Bijlagen
1. Plattegrond site IJmuiden 2. Organogrammen 3. Samenhangschema
4. Bello schema Vervoer (functiewaarderingsschema)
5. Overzicht competentiemodel Schouten en Nelissen (evt. 44 competenties) 6. Interviewvragen
7. Opleidingsbeleid Vergouwen Overduin 8. Functioneringsformulier/ POP
9. Fasen voor het invoeren van competentiemanagement
Bijlage 1. Plattegrond van de site IJmuiden
1 2
3
6 5 4
1. Hoogovens 6 en 7
2. Staalfabriek en Gietmachines 3. Warmbandwalserij
4. Beitsbanen 21 en 22, Koudwalserij en Gloeiovens (HNX en H2) 5. Dompel Verzink Lijnen 1 en 2, Verflijn
6. Corus Packaging Plus
Bijlage 2. Organogrammen
In IJmuiden worden de volgende overkoepelende business units onderscheiden:
- Corus Strip Products (CSP: dunne platen staal op rol en Corus Light Strip Products) - Corus Packaging Plus (CPP: verpakkingsmateriaal)
- Corus Research Development &Technology
Onder elke business unit wordt dan weer gewerkt in een aantal werkeenheden (Hoogovens, Oxystaalfabriek, Warmband, Koudband).
Organogram CSPIJ, grootste business unit van Corus
Organogram Services, onderdeel van CSPIJ
Corus Strip Products Ijmuiden
Services Commercial Manufacturing
Operations
Communications Public Affairs
Human resources Finance,
Purchasing &
Information Man.
Director PMD &
Technology
Services
Controller Services
Site
Administration Services
Projects &
Technical Consultants
Information Services
Oostflank BV Site Facilities Logistics &
Transport
Product Analysis
& Refractories
HTD Maintenance Services
Environmental Management
Organogram Logistics & Transport
Organogram Vervoer
Organogram Havens
Manager Vervoer
Kwaliteit en Techniek
Voertuig management
Railbedrijf Secretariaat
HRM
Controlling
Industrievoer.
Pers. auto’s
Contract management Personeels
vervoer
VTC Halplanning
Transportcoor
Manager Vervoer
Manager Operations
Manager Beheer
Manager BO Controlling
HRM Secretariaat
Uitvoering Servicecentre Beheerders Walserij west
Dagdiesnt ondersteuning Inspecteurs
Teozichth.
Account Manager
Planner/werk- voorbereider Logistics &
Transport
Regio Team Overseas
Regio Team Europa
Vervoer Havens
Stukgoed Staf: HRM
- o.a. Opleiding
Organogram Regio Team Overseas
Organogram Regio Team Europa
Regio Team Manager
Kapiteins- kamer
Shortsea Deep sea Export
Man.
Assistente Assistentie
RTM
Coordinatie Commercie Projecten
Regio Team Manager
Ketenregie Binnenvaart Spoor Auto
Man.
Assistente Assistentie
RTM
Quality Dept
Projecten Coordinatie
Bijlage 3. Samenhangschema
Waarheen:
'preferred supplier' voor Corus IJmuiden
Waarden MT:
1. mensgericht 2. veiligheid 3. klantgericht 4. milieubewust 5. resultaatgericht
Samenhangschema voor LT Samenhangschema voor LT
1) Transparantie
2) Professionaliteit
3) Klantgerichtheid
4) Kwaliteit, Arbo, Milieu
& Veiligheid
5) Motivatie
6) Kennismanagement
7) Verbeteringskracht
8) Kostenbeheersing
Succes Bepalende FactorenKritieke Prestatie Indicatoren
Waarom:
Corus heeft behoefte aan concurrerende logistiek:
Wij doen dat
Visie LT 2003-2005
• Veilige, betrouwbare en marktconforme
logistieke dienstverlener
• Ketenregisseur logistieke hub
IJmuiden
• Kenniscentrum integrale logistiek
1a Kennis medewerkers 1b Toegankelijkheid informatie
2a SLA-dekking 2a SLA-score 2c Procesgerichtheid 2d Voortgang maatregelen 3a Kennis over de klant 3b Klachtenafhandeling 3c Klanttevredenheid 3d Onderhoud klantenrelatie 3e Bereikbaarheid voor de klant 3f Marktrapportages naar klant 3g Imago
4a Ziekte verzuim 4b Audit ISO-certificering 4c Observatieronden 4d Milieumeldingen 4e Incidenten meldingen 4f Meldingen onveiligheid 4g Ongevallen met verzuim
5a Medewerkers tevredenheid 5b Inspirerend leiderschap
6a Gebruik overlegstructuur 6b Kennisbenutting
7a Doorlooptijd ideeën 7b Creativiteit en innovatie
8a Concurrerende tarieven / aanwijsbaar marktconform 8b Kostenbeheersing 8c Cash Flow
Bijlage 4. Bello schema Vervoer
Inhoudopgave promotieschema Logistiek en Transport afdeling Vervoer
Toelichting
Promotieschema
Doe-eisen
Bekwaamheidseisen
Dispensatieregeling
Kern- en regeltaken
CSPY LT VEV IJmuiden, 14 februari 2003
Aan: de leden van de Bello Coördinatie Commissie LT
Betreft: Toelichting op het promotieschema Logistiek en Transport afdeling Vervoer
Bijgaand het hernieuwde promotieschema nr. van de afdeling Logistiek en Transport afdeling Vervoer.
