe bestaat.
Bij deze verandering naar twee productiegroepen moet er ook een verandering optreden in de personele structuur. Om flexibeler te zijn, moeten de productiemedewerkers meerdere taken uit kunnen voeren binnen het team (taakverbreding).Ook moeten ze de volgorde van de werkorders in de cel zelf gaan bepalen (taakverrijking). Hierbij moet een teamleider
aangesteld worden die het aanspreekpunt wordt voor het management en de centrale planning. Voor het productieteam van de units t/m 6000 m3 zijn vijf personen benodigd en voor het
andere team (units vanaf 6000 m3) vier personen. Omdat er nu op de afdelingen
onderdelenfabricage en assemblage acht personen werkzaam zijn, betekent dit dat er een extra persoon moet worden aangenomen.
Belangrijk is verder dat deze verandering naar het werken in teamverband alleen een succes kan worden als het management dit veranderingsproces goed begeleid.
Als laatste is te vermelden dat groepsgewijze productie een eerste stap in de richting van automatisering van het productieproces kan zijn. In toekomstig onderzoek moeten de mogelijkheden en haalbaarheid onderzocht worden van automatiseren van het
1. Inhoudsopgave
Voorwoord ... 1 Samenvatting... 2 1. Inhoudsopgave ... 5 2. Probleembeschrijving... 7 2.1. Aanleiding ... 7 2.2. Bedrijf... 7 2.2.1. Organisatie ... 8 2.2.2. Producten... 9 3. Probleemanalyse... 10 3.1. Performance measures... 10 3.1.1. Kwaliteit ... 10 3.1.2. Snelheid... 11 3.1.3. Betrouwbaarheid ... 11 3.1.4. Flexibiliteit ... 11 3.1.5. Kosten... 123.2. Gewenste en werkelijke prestatie... 12
3.2.1. Kwaliteit ... 12
3.2.2. Snelheid... 13
3.2.3. Betrouwbaarheid ... 16
3.2.4. Flexibiliteit ... 16
3.2.5. Kosten... 17
3.3. Conclusie van performance measures ... 18
3.4. Resumé... 18 4. Probleemstelling... 19 4.1. Doelstelling ... 19 4.2. Vraagstelling ... 19 4.3. Deelvragen ... 19 4.4. Afbakening/ Randvoorwaarden... 20 5. Voortbrengingsproces ... 21
5.1. Grondvorm van de goederenstroom... 21
5.1.1. Grondvorm bij Riedex BV ... 23
5.2. Lay-out van de productieafdelingen... 25
5.2.1. Lay-out bij Riedex BV ... 25
5.3. Beoordeling voortbrengingsproces ... 26
5.4. Resumé... 27
6. De besturingssituatie ... 28
6.1. Typologie van de productie... 28
6.1.1. Productietypologie bij Riedex BV ... 29
6.2. Capaciteitsberekening ... 29
6.2.1. Huidige productietijden... 29
6.2.2. Variatie in productietijden... 31
6.2.3. Verhoging Productiecapaciteit ... 32
6.3. Productieplanning en -controle ... 36
6.3.1. Orderacceptatie en levertijdafgifte bij Riedex BV... 36
6.3.2. Productieplanning en werkordervrijgave bij Riedex BV ... 37
6.4. Beoordeling besturing ... 40
7. Wijzigen Productielay-out... 42
7.1. Herontwerp productie... 42
7.1.1. Groepsgewijze productie... 42
7.1.2. Opsplitsen productie Riedex BV... 43
7.2. Beoordeling herontwerp... 47
7.2.1. Flexibiliteit ... 47
7.2.2. Beheersbaarheid ... 47
7.2.3. Informatiestromen ... 48
7.2.4. Middelen... 48
7.2.5. Mensen en personele structuur... 50
8. Conclusie en Aanbevelingen... 55 9. Discussie... 56 10. Toekomstig onderzoek ... 57 11. Literatuur... 58 11.1. Internet ... 59 12. Bijlagen ... 60 Bijlage 1. Levertijden 2006... 60
Bijlage 2. Boxplot geproduceerde units 2006 ... 63
Bijlage 3. Lay-out van productieafdelingen... 64
Bijlage 4. Productieruimte Riedex BV... 65
Bijlage 5. Typologie van de productie ... 66
Bijlage 6. Productietijden 2007 (1e kwartaal) ... 67
2. Probleembeschrijving
In dit hoofdstuk zal eerst de aanleiding voor de opdracht bij Riedex BV beschreven worden en vervolgens volgt er een algemene beschrijving van het bedrijf en haar producten.
2.1. Aanleiding
De aanleiding voor deze afstudeeropdracht was dat volgens het management van Riedex BV de huidige levertijd van de geproduceerde afzuigunits te lang is. Deze wachttijden kunnen volgens het management oplopen tot drie maanden en dit is voor de klanten niet acceptabel. De levertijd van de afzuigunits bij Riedex BV bestaat uit een aantal achtereenvolgende stappen (zie figuur 1).
In de bovenstaande figuur is te zien dat nadat er een bestelling is gedaan door de klant er vervolgens een ordernummer wordt aangemaakt. Als dit is gebeurd, wordt er een
productieformulier aangemaakt. Deze productieformulieren worden onderverdeeld in afzuigunits en leidingwerk. Deze onderverdeling is gemaakt omdat de units en het
leidingwerk afzonderlijk van elkaar worden geproduceerd. Nadat de productieformulieren zijn geschreven, worden deze orders voor de productie ingepland. Als de order is geproduceerd, wordt deze verzonden naar de klant en treedt de nazorg in werking, waarbij de garantie en klachten worden behandeld.
2.2. Bedrijf
Riedex BV is voortgekomen uit een dorpssmederij in het plaatsje Ried in de provincie Friesland. Deze smederij bestond al in de achttiende eeuw. Rond 1970 is begonnen met de fabricage van afzuigsystemen voor houtbewerkingsmachines. Het leveringprogramma
bestond ongeveer dertig jaar uit overdruk afzuiginstallaties voor spanen en stof. Door ATEX- regelgeving werd deze vorm van afzuiging minder rendabel en in 2004 is besloten om over te
Figuur 1 Ordertraject Bestelling Ordernummer Productie Productieformulier Verzenden Nazorg Order Inplannen Levertijd
gaan op de productie van onderdruk afzuiginstallaties. Deze onderdruk afzuigunits hebben de typeaanduiding ‘MD-units’ gekregen.
De ATEX-regelgeving is een EU-richtlijn die tot doel heeft de veiligheid en gezondheid te waarborgen van werknemers in gebieden met explosiegevaar.
Riedex was één van de eerste Nederlandse fabrikanten van de onderdruk afzuiginstallaties. Voordeel van de onderdruk installaties is dat ze stiller zijn en harder zuigen dan de
overdrukinstallaties. Ook zijn ze efficiënter in het stroomgebruik. Verder hebben de motoren een langere levensduur omdat het afgezogen stof bij de onderdrukinstallatie niet door de ventilator gaat wat bij de overdrukinstallatie wel het geval is. Hierdoor kan naar verloop van tijd het stof bij deze overdrukinstallaties in de motor binnendringen waardoor de lagers vast kunnen lopen.
De concurrenten van Riedex BV hebben inmiddels de voordelen van deze nieuwe installatie ook ingezien en hebben een begin gemaakt met de productie van onderdrukinstallaties. Er komt voor Riedex BV dus steeds meer concurrentie maar doordat Riedex BV al twee jaar ervaring heeft met het produceren van deze installaties is dit nog steeds een
concurrentievoordeel.
Behalve de overgang naar de productie van onderdruk afzuigunits heeft er in 2004 ook een verandering in de strategie plaatsgevonden. Het management van Riedex BV heeft in dat jaar besloten om niet meer direct aan klanten te leveren maar dit via wederverkopers te doen. Door deze strategische beslissing is Riedex BV enkel een fabrikant van afzuigunits geworden. De installatie van de units wordt aan de wederverkopers overgelaten.
