in i nt t er e rn na at ti io on na aa al l p p ro r o d d uc u c ti t in nt tr ro od du uc c t t ie i e- -m mo od de el l

E

En n d de e i in nt tr ro od du uc ct ti ie em mo og ge el li ij jk kh he ed de en n v va an n P Pf fl la an nz zg gr ra an nu ul la at t o op p d de e N Ne ed de er rl la an nd ds se e m ma ar rk kt t

Afstudeerscriptie Bedrijfskunde Student: Martijn Platzer

Stagebegeleider:

drs. G. van Berckel (directeur Intervema BV) Eerste begeleider:

Ir. G. Henstra (Business Development) Tweede begeleider:

dr.J.A. Neuijen (International Business en Management) Faculteit Bedrijfskunde

Rijksuniversiteit Groningen

He H et t o o nt n tw w e e rp r p en e n en e n to t oe et ts se en n v va an n ee e en n

in i nt t er e rn na at ti io on na aa al l p p ro r o d d uc u c ti t in nt tr ro od du uc c t t ie i e- -m mo od de el l

Martijn Platzer

Groningen, 31 augustus 20006

Rijksuniversiteit Groningen Deutsche Torf-Gesellschaft

Faculteit Bedrijfskunde Hauptstrabe 343

Landleven 5 26683

Postbus 800 Scharrel

9700 AV Saterland (Dld.)

Groningen

Copyrights © 2006

Alle rechten zijn voor behouden aan Martijn Platzer, Intervema BV en DTG mbH.

Geen enkel deel van dit onderzoek mag worden gekopieerd of/en gepubliceerd in welke vorm of voor welk doel dan ook

Voor het gebruik van (delen van) dit onderzoek in welke vorm dan ook, dient u toestemming te hebben van bovengenoemde eigenaars.

He H et t o on nt tw we er rp pe en n e en n t to oe et ts se en n v va an n e ee en n

in i nt te er rn na at t io i on na aa al l p p ro r od du uc c ti t in nt t ro r od d uc u c ti t ie e- -m mo od de el l

Introductie

Dit onderzoek is gedaan in het kader van een afstudeertraject aan de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. Het onderzoek heeft plaatsgevonden bij de Deutsche Torf- Gesellschaft mbH te Scharrel (Dld), onderdeel van Intervema BV (Eelde).

Daarnaast was dit onderzoek onderdeel van een Meester-Gezel project bij Talentproject.

Samen met een Duitse partner heeft DTG in 2004 een product ontwikkeld voor de Duitse consumentenmarkt.De naam van dit product is Pflanzgranulat (vrij vertaald; granulaat voor planten). Dit product is in 2004 op de Duitse consumentenmarkt gebracht, maar is tot op heden niet succesvol gebleken. Intervema heeft, namens haar dochterbedrijf DTG, daarom gevraagd te onderzoeken wat er verkeerd gegaan is bij de introductie van dit product en of het product kans van slagen heeft op de Nederlandse markt. Als dat blijkt dat het product

inderdaad een goede kans heeft op deze markt, wenst het bedrijf een praktische en concrete invulling van de marketingmix.

Dit onderzoek had niet plaats kunnen vinden zonder de hulp en inzet van een aantal personen.

Allereerst wil ik iedereen van Intervema, Griendtsveen, DTG, bedanken voor hun hulp en medewerking bij dit onderzoek. De sfeer binnen het gehele bedrijf was uitermate prettig en dit heeft een positieve invloed gehad op het onderzoek.

Ook wil ik Talentproject, en dan met name Anke en Maaike, graag bedanken voor de leuke en leerzame tijd. Gedurende mijn deelname aan Talentproject ben ik meer over mijzelf te weten gekomen. Vooral de competentietest en de wekelijkse evaluaties waren erg waardevol.

Daarnaast wil ik mijn begeleiders, de heren Henstra en Neuijen, bedanken voor de goede feedback die zij mij gedurende het proces gegeven hebben.

Verder wil ik graag Guus van Berckel bedanken. Ik heb de afgelopen periode een ontzettende leuke en leerzame tijd gehad. Vooral de vele filosofische en constructieve besprekingen tijdens het autorijden waren mooie momenten.

Ik ga deze leuke autoritten echt missen.

Gedurende het onderzoeksproces heeft zich een ware omslag binnen DTG voortgedaan. Ik voel me vereerd dat ik hier een klein deel van heb mogen uitmaken. Ik hoop dat de resultaten en uitkomsten van het onderzoek het bedrijf helpen om in de toekomst de strategische doelen te bereiken.

Oud Chinees gezegde:

”Geef de hongerige man geen vis, maar geef hem een hengel’’

Groningen, 31 augustus 2006

Martijn Platzer

Inhoudsopgave

Introductie ... 3

Inhoudsopgave ... 4

Samenvatting ... 6

Hoofdstuk 1 Introductie ... 9

Inleiding ... 9

Algemeen ... 9

Vooronderzoek ... 10

Interne analyse DTG ... 10

Productontwikkeling Pflanzgranulat ... 13

Conclusie ... 15

Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet ... 18

Inleiding ... 18

Methodologie ... 18

Ontwerp ... 19

Probleemstelling... 20

Randvoorwaarden... 21

Hoofdstuk 3 literatuuronderzoek... 23

Inleiding ... 23

3.1 literatuur productontwikkeling ... 23

3.2 Literatuur marktoriëntatie ... 26

3.3 Strategie... 27

3.4 literatuur analyse externe omgeving ... 28

3.5 Strategische positionering ... 31

3.6 Entree strategie ... 32

3.7 Invulling marketing mix... 34

Conclusie ... 34

Hoofdstuk 4 Analyse van de Nederlandse markt ... 38

Inleiding ... 38

Deskresearch Pflanzgranulat ... 38

Macro analyse Nederlandse markt ... 38

Micro analyse Nederlandse markt... 51

Aantrekkelijkheid markt... 51

Concurrentenanalyse ... 54

Afnemers ... 56

Fieldresearch Pflanzgranulat ... 60

Conclusie ... 66

Hoofdstuk 5 Marketing mix beslissingen... 68

Inleiding ... 68

Marketing mix activiteiten ... 68

Plaats ... 68

Prijs... 72

Product ... 73

Promotie ... 74

Conclusie ... 75

Hoofdstuk 6 Conclusie en aanbevelingen ... 78

Bibliografie... 80

Samenvatting

Na vooronderzoek, dat in de beginfase van het onderzoek heeft plaatsgevonden, is in hoofdstuk 1 duidelijk geworden dat DTG geen goede financiële positie heeft om producten te ontwikkelen. Daarnaast heeft zij in het verleden veel geïnvesteerd in

productontwikkeling zonder dat er winstgevend producten op de markt kwamen. Sinds een aantal jaren ligt het zwaartepunt van het beleid van DTG op het beter verkopen van de reeds aanwezige producten op bestaande en nieuwe markten, maar duidelijke doelstellingen en positioneringen van productmarkt combinaties ontbreken echter binnen het bedrijf. Dit komt voornamelijk, omdat degelijke marktinformatie om dergelijke, strategische beslissingen te kunnen maken, niet in voldoende mate aanwezig is.

Naar aanleiding van dit vooronderzoek is de doelstelling van dit onderzoek vastgesteld in:

het ontwerpen van een model dat DTG kan gebruiken bij het analyseren van de bestaande en nieuwe, internationale afzetmarkten. Daarnaast moet het model een methode bevatten om introduceren van producten op nieuwe markten.

Door middel van het aanreiken van dit model zou DTG in staat moeten zijn de verkopen van de huidige productgroepen te verhogen. Hierbij is gekozen om het onderzoek te gieten in een ontwerpvraagstuk gebaseerd op de Leeuw.

Na literatuuronderzoek in hoofdstuk 3, waarin verschillende aspecten met betrekking tot productintroductie en productontwikkeling zijn belicht, is een model ontworpen voor marktanalyse en productintroductie. Hierbij is geconcludeerd dat DTG zich meer moet gaan richten op de externe omgeving. Hierdoor kan zij dan beter de markt begrijpen en inspelen op externe ontwikkelingen.