Inleiding:
De noodzaak van wijziging van het schema is ontstaan door de transformatie van afdeling Railvervoer naar een proces- en klantgerichte organisatie. Waarbij het teamconcept is ingevoerd. Het vorige schema was een uitwerking van de functionele hierarchische organisatie.
Door de actuele inzichten in de organisatie structuur en de veranderde functionele invulling, is een aanpassing noodzakelijk.
Deze verandering zijn o.a.
• De 5 ploegen zijn nu verdeeld in 10 teams. 5 teams op West en 5 teams op Centraal.
• Het accent is komende te liggen op het daadwerkelijk uitvoeren van regeltaken.
• De integratie van de storingsdienst in de teams, welke in het promotieschema van de HTD opgenomen waren.
Na behandeling in de lokale Bello Commissie LT werd besloten dit schema voor behandeling in de Bello Coördinatie Commssie voor te dragen
R. B. Kaandorp
Manager Vervoer
Promotieschema
Functiebenaming fgr
N H
B E2
Vervoersteamcoördinator (VTC)
14 10* 5
B E2
Reserve VTC en VC post 5 en 6
Storingsdienstmedewerker E dan wel W + 2
hoofdregeltaken
13
13
6 10
B E2
Vervoerscoördinator + regeltaakhouder nivo 2 Storingsdienstmedewerker E dan wel W +
regeltaakhouder nivo 2
12
12
24 20
B E2
B E1
Rangeermeester + regeltaakhouder nivo 3 of Specialist Vervoer + regeltaakhouder nivo 2 of Vervoerscoordinator + regeltaakhouder nivo 3 Storingsdienstmedewerker E dan wel W
11
11
11
11
40 38**
B
E2 (***)
B E2
B E1
Specialist Vervoer + regeltaakhouder nivo 3
10 60 50
B E2
B E1
B E1
Specialist vervoer 9 10 70
B E2
B E1
B E1
B E1
Bestuurder AB-loco 8 16
B E1
B E1
B E1
B E½
Aankomend bestuurder AB- loco
7
B E½
B E½
O3 T
O4 T
Rangeerder/ Machinist 6
O1 T
O2 T
Aankomend rangeerder 5
LBO PLW SLW MBO totaal 150 209****
MBO 1 MBO 2 MBO 3 MBO 4
* Er is een mogelijkheid bij het bezit van een HBO diploma voor één VTC per rayon om door te groeien in functiegroep 15. In dit schema is ervan uitgegaan dat ze allen in functiegroep 14 zitten. Een voorstel voor fgr. 15 gaat via de panelstructuur. Hiervoor is een functiebeschrijving noodzakelijk.
** Inclusief 14 medewerkers storingsdienst van voorheen de HTD.
*** Dit is afwijkend tov de Bellostandaard binnen Corus. Bij de totstandkoming van het vorige Promotieschema (bladnr. 1681 d.d. 29 september 1995) is dit zo afgesproken. Inhoudelijk is het vrijwel onmogelijk om op dit moment dit punt te egaliseren met de Corus IJmuiden standaard.