2.2.1. Organisatie
Het organogram van Riedex BV is als volgt (figuur 2):
Zoals te zien is in het bovenstaande organogram heeft Riedex BV een platte organisatiestructuur. Er zijn vier afdelingen in de productie (onderdelenfabricage,
leidingwerk, filterslangbouw en assemblage). Hierboven staat de directie die deze afdelingen direct aanstuurt. De directie bestaat uit twee personen. Behalve de vier afdelingen stuurt de directie ook de monteur (montage) direct aan. Verder is er één ondersteunende afdeling (werkvoorbereiding). In totaal werken er 16 personen bij Riedex.
Directie Werkvoorbereiding
Onderdelen Leidingwerk Filterslangbouw Assemblage Montage
2.2.2. Producten
Riedex BV produceert onderdruk afzuigunits. Deze worden voornamelijk gebruikt in de houtverwerkende industrie. Er wordt een 5-tal standaard units geproduceerd (in een aantal variaties). Deze standaard units zijn (van klein naar groot):
MD-60 en MD-60E (220volt) MD-90
MD-150
MD-300, MD-300L, MD-300/C en MD-300L/C MD-450 en MD-450/C
De L -uitvoeringen bij de MD-300 houdt in dat de capaciteit van de unit gelimiteerd is op 6000 m3/uur. Hierdoor is binnenopstelling mogelijk zonder dat er nadere voorzieningen noodzakelijk zijn. De MD-300 die niet gelimiteerd zijn, hebben een capaciteit van 8000 m3/uur en moeten in verband met regelgeving buiten opgesteld worden (of in een aparte
brandwerende ruimte grenzend aan de buitengevel). De ‘/C’ bij de MD-300 en de MD-450 betekent dat de unit aangesloten moet worden op een container. Deze uitvoeringen hebben onder de unit geen opvangbakken zitten voor het opvangen van de spanen.
Behalve de bovenstaande units produceert Riedex BV ook het leidingwerk dat nodig is om houtbewerkingsmachines aan te sluiten op de afzuigunit.
3. Probleemanalyse
Het in het vorige hoofdstuk beschreven levertijdprobleem zal hier geanalyseerd worden. Door een probleemanalyse wordt het probleem nader verkend zodat het in aspecten uiteengelegd kan worden (De Leeuw, 2003). Dit wordt in dit hoofdstuk gedaan door middel van de vijf ‘performance measures’ van Slack (2001). Bij deze methode worden de gewenste prestatie en de werkelijke situatie op deze vijf punten met elkaar vergeleken. Door te bepalen of deze punten “order-winning” of “qualifying” zijn kan bekeken worden welke performance measures door de klant belangrijk gevonden worden. Door aan deze performance measures prioriteit te geven kan de onderzoeksvraag bepaald worden.
3.1. Performance measures
In deze paragraaf worden de vijf ‘performance measures’ beschreven. Deze vijf ‘measures’ worden beschreven in het boek Operations Management (Slack, 2001). Slack omschrijft performance als: ‘the degree to which an operation fulfils the five performance objectives at any point in time, in order to satisfy its customers.’ De vijf performance measures zijn:
1. Kwaliteit 2. Snelheid
3. Betrouwbaarheid 4. Flexibiliteit 5. Kosten
Hieronder worden deze vijf ‘performance measures’ nader uitgewerkt. Ook wordt hierbij bepaald of het door de klanten van Riedex BV wordt gezien als een “orderwinning” of “qualifying” factor (Slack, 2001). Met orderwinning factoren worden factoren bedoeld die een competitief voordeel op kunnen leveren. Hierdoor leveren ze direct een significante bijdrage aan het binnenhalen van nieuwe orders. Qualifying factoren zijn daarentegen factoren die geen groot competitief voordeel opleveren maar de klant vereist wel dat deze factor boven een bepaald niveau zit. “Performance below this ‘qualifying’ level of performance will
possibly disqualify the company from being considered by many customers” (Slack, 2001).
3.1.1. Kwaliteit
Deze performance factor heeft betrekking op de productkwaliteit en volgens Van der Vaart (OM-scan, 2006b) heeft dit bovendien betrekking op de kwaliteit van de geleverde service aan de klant. De kwaliteit op deze twee punten moet van dien aard zijn dat de klant hiermee tevreden is.
Behalve dat de klanttevredenheid hoog is bij een goede kwaliteit product (of service) heeft dit ook positieve gevolgen voor het interne proces. Door een betere productkwaliteit te leveren worden reparaties onder garantie en herstelwerkzaamheden in de toekomst ook verminderd of zelfs vermeden. Volgens Slack (2001) kan dit even belangrijk zijn als de externe
klanttevredenheid. Kwaliteit wordt door de klanten van Riedex BV gezien als een qualifying factor omdat de kwaliteit van de producten en geleverde service niet onder een bepaald niveau mag komen. Als dit wel gebeurd zullen de klanten naar een concurrent overstappen.
3.1.2. Snelheid
De factor snelheid heeft betrekking op de totale (klantenorder) levertijd bij Riedex BV. Deze levertijd strekt zich uit vanaf het moment dat de order geaccepteerd wordt tot en met de daadwerkelijke levering van het product. De productiedoorlooptijd is een onderdeel van deze totale levertijd en moet derhalve ook bekeken worden. Hierbij is ook de positie van het klantenorder-ontkoppelpunt (KOOP) van belang. Voor dit punt worden de activiteiten namelijk gestuurd door planning en afzetprognoses en na dit punt door de klantenorders. Snelheid wordt door de klanten van Riedex BV gezien als een orderwinning factor omdat klanten over het algemeen om een relatief snelle levering vragen. Vaak is er al een nieuwe houtbewerkingsmachine besteld en vervolgens komt de klant er achter dat de bestaande afzuiging niet toereikend is. De klant wil dan zo snel mogelijk een nieuwe afzuigunit geleverd hebben.
3.1.3. Betrouwbaarheid
Betrouwbaarheid heeft betrekking op het voldoen aan de (met de klant) overeengekomen leveringscondities. Het op het juiste tijdstip leveren van de orders is hier een belangrijk punt. Volgens Bertrand e.a. (1998) is in functioneel ingerichte afdelingen het beheersen van de hoeveelheid onderhanden werk een belangrijk mechanisme om de betrouwbaarheid van de doorlooptijden te waarborgen.
De klanten van Riedex BV bestaan voornamelijk bestaan uit wederverkopers die per jaar meerdere units afnemen. Door deze klanten is veel kennis en ervaring is opgebouwd met het installeren van deze units. Hierdoor zullen de klanten minder snel geneigd zijn om te
veranderen van leverancier. Op de lange termijn kan het slecht presteren op de
betrouwbaarheid wel klantverlies opleveren. Hierdoor kan de betrouwbaarheid bij Riedex BV gezien worden als qualifying.
3.1.4. Flexibiliteit
Volgens Van der Vaart (OM-scan, 2006b) is de dimensie flexibiliteit meestal in een bepaalde mate aanwezig binnen een organisatie in tegenstelling tot de vier andere performance
measures. Verder zijn er vier types flexibiliteit te onderscheiden (Slack, 2001):
- Product/ Service flexibiliteit: Het vermogen om nieuwe producten of diensten te introduceren. Dit is orderwinning omdat door productvernieuwingen het
concurrentievoordeel behouden blijft.
- Mix flexibiliteit: Het vermogen om binnen een bepaalde periode een grote variatie aan producten of diensten te kunnen produceren, met de door de klanten gewenste
specificaties. Dit is voornamelijk een interne aangelegenheid en heeft hierdoor een indirecte invloed op de klant. Orderwinning of qualifying is hierop niet van
toepassing.
- Volume flexibiliteit: Het vermogen om de productieoutput aan te passen zodat schommelingen in de productvraag opgevangen kunnen worden. Dit is ook van indirecte invloed op de klant en hierdoor is dus niet toe te wijzen of het orderwinning of qualifying is.