Verder is, naar aanleiding van het productontwikkelingsproces van Pflanzgranulat en bijbehorende literatuur, nogmaals het nut van een schematisch en gefaseerd model voor productintroductie vastgesteld.

Er is gebleken dat veel theorieën over het analyseren van de macro omgeving veelal de elementen; economische, technologische, politieke, juridische, culturele/sociale, politieke, en demografisch variabelen bevatten.Voor de micro analyse geldt dat de aantrekkelijkheid van een markt (door middel van Porter’s ‘Five forces model of competition’), een analyse van de consumenten en van de concurrenten door meerdere auteurs genoemd worden. Deze zijn meegenomen in het ontwerp. Andere elementen in het ontwerp zijn; strategische

positionering, keuze van een entree strategie en de invullen van de marketingmix.

In hoofdstuk 4 is het ontworpen model getest op bruikbaarheid en geschiktheid voor DTG. Dit is gedaan aan de hand van een case: de Nederlandse markt is geanalyseerd om te bepalen of dit een potentiële afzetmarkt is voor het product Pflanzgranulat.

Door middel van deskresearch is een aantal variabelen onderzocht om zo doende te bepalen of op macro niveau de markten potentie hebben. Dit zijn de conclusies:

De Nederlandse economie trekt weer aan. Het vertrouwen van de Nederlandse consument is nog wel negatief, maar zit wel in een stijgende lijn. Ook de detailhandel verwacht dat 2006 een positief jaar wordt. Verder passen de huidige trends in Nederland bij een ‘groen’ product als Pflanzgranulat. Demografisch gezien is er in Nederland sprake van een vergrijzing en ontgroening. Dit heeft tot gevolg dat de ‘oudere’ consument een groter aandeel van de bevolking gaan uitmaken

Over de micro analyse kan gezegd worden dat de bedreiging van substituten erg hoog is, de

bedreiging van nieuwe toetreders redelijk hoog is, de rivaliteit gemiddeld is, de

onderhandelingskracht van afnemers redelijk hoog is en de onderhandelingskracht van leveranciers laag is. Hierdoor kan de conclusie getrokken worden dat de markt voor substraten voor de consumentenmarkt in Nederland redelijk onaantrekkelijk genoemd mag worden.

Verder is er een aantal grote en bekende concurrenten met substitutieproducten op de Nederlandse markt actief.

Als laatste is de Nederlandse consument uitgediept: Uit eigen onderzoek naar het gebruik van substraten onder de Nederlandse plantenbezitters blijkt dat een groot deel van de

plantenbezitters veel substraat (vooral potgrond) gebruikt om planten mee om of over te potten. Dit past bij de achterliggende gedacht voor de ontwikkeling van Pflanzgranulat.

In hoofdstuk 5 is duidelijk gemaakt dat de laatste stappen in een product introductie de marketing mix beslissingen zijn. Voor Pflanzgranulat kan geconcludeerd worden, gezien de uitkomsten van hoofdstuk 4, dat het meest geschikte verkoopkanaal het tuincentrum lijkt te zijn. Ondanks de tegenvallende resultaten van de laatste jaren, het lage vertrouwen van deze detailhandel op betere cijfers en dalende marktaandelen binnen de tuinbranche blijft deze vorm van detailhandel erg populair onder consumenten voor de aanschaf van planten en bijbehorende producten.

In hoofdstuk 6 is geconcludeerd dat het ontworpen model uit hoofdstuk 3, naar aanleiding van literatuuronderzoek, een geschikte methode is om DTG te assisteren bij het verzamelen van relevante marktinformatie en bij het introduceren van producten op nieuwe markten. Dit blijkt zowel uit de vergelijkbare theorieën als uit de test met Pflanzgranulat voor de Nederlandse markt.

Het model en opgesteld werkdocument zullen bijdragen in betere marktkennis van DTG.

Hierdoor zal zij beter in staat moeten zijn om goede strategische beslissingen te maken met

betrekking tot de product markt combinaties en uiteindelijk dus meer winstgevend worden..

Hoofdstuk 1

Introductie

Diagnose

Ontwerp

Verandering

Evaluatie

Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet Hoofdstuk 1 Introductie

Hoofdstuk 3 Literatuuronderzoek

Hoofdstuk 4 Analyse van de Nederlandse markt

Hoofdstuk 5 Marketing mix Beslissingen

Hoofdstuk 6

Conclusie en

aanbevelingen

Hoofdstuk 1 Introductie

Inleiding

In de inleiding is de opdracht van dit onderzoek al kort besproken. Deze opdracht zal in dit hoofdstuk verder uitgelegd worden.

Allereerst zal meer algemene informatie over het bedrijf gegeven worden. Daarna volgt een diagnose van het bedrijf om de context van de probleemstelling verder duidelijk te maken.

Het nut en de uitkomsten van deze diagnose komen ook aan de orde.

De laatste paragraaf zal het productontwikkelingsproces van Pflanzgranulat behandelen.

Hierbij komt het productontwikkelingsproces van Pflanzgranulat aan bod. In deze paragraaf zal duidelijk gemaakt worden welke kritieken en verbeterpunten er zijn gezien het verloop van dit proces.

Algemeen

Wereldwijd gebruikt de tuinbouwsector ongeveer 38 miljoen m³ veen per jaar. Een groot aandeel van deze sector gebruikt het product potgrond als substraat (= groeimedium) voor de teelt van de producten en alhoewel dit aandeel de laatste jaren minder is geworden, is het nog steeds een substantieel percentage van de markt voor substraten. Hoofdingrediënt van het product potgrond is veen. West-Europa gebruikt jaarlijks 15 miljoen m³ veen voor de

tuinbouw. Duitsland en Nederland nemen daarvan respectievelijk 9 en 3,5 miljoen m³ per jaar in.

Intervema BV houdt zich voornamelijk bezig met het afgraven van veen voor de

potgrondindustrie en neemt per jaar 10-15% van de afzet voor de Nederlandse markt voor haar rekening.

Intervema (Internationale Veenproducten Maatschappij), bestaat al sinds 1853. Toenmalig oprichter, Jan van de Griendt, is een voorouder van huidig directeur Guus van Berckel en begon de lange traditie van het afgraven van veen.

Van oorsprong is Intervema begonnen in Nederland, maar in de loop van de vorige eeuw heeft het bedrijf een overstap gemaakt naar het buitenland.

Momenteel vinden de meeste activiteiten in Duitsland plaats waar op een aantal locaties nog veen wordt afgegraven. Naast het afgraven van veen heeft Intervema nog een aantal

nevenactiviteiten. Zo heeft dit bedrijf sinds 2001 een 50% deelneming in de Deutsche Torf- Gesellschaft (DTG).

DTG is een kleine onderneming die grondstoffen veredelt tot eindproducten met behulp van een uniek een productieproces. Een groot deel van de omzet wordt behaald door de fabricage en verkoop van granulaten. Deze producten, gemaakt van voornamelijk veen en klei, worden door middel van een productieproces vermaakt tot kleine korrels. De verschillende soorten korrels kunnen dienen als gazonbemesting, bodembedekkers voor vijvers, filtermateriaal voor aquaria, en sinds kort ook als potgrond.

Dit laatst genoemde product is ontwikkeld in 2004 en heet Pflanzgranulat (vrij vertaald;

granulaat voor planten). Dit is een organisch granulaat in korrelvorm met voeding en wateropslagcapaciteit voor planten. Het betreft hier een substraat in de vorm van een granulaat gemaakt van veen, turf, kalk en voedingsstoffen in korrelvorm bedoelt als vervanging van potgrond voor kamer- en kuipplanten.

Zoals in het vorige hoofdstuk al is uitgelegd, is dit product ontwikkeld voor de Duitse

consumentenmarkt voor substraten. Maar de ontwikkeling en introductie van dit product is tot

nog toe niet succesvol geweest.

Vooronderzoek

Bedrijfskundig onderzoek dient aan te vangen met de vraag wat het probleem daadwerkelijk is. Het door het bedrijf aangegeven probleem (gegeven in een oplossing) hoeft namelijk niet per definitie het te onderzoeken probleem te zijn. Daarom is gekozen om het

onderzoeksproces te beginnen met een vooronderzoek (wat onderdeel uitmaakt van de diagnose) om te onderzoeken wat het grootste probleem van het bedrijf is. Vooronderzoek heeft als doel om het echte (te onderzoeken) probleem binnen het bedrijf bloot te leggen.