**** Feitelijk gaat het om 214 medewerkers omdat in deze optelling de oude functie 5 maal chef
van de wacht (functiegroep 16) niet is meegenomen en de 14 storingsdienstmedewerkers van voorheen
HTD.
Naam promotieschema: Logistiek en Transport afdeling Vervoer
Functienaam FG
Doe-eisen
Aankomend Rangeerder 5
Rangeerder
Beheerst alle facetten van het railvervoer (excl. Railion)
Rangeerder/Machinist 6
Bestuurder locomotief machinist Rangeerder
Beheerst alle facetten van het railvervoer (excl. Railion)
Aankomend bestuurder AB-loco 7
Bestuurder locomotief als AB-er aanlerend of machinist Rangeerder
Beheerst alle facetten van het railvervoer (excl. Railion)
Bestuurder AB-loco 8
Bestuurder locomotief als AB-er of machinist Rangeerder
Beheerst alle facetten van het railvervoer (excl. Railion)
Specialist Vervoer 9
Bestuurder locomotief als AB-er of machinist Rangeerder
Beheerst theoretisch het seinhuis
Verzorgt schriftelijke rapportage onregelmatigheden in het spoor Gecertificeerd veiligheidsman
Beheerst alle facetten van het railvervoer (excl. Railion)
Specialist Vervoer + regeltaakhouder nivo 3
10
Bestuurder locomotief als AB-er of machinist Rangeerder
Beheerst theoretisch het seinhuis
Verzorgt schriftelijke rapportage onregelmatigheden in het spoor Gecertificeerd veiligheidsman
Beheerst alle facetten van het railvervoer (excl. Railion) Voert 1 nivo 3 regeltaak uit. (zie bijlage 1)
Rangeermeester + regeltaakhouder
nivo 3
11
Houdt toezicht op de uitvoering van de railtransporten Controleert de werkvergunningen en sporenbonnen en legt dit schriftelijke vast
Schrijft werkvergunningen en sporenbonnen uit
Neemt sporen in- en uit bedrijf en brengt beveiligingen aan Begeleidt speciale transporten
Geeft leiding aan hersporing
Voert 1 nivo 3 regeltaak uit. (zie bijlage 1)
Specialist Vervoer + regeltaakhouder nivo 2
Vervoerscoördinator + regeltaakhouder nivo 3
Storingsdienstmedewerker E dan wel W
11
11
11
Verzorgt klant-contacten van het team Verzorgt de rapportage van het team Doet verbeteringsvoorstellen
Maakt maandrapportage Team en houdt de KPI’s bij
Vervangt de VTC indien de reserve VTC afwezig is (een reserve VTC of VTC van het andere rayon dient aanwezig te zijn) Voert 1 nivo 2 en 1 nivo 3 regeltaak uit (zie bijlage 1) Coördineert en stuurt de transporten van het railvervoer Houdt contact met de klanten van het railvervoer Zorgt voor naleving van de SLA’s
Bewaakt de efficientie van de afdeling
Geeft werkvergunningen uit en doet de administratieve afhandeling
Voert 1 nivo 3 regeltaak uit (zie bijlage 1)
Verhelpen storingen aan de installaties van het railvervoer Stelt hierbij prioriteiten
Springt bij in geval van calamiteiten bij storingen aan voertuigen van VTM en kranen Havens
Bewaakt de beschikbaarheid en betrouwbaarheid van de installaties van het railvervoer
Vervoerscoördinator +
regeltaakhouder nivo 2
Storingsdienstmedewerker E danwel W + regeltaakhouder nivo 2
12
12
Coördineert en stuurt de transporten van het railvervoer Houdt contact met de klanten van het railvervoer Zorgt voor naleving van de SLA’s
Bewaakt efficientie van de afdeling
Geeft werkvergunningen uit en doet de administratieve afhandeling
Voert 1 nivo 2 en 1 nivo 3 regeltaak uit (zie bijlage 1) Verhelpen storingen aan de installaties van het railvervoer Stelt hierbij prioriteiten
Springt bij in geval van calamiteiten bij storingen aan voertuigen van VTM en kranen Havens
Bewaakt de beschikbaarheid en betrouwbaarheid van de installaties van het railvervoer
Voert 1 nivo 2 regeltaak uit (zie bijlage 1)
Reserve vervoersteamcoördinator en vervoerscoördinator post 5 en 6
Storingsdienstmedewerker E danwel W
+ 2 Hoofdregeltaken
13
13
Vervangen van de VTC, zie onder Vervoersteamcoördinator Maakt opleidingsplan voor zijn team
Is voorzitter van het werkoverleg Voor de vervoerscoördinator, zie boven
Voert alle functies van de storingsdienstmedewerker uit, zie boven en dient 2 nivo 1 regeltaken uit te voeren
Vervoersteamcoördinator 14
Productievoortgang bewaken Geeft leiding aan het team
Eindverantwoordelijk voor de juiste uitvoering van de regeltaken Bewaking van de SLA’s
Verantwoordelijk voor het personeelsbeleid binnen zijn team
Naam promotieschema: Logistiek en Transport afdeling Vervoer
Bekwaamheidseisen
Functienaam FG Cat.