- Lever flexibiliteit: Het vermogen om de planning aan te passen met het doel om bepaalde orders sneller te leveren dan andere (wijzigen van het levertijdstip). Dit is een orderwinning factor omdat als klanten spoedorders kunnen plaatsen dit direct extra orders op kan leveren.
3.1.5. Kosten
Bedrijven die concurreren op kosten moeten zo goedkoop mogelijk produceren. Maar ook bedrijven die op andere dingen concurreren dan op prijs moeten de kosten van de productie zo laag mogelijk houden. Porter (1997) schrijft hierover dat een bedrijf dat zich richt op
differentiatie zich tevens moet richten op gelijkheid of nabijheid van kosten. Er moet dus continu gekeken worden hoe op de kosten bespaard kan worden. “Every euro removed from an operations cost base is a further euro added to its profit” (Slack, 2001). Om op kosten te kunnen besparen moet allereerst gekeken worden waaraan deze worden uitgegeven. Deze kosten kunnen onderverdeeld worden in:
- personeelskosten (direct, indirect), - materiaalkosten
- kosten voor de werkplaats en huisvesting (o.a. afschrijvingen machines en gebouwen en elektriciteitskosten).
De kosten zijn voor de klanten van Riedex BV niet bepalend voor het overstappen naar een concurrent. Hierbij moet echter het prijsverschil met de concurrent voor een gelijkwaardig product niet te groot worden. De prestatie op de factor kosten mag dus niet onder een bepaald niveau komen en kan daarom gezien worden als ‘qualifying’.
3.2. Gewenste en werkelijke prestatie
Om de ‘performance measures’ meetbaar te maken wordt eerst de gewenste prestatie op elk van deze vijf punten gegeven. Deze gewenste prestaties zijn opgesteld aan de hand van
interviews met het management van Riedex BV. De gewenste prestaties zijn hierbij gebaseerd op informatie die het management van Riedex BV heeft van klanten en de concurrentie. Nadat de gewenste prestaties zijn omschreven zal vervolgens onderzocht worden wat de werkelijke situatie is op elk van deze vijf punten. Dit onderzoek naar de werkelijke situatie bij Riedex BV is gedaan aan de hand van interviews met werknemers op de productievloer en interviews met het management. Deze informatie is aangevuld met observaties van de processen en handelswijze bij Riedex BV. De gewenste prestatie en de werkelijke situatie worden hieronder per performance factor beschreven.
3.2.1. Kwaliteit
Gewenste prestatie:
Voor een goede productkwaliteit moeten alle onderdelen volgens specificatie uigevoerd en geassembleerd zijn. Ook moet het product betrouwbaar zijn en moeten alle extra toebehoren meegeleverd zijn. Voor de geleverde service moeten alle vormen van klantcontact naar tevredenheid van de klant afgehandeld worden. Deze klantcontacten zijn o.a.:
- snelle en goede afhandeling offertes - technische (telefonische) ondersteuning - aangeven wat wanneer geleverd wordt - doorgeven levertijdafwijking
- correcte klachtenafhandeling
Werkelijke situatie:
Voor de productkwaliteit geldt dat de producten altijd volgens de specificaties uitgevoerd en geassembleerd worden. De betrouwbaarheid van de unit is over het algemeen goed te noemen. De afzuigunits zijn echter nog niet helemaal uitontwikkeld en hierdoor moeten er soms nog kleine aanpassingen aan de unit gedaan worden. Dit levert geen grote problemen voor de betrouwbaarheid van de unit op. Verder worden de extra toebehoren zoals leidingwerk,
filterslangen, plastic zakken, etc. zo goed als altijd meegeleverd. Bij elke uitgeleverde unit zit een productieformulier waarop alle mee te leveren toebehoren staan. Deze moet door de expeditiemedewerker afgevinkt worden, waardoor de kans op fouten gering is.
Voor de geleverde service geldt dat de offertes goed en snel afgehandeld worden. Verder is er een goede technische ondersteuning en worden eventuele klachten relatief snel en adequaat afgehandeld. Er wordt echter meestal bij bestelling geen precieze leverdatum afgegeven en de klanttevredenheid wordt niet actief gemeten. Op dit moment ontstaan de meeste innovatieve ideeën doordat klanten een probleem, klacht of aanwijzingen voor verbetering doorgeven aan Riedex BV. Dit is echter een reactionaire manier van handelen. Door een intensievere
samenwerking met de klanten zou beter aan de wensen en verwachtingen van de klanten tegemoet gekomen kunnen worden waardoor de klanttevredenheid verbeterd wordt. Ook kan bij een intensiever contact met de klant de innovatieve gedifferentieerde productkenmerken meer naar de klant gecommuniceerd worden.
Al de bovenstaande punten samen genomen geven een gemiddelde kwaliteit van de geleverde service aan de klant.
3.2.2. Snelheid
Gewenste prestatie:
De productie van de verschillende units kan opgedeeld worden in drie verschillende categorieën:
• Kleine units (MD-60 en 90)
• Middelgrote units (MD-150)
• Grote units (MD-300 en groter)
Er zitten grote verschillen in de productietijden van de drie verschillende categorieën units. Hierdoor zal voor elk van deze categorieën ook een verschillende levertijd aangehouden moeten worden. De door het management van Riedex BV gewenste levertijden staan hieronder in tabel 1.
Tabel 1 Gewenste levertijd per unit
Unit Gewenste levertijd
MD-60 en MD-90 Max. 4 weken (liefst op voorraad)
MD-150 Max. 6 weken*
MD-300 en groter Max. 6 weken
* De MD-150 wordt in de nabije toekomst nog aangepast waardoor de productietijd korter moet worden en de levertijd maximaal 4 weken moet worden.
De hierboven vermelde levertijden zijn gebaseerd op informatie die het management heeft van klanten en de concurrentie.
Werkelijke situatie:
Bij Riedex BV zijn er geen overzichten beschikbaar van het aantal geproduceerde units. Ook worden de gegevens van de leverdata en levertijden nooit geregistreerd. Om uitspraken te kunnen doen over de huidige levertijden moeten deze gegevens eerst worden achterhaald. Dit is gedaan door de gegevens uit verschillende gegevensbronnen te koppelen. De hiervoor gebruikte gegevensbronnen staan hieronder vermeld.
- Het orderregister:
omschrijving van de bestelling en de klant wordt vermeld. Elke dag worden alle bestellingen in dit register verwerkt.
- Jaarmappen van de afgeleverde MD-units:
Nadat de MD-unit is afgeleverd wordt het orderformulier opgeborgen in deze jaarmappen. De orders worden gesorteerd op de vestigingsplaats van de klant en vervolgens op chronologische volgorde van de ordernummers.
- Factuurgegevens:
Nadat een order is afgeleverd wordt meestal dezelfde dag een factuur naar de klant verstuurd. Deze factuurgegevens worden vermeld in het computerprogramma
‘Syntess’. In dit programma kunnen facturen gezocht worden op klant, plaatsnaam en factuurnummer. Het is dus niet mogelijk om te zoeken op ordernummer.
- Vrachtgegevens:
De vrachtgegevens van de verzonden MD-units worden bewaard in de map met vrachtgegevens van de vervoerders. De grootte van de vracht, laad- en losdatum en aflevertijd en -adres staan hierin vermeld. Het ordernummer van de vervoerde vracht staat hierbij niet vermeld.
Als eerste is er een lijst gemaakt van alle afgeleverde MD-units uit de jaarmappen van de afgeleverde MD-units. Hiervan zijn de klant, het type unit en het ordernummer genoteerd. De besteldatum is vervolgens achterhaald door deze ordernummers op te zoeken in het
orderregister van het betreffende jaar. De afleverdata zijn gevonden door alle facturen van de eerder gevonden klanten te doorlopen. Om niet alle facturen te hoeven bekijken is hierbij als eerste gekeken naar het factuurbedrag, omdat hierbij alle lage factuurbedragen afvielen. Deze bedragen waren te laag voor een MD-unit, maar konden bijvoorbeeld bestellingen van
plasticzakken of kleine hoeveelheden leidingwerk zijn. Van de overgebleven facturen werd gecontroleerd of het hierin vermelde ordernummer op de eerder gemaakte lijst voorkwam. Als dit het geval bleek te zijn werd de factuurdatum van deze order genoteerd. Als laatste zijn deze in ‘Syntess’ gevonden factuurdata vergeleken met de vrachtgegevens om tot de juiste afleverdata te komen. De hiermee gevonden data staan vermeld in Bijlage 1.