Baarda en de Goede (2001) geven ook aan dat aan het formuleren van de onderzoeksvragen een denkproces vooraf gaat. Zij spreken van een oriëntatiefase. Deze fase kan worden gebruikt om alvast een beeld te vormen over mogelijk oorzaken van het te onderzoeken probleem.

Ook Raymondt (1990) geeft aan dat een onderzoeksproces dient aan te vangen met een dergelijk oriënterende fase. Hij noemt dit het vooronderzoek: “Een korte onderzoeksfase waarin aan de hand van enkele interviews en documentatiestudie de onderzoeker zich een eerste beeld vormt van de organisatie”.

Een dergelijk vooronderzoek is tijdens dit onderzoekproces ook uitgevoerd.

Zo hebben er in de eerste fase van het onderzoek formele en informele mondelinge interviews plaatsgevonden met werknemers en betrokkenen rond het productontwikkelingsproces en productintroductieproces. Dit is gebeurd op een ongestructureerde kwalitatieve manier om te weten te komen hoe het productontwikkelingsproces van Pflanzgranulat is gegaan.

Daarnaast zijn er interne documenten verzameld en bestudeerd met betrekking tot

afzetkanalen, klanten, financiële gegevens e.d. om algemene informatie over het bedrijf en het probleem te verkrijgen. Ten derde zijn er mogelijke verkoopkanalen bezocht om te bekijken wat concurrerende en complementaire producten zijn voor Pflanzgranulat.

Ook is het product voorgelegd aan professionele telers en bloemisten. Er is gepraat over de mogelijkheden van het product en de vereisten van een goed substraat.

Als laatste is een kleinschalige enquête uitgezet onder mogelijke consumenten en

professionele gebruikers (zoals telers) zodat objectieve informatie verkregen kon worden over het gebruik van het product. Deze kwalitatieve gegevens zijn gebruik als input voor een later kwantitatief consumentenonderzoek.

Interne analyse DTG

Hieronder zullen enkele onderwerpen aan bod komen die meer inzicht geven in het bedrijf, zoals de positionering van de producten, financiële situatie en beschrijving van de

distributiepartners van DTG.

Productieproces

Het productieproces voor het granuleren van veen dateert nog hoofdzakelijk vanaf het begin van de jaren 70. Het bedrijf zelf gelooft dat dit het enige proces ter wereld is dat de producten op deze manier maakt (granuleert) en dat haar producten uniek zijn (zie figuur hieronder).

1 Raymondt, 75.

2 Baarda, 29, 31.

3 J.J. Raymondt, Organisatiediagnostiek: een methode voor vraaggericht onderzoek (Schoonhoven: Academic Service, 1996), 73, 74.

Productgroepen

De productgroepen zijn te verdelen in twee soorten producten:

1) Granulaten. Deze producten, gemaakt van voornamelijk veen en klei, worden door middel van een productieproces vermaakt tot kleine korrels. De meest geproduceerde granulaten zijn:

•

Stroller: dit

gazonbemestingssysteem

is erg succesvol op de Zweedse markt. Dit product wordt via Floragard door Bayer als sinds eind jaren ’70 op de Zweedse markt gebracht en heeft op deze markt (van gazonbemesting) een aandeel van ongeveer 75%.

--- --- --- ---

• Aquahum: een granulaat dat gebruikt wordt als bodemmateriaal of filtermateriaal voor aquaria en vijvers. Dit product wordt verkocht aan bedrijven voor de Duitse en

Nederlandse markt.

• Pflanzgranulat: zoals al eerder aangegeven betreft dit het nieuwste granulaat ontwikkeld als substraat voor planten.

•

Golf-granulaat: dit product is ontwikkeld om te gebruik als bodemmateriaal voor de bouw van golfbanen. Dit was eind jaren negentig een succesvol product voor de Japanse markt, maar wordt momenteel nauwelijks meer verkocht.

figuur: Aquahum, Golf-Granulat en Stroller

2) Overige productgroepen

• Een fabricagevloeistof: Dit zorgt dat veen beter vocht opneemt.

• Een oliebindmiddel (Grana-Sorb): een product dat wordt

gebruikt door industrieën om olie op te ruimen. De absorberende werking van veen wordt hiervoor als basis gebruikt (zie figuur

hiernaast).

--- --- --- --- --- --- --- --- ---

figuur: omzet Stroller in kg. en Euro

Financiële situatie

--- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---

Omzet Golfgranulat

0 50000 100000 150000 200000

1 2 3 4 5 6 7

jaren vanaf 1997-2003 omzet in kg (roze) en euro (blauw)

Reeks1 Reeks2

figuur: omzet Golfgranulaat in kg. en Euro

Distributie partners

--- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- Strategie DTG

De afgelopen jaren was de strategie voor DTG kwaliteitsverbetering en kostenbesparingen.

Het productieproces is verbeterd en aangepast, waardoor er efficiënter geproduceerd kan worden. Door deze (proces)verbeteringen is de kwaliteit van de producten (voornamelijk Stroller) verbeterd. Een goed voorbeeld van kwaliteitsverbetering is de ISO certificering waar het bedrijf hard aan werkt.

Ook het personeel is anders ingezet: Er wordt nu gewerkt in 3 ploegen (24 uur per dag) als er geproduceerd moet worden zodat het proces niet stil komt te liggen en dus niet iedere dag opnieuw opgestart hoeft te worden. Hierdoor zijn de productiekosten gedaald. De besparingen hebben niet de impact gehad die verwacht was, omdat de fors gestegen energiekosten een groot deel uitmaken van de productiekosten.

Nu de kwaliteit van het productieproces en de producten is verbeterd en er efficiënter geproduceerd wordt, is er bepaald dat er meer verkocht moet gaan worden.

Productontwikkeling Pflanzgranulat

In het verleden heeft DTG veel geïnvesteerd in productontwikkeling zonder dat er voldoende winstgevend producten op de markt kwamen. Het bedrijf had een fulltime onderzoeker in dienst om te bekijken welke producten er gemaakt konden worden met de kennis en mogelijkheden die het bedrijf bezat.

Dit heeft al vaker geresulteerd in niet-succesvolle productintroducties.

Zo is er eind jaren ’80 een soort gelijk product als Pflanzgranulat ontwikkeld, genaamd Bluhvit (zie figuur hieronder), maar dit was geen succes

Een aantal jaren geleden heeft het bedrijf besloten om niet meer aan productontwikkeling te doen. Dit resulteerde o.a. in het vertrek van de persoon die verantwoordelijk was voor productontwikkeling.

Uit gesprekken met de betrokkenen van het productontwikkelingproces is naar

figuur: ‘Oude’ versie Pflanzgranulat

voren gekomen dat DTG toch heeft afgeweken van dit gekozen pad: eind 2003 kwam het management in contact met een ander bedrijf, genaamd Terracult.

De eigenaar van dit bedrijf had het idee om een soort potgrond op de Duitse consumentenmarkt te brengen die

vergeleken kon worden met de bestaande kleigranulaten, maar moest dienen als normale potgrond. Het management van DTG was optimistisch over dit idee en besloten werd om met dit bedrijf samen dit idee verder uit te gaan werken. De afspraak was dat Terracult de marketing voor haar rekening nam. DTG zou op haar beurt het nieuwe product fabriceren en uittesten. Dit heeft zij gedaan met hulp van een extern gediplomeerd bureau.

Deze afspraken zijn nooit op papier gezet. Terracult gaf eind 2004 aan dat er een grote order uit Frankrijk binnen gehaald was. Om aan de wensen van deze klant te voldoen, moest het hele ontwikkelingsproces versneld worden: zo werd Pflanzgranulat eerder dan gepland in productie genomen en werden er direct verpakkingen ontwikkeld en besteld .

Geheel onverwacht werd enkele maanden later de order om onduidelijke redenen geannuleerd. Hierdoor voelde Terracult zich genoodzaakt zich terug te trekken uit het samenwerkingsverband en deed afstand van het product.