Drempels / Beoordeeld door
Aankomend rangeerder 5 O
T
MBO 2
Psychologisch onderzoek en medische keuring
Rangeerder/Machinist 6 O
F B C
MBO 2
Rangeerderscursus
Beoordeling op geschiktheid door de VTC VCA 1
Aankomend bestuurder AB-loco 7 O
F C B
MBO 2
Machinistencursus VCA 1
Beoordeling op geschikteheid door de VTC
Bestuurder AB-loco 8 O
F C B
MBO 2
Cursus Radiolocomotiefbestuurder VCA 1
Beoordeling op geschiktheid door de VTC
Specialist Vervoer 9 O
F
C B
MBO 2
Radiolocomotiefbestuurder GE en O&K Cursus gecertificeerd veiligheidsman Cursus gevaarlijke stoffen
Theoretische opleiding seinhuis VCA 1
Beoordeling op geschiktheid door de VTC
Specialist vervoer + regeltaakhouder nivo 3
10 O F C B
MBO 2
Functiegerichte opleidingen VCA 1
Beoordeling op geschiktheid door de VTC
Rangeermeester + regeltaakhouder nivo 3
Specialist Vervoer + regeltaakhouder nivo 2
Vervoerscoördinator + regeltaakhouder nivo 3
Storingsdienstmedewerker E dan wel W
11
11
11
11 O
F
C B O C F B O F B
O C F
B
MBO 3 Rijbewijs B BHV bij voorkeur
Tenminste beperkte rijbevoegdheid locomotief Hersporingscursus
Functiegerichte opleidingen VCA 1 en 2
Beoordeling op geschiktheid door de VTC MBO 3
VCA 1 en 2
Functiegerichte opleidingen
Beoordeling op geschiktheid door de VTC MBO 4
Praktische en theoretische postopleiding Functiegerichte opleidingen
Beoordeling op geschiktheid door chef Railbedrijf of manager Vervoer
MBO 3 op E of W gebied Rijbewijs B
VCA 1
Cursus Gevaarlijke stoffen
Beperkte rijbevoegdheid locomotief Diverse functiegerichte opleidingen
Beoordeling op geschiktheid door Chef Railbedrijf of Manager Vervoer
Vervoerscoördinator +
regeltaakhouder nivo 2
Storingsdienstmedewerker E danwel W + regeltaakhouder nivo 2
12
12 O F B
O F B
MBO 4
Praktische en theoretische postopleiding Functiegerichte opleidingen
Beoordeling op geschiktheid door chef Railbedrijf of manager vervoer
MBO 4
Functiegrichte opleidingen
Beoordeling op geschiktheid door chef Railbedrijf of manager Vervoer
Reserve vervoersteamcoördinator en
Vervoerscoördinator post 5 en 6
Storingsdienstmedewerker E danwel W en 2 hoofdregeltaken
13
13 O F B
O F B
MBO 4 Rijbewijs B
Functiegerichte opleidingen
Beoordeling op geschiktheid door chef Railbedrijf of manager Vervoer
MBO 4 Rijbewijs B
Functiegerichte opleidingen
Beoordeling op geschiktheid door chef Railbedrijf of manager Vervoer
Vervoersteamcoördinator 14 O C B T
MBO 4 Rijbewijs B VCA 1 en 2
Beoordeling op geschiktheid door chef Railbedrijf of manager Vervoer
Psychologische Test
Toelichting dispensatieregeling belloschema januari 2003.