In 2005 is begonnen met het produceren van de onderdruk afzuigunits (de MD-units). In dit jaar moest nog veel geëxperimenteerd worden met de wijze van produceren van deze units en hierdoor zijn de gegevens uit dit jaar niet voor dit onderzoek gebruikt.
Uit de gevonden gegevens blijkt dat in 2006 in totaal 103 MD-units zijn geproduceerd en afgeleverd. De verdeling van de verschillende soorten units door dit jaar heen staat hieronder in figuur 3. 1 2 1 1 1 4 1 2 1 1 6 2 3 2 2 5 2 4 1 2 2 1 2 1 1 2 1 2 2 1 2 1 4 4 1 1 1 2 2 1 2 1 2 3 2 1 1 2 1 1 3 7 3 1 0 2 4 6 8 10 12 14
januari februari maart april mei juni juli augustus september oktober november december
CDF 450/C 450 300/C 300 300 L 150 90 60 (+E)
In figuur 3 valt op dat in augustus slechts vier MD-units geproduceerd zijn. Dit is te verklaren omdat de bouwvakvakantie in deze maand viel waardoor er slechts twee productieve weken in deze maand waren. Verder is in de figuur te zien dat de productie van de MD-units vanaf september 2006 gestegen is ten opzichte van het begin van ditzelfde jaar. Deze stijgende lijn heeft zich ook doorgezet in de eerste maanden van 2007. Een logische verklaring voor deze stijging zou zijn dat de klanten in deze periode meer bestellingen hebben gedaan en er een overcapaciteit bij de productie van Riedex BV aanwezig was. Dit was echter niet het geval omdat in 2006 de productie geen overcapaciteit had en er meer afzuigunits verkocht hadden kunnen worden dan er geproduceerd zijn.
De oorzaak van de stijging ligt dan ook in het leereffect bij de werknemers. Deze oorzaak wordt ook onderschreven door het management van Riedex BV. Doordat er meer kennis en vaardigheid is in het produceren van de MD-units kunnen er meer units in dezelfde tijd worden gemaakt.
Uit de voorgaande gegevens kunnen ook de levertijden berekend worden. De levertijden van de drie categorieën units staan in figuur 4.
Type Unit Groot Middel Klein W er kw ek en 70 60 50 40 30 20 10 0
Figuur 4 Levertijden per categorie in 2006 (in werkweken)
In de bovenstaande boxplot (figuur 4) zijn de middelste dikke strepen de medianen. Als je alle verschillende levertijden van de units op volgorde van laag naar hoog sorteert is de mediaan de middelste levertijd. In het middelste rechthoekige vlakken bevindt zich 50% van de
levertijden uit de onderzochte periode. Tussen het vak en de onderste streek en ook tussen het vak en de bovenste streep bevindt zich 25% van de levertijden uit de onderzochte periode. De extreme waarden die niet in deze boxplot voorkomen worden aangeduid met een O (= outlier) of, bij zeer extreme waarden met een sterretje.
In tabel 2 staan de waarden van de medianen uit figuur 4 weergegeven. Ook staat per categorie unit aangegeven hoeveel units van dit type in 2006 zijn geproduceerd (N) en de gemiddelde levertijd per categorie unit.
Tabel 2 Mediaan en gemiddelde levertijd per categorie in 2006 (in werkweken) Type Unit N Mediaan Gemiddeld
Klein 58 6,50 8,00 Middel 14 10,50 13,29 Groot 31 11,00 16,58 Total 103 8,00 11,30
In Bijlage 2 staan een boxplot weergegeven met de levertijden van alle verschillende unit die geproduceerd zijn in 2006.
Uit dit onderzoek naar de levertijden blijkt dat de gemiddelde levertijd van de units die in 2006 geleverd zijn bijna drie maanden was (11,3 werkweek). Wel moet vermeld worden dat de variatie in de levertijd van de verschillende units heel groot was. Dit liep uiteen van één week tot zelfs meer dan een jaar. Deze extreem lange levertijden kunnen echter ook het gevolg zijn van de wensen van de klant. Hier kan het bijvoorbeeld gaan om de nieuwbouw van scholen of overheidsinstanties die openbaar aanbesteed moeten worden, waarbij de order vaak lang van tevoren geplaatst moet zijn. Dit zijn echter uitzonderingen. Over het algemeen valt te zeggen dat een gemiddelde levertijd van drie maanden niet acceptabel is voor de klant.
3.2.3. Betrouwbaarheid
Gewenste prestatie:
Het management van Riedex BV wil alle orders op de met de klant overeengekomen leverdatum bij de klant afleveren.
Werkelijke situatie:
De klant krijgt bij orderacceptatie over het algemeen geen precieze leverdatum. In plaats hiervan wordt gezegd dat er zo snel mogelijk geleverd wordt. Hierdoor moet de klant vaak contact met Riedex BV opnemen. Wanneer er eenmaal een leverdatum met de klant is
afgesproken, wordt deze over het algemeen wel gehaald. Het feit dat klanten vaak contact met Riedex BV op moeten nemen kan echter op de lange termijn negatieve gevolgen hebben. Klanten zouden hierdoor over kunnen stappen naar een andere leverancier
3.2.4. Flexibiliteit
Gewenste prestatie:
- Product/ Service flexibiliteit: In staat zijn om productwijzigingen aan te brengen en dit door te voeren in het productieproces.
- Mix flexibiliteit: Alle orders moeten altijd met de door de klant gewenste specificaties en binnen de door het management van Riedex BV gewenste levertijd geproduceerd kunnen worden.
- Volume flexibiliteit: Vraagstijgingen moeten opgevangen kunnen worden met behoud van de gewenste levertijden. Hierbij moet ook meegenomen worden dat er een grote (en nog steeds toenemende) vraag naar onderdruk afzuigunits is. Het management van Riedex BV verwacht een toekomstige afzet van 225 units per jaar. Hiervan zullen ongeveer 135 stuks bestaan uit de kleine en middelgrote units en de overige 90 units zullen bestaan uit grote units. Bij deze laatste 90 units zitten ook compleet
klantspecifieke units. Deze klantspecifieke units zijn groter dan standaard typen units (groter dan de MD-450). Het management van Riedex BV verwacht dat deze units ongeveer 5x per jaar voor zullen komen.
- Lever flexibiliteit: De planning moet niet te strak zijn zodat spoedorders op een later tijdstip nog ingepland kunnen worden.
Werkelijke situatie:
- Product/ Service flexibiliteit: In 2005 is Riedex BV begonnen met de productie van de onderdruk afzuigunits. Deze units zijn sinds die tijd voortdurend aangepast door nieuwe inzichten of ervaren problemen door klanten. Probleem hierbij is dat Riedex BV beperkte resources en middelen tot zijn beschikking heeft. Hierdoor duurt het relatief lang voordat productwijzigingen doorgevoerd worden in het productieproces. - Mix flexibiliteit: De klanten krijgen de producten geleverd met de gewenste
specificaties, maar de gewenste levertijden worden vaak niet gehaald.
- Volume flexibiliteit: De werknemers zijn heel erg gemotiveerd om alle deadlines van het uitleveren van de producten te halen. Door middel van overwerken en doordat er weinig vrije dagen opgenomen worden, kunnen tijdelijke vraagstijgingen redelijk opgevangen worden. De gewenste levertijden worden hierbij meestal niet gehaald. De volumestijging naar 225 units zal echter niet opgevangen kunnen worden door middel van overwerken. Hierdoor neemt de volume flexibiliteit steeds meer af.
- Lever flexibiliteit: Er is weinig tot geen ruimte in de productieplanning om eventuele extra (spoed)orders in te plannen.