Hierdoor bleef DTG met een kostenpost van meer dan 50.000 euro alleen achter. Er was geen marktinformatie beschikbaar, enkel een product dat niet uitvoerig genoeg getest was.

Een van de vragen van het bedrijf is te onderzoeken wat er bij de ontwikkeling van

Pflanzgranulat is gebeurd. Naar aanleiding van verschillende gesprekken met betrokkenen bij dit ontwikkelingsproces en gezien de bovenstaande beschrijving kan het volgende gezegd worden

:

- Er waren geen duidelijke afspraken en taakverdeling tussen de betrokken partijen.

Er zijn geen harde afspraken op papier gezet betreffende de samenwerking, verdeling en eventuele verdeelsleutels, maar alles was gebaseerd op een mondelinge overeenkomst en een grote dosis vertrouwen.

Vreemd hierbij is dat voormalig partner Terracult, ondanks dat deze ‘uit’ de overeenkomst is gestapt, nog wel het probeert Pflanzgranulat via internet te verkopen.

- Er is niet gewerkt volgens een stramien, plan of proces.

Een goed idee werd opgepakt en gezamenlijk uitgewerkt, maar zonder een van tevoren opgesteld plan. Nu blijkt, in vergelijking met literatuur, dat een aantal aspecten niet goed is gedaan (bijvoorbeeld een objectieve consumententest) of helemaal niet is gedaan

(marktonderzoek of financiële onderbouwingen).

4Bron; gesprekken met het management van DTG 27-09-05, en gesprekken met betrokkenen bij het productontwikkelingsproces tijdens bijeenkomst op 04-10-05.

f

- Het productontwikkelingtraject is nog niet af

Hierboven is al aangegeven dat een aantal aspecten niet of niet goed zijn uitgevoerd. Zo heeft er geen marktonderzoek plaatsgevonden. Ten tweede is er geen financiële onderbouwing gedaan van het gehele traject.

En als laatste is nog niet duidelijk of het bedrijf tevreden is over het product: er momenteel nog steeds gewerkt aan het verbeteren van de wateropname en wateropslagcapaciteit van het product.

- Pflanzgranulat is ontwikkeld om de verkeerde redenen (technology push ipv market pull) Een van de redenen om het product Pflanzgranulat te ontwikkelen, was om meer afzet te creëren en de variabele kosten van het productieproces zodoende te verlagen.

Doelstelling van het management is om de vaste productiekosten te verlagen door meer te gaan produceren. Om dit te bereiken moet de afzet verhoogd worden, omdat de grootste kostenbesparingen al hebben plaatsgevonden.

Er is alleen niet gekeken of de markt wel behoefte heeft aan deze producten.

- Het is onduidelijk wie de rechten heeft

Ondanks gesprekken met betrokkenen en onderzoek is het niet duidelijk wie nu de

(alleen)rechten heeft om Pflanzgranulat te verkopen. DTG is wel de enige die het product kan maken, maar Terracult probeert ook Pflanzgranulat te verkopen op de Duitse

consumentenmarkt.

Uit gesprekken en correspondentie tussen Terracult en DTG is duidelijk geworden dat Terracult de rechten heeft overgedaan aan DTG (zie bijlage A en B).

Van belang hierbij is om aan te geven dat DTG voor het product Pflanzgranulat geen officieel octrooi heeft aangevraagd. De eerste aanvraag kwam van Terracult, maar zoals eerder al is aangeven, heeft die zich teruggetrokken. Dat komt ook tot uiting in de octrooi aanvraag (zie bijlage C).

Conclusie

Uit het vooronderzoek is naar voren gekomen dat DTG al meer dan 30 jaar dezelfde vaste

afnemer heeft. Een gezamenlijke in- en verkoopconstructie in samenwerking met andere

bedrijven welke in een ver verleden tot stand is gekomen, heeft er toe geleid dat DTG erg

afhankelijk is geworden als het gaat om het verkopen van haar producten. Alhoewel dit de

gedurende de onderzoeksperiode wel enigszins veranderd is, heef het bedrijf geen idee wie

haar finale afnemers zijn. Jarenlang is geproduceerd wat werd opgedragen door deze afnemer.

Nu wil DTG zelf producten op de markt gaan brengen, maar heeft zeer weinig informatie over markten, concurrenten, prijzen, producten etc.

Jarenlang heeft DTG geïnvesteerd in productontwikkeling zonder dat er winstgevend producten op de markt kwamen. Sinds twee jaar heeft DTG strategisch besloten geen investeringen meer in productontwikkeling te doen, maar ligt het zwaartepunt op het beter verkopen van de reeds aanwezige producten. Duidelijke doelstellingen en positionering van producten op bestaande en nieuwe markten ontbreekt echter binnen het bedrijf. Dit komt omdat degelijke marktinformatie ontbreekt om dergelijke beslissingen te kunnen maken.

Tijdens het vooronderzoek is gebleken dat DTG erg intern gericht is. Sinds kort is de strategie van DTG dat zij zich meer zal gaan richten op nieuwe markten.

Gebleken is dat de aanwezige kennis van de markten waarop DTG momenteel actief is, redelijk beperkt lijkt te zijn. Zo heeft het management van DTG bijvoorbeeld moeite om aan te geven wie de uiteindelijke consument is, welke producten concurreren met de producten van DTG, wie de grootste concurrenten zijn etc. Deze vragen kan DTG niet beantwoorden, omdat de benodigde kennis niet in voldoende mate aanwezig is.

Nu DTG meer producten wenst te verkopen, heeft zij meer dan ooit behoefte aan marktkennis om geschikte markten vinden en hierop producten te introduceren en zodoende haar

producten beter te verkopen.

Dit is de kennis waar DTG echt behoefte aan heeft.

Hoofdstuk 2

Onderzoeksopzet

Diagnose

Ontwerp

Verandering

Evaluatie

Hoofdstuk 3 Literatuuronderzoek

Hoofdstuk 4 Analyse van de Nederlandse markt

Hoofdstuk 5 Marketing mix Beslissingen

Hoofdstuk 6 Conclusie en aanbevelingen Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet

Hoofdstuk 1

Introductie

Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet

Inleiding

In het vorige hoofdstuk is aangeven waar DTG behoefte aan heeft. Dit zal als uitgangspunt genomen worden voor de rest van het onderzoek. In dit hoofdstuk zal dit probleem verder uitgelegd worden en zal ook duidelijk worden gemaakt welke specifieke, bedrijfskundige kennis er nodig is om het probleem op te lossen.

Dit zal gedaan worden aan de hand van een gekozen onderzoeksmethodologie. In dit hoofdstuk wordt uitgelegd hoe het gehele onderzoeksproces eruit ziet.

Een aantal elementen uit dit onderzoeksproces wordt apart uitgediept in paragrafen.

Methodologie

Voordat begonnen kan worden aan het daadwerkelijk verzamelen van informatie door middel van onderzoek, moet eerst worden vastgesteld hoe het onderzoeksproces eruit komt te zien.

Dit is nodig om te komen tot de meest efficiënte en gestructureerde werkwijze waarmee zo goed mogelijk antwoord verkregen wordt op de onderzoeksvragen.

De Leeuw (2001) geeft aan dat een goed onderzoeksproces wordt gekenmerkt door effectiviteit, doelmatigheid en deugdelijkheid.

In dit hoofdstuk zal uiteengezet worden uit welke activiteiten het onderzoeksproces bestaat en hoe deze zijn ingericht om bovengenoemde kenmerken te bewerkstelligen.

Dit zal gedaan worden aan de hand van de DOV methode die volgens de Leeuw zeer geschikt is voor probleemoplossend onderzoek.

DOV staat voor: Diagnose, Ontwerp, Verandering, (en Evaluatie).

………...

……….………..…

………...….

Figuur: DOV methode⁷

5 Prof. Dr. Ir. A.C.J. de Leeuw, Bedrijfskundige Methodology: management van onderzoek, 4^e druk (Assen: Van Gorcum, 2001), 83.

6 de Leeuw, 180.