1 Algemeen
In het nieuwe Belloschema railvervoer (datum …../ nummer ….) staat een dispensatieregeling vermeld. Doel van deze regeling is een modus te vinden tussen enerzijds de wens om aan opleidingseisen conform de richtlijnen van Corus te voldoen en anderzijds de gegroeide situatie binnen het railvervoer. Uitgangspunt is dat een regeling is onwikkeld die in de tijd ervoor zorgt dat de dispensaties komen te vervallen.
In paragraaf 2 staat de letterlijke tekst van de dispensatieregeling. In Paragraaf 3 staat de uitwerking van de regeling beschreven en in de bijlage is de foto van de afdeling opgenomen.
2 Dispensatie 2.2.1. Algemeen
Deze dispensatieregeling is alleen van toepassing voor de medewerkers van de afdeling railvervoer die voor 1- 11-2002 reeds in dienst waren van het railvervoer. In het definitieve Bello-schema zullen de medewerkers waarop deze dispensatieregeling kan worden toegepast met naam en toenaam worden vermeld. Dit betekent dat medewerkers die na 1-11-2002 bij het railvervoer in dienst zijn getreden niet in aanmerking komen voor dispensatie (ook niet voor de leeftijdsdispensatie).
2.2.2. Leeftijdsdispensatie opleidingseis
Medewerkers kunnen dispensatie krijgen voor een opleidingseis. Deze dispensatie geldt voor de opleidingseisen die gesteld zijn aan kern- en regeltaken boven functiegroep 10, waarbij dit apart is vermeld.
Geen dispensatie kan verleend worden voor de functiegroepen 13 en 14.
Geboren voor 1951:
Medewerkers geboren voor 1-1-1951 kunnen 2 maal dispensatie krijgen bij gebleken geschiktheid voor kern- en regeltaken met een bepaalde opleidingseis. Dit houdt in dat:
•
De MBO-2 opleidingeis ontheven kan worden door de uitvoering van een regeltaak met een MBO-4 opleidingseis.
•
Een opleidingeis minder dan MBO-2 ontheven kan worden door de uitvoering van een regeltaak met een MBO-3 opleidingseis.
Geboren tussen 1951 en tot 1961:
Medewerkers geboren in de jaren tussen 1951 en 1961 (voor 1-1-1961) kunnen 1 maal dispensatie krijgen bij gebleken geschiktheid voor regeltaken en functies waar een bepaalde opleidingseis voor staat vermeld. Dit houdt in dat:
•
De MBO-2 opleiding ontheven kan worden door de uitvoering van een regeltaak met een MBO-3 opleidingseis.
•
Bij een MBO-3 opleiding kan een regeltaak met MBO-4 opleidingseis worden uitgevoerd.
Geboren na 1-1-1961:
Medewerkers geboren na 1-1-1961 kunnen geen dispensatie voor de opleidingseis verkrijgen.
3 Uitwerking dispensatieregeling
De dispensatieregeling voor opleidingen is uitsluitend geldig voor de functiegroepen 11 en 12 (Dus niet voor de functiegroepen 13 en 14).
In totaal kunnen er in het nieuwe Belloschema maximaal 24 medewerkers instromen in functiegroep 12 en 40 medewerkers in functiegroep 11. In principe moeten deze medewerkers aan de bijbehorende opleidingseis voldoen. Ingeschat wordt dat maximaal 30% van de in totaal 64 formatieplaatsen (ca. 20 medewerkers) door medewerkers via de dispensatieregeling kunnen worden vervuld. Deze max. 20 medewerkers kunnen gerekruteerd worden uit de aanwezig medewerkers binnen de afdeling railvervoer op 1-11-2002. Voor dit doel is in de bijlage een overzicht opgenomen van op naam genoemde medewerkers die op 1-11-2002 in dienst waren van de afdeling railvervoer, met daarbij aangegeven (door een *) voor welke medewerkers de dispensatieregeling toegepast kan worden, zodanig dat in de toekomst voor max. 20 medewerkers (met een * gemerkt) dispensatie verleend kan worden. Dit is gedaan om verwarring te voorkomen.