3.2.5. Kosten
Gewenste prestatie:
Om de kosten van het produceren van de units zo laag mogelijk te houden moet Riedex BV de productie efficiënt inrichten en het materiaal tegen een scherpe prijs inkopen. Om de productie efficiënt in te richten moet het merendeel van de werktijd van het
productiepersoneel daadwerkelijk besteed worden aan het produceren van de units.
Werkelijke situatie:
De materiaalkosten zijn de laatste maanden sterk verminderd door betere inkoopcontracten met leveranciers. Het merendeel van het materiaal is op afroep en op korte termijn te verkrijgen. De kosten voor de werkplaats zijn bij Riedex grotendeel verwaarloosbaar omdat de meeste machines sterk verouderd zijn en hier geen afschrijvingen meer op zitten. Verder zijn de gebouwen volledig in eigen beheer en zijn de energiekosten verwaarloosbaar klein ten opzichte van de materiaalkosten en personeelskosten.
De verhouding tussen de materiaalkosten en de personeelskosten zijn op dit moment ongeveer 2:1. Werknemers in de assemblage zijn op dit moment nog veel tijd kwijt met het zoeken naar of wachten op onderdelen. Door deze tijd te verminderen kan nog meer op de
3.3. Conclusie van performance measures
In deze paragraaf wordt gekeken waar de prioriteiten voor verbetering liggen. Als uit de beschrijving van de werkelijke situatie blijkt dat de huidige prestatie op ‘performance measures’ onder de maat is, zal hier door Riedex BV als eerste actie op ondernomen moeten worden.
Tabel 3 Performance measures bij Riedex BV
Performance Werkelijke situatie
Kwaliteit - Product QF +
- Service QF +/–
Snelheid OW –
Betrouwbaarheid QF +/–
Flexibiliteit - Product/ Service OW +/–
- Mix - +/–
- Volume - –
- Lever OW –
Kosten QF +/–
Uit bovenstaande tabel 3 blijkt dat de punten ‘Snelheid’, ‘Volumeflexibiliteit’ en
‘Leverflexibiliteit’ het meeste prioriteit moeten krijgen omdat op deze punten de huidige prestatie op dit moment onder de maat is.
Geconcludeerd kan worden dat met de huidige productieaantallen de gewenste levertijden niet gehaald worden. Ook is er weinig tot geen ruimte in de productieplanning om extra orders of spoedorders in te plannen. Hierbij verwacht het management van Riedex BV meer dan een verdubbeling van de vraag ten opzichte van 2006, waardoor deze problemen nog groter zullen worden.
Dit onderzoek zal zich dan ook gaan richten op het probleem hoe Riedex BV de verwachte vraag naar afzuigunits kan produceren. Op basis van dit probleem wordt in het volgende hoofdstuk de probleemstelling geformuleerd.
3.4. Resumé
Het managementprobleem (te lange levertijden van de MD-units) is geanalyseerd aan de hand van vijf ‘performance measures’. Allereerst is bepaald of deze punten door de klanten van Riedex BV als “order-winning” of “qualifying” worden bestempeld. Vervolgens is bekeken wat de gewenste situatie en de werkelijke prestatie op deze vijf punten was. Hieruit is gebleken dat prioriteiten voor verbetering op de punten ‘Snelheid’, ‘Volumeflexibiliteit’ en ‘Leverflexibiliteit’ liggen. Het belangrijkste probleem hierbij is dat er in de huidige situatie de gewenste levertijden niet gehaald worden en dat er weinig tot geen ruimte in de
productieplanning is om extra orders in te plannen. Omdat de verwachte vraag een
verdubbeling is van de huidige vraag zullen deze problemen alleen nog maar groter worden. Dit onderzoek zal zich daarom richten op hoe Riedex BV de verwachte 225 units per jaar kan produceren.
4. Probleemstelling
In het voorgaande hoofdstuk zijn de prioriteiten voor verbetering bepaald. Hieruit zal in dit hoofdstuk een probleemstelling worden gevormd. Volgens De Leeuw (2003) bestaat de probleemstelling uit drie componenten. De doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden (afbakening). Deze componenten worden hieronder uitgewerkt.
4.1. Doelstelling
De doelstelling van een onderzoek geeft de reden aan waarom het onderzoek wordt
uitgevoerd. Verschuren (1986) spreekt hierbij over het ‘waarom’ van het onderzoek, dat wil zeggen de oplossing of het antwoord waar het uiteindelijk om gaat. De doelstelling van dit onderzoek is:
Aanbevelingen doen aan het management van Riedex BV om in de toekomst de verwachte vraag naar MD-units te kunnen leveren.
Met de verwachte vraag naar MD-units worden 135 kleine en middelgrote en 90 grote units per jaar bedoeld.
4.2. Vraagstelling
De vraagstelling van een onderzoek geeft aan welke vraag met het onderzoek dient te worden beantwoord. Het gaat hier volgens Verschuren (1986) over het ‘wat’ van het onderzoek, dat wil zeggen om de precieze aanduiding van het inzicht dat verkregen moet worden. De vraagstelling van dit onderzoek is:
Hoe kan bij Riedex BV de performance van de leversnelheid, volume- en leverflexibiliteit verbeterd worden zodat in de toekomst alle orders geleverd kunnen worden.
4.3. Deelvragen
De vraagstelling uit dit onderzoek kan opgedeeld worden in een aantal deelvragen. Volgens Van der Vaart (2006a) hebben de performance doelstellingen invloed op de inrichting en de besturing van de voortbrengingsprocessen. Om deze reden worden het voortbrengingsproces en de besturing in deelvragen behandeld. De vier deelvragen uit dit onderzoek staan hieronder vermeld.
1. Wat zijn de kenmerken van het voortbrengingsproces bij Riedex BV?
Bij deze deelvraag moet een beschrijving gegeven worden van het voortbrengingsproces bij Riedex BV. Allereerst moet hiervoor in de literatuur gezocht worden naar mogelijkheden om dit proces te kunnen beschrijven. Vervolgens moet gekeken worden welke wijze van
beschrijven het beste bij dit onderzoek past. Nadat het voortbrengingsproces bij Riedex BV beschreven is, moeten de gegevens geanalyseerd worden.
2. Wat zijn de kenmerken van de besturing van het voortbrengingsproces bij Riedex BV?
Hier moet in de literatuur gezocht worden op welke wijze de besturing van het
voortbrengingsproces te beschrijven is. Vervolgens moet de besturingssituatie bij Riedex BV beschreven en geanalyseerd worden.
3. Waardoor wordt de realisatie van de verwachte productiestijging belemmerd?
De beschrijvingen uit de eerste twee deelvragen moeten hier beoordeeld worden. Er moet geanalyseerd worden welke eventuele problemen de realisatie van de verwachte
productiestijging belemmeren. Ook moeten hiervan de achterliggende oorzaken onderzocht en beschreven worden.
4. Hoe moet de productie ingericht worden zodat de gewenste productiestijging gehaald kan worden?
Bij deze laatste deelvraag moet gekeken worden hoe de productie ingericht moet worden zodat de eerder gevonden problemen (en de achterliggende oorzaken) verminderd of helemaal weggenomen worden. Deze inrichting moet geanalyseerd worden op basis van haalbaarheid en effect.
4.4. Afbakening/ Randvoorwaarden
De randvoorwaarden geven de beperkingen aan waaraan onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn (De Leeuw, 2003). De Leeuw benadrukt verder dat dit zowel product- als procesrandvoorwaarden betreft. De randvoorwaarden bij dit onderzoek zijn:
- De verwachte afzet is 225 units per jaar (ongeveer 135 kleine en middelgrote en 90 grote units per jaar). Dit wordt als een gegeven beschouwd en hier wordt dus geen verder marktonderzoek naar gedaan.
- De afdeling ‘leidingwerk’ wordt in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten, omdat dit een aparte werkstroom is. Wel wordt de productie van het plaatstaal meegenomen dat beslag legt op de machines bij de afdeling onderdelen.