7 de leeuw, 181 en 182

DIAGNOSE

Programma van eisen - Intervema/ DTG - Faculteit

- randvoorwaarden onderzoek

ONTWERP

VERANDERING

EVALUATIE &

AANBEVELING

Ontwerp

Aan de hand van deze methode zal het onderzoeksproces worden ingevuld.

Hierbij is gekozen om de probleemstelling te gieten in de vorm van een ontwerpopdracht.

Door middel van het aanreiken van een ontwerp in de vorm van een model voor het analyseren van nieuwe (en bestaande) afzetmarkten en een stappenplan voor

productintroductie, zou DTG in staat moeten zijn de verkopen van de huidige productgroepen te verhogen. Ook de nieuwe strategie van DTG, het vergroten van de afzet van de huidige producten, wordt hiermee ondersteund: niet alleen de huidige markten kunnen beter geanalyseerd worden, maar ook het succesvol introduceren van producten op deze nieuwe, potentieel geschikte markten moet met behulp van het model mogelijk worden.

Voor dit onderzoek is gekozen voor de ontwerpmethode van De Leeuw (2001). Dit is de zogenaamde ontwerpvariant en omvat de volgende stappen

: productspecificatie, generen van alternatieve oplossingen, kiezen van een oplossing, realiseren en toetsen van de gekozen oplossing. Deze stappen zullen hieronder kort worden uitgelegd.

Het te ontwerpen model moet dienen als richtlijn en stappenplan voor het management van DTG met betrekking tot het analyseren van (nieuwe) afzetmarkten en het introduceren van producten op deze markten. In het vorige hoofdstuk is immers uitgelegd dat dit het probleem gebied is van DTG.

Het model zal aan de volgende eisen moeten voldoen: praktisch, bruikbaar en een schematische werkwijze. Daarnaast moet het model doen waar het voor ontworpen zal

worden: het analyseren van zowel bestaande als nieuwe afzetmarkten en het introduceren van producten op deze markten waardoor het management beter in staat zal zijn strategisch beslissingen te nemen (zie verder de productvoorwaarden hieronder).

Om de stappen twee en drie in bovengenoemde ontwerpmethode van de Leeuw (generen van alternatieve oplossingen en het kiezen van een oplossing) uit te voeren, is er

literatuuronderzoek gedaan (zie hieronder). Uit de literatuur zijn een aantal elementen gehaald die aansluiten bij het te ontwerpen model. Reden dat gekozen is voor deze theorieën is dat deze door meerdere auteurs aangedragen worden en dat deze aansluiten bij het

probleemgebied van DTG. Uiteindelijk vormen al deze gekozen elementen een model:

hiermee zal DTG in staat moeten zijn om markten te analyseren en productintroducties mogelijk te mogen.

Daarna zal, aan de hand van een case, het model uitgewerkt en toepast op de mogelijke introductie van Pflanzgranulat op de Nederlandse markt. Zo kan bepaald worden of dit een bruikbaar model is voor DTG gezien de context van het probleem: het ontbreken van kennis om marktinformatie te verzamelen over bestaande en nieuwe markten. Zoals eerder al aangegeven heeft DTG interesse in de mogelijkheden om het product Pflanzgranulat te introduceren op de Nederlandse markt. Dit zijn stappen 4 en 5 in de ontwerpmethode (zie verder hoofdstuk 4).

8 de Leeuw, 86 e.v.

Het bovenstaande kan als volgt weergegeven worden;

Diagnose

Ontwerp

Verandering

Evaluatie

Probleemstelling

De probleemstelling bestaat uit de doelstelling en de vraagstelling van het onderzoek.

Hierdoor wordt een duidelijke richting en afbakening van het probleemgebied verkregen.

De doelstelling van een onderzoek geeft aan waarom het onderzoek plaatsvindt. De vraagstelling geeft weer welke informatie gezocht moet worden en waarom deze informatie van belang is.

De doelstelling is een model dat DTG kan gebruiken bij het analyseren van de bestaande en nieuwe, internationale afzetmarkten. Daarnaast moet het model een methode bevatten voor introduceren van producten op nieuwe markten. Dit model moet DTG in staat stellen om de afzet van haar huidige producten op bestaande en nieuwe markten te verhogen, zoals zij strategisch heeft vastgesteld.

9 Mandemakers en Meijer, 2002, blz. 23

10 Baarda, 19.

Te onderzoeken probleem van DTG

Keuze model voor marktanalyse en productintroductie

Test gekozen model:

uitwerken van case Pflanzgranulat op Nederlandse markt

Literatuuronderzoek

Veldonderzoek Pflanzgranulat Input:

Vooronderzoek

Input:

Vraag DTG

Output: bruikbaar

model voor DTG

Zoals hierboven aangegeven, is kennisbehoefte de bestaansreden van dit onderzoek.

Volgens De Leeuw (1990) is de aard van de kennis die onderzoek dient op te leveren

tweeledig: ‘het bijdragen aan het algemene kennisbestand van de bedrijfskunde of bijdragen aan de praktijk van de bedrijfsvoering’. De eerste bijdrage noemt hij wetenschappelijk bedrijfskundig onderzoek en het tweede bedrijfskundig praktijkonderzoek of ontwerpgericht onderzoek.

Dit onderzoek zal voornamelijk bijdragen aan de praktijk van bedrijfsvoeringen, te weten bedrijfskundig praktijkonderzoek in de vorm van een ontwerponderzoek. Hier wordt een bedrijf geholpen bij het oplossen van een relevant probleem, te weten een model voor het verzamelen van relevante marktinformatie en een methode voor het introduceren van producten op nieuwe markten. Hier is de wetenschap uiteindelijk ook voor bedoeld: het bijdragen van het kennisniveau in de praktijk.

Maar dit onderzoek heeft ook wetenschappelijk bijdrage: er wordt immers vanuit de literatuur gestelde theorieën getoetst op praktische bruikbaarheid voor een relevant probleem.

De vraagstelling kan dan als volgt worden weergegeven:

Wat is een geschikt model voor DTG om als methode te gebruiken bij het analyseren van (zowel de huidige als nieuwe) afzetmarkten en het introduceren van producten op deze

markten? En zal zij hierdoor beter in staat zal zijn om goede strategische keuzes te maken ten behoeve van de product/markt combinaties (zoals nieuwe product introducties)?

Randvoorwaarden

Productrandvoorwaarden

• Het onderzoek dient juni 2006 afgerond te zijn.

• Het model dient praktisch en bruikbaar

te zijn voor het bedrijf. Het moet geschikt zijn voor het analyseren van potentiële markten en moet een stappenplan bevatten hoe producten optimaal geïntroduceerd kunnen worden op nieuwe markten gegeven de specifieke eigenschappen van die markten.

• Het gehele onderzoek mag maximaal 5000 euro kosten.

Procesrandvoorwaarden

• Het onderzoek zal uitgevoerd worden als afstudeerproject aan de Faculteit Bedrijfskunde, Groningen, bij de afstudeerrichting International Business

• Het onderzoek dient inzicht geven in de probleemstelling, de onderzoeksaanpak, de gehanteerde onderzoeksmethoden en technieken, het theoretisch kader dat is

gehanteerd bij het uitwerken van de probleemstelling en het ontwikkelen van oplossingen.

• Het onderzoek dient door de student op wetenschappelijke wijze aangepakt en uitgevoerd te worden.

11 Th. van Beek, Investeren in Innoveren en Innoveren in Investeren (Eindhoven: Technische Universiteit Eindhoven, 1996), 27.

12 Baarda, 33.

13 de Leeuw, 22, 24.

Hoofdstuk 3

Literatuuronderzoek

Diagnose

Ontwerp

Verandering

Evaluatie

Hoofdstuk 4 Analyse van de Nederlandse markt

Hoofdstuk 5 Marketing mix Beslissingen

Hoofdstuk 6 Conclusie en aanbevelingen

Hoofdstuk 1 Introductie

Hoofdstuk 3

Literatuuronderzoek

Hoofdstuk 2

Onderzoeksopzet

Hoofdstuk 3 literatuuronderzoek

Inleiding

In de vorige hoofdstukken is al uitgelegd dat bij het ontwerpen van een productintroductie- model naar alternatieve oplossingen gezocht moet worden. Dit zal gedaan worden door middel van literatuuronderzoek waarbij aandacht is geschonken aan diverse theorieën over marketing, productontwikkeling en productintroductie.