KERNTAKEN
functie kerntakken
Specialist Vervoer
Storingsdienst E dan wel W
Vervoersteamcoordinator west dan wel centraal
Machinist, AB-er, rangeren, schriftelijk rapporteren, gecertificeerd veiligheidsman en treinregelaar
Het in teamverband verhelpen van storingen aan de installaties van het railbedrijf. Het met de juiste prioriteiten afwegen van de te volgen werkwijze. Leidraad voor de technische installaties zijn de beschikbaarheid en betrouwbaarheid.
Is verantwoordelijk voor de productie voortgang binnen zijn team. Draagt het beleid van de afdeling uit en zorgt ervoor dat zijn medewerkers als team kunnen functioneren.
REGELTAKEN
De regeltaken kunnen worden onderverdeeld in:
- hoofdregeltaken (nivo 1) - zware regeltaken (nivo 2) - middel regeltaken (nivo 3)
regeltaak regeltaakbenaming takenpakket
Nivo 1
Nivo 1
Nivo 1
Vervoerscoordinator post 5
Vervoerscoordinator post 6
Reserve
Vervoersteamcoordinator
Coordineert en geeft sturing aan de transporten van het railbedrijf. Hiervoor wordt contact onderhouden met de klanten van de afdeling Vervoer.
Zie boven (post 5)
Het vervangen van de VTC. Daarnaast is
hij verantwoordelijk voor een aantal
aspecten van het team.
Nivo 2
Nivo 2
Nivo 2
Nivo 3
Nivo 3
Nivo 3
Nivo 3
Klant, kwaliteit en productie
Rangeermeester
Theoretische Post opleiding (voorwaarde regeltaak VC 5 of 6)
Railion
Communicatie Techniek en Projecten
Veiligheid, Gezondheid, Welzijn en Milieu
Opleiding praktijk
Het verzorgen van de klantcontacten en rapportages van het team. Hiervoor wordt naast de contacten schriftelijke
vastlegging van de contacten en de rapportages verzorgd.
Houdt toezicht op de uitvoering van de railtransporten. Controleert de
werkvergunningen en sporenbonnen en legt dit schriftelijk vast. Onderhoudt contacten met de werkeenheden bij mogelijke problemen.
Het up to date houden van de theorie behorend bij de regeltaak
vervoerscoordinator. Het verzorgen van het theoretisch onderricht van de werkzaamheden behorend bij de regeltaak vervoerscoordinator.
Verzorgt de transporten van en naar Beverwijk. Heeft hiervoor de benodigde opleiding gehad volgens de normen van Railion.
Het verzorgen van de communicatie binnen het team. De communicatie rondom de techniek en de projecten staat centraal.
Behartigt de veiligheid binnen zijn team.
Maakt hiervoor analyses en is de vertegenwoordiger van het team in de veiligheidsvergadering, die plaats vindt in kantoordiensttijd.
Het opleiden voor het praktijk gedeelte
van rangeerders, machinisten en AB-ers.
Bijlage 5. Overzicht competentiemanagement (Schouten en Nelissen)
Management
Strategische oriëntatie
HRM-manager
Effectmeting
De persoon
Effectmeting
De rol van Competenties volgens Schouten en Nelissen
De performance, het ‘Wat’, kan meetbaar gemaakt worden aan de hand van doelen, in eerste instantie zijn er de organisatiedoelen (strategie), bepaald door het management, die dan weer vertaald moeten worden in individuele doelen. Gaat het om ‘Hoe’, dan zijn er in eerste instantie kerncompetenties, eveneens bepaald door het management, en op individueler niveau de functiecompetenties. De afstemming tussen de organisatiestrategie en het kennen en kunnen van de medewerkers is bepalend voor het succes van de organisatie.
Competentie- gerichte opleidingen Persoonlijk
Ontwikkel- plan
Competentiemanagement
Organisatie
Toekomst Competenties Organisatie
Nu
Assessment Tests
Bijlage 6. Interviewvragen
Deel 1. Om de plaats en organisatie van de opleidingsfunctie te achterhalen
- Is strategie- en beleidsbepaling een centrale verantwoordelijkheid of is LT (mede) verantwoordelijk voor het ontwikkelen van strategie?