- De afdeling ‘filterslang’ wordt in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten omdat dit ook een aparte werkstroom is.
- Er zal in dit onderzoek vooral gekeken worden naar de standaard MD-units en eventuele klantspecifieke aanpassingen hieraan. Er wordt dus niet gekeken naar installaties die volledig klantspecifiek zijn. De reden hiervoor is dat de strategie van Riedex is om alleen standaardsystemen te gaan verkopen. Omdat het echter nu nog een paar keer in het jaar voor komt dat een volledig klantspecifieke installatie gefabriceerd wordt, zal wel rekening gehouden worden met het beslag dat deze units op de productie leggen.
- Er zal in dit onderzoek niet gekeken worden naar de productie van oude types units en de revisie van de oude types units. De reden hiervoor is dat de strategie van Riedex is om alleen het nieuwe type unit (de MD-units) te produceren.
- Bij de besturing zal het inkooptraject buiten beschouwing worden gelaten omdat kort geleden alle inkoopcontracten zijn beoordeeld en waar mogelijk betere inkoopcontracten met leveranciers zijn afgesloten.
5. Voortbrengingsproces
Het beschrijven en modelleren van het voortbrengingsproces kan dienen als uitgangspunt voor nadere diagnose of analyse van een voortbrengingsproces. Het beschrijven van dit proces kan op verschillende manieren plaatsvinden en hangt nauw samen met het doel van de beschrijvingen/ of het model (Van der Vaart, 2006a).
Een beschrijvingswijze is het maken van processchema’s. In deze schema’s worden de belangrijkste basisactiviteiten weergegeven die uiteindelijk leiden tot het te produceren product (Paul e.a., 2000). Deze basisactiviteiten bestaan uit bewerkingen, inspecties of keuringen, tijdelijke opslag, langdurige opslag, transport en overslag. Deze methode van beschrijven wordt voornamelijk gebruikt voor inrichtingsvraagstukken op afdelingsniveau. Een andere beschrijvingswijze is de grondvorm van de goederenstroom. Hoekstra en Romme (1985) definiëren een grondvorm als een weergave van de verschillende voorraadpunten, de belangrijkste (primaire) processen van inkoop tot en met verkoop, en de goederenbeweging tussen de verschillende voorraadpunten en processen. Deze beschrijvingswijze wordt veel toegepast bij het oplossen van productiebesturingsvraagstukken. In dit onderzoek wordt het voortbrengingsproces van Riedex BV beschreven door de grondvorm van de goederenstroom. Vervolgens wordt deze grondvorm geanalyseerd en worden er eventuele problemen (en de achterliggende oorzaken) beschreven die de realisatie van de verwachte productiestijging kunnen verhinderen.
5.1. Grondvorm van de goederenstroom
Volgens Van der Vaart (2006a) bestaat het opstellen van een grondvorm in het algemeen uit de volgende stappen.
Identificatie van product-markt combinaties
Als een bedrijf verschillende producten produceert voor verschillende markten kan het in de praktijk wenselijk of noodzakelijk zijn om verschillende grondvormen op te stellen voor de verschillende product-markt combinaties (Van der Vaart, 2006a).
Weergave van de verschillende bewerkingen of deelprocessen
Bewerkingen of deelprocessen worden in een grondvorm meestal weergegeven door een rechthoek.
Weergave van de voorraadpunten
Nadat de bewerkingen of deelprocessen zijn weergegeven moeten de voorraadpunten worden weergegeven. Bertrand e.a (1998) maken onderscheid tussen wachtrijen en voorraadpunten, waarbij een wachtrij wacht op capaciteit terwijl een voorraadpunt wacht op een beslissing omtrent verdere bestemming of bewerking. Voorraadpunten worden weergegeven door een driehoek en wachtrijen worden vaak niet weergegeven in de grondvorm (Van der Vaart, 2006a).
Weergave van het klantenorder-ontkoppelpunt (KOOP)
Het ontkoppelpunt of klanten-order-ontkoppelpunt (KOOP) kan volgens A.R. de Groot e.a.(Goederenstroombesturing, Voorraadbeheer en Materialshandling, 1990) worden
omschreven als het punt dat aangeeft hoe diep (stroomopwaarts) een klantenorder doordringt in het logistieke proces van een aanbieder van een product of dienst. In figuur 5 staan de vijf mogelijke posities van het KOOP aangegeven.
Figuur 5 Vijf ontkoppelpunt-posities (bron: Hoekstra en Romme, 1985)
Zoals in dit bovenstaande figuur is te zien, zijn voor het KOOP de activiteiten op basis van planning en afzetprognoses. De fabricage is er seriematig, gezien er daar meestal sprake is van hoge omstelkosten (Botter, 1991). Na het KOOP zijn de activiteiten klantgericht (op basis van klantenorders). In dit geval is er dan ook sprake van kleine serie- en stuksproductie en een projectachtige productie (Botter, 1991). In een productieafdeling die niet werkt op
klantenorder zijn productieorders uitsluitend gerelateerd aan het producttype en vindt de voortgangssignalering uitsluitend plaats op grond van de werkorder per producttype. In een klantenordergerichte productieafdeling daarentegen, moet op elk moment de relatie gelegd kunnen worden tussen de klantenorders en de werkorders op de vloer (Bertrand e.a., 1998). Botter (1991) schrijft verder dat ondernemingen vaak meerdere soorten producten leveren die afgezet worden in uiteenlopende marktsegmenten waarbij per product/ marktsituatie het KOOP kan verschillen.
Een manier om de levertijd te verkorten is om het KOOP meer stroomafwaarts te plaatsen (naar rechts in figuur 5). Door dit te doen is een groter deel van de productie niet meer afhankelijk van de specifieke klantorders en zal de totale levertijd korter worden. In het uiterste geval worden de units volledig op voorraad geproduceerd. Het op voorraad produceren van eindproducten op grond van omzetprognoses brengt wel risico`s van
incourant worden van voorraden met zich mee. Dit leidt derhalve tot het zgn. risico-incourant (Botter, 1991).
Door het KOOP stroomopwaarts te verplaatsen zal er volledig op klantenorder geproduceerd en ingekocht moeten worden. Voordelen van deze verplaatsing van het KOOP zijn dat de voorraden en het risico-incourant drastisch kunnen dalen. Nadeel is echter dat de levertijd juist langer zal worden omdat de grondstoffen en materialen pas besteld worden nadat de klant een order heeft geplaatst. Hier zal alleen de voorkeur naar uitgaan als lange levertijden acceptabel zijn (Botter, 1991).
Weergave van de goederenbewegingen
In deze laatste stap van het opstellen van de grondvorm moet aangegeven worden hoe de goederen tussen de verschillende voorraadpunten en deelprocessen stromen. Deze goederenbewegingen worden in de grondvorm weergegeven als pijlen.
5.1.1. Grondvorm bij Riedex BV
In deze paragraaf wordt aan de hand van de voorgaande vijf stappen voor de situatie bij Riedex BV. Bij Riedex BV is er één product-markt combinatie te onderscheiden. De
bijbehorende ‘Grondvorm van de goederenstroom’ is hieronder weergegeven (figuur 6). In dit figuur stellen de grijze driehoeken voorraadpunten voor en zijn de blauwe rechthoeken de verschillende deelprocessen. In de rest van deze paragraaf volgt een uitleg van de
verschillende deelprocessen en voorraadpunten en vervolgens een beschrijving van het KOOP bij Riedex BV.
Figuur 6 Grondvorm van de goederenstroom bij Riedex BV
Onderdelenfabricage
Op deze afdeling worden de meeste onderdelen gemaakt voor de afzuigunits (voornamelijk panelen). Er zijn hier vier personen werkzaam en er staan verschillende machines:
- Twee knipscharen - Een plasma snijmachine - Een uithoekmachine - Twee ponsmachines - Een kantpers
Het ingangsmateriaal is verzinkt plaatstaal.
Er is ook een werkplek waar de ‘Special Products’ worden gemaakt. De onderdelen die hier gemaakt worden zijn bewerkelijker dan de rest van de onderdelen.