Uit oriënterend literatuuronderzoek is gebleken dat productontwikkeling en

productintroductie veel overeenkomsten hebben als het gaat om marktinformatie en marktanalyse. Het doel van dit onderzoek is om een model voor marktanalyse en

productintroductie te ontwerpen. Daarom zal dit hoofdstuk beginnen met een overzicht van literatuur van modellen die toegepast worden voor productontwikkeling.

Vervolgens zal literatuur over marktinformatie met betrekking tot productontwikkeling aan de orde komen. Hierna wordt meer literatuur beschreven over marketing waarbij het begrip marktoriëntatie centraal staat.

De derde paragraaf gaat over strategie ten aanzien van marketing binnen organisaties. In de vierde paragraaf zal literatuur aan de orde komen over het analyseren van de externe omgeving, zowel op macro als op micro niveau. Hier volgt paragraaf vijf; hierin wordt aandacht besteed aan de strategische positionering van het product ten aanzien van de gekozen markt(en). Paragraaf 6 geeft vervolgens weer op met welke strategieën een product op deze markt gezet kan worden. Ten slotte komt in hoofdstuk 7 de invulling van de

marketing mix aan de orde.

3.1 literatuur productontwikkeling

Zoals eerder aangegeven, is er literatuuronderzoek gedaan naar diverse modellen voor productontwikkeling. Volgens Wynstra (1998) kunnen er vijf verschillende classificaties gegeven worden als het gaat om modellen voor productontwikkeling (gebaseerd op Saren, 1984 en Biemans, 1998: 44-63)

. Van Beek (1996) geeft een vergelijkbare indeling (gebaseerd op Doctor,1985), te weten

:

1) afdeling modellen.

Bij het gebruik van deze modellen met betrekking tot productintroductie worden onderdelen of fasen gekoppeld aan afdelingen binnen het bedrijf (ook wel ‘departmental stage’ model genoemd).

2) transformatiemodellen

Dit is een model voor minder rationeel gebruik. Het gehele proces wordt gezien als een blackbox met inputs en outputs.

3) stimulus-respons modellen

Dergelijke modellen beschrijven productontwikkeling als een reactie in de vorm van innovaties. De focus hier ligt voornamelijk op het concept van nieuwe (product) ideeën.

14 Jan Ysbrand Finn Wijnstra, Purchasing Involvement in Product Development (Eindhoven: Eindhoven University of Technology, 1998) , 20-21.

15 Van Beek, 45.

4) beslissingsstappen model

Deze modellen hebben ingebouwde beslismomenten na ieder fase of activiteit zodat dan besloten kan worden het project al dan niet voor te zetten.

5) activiteitenstappen modellen

Hierbij zijn afzonderlijke activiteiten in fasen opgedeeld zodat het gehele proces beter te plannen en te coördineren valt.

Een veel genoemd en gebruikt model is het “Stage-Gate model” van Cooper (1983).

Hij ontwikkelde een combinatie van het beslissingsstappen model en het activiteiten model voor de ontwikkeling van een nieuw industrieel product, het zogenaamde ‘stage-gate’ systeem (zie bijlage G).

Iedere stap of fase in dit model heeft een begin en een eind en bevat vele activiteiten die verschillende onderdelen of functies binnen het bedrijf doorlopen. De fasen worden gescheiden door een zogenaamde ‘gate’, een beslismoment (‘go’ of ‘no go’) om door te gaan naar de volgende fase of te stoppen met het hele proces. Deze van tevoren

gedefinieerde beslismomenten zijn cruciale evaluatiemomenten waarop besloten kan worden om te stoppen of door te gaan met het ontwikkelproces. Daarnaast bevatten deze stappen specifieke criteria waar de activiteiten in de fase aan moeten voldoen.

Vele auteurs vermelden het nut van het faseren van een productontwikkelingsproces.

Zo geeft Carels (1990) de redenen van tijd- en kostenbeheersing als ook het afbakenen van taken en verantwoordelijkheden.

Verder vermelden van Raaij (1990)

, Zhang, Biemans (2001)

, Bartels en de Maa (1997)

, van Beek (1996)

, Wijnstra (1998)

en Cooper en Kleinsmidt (1990)

dergelijke faseringen van productontwikkelingsprocessen.

Bartels en de Maa (1997) geven echter wel aan dat in werkelijkheid deze vastgestelde fasen elkaar niet altijd zo opvolgen. Volgens deze auteurs valt er eerder een cyclisch proces te verwachten, waarbij de verschillende fasen in meer of mindere mate geïntegreerd zijn.

Belang marktkennis bij productontwikkeling

Uit een onderzoek van Cooper en Kleinsmidt (1990) blijkt dat 33% van de nieuwe producten bij de introductie mislukt, terwijl slecht 25% van de ontwikkelingsprojecten resulteert in een succesvol product. Verder wordt in de Verenigde staten 46% van alle beschikbare middelen voor productontwikkeling en –introductie uitgegeven aan onsuccesvolle

ontwikkelingsprojecten.

Voordat Cooper en Kleinsmidt dit onderzoek hebben uitgevoerd, is er een vooronderzoek gedaan in Groot-Brittannië (project SAPPHO). Dit onderzoek heeft 43 paren van succesvolle en minder succesvolle productontwikkelingsprojecten vergeleken. Hieruit is gebleken dat er

16 Van Beek, 46.

17 Robert Gravin Cooper & Elko J. Kleinsmidt, New products: the Key Factors in Success (U.S.A.: American Marketing Association, 1990), 38.

18 Carels, 18.

19 Prof. Dr. W.F. van Raaij, et al, Product & Consument (Utrecht: Lemma BV, 1999), 369.

20 Biemans, 231.

21 Prof. Dr. C.P.A. Bartels & Drs. J. de Maa, Van Idee tot Product: het innovatieve potentieel van uitvinders (Assen: Van Gorcum, 1997), 2, 3.

22 Van Beek, 45.

23 Wijnstra, 19.

24 Cooper, 27.

25 Bartels, 2.

26 Cooper, 1.

drie verschillen bestaan tussen succesvolle en niet succesvolle

productontwikkelingsprojecten: kennis van de behoeften van de gebruikers, aandacht voor marketing en introductie publiciteit en een efficiënt ontwikkelingsproject.

Verder hebben deze auteurs in een aantal andere onderzoeken het belang van marktkennis en marktonderzoek bij productontwikkeling en –introductie aangeven:

Zo laat een onderzoek van Roberts en Burk zien, uitgevoerd bij zes succesvolle innovaties van General Electric, zien dat er een relatie bestaat tussen de behoeften van de markt en het succes van de innovatie.

Verder is er onderzoek gedaan naar drie succesvolle Canadese innovaties: een uitgebreid marktonderzoek in de ontwikkelingsfase bleek essentieel te zijn voor het succes van de producten.

Ten derde heeft een groot kwantitatief onderzoek van 114 mislukte introducties van industriële producten blootgelegd dat deze gevallen een aantal activiteiten niet of niet goed had uitgevoerd, namelijk; marktonderzoek, marktstudies, het testen van de producten op de markten en een financiële evaluatie.

Carels (1990) geeft kennis van een ander onderzoek, namelijk van R.G. Cooper: Hij heeft onderzoek gedaan naar de werkwijze en ervaringen van tweehonderd bedrijven die nieuwe producten ontwikkelden en op de markt brachten. Hieruit blijkt dat het product zelf de sleutel tot succes is. Producten die in de ogen van de potentiële doelgroep een duidelijk voordeel bieden, hebben hadden in 82% van de gevallen succes. Andere categorieën, die dit voordeel of gedeeltelijk of niet hadden, waren minder succesvol; respectievelijk 50% en 28%.

Verder geeft Carels aan dat, volgens haar, de ervaring heeft geleerd dat 35% tot 80% van de nieuwe producten (afhankelijk van de branche) niet het verwachte succes in de markt opleveren.”