- Hoe is in binnen LT aansturing ingericht? (op basis van financiële ratio’s, op beleidsterreinen, KPI’s, op activiteiten)
- Wat is de visie op opleiden?
- Wat wordt verstaan onder (opleidings-) beleid?
- Hoe is de opleidingsfunctie vormgegeven, wat is het karakter van deze afdeling (taken)?
- Welke functionarissen/ afdelingen zijn bij het opleidingstraject betrokken en wanneer?
- Wat zijn de huidige overlegstructuren tussen de verschillende afdelingen en organisaties die bij bedrijfsopleidingen zijn betrokken?
- Worden bij het opleidingsproces ook externe instanties betrokken (extern opleidingsinstituut, of interne firma’s binnen CSPIJ)?
- Wat is de betrokkenheid van het management/ leidinggevenden bij opleidingen?
- Hoe is de verdeling en afbakening van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden geregeld? Wie rapporteert aan wie als het gaat om strategisch opleidingsbeleid?
- Welke deskundigheid is vereist? Wat zijn noodzakelijke kennis en vaardigheden van betrokken functionarissen?
- Hoe wordt geprobeerd strategische afstemming te verkrijgen (participatie, informatie, formalisatie, beslissituatie)?
Deel 2. Het bepalen van het opleidingsaanbod, opleidingsbeleid en opleidingsplannen
Het bepalen van de opleidingsbehoefte
- Hoe worden organisatiedoelstellingen (van CSPIJ of LT) vertaald naar opleiding?
- Vindt er een analyse plaats van de huidige organisatie en eventuele problemen? Zo ja, door wie en hoe vaak?
- Op welke manier vinden we jaar- of businessplannen met betrekking tot opleiden terug in de praktijk?
- Hoe en hoe vaak wordt de opleidingsnoodzaak bepaald?
- Welke functionarissen zijn hierbij betrokken?
- Hoe worden opleidingsdoelen en –behoeften (korte en lange termijn) bepaald en vastgelegd (signalen van het management)?
- Wie bepaalt uiteindelijk of iets een opleidingsvraagstuk is of niet en naar aanleiding van welke criteria? Wie is verantwoordelijk voor de keuze uit beschikbare alternatieven?
- Hoe wordt uiteindelijk het opleidingsaanbod bepaald, rekening houdend met te stellen prioriteiten en mogelijke alternatieven (opleidingsbeleid)?
- Hoe worden de randvoorwaarden bepaald waaraan de verandering moet voldoen (geld, organisatie, tijd, informatie en kwaliteit)?
- Wat zijn gebruikte instrumenten? (bijvoorbeeld inventarisatiemethoden voor het vaststellen
van opleidingsbehoefte)
- Sluit de procedure aan bij de bedrijfscontext? (doelen, structuren, mensen, procedures, hulpmiddelen en cultuur in de organisatie, bedrijfsgrootte en branche,
toekomstperspectief, arbeidsmarkt, regulier onderwijs)
Opstellen en formuleren van opleidingsbeleid en opleidingsplannen
- Welke functionarissen spelen een rol bij het opstellen en formuleren van het opleidingsbeleid en de opleidingsplannen?
- Wordt er in deze context een bepaalde methodiek of stappenplan gevolgd bij het ontwikkelen van beleid?
- Hoe vaak wordt het opleidingsbeleid opnieuw doordacht?
- Welke visie is bepalend voor het ontwikkelen van opleidingsbeleid?
- Op welke wijze wordt het opleidingsbeleid concreet gemaakt naar opleidingsplannen? Hoe concreet?
- Welke activiteiten vinden er plaats ter legitimering en bekendmaking van het opleidingsbeleid?
- Op welke fase in het opleidingsproces ligt de nadruk?
- Hoe worden randvoorwaarden zoals bijvoorbeeld kosten bepaald en toegewezen?
- Welke hulpmiddelen zijn er bij het opstellen van opleidingsplannen en –beleid (zoals bijvoorbeeld informatiesystemen, documentatiesystemen, simulatieprogramma’s en managementmodellen)?
- Sluit de procedure aan bij de bedrijfscontext? (doelen, structuren, mensen, procedures, hulpmiddelen en cultuur in de organisatie, bedrijfsgrootte en branche, toekomstperspectief, arbeidsmarkt, regulier onderwijs)
Deel 3. Het ontwikkelen, uitvoeren en evalueren van opleiding
Ontwikkelen van opleiding
- Hoe wordt voor de betreffende afdeling of opleiding bepaald wat: de inhoud, doelstelling, doelgroep, entreevoorwaarden, methodiek en hulpmiddelen, personele bezetting, voorbereidingen evaluatie en kosten zijn (opleidingsplan)?
- Wordt er onderscheidt gemaakt naar verschillende doelgroepen?
- Hoe en door wie vindt de ontwikkeling van de opleiding plaats? (vertalen van leerweg in leerdoelen, kiezen van werkvormen, opbouwen van programma’s, maken van docenten en cursistenmateriaal)?
- Hoe worden de opleidingsplannen vertaald in opleidingsactiviteiten (rekening houdende met normen en waarden, leerstrategieën en leerstijlen)
- Wanneer, hoe en door wie wordt aandacht geschonken aan het veranderen en aanpassen van bestaande programma’s?
- Welke informatie is onmisbaar en op welke wijze wordt deze verkregen?
- Wat zijn gebruikte instrumenten (bestaat er zoiets als een opleidingsraamwerk, POP, functioneringsgesprek etc.)?
- Sluit de procedure aan bij de bedrijfscontext?
Uitvoeren van opleiding
- Vindt hier differentiatie plaats naar doelgroepen en opleidingsvormen?
- Wie selecteert docenten en cursisten?
- Wie zorgt uiteindelijk voor de planning en uitvoering van de opleiding?
- Wat zijn gebruikte instrumenten, wordt er een bepaalde methodiek gevolgd?
- Van welke leervorm wordt voornamelijk gebruik gemaakt (on-the-job, schools etc.) - Sluit de procedure aan bij de bedrijfscontext?
Evalueren van opleiding
- Vindt een evaluatie van de opleiding zelf plaats (het product)? (van het pakket en de kwaliteit ervan)
- Wordt het proces van opleiden ook geëvalueerd, de kwaliteit van het omgaan met opleidingsvraagstukken in het algemeen (proces)?
- Is de cursist verplicht over de uitkomsten en bruikbaarheid van de opleiding te rapporteren (effect individueel niveau)?
- Leidt die rapportage tot vervolgactiviteiten?
- Worden die vervolgafspraken ook nagekomen?
- Komt het leereffect terug in concrete wijzigingen in de organisatie of in de functie van de betrokkene (rendement op lange termijn)?
- Op welk moment, op welk niveau en door wie worden deze gegevens verzameld en wat is de invloed ervan op het opleidingsbeleid?
- Wordt in de jaarlijkse functioneringsgesprekken nadrukkelijk gerefereerd aan het effect van de opleidingen (functioneel niveau)?
- Wordt aan de personeelsfunctionaris ook teruggekoppeld wat het feitelijk rendement is geweest of wordt door deze functionaris daarover bij iedere verantwoordelijke manager navraag gedaan?
- Vindt jaarlijkse rapportage plaats in het personeelsjaarverslag? Niet alleen van de inspanning (kosten, aantallen mensen, hoeveelheden dagen), maar juist ook van de effecten en opbrengsten (organisatieniveau)?
- Worden in dit verband de opleidingsdoelen aan de bedrijfsdoelen gekoppeld met het oog op rendementsverbetering?
- Wordt ervoor gezorgd dat naast en ter ondersteuning van de officiële leertrajecten in de vorm van cursussen of seminars, ook vele andere leerinstrumenten worden gebruikt:
stages, projectgroepen, overlegvormen, bijzondere taken, coaching en mentorschappen, speciale studieopdrachten, detachering of uitlening? (Vaak zijn deze vormen effectiever en minder kostbaar dan cursussen)
- Wat zijn gebruikte evaluatie-instrumenten (meten, toetsen en beoordelen van opleidingsresultaten)?
- Sluit de procedure aan bij de bedrijfscontext?
Bijlage 7. Opleidingsbeleid- en opleidingsplannen maken: Vergouwen Overduin
Functies van opleidingsbeleidsplannen
Binnen het HRM kader zijn een Human Resources Development