Assemblage
Op deze afdeling worden de onderdelen in elkaar gezet. De panelen worden hier door middel van een koude verbindingstechniek aan elkaar gezet. Dit gebeurt door een zogenaamde drukvoegtang (of clinchtang).
Er zijn drie werkplekken op de assemblage afdeling, waarbij op elke werkplek één
drukvoegtang aanwezig is. De kleinste units (MD-60 en MD-90) worden op één werkplek gemaakt. Op de tweede werkplek worden de MD-150 geassembleerd en ook worden hier de opvangbakken voor alle units geassembleerd. Op deze werkplekken zijn beide één persoon werkzaam. Op de derde werkplek worden de grote units geassembleerd (MD-300 en groter) en hier zijn twee personen werkzaam. In totaal werken er dus vier personen op de
Filterslang
In de units wordt filterdoek gebruikt om de afgezogen lucht te filteren zodat de spanen in de opvangbakken (of container) opgevangen worden en de retourlucht vrij is van houtstof. Om een zo groot mogelijk doekoppervlak te verkrijgen, wordt dit doek in de vorm van slangen genaaid. Dit naaiwerk wordt gedaan door één persoon, die dit werk aan huis doet (dus niet bij Riedex BV in het pand). De filterslangen worden op voorraad geproduceerd en vervolgens opgeslagen in het filterslangenmagazijn. Voordat deze filterslangen in de units opgehangen kunnen worden (dit gebeurt op de assemblageafdeling) moet er soms eerst een stalen plaatje met een bout in gemonteerd worden.
Leidingwerk
Bij de units kan ook al het leidingwerk geleverd worden zodat de houtbewerkingsmachines op de unit aangesloten kunnen worden. Dit leidingwerk wordt grotendeels bij Riedex zelf
geproduceerd. Behalve het leidingwerk (rechte leidingen, bochten, splitsingen,
verloopstukken, etc.) worden hier ook schuiven voor in de leidingen gemaakt. Hierdoor kan het leidingwerk van de machines die niet gebruikt worden afgesloten worden, waardoor er minder drukverlies optreedt, en de zuigkracht groter wordt.
Verzenden
Hier worden de units samen met het eventuele leidingwerk en andere toebehoren
(plasticzakken voor in de opvangbakken, pijpklemmen, etc.) klaargemaakt voor verzending. Hoe de zending verpakt wordt, hangt af van de wensen van de klant. De unit kan liggend of staand, in zijn geheel of in delen, op een pallet (eventueel ingeseald) of gewoon los vervoerd worden. De unit wordt vervolgens door een transportbedrijf opgehaald en franco bij de klant afgeleverd. De kleinere units worden soms ook door de klant zelf afgehaald, of een
personeelslid van Riedex BV levert de unit af bij de klant.
Voorraadpunten
Zoals in figuur 6 te zien is, zitten er veel voorraadpunten in het productieproces van Riedex BV. Voor en na elk deelproces zit een voorraadpunt. Het voorraadpunt tussen de
onderdelenfabricage en de assemblage is in de praktijk niet altijd een voorraadpunt. De onderdelen van de kleinere units MD-60 en 90 (en soms MD-150) worden vaak in serie geproduceerd waarbij de onderdelen (panelen etc.) in dit punt op voorraad worden gelegd. De onderdelen van de grotere units worden op dit moment echter niet op voorraad geproduceerd en hierbij heeft dit voorraadpunt meer de vorm van een wachtrij.
Klantenorder-ontkoppelpunt (KOOP)
Bij Riedex BV ligt het KOOP in punt 4 (O.P. 4: Maken op Order). Hierbij liggen de
grondstoffen (plaatstaal etc.) op voorraad en is elke order een specifiek project. Bij de kleine units (MD-60 en 90 en 150) komt het ook voor dat er op order geassembleerd wordt (KOOP in O.P. 3). Hierbij liggen de onderdelen (panelen etc.) op voorraad. Het assembleren op order komt echter in de huidige situatie zelden voor, waardoor dit niet in dit onderzoek
5.2. Lay-out van de productieafdelingen
Binnen de productieafdelingen van een bedrijf kunnen een viertal lay-out vormen onderscheiden worden (Bertrand, 1998; Paul e.a., 2000; Slack, 2001):
- Product of lijn lay-out:
Hierbij zijn de technische hulpmiddelen opgesteld in de volgorde van de bewerkingen die noodzakelijk zijn om het product of onderdeel van het product te produceren (bijvoorbeeld een lopende band).
- Proces of functionele lay-out:
Dit betekent dat gelijksoortige machines bij elkaar gegroepeerd zijn en dat de onderdelen in variabele volgorde langs deze machines kunnen gaan. Kenmerkend hierbij is dus een groepering op basis van gelijksoortigheid van bewerking of machines.
- Vaste positie of dok lay-out:
Bij deze lay-out blijft het te produceren product of onderdeel van het product tijdens de productiefase op een vaste plaats staan en worden alle handelingen op deze plaats uitgevoerd.
- Groepslay-out:
Bij deze lay-out worden de benodigde productiemiddelen zodanig gegroepeerd dat in beginsel binnen elke groep machines één familie van onderdelen kan worden gemaakt. Dit is dus een tussenvorm tussen de product en functionele lay-out.
Een overzicht van de voor en nadelen van deze vier lay-out vormen staan in Bijlage 3.
5.2.1. Lay-out bij Riedex BV
Bij Riedex BV bestaat het primaire productieproces uit twee onderdelen: - De onderdelenfabricage
- De assemblage
De onderdelenfabricage is ingericht volgens de proces (of functionele) lay-out. Hier is voor gekozen omdat hierdoor bij de onderdelenfabricage veel verschillende routingen langs de machines mogelijk zijn. Deze afdeling heeft dus een grote mate van flexibiliteit in onderdelen die geproduceerd kunnen worden.
De werkplekken bij de assemblage zijn ingericht volgens de vaste-positie lay-out. De keuze voor dit type lay-out is te verklaren omdat de te assembleren units relatief groot en moeilijk verplaatsbaar zijn. De productiemiddelen zijn daarentegen makkelijker te verplaatsen,
waardoor het makkelijker is om de productiemiddelen naar de unit toe te brengen dan de unit langs de productiemiddelen te verplaatsen. Uit interviews met het productiepersoneel is gebleken dat de taakvariatie op deze afdeling als positief punt wordt ervaren.
Om een overzicht te krijgen van de huidige indeling van de productieruimte is er een plattegrond van de productieruimte toegevoegd in Bijlage 4.
5.3. Beoordeling voortbrengingsproces
Voordeel van de functionele inrichting bij de onderdelenfabricage is er een veelheid aan routingen mogelijk is langs de verschillende machines. Hierdoor kan deze afdeling een grote verscheidenheid aan onderdelen produceren. Dit is vooral noodzakelijk bij de grotere units, omdat deze units meer klantspecifieke onderdelen bevatten dan de kleinere units.
Nadeel van de functionele inrichting is dat door de veelheid aan routingen de detailplanning complex is. Ook is er veel onderhanden werk (of: Work-in-Progress [WIP]). Door deze grote hoeveelheid WIP is vaak het overzicht kwijt van welke onderdelen al geproduceerd zijn. Hierdoor gaat extra tijd verloren met zoeken naar onderdelen en extra overleg. Ook moeten door de grote hoeveelheid WIP productieorders vaker afgebroken worden voor spoedorders of missende onderdelen bij de assemblage die direct nodig zijn. Doordat de geplande
productieorders afgebroken moeten worden kost dit extra omsteltijd.
Als laatste moeten de onderdelen veel verplaatst worden en moet er veel producthandling plaatsvinden. Deze nadelen van de functionele inrichting bij de onderdelenfabricage zorgen ervoor dat de doorlooptijden op deze afdeling langer worden.
Een groot probleem in de productieruimte van Riedex BV is de beperkte ruimte, waardoor onderdelen vaak verplaatst moeten worden. Bij de assemblage wordt dit voornamelijk veroorzaakt door de grotere units, omdat deze units meer ruimte innemen en moeilijker verplaatsbaar zijn dan de kleinere units. Hierdoor moeten bij de huidige productiewijze vaak de onderdelen verplaatst worden die klaar staan voor de assemblage. Dit is bijvoorbeeld het geval als de heftruck of een karretje met onderdelen er langs moet.
Bij de onderdelenfabricage is er ook sprake van ruimtegebrek, maar hier ligt de oorzaak in de grote hoeveelheid WIP op deze afdeling.
Door het KOOP verder stroomafwaarts te verplaatsen kan de levertijd verkort worden. Het KOOP bij Riedex BV ligt nu in punt vier (Maken op order). Het verder stroomafwaarts plaatsen van het KOOP bij Riedex BV is economisch niet haalbaar. Het op voorraad houden van eindproducten brengt namelijk veel kosten met zich mee. Omdat Riedex BV een klein bedrijf is met beperkte financiële middelen is deze optie uit te sluiten. Door het KOOP stroomopwaarts verplaatsen worden de levertijden langer. Tenzij de fabricagedoorlooptijden achter het KOOP relatief kort en de organisatie flexibeler gemaakt kan worden (waardoor de levertijden ook verkort kunnen worden) is dit dus ook geen optie bij Riedex BV.
5.4. Resumé
De voortbrengingsprocessen bij Riedex BV zijn geanalyseerd aan de hand van de grondvorm van de goederenstroom. Het klantenorder-ontkoppelpunt (KOOP) ligt in het punt ‘Maken op Order’. Er is bekeken of het KOOP verplaatst kan worden, maar dit blijkt geen goede optie te zijn bij Riedex BV.
Verder zijn de vier verschillende lay-out vormen beschreven. De onderdelenfabricage bij Riedex BV heeft hierbij een functionele lay-out. Door deze functionele inrichting is er een veelheid aan routingen mogelijk maar hierdoor is de detailplanning complex. Ook is er veel WIP waardoor vaak het overzicht kwijt is welke onderdelen al geproduceerd zijn. Deze nadelen van de functionele inrichting zorgen ervoor dat de doorlooptijden langer worden op de onderdelenfabricage.
De assemblage heeft een vaste-positie lay-out. Probleem hierbij is vooral de beperkte ruimte op deze afdeling, waardoor de te assembleren onderdelen die klaar staan voor assemblage vaak verplaatst moeten worden. Dit probleem wordt voornamelijk veroorzaakt door de grotere units.
6. De besturingssituatie
De besturing van het voortbrengingsproces wordt ook wel met productiebeheersing
omschreven. Productiebeheersing omvat volgens Wijngaard e.a. (2006) de coördinatie van alle productieactiviteiten en de afstemming ervan op de verkoop. Doelstellingen daarbij zijn aan de ene kant een hoge leverflexibiliteit (korte levertijden bij een brede variëteit) en leverbetrouwbaarheid en aan de andere kant een hoge efficiency (hoge bezettingsgraden van machines en mensen, efficiënt materiaalgebruik, lage voorraden).
Om uitspraken te kunnen doen over de besturing van voortbrengingsprocessen wordt vaak gebruik gemaakt van typologieën. Op basis van twee of drie dimensies kan middels een typologie een beperkt aantal ideaaltypische situaties worden onderscheiden (Van der Vaart, 2006a). Aan het begin van dit hoofdstuk zal daarom de productiesituatie bij Riedex BV worden beschreven aan de hand van typologieën.
Om vast te kunnen stellen of de gewenste productiestijging haalbaar is met de huidige middelen en werkwijze zullen in dit hoofdstuk ook de huidige productietijden achterhaald worden en gekeken worden of de geplande stijging van de afzet realiseerbaar is met de
huidige werkwijze en werknemers. Volgens Wijngaard e.a. (2006) omvat productiebeheersing zowel productieplanning als productiecontrole. Aan het eind van dit hoofdstuk zal daarom de productieplanning en -controle bij Riedex BV worden beschreven.
6.1. Typologie van de productie
De variëteit aan routingen (capaciteitscomplexiteit) en de materiaalcomplexiteit zijn twee belangrijke typerende eigenschappen van besturingssituaties (Van der Vaart, 2006a). Deze twee dimensies worden in figuur 7 tegen elkaar afgezet waardoor vier typologieën van productiesituaties in de kwadranten van de grafiek ontstaan.
Figuur 7 Typologie van productiesituaties (Van der Vaart, 2006a)
In Bijlage 5 zijn de kenmerken van de vier typologieën van productiesituaties nader uitgewerkt.
6.1.1. Productietypologie bij Riedex BV
De Productietypologie bij Riedex BV wordt hieronder beschreven voor de twee onderdelen van het primaire proces (de onderdelenfabricage en de assemblage).
De onderdelenfabricage kan hierbij het best omschreven worden door een ‘Job Shop Productie’. Het ingangsmateriaal op deze afdeling bestaat uit plaatstaal waaruit een groot assortiment aan onderdelen voor de afzuigunits gemaakt wordt. Er is een grote variatie in routingen die de gefabriceerde onderdelen doorlopen. Om dit te kunnen bereiken zijn de machines die bij de onderdelenfabricage gebruikt worden breed toepasbaar.
Hierbij moet echter wel opgemerkt worden dat er wel een dominante routing is waardoor de afdeling ook is te omschrijven als een ‘General Job Shop’ (Stevenson e.a., 2005). Doordat er een groot assortiment aan onderdelen gemaakt wordt, worden deze geproduceerd in kleine batches.
De assemblageafdeling valt onder de typologie ‘eindassemblage’. Hier worden verschillende onderdelen samengevoegd tot één afzuigunit (convergente productstroom). Er wordt per werkplek aan één unit tegelijk gewerkt en alle bewerkingen worden op die ene werkplek uitgevoerd. Hierdoor is de bewerkingsintensiteit hoog te noemen. De assortimentsomvang is beperkt omdat uit de vele onderdelen slechts een beperkt aantal verschillende units gemaakt worden.
6.2. Capaciteitsberekening
In deze paragraaf zal onderzocht worden of de gewenste productiestijging haalbaar is met de huidige middelen en werkwijze. Hiervoor is het allereerst van belang om de huidige
productietijden te achterhalen. Na analyse van deze huidige productietijden kan gekeken worden of er voldoende capaciteit beschikbaar is om de gewenste afzet van 225 units per jaar te kunnen realiseren met de huidige werkwijze en productiemiddelen.
6.2.1. Huidige productietijden
Bij Riedex BV zijn de productietijden van de verschillende units nooit geregistreerd. Er waren alleen globale schattingen aanwezig over hoe lang de productie van elke unit duurt. Om gefundeerde uitspraken over de productiecapaciteit te kunnen doen zijn eerst de huidige productietijden geregistreerd.
Gedurende het eerste kwartaal van 2007 zijn de productietijden van de MD-units op de productievloer gemeten. Per ordernummer is door de afdelingen ‘onderdelenfabricage’ en ‘assemblage’ bijgehouden hoeveel tijd zij aan de desbetreffende unit besteden en aan welke handelingen. Er is dus gekeken naar hoeveel tijd de verschillende handelingen kosten bij de huidige werkwijze. Om dit te kunnen doen zijn invullijsten gemaakt en uitgedeeld aan de productiemedewerkers. Op deze lijsten moesten door de medewerkers het ordernummer en de bewerkingstijden ingevuld worden. Tevens moest op de lijsten aangevinkt worden aan welke handeling deze tijd was besteed.
Hieronder volgt eerst een beschrijving van wat de twee afdelingen precies hebben gemeten en vervolgens wordt beschreven hoe de juistheid van de gegevens gecontroleerd is. Als laatste worden de resultaten van het onderzoek besproken.
Onderdelenfabricage
Bij de afdeling ‘onderdelenfabricage’ is de tijd bijgehouden van de verschillende soorten bewerkingen die aan de MD-units zijn besteed. Bij elke MD-unit werden de werkelijke