Ook Bartels en van Maa zijn van mening dat marktkennis van belang is bij het ontwikkelen van een idee tot een product: “Een van de stappen die gedaan moeten worden in de eerste onderzoeksfase is een korte marktverkenning.”

Volgens Hultink en Ortt (1995) is gebrekkig marktinzicht een van de faaloorzaken bij de invoering van nieuwe producten. Zij geven aan dat “marktinformatie de basis vormt om dat gebrek op te heffen”.

Marktonderzoek verschaft hierbij inzicht in het gebruik van producteigenschappen of attributen bij de evaluatie en aankoop van producten. Deze kennis stelt de ontwerper in staat om het product af te stemmen op de specificaties van de consument (optimalisatie).

Ook Zhang geeft aan dat tijdens het ontwikkelen van een product het van belang is te weten wat de consument wil. Volgens hem (gebaseerd op Flynn e.a., 1994) is klanttevredenheid de ultieme maatstaaf voor succes die toekomstig marktsucces kan voorspellen.

27 Cooper, 3.

28 Cooper, 2.

29 Carels, 46.

30 Carels, 13.

31 Bartels, 42.

32 Drs. E.J. Hultink & Drs. R.J. Ortt, Productontwikkeling als Marketinginstrument (Delft: Delft UP, 1995), 5.

33 Hultink, 7.

34 Z. Zhang, “New Product Development Using Experimental Design,” Research Report (1998): 5.

Daarom dient, volgens Zhang, gedurende de eerste stappen in product ontwikkeling bepaald te worden wat de eisen en verwachtingen van de (toekomstige) klanten zijn. Dit moet vervolgens vertaald worden in de eigenschappen van het product.

Ook Carels (1990) vindt het van belang om inzicht in consumentengedrag (koop en

consumptiegedrag van de doelgroepen, de beweeglijkheid daarin en de motieven die erachter liggen) te hebben bij productontwikkeling.

Volgens Booz-Alen & Hamilton (1982) blijkt dat het risico van investeringen in productinnovatie erg hoog is. Van de zestig productideeën worden gemiddeld zeven uitgedacht tot productconcepten, bereiken vijf het ontwikkelstadium, worden gemiddeld anderhalf op de markt gelanceerd en uiteindelijke voldoet gemiddeld maar een aan de door een onderneming gestelde financiële criteria (zogenaamde mortaliteitscurve).

Verder geven zij aan, dat bijna de helft van de aan productinnovatie gespendeerde middelen verloren gaat. Een deel van deze middelen had wellicht voor de ondernemingen behouden kunnen blijven als in een vroeger stadium van het productinnovatieproces een beter inzicht had bestaan in de financiële consequenties ervan.”

3.2 Literatuur marktoriëntatie

In hoofdstuk 1 is geconcludeerd dat DTG onder andere behoefte heeft aan een methode om markten te analyseren om zodoende te bepalen of deze potentie hebben om er producten op te introduceren. Het gaat hier om marktinformatie.Kohli en Jaworski (1990) geven aan dat met marktinformatie het volgende wordt bedoeld: “alle informatie die betrekking heeft of van invloed is op huidige en toekomstige wensen en behoeften van afnemers.”

Toepassingen van marktinformatie zijn bijvoorbeeld het inschatten van marktpotentieel, het analyseren van een marktaandeel, het bepalen van marktkenmerken, het analyseren van verkopen, het doen van een omgevingsanalyse of concurrentie analyse, en het inschatten van acceptatie van een nieuw product.

Om deze marktinformatie te verkrijgen, zal een organisatie zich meer moeten richten op de externe omgeving. Een manier dit te bereiken, is om marketing als basis te nemen voor de manier waarop het bedrijf opereert. Dit wordt ook wel marktoriëntatie genoemd.

In het begin van de jaren negentig verschenen de resultaten van diverse studies naar de effecten van marktoriëntatie (Narver & Slater 1990, Ruekert 1992, Jaworski & Kohli 1993).

Hier volgt een aantal conclusies uit al deze onderzoeken

:

- Er bestaat een positieve relatie tussen de mate van marktgerichtheid en de algemene bedrijfsprestaties.

- Succesvolle invoering van een marktoriëntatie vereist dat er aandacht wordt geschonken aan diverse ondersteunende bedrijfsprocessen, bijvoorbeeld investeren in

human resource management.

- Marktoriëntatie verhoogt de tevredenheid en betrokkenheid van werknemers.

Uit literatuur blijkt dat het begrip, marktoriëntatie, een veelbesproken onderwerp is. Globaal kan er gesproken worden over drie zienswijzen als het gaat om deze term:

35 Zhang, 6.

36 Carels, 102.

37 Van Beek, 18.

38 W.G. Biemans, Business Marketing Management, 3^rd ed. (Groningen: Wolters Noordhoff BV, 2000), 106.

39 Mülbacher, 54.

40 Biemans, 61.

1) Marktoriëntatie als organisatiefilosofie (Frambach, 2001)

2) marktoriëntatie als reeks van activiteiten (Kohli en Jaworski, 1990)

3) marktoriëntatie als bedrijfscultuur (Narver en Slater, 1990)

Waarde voor de afnemer

Marktinformatie voor het creëren van waarde

Figuur: positionering organisatie in context van waardecreatie

.

3.3 Strategie

Het centrale doel van marktoriëntatie is het creëren van superieure waarde voor de afnemer.

Strategie is het maken van keuzes dit te bereiken (zie bovenstaand figuur).

Dit komt tot uiting in alle elementen waaraan in de ontwikkelingsfase en de introductiefase gewerkt gaat worden.

Als het gaat om een strategie ten aanzien van marktpositionering, zijn er twee hoofdstrategieën te noemen: het inside-out perspectief en het outside-in perspectief.

Het eerst genoemde, het inside-out perspectief, gaat uit van de kracht van de eigen onderneming. Een unieke eigenschap van de onderneming vormt het uitgangspunt van de marketingstrategie waarna een markt of niche gekozen wordt. Marktpositionering wordt dus aangepast aan de kracht van de onderneming.

De andere benadering, het outside-in perspectief, heeft een andere insteek. Voorstanders van deze benadering stellen namelijk dat succesvolle ondernemingen alleen succesvol zijn, omdat zij de markt begrijpen en inspelen op externe ontwikkelingen. De onderneming wordt dan daarop aangepast.

41 Dr. R.T. Frambach, Strategie in Marketing: over uitgangspunten, spanningen en toekomstperspectieven (Amsterdam: VU Uitgeverij, 2001), 14.

42 Biemans, 56.

43 Biemans, 57.

44 Biemans, 162.

45 A.J. Carels, Nieuw! Het Nieuwe Product: van strategie tot introductie (Leiden: Stenfert Kroese, 1990), 151.

46 R. de Witt & R. Meyer, Strategy: Process, Content, Context, 2^nd ed. (Filey: Thompson Learning, 2002), 332.

47 de Witt, 330.

Concurrent

Leverancier

Aanbieder complementair product

Afnemer Fabrikant

Consumenten

markt

Hierbij is het begrip competentie van belang: volgens Day (1999) spelen competenties een centrale rol in marktgerichte organisaties.

Kerncompetenties zijn competenties die de klant een unieke toegevoegde waarde leveren, moeilijk te imiteren of te vervangen zijn door de concurrentie en die op een zodanige wijze waarde voor de klant kunnen creëren in verschillende markten zodat het bedrijf zijn

doelstelling realiseert (Day 1994,1999).

Groeistrategieën

Een andere invulling van strategie is de positionering op de markt ten aanzien van de concurrentie. Verschillende tactieken ten aanzien van de mate van concurrentie zijn hier mogelijk.

Een veel gebruikte methode ten aanzien van het bepalen van strategische posities, is die van Ansoff. Hij geeft aan dat er vier opties zijn als het gaat om bepaling van de portfolio in verband met de gewenste strategische positie: product-markt penetratie, product-markt ontwikkeling, geografische uitbreiding en diversificatie (bron: Ansoff, 1975).

Huidige producten Nieuwe producten Huidige markten 1. Marktpenetratie 3. Productontwikkeling

Nieuwe markten 2. Marktontwikkeling 4. Diversificatie

Figuur: Product/Market Expansion Grid (Ansoff)

Deze methode wordt door veel auteurs vermeld: Leeflang en de Rooy

, Mulbacher, Carels

en Aaker (2001).

Hierbij kan gesteld worden dat, mede gezien het verleden van DTG, de gegeven opties van Ansoff om nieuwe producten te ontwikkelen (productontwikkeling en diversificatie) waarschijnlijk niet geschikt zijn voor DTG.

Dit past ook bij de nieuwe strategie van DTG: het management heeft immers besloten niet meer te investeren in productontwikkeling, maar eerst de mogelijkheden van de huidige productgroepen te onderzoek.

Hier kan daarom gesteld worden dat marktpenetratie en marktontwikkeling wel goede opties zijn. Beter inzicht in de markt en de wensen en behoeften van (nieuwe) consumenten is hierbij van belang.

Ook Carels (1990) geeft aan dat dit een goede strategie zijn: “Topmanagement en marketing moeten echter altijd eerst kijken of de bestaande producten eventueel verder geëxploiteerd kunnen worden. Bestaande producten laten groeien kost minder tijd, geld en moeite dan nieuwe te ontwikkelen.”

3.4 literatuur analyse externe omgeving

In bovenstaande paragrafen is uitgelegd wat marktinformatie inhoud, waarvoor het dient en wat het belang is met oog op strategische beslissingen. In de volgende paragrafen zal de nadruk liggen hoe deze marktinformatie te verkrijgen.

48 Biemans, 63.

49 H.S.J. Robben & R.K. Moenaert, Strategisch Denken in Marketing (Deventer: Samsom, 2000), 23.

50 Mülbacher, 367.

51 Leeflang, 238

52Carels, 87

53 Carels, 87.

Verschillende auteurs blijken de externe omgeving te verdelen in de macro en de micro omgeving: Leeflang en de Rooy (1995), Carels (1990), en Robben en Moenaert (2000), Lehmann en Winer (1991).

3.4.1 Macro analyse

De redenen om de macro omgeving afzonderlijk te analyseren zijn bijvoorbeeld dat consumptief gedrag voortdurend wordt beïnvloed door een complex aantal factoren op demografisch, economisch, sociaal-cultureel en technologisch niveau.

Daarnaast kunnen veranderingen in consumentengedrag ook reden voor nieuwe productontwikkeling zijn.

De macro omgeving kan worden onderverdeeld in een aantal verschillende variabelen.

Leeflang en van Rooy (1995) hanteren de volgende indeling: economische variabelen, technologische variabelen, politieke variabelen, juridische variabelen, culturele en sociale variabelen en demografische omgevingsvariabelen.

Ook Lehmann en Winer hanteren een dergelijke indeling, namelijk: technologische, politieke, economische, juridische en sociale (inclusief demografie) factoren.

De factoren, genoemd door Mülbacher e.a. zijn; economische (met demografie), politieke, juridische en culturele variabelen

.

Van Alsem vermeldt een extra variabele, te weten ecologische factoren

. En ook Robben en Moeneart geven een dergelijke extra variabele namelijk, de natuurlijke omgeving, alleen laten zij de juridische variabel achterwege.

Er zijn meer auteurs die, bij de opzet van een analyse van de macro-omgeving, andere varianten weergeven ten aanzien van bovengenoemde indeling. Alleen vallen er hier ook kleine verschillen te ontdekken. Zo geeft Tak (1986) in zijn opsomming bijvoorbeeld geen juridische variabele, maar noemt wel andere factoren (als religie, milieu, energie).

Carels (1990) geeft in haar analyse van de macro omgeving ook geen juridische en politieke variabelen.

Ook Douma geeft een licht afwijkende indeling, namelijk; technologische ontwikkelingen, maatschappelijke en politieke ontwikkelingen, milieu, vakverenigingen en ontwikkelingen op de vermogensmarkt.

Bijmolt, Frambach en Verhallen noemen ook de technologische, economische,

demografische, juridische, sociaal/culturele variabelen in hun macroanalyse, maar in plaats van de politieke variabele, geven zij de variabele ‘ontwikkelingen in de fysieke omgeving’

. Een andere manier waaruit blijkt dat de literatuur niet 100 procent consistent is op dit gebied, blijkt uit het bestaan van een groot aantal verschillende Engelstalige afkortingen voor

manieren om de macro-omgeving te analyseren.

Zo zijn er de volgende afkortingen te vinden: PEST, SLEPT, PESTEL en STEEPLE

54 Carels, 80.

55 Carels, 81.

56 Prof. Dr. P.S.H. Leeflang & F.J.Ch.M van Rooy, Leerboek Marketing (Houten: Stenfert Kroese, 1995), 88

57 D.R. Lehmann en R.S. Winer, Analysis for marketing planning 2e druk (Homewood/Boston: Irwin, 1991) 39.

58Mülbacher, 85, 131 en 171.

59 Dr. K.J. Alsem, Strategische Marketingplanning: theorie, technieken, toepassingen, 3^e druk (Groningen:

Wolters Noordhoff BV, 2001), 134.

60 Robben, 24.

61 Tak, 25-30.

62 Carels, 73-79.

63 Douma.

64 C. van Rooy, Marktonderzoek, (Deventer, Kluwer Bedrijfsinformatie BV, 1998), 40.

Ook hierbij moet aangemerkt worden dat de inhoud veelal gelijk is: een aantal variabelen wordt in sommige gevallen onder een andere noemer wel meegenomen in de analyse.

Deskresearch

Uit de literatuur blijkt analyse van de macro omgeving veelal gedaan kan worden door gebruikt te maken van secundaire bronnen. De voordelen hiervan zijn, in vergelijking tot primaire bronnen, onder andere de lage kosten, de toegankelijk (internet) en de snelheid (Tak, 1986 en Baarda en de Goede, 2003)

. Dit kan meestal gedaan worden door middel van deskresearch. Vele auteurs vermelden deskresearch als onderzoeksmethode bij een macro analyse P.L.F. de Jong (1985), Carels (1990), Bijmolt, Frambach en Verhallen (1998), van der Zwam en Verhulp (1980)

Voor DTG dient het daarom een logische stap te zijn om eerst zoveel mogelijke secundaire bronnen te vinden.

3.4.2 Micro analyse

Er bestaan verschillende onderdelen waaruit een gedegen microanalyse dient. Hier is de literatuur minder eenduidig over in vergelijking met analyses van de macro omgeving.

De meest genoemde onderdelen zullen hieronder aan bod komen. Dit zijn respectievelijk een analyse van de aantrekkelijk van de markt, van afnemers en van concurrenten op de gekozen markt.

Het belang van het bepalen van de marktstructuur in de microanalyse blijkt onder andere uit Leeflang (1995)

en van Raaij (1999)

, H.W. de Jong (1971), Mülbacher (1999)

Uit literatuur blijkt dat een zeer bruikbaar model om de marktstructuur van een markt of branche te analyseren, is het “Five forces model of competition” van Porter (1980)

is. Dit model wordt genoemd door onder andere van Alsem (2001), Robben en Moeneart (2000), Biemans (2000), Leeflang en de Rooy (1995), Lehmann en Winter (1991), en Aaker (2001) Dit model analyseert vijf aspecten van de directe omgeving van een bedrijf in een branche (‘forces’). De vijf onderdelen van dit model, zijn: bedreiging door nieuwkomers, rivaliteit tussen concurrerende bedrijven, bedreiging van substituten, onderhandelingskracht van kopers, onderhandelingskracht van leveranciers.

Uitkomst van dit model is het bepalen van de aantrekkelijk van een markt voor een

onderneming om zich op deze markt te positioneren. Dit geldt als er sprake is van een kleine kans op bedreiging van nieuwkomers, een relatief gemiddelde rivaliteit tussen concurrerende bedrijven, lage onderhandelingskracht van kopers en leveranciers en weinig bedreiging van substituten

.

65 A.A.M.M. Tak, Introductie Desk-Research: een vorm van marktanalyse (Leiden: Stenfert kroese BV, 1986), 118.

66 Leeflang, 103

67 Van Raaij, 371.

68 Mülbacher, 284, 319.

69 Hitt, 69.

70 Hitt, 80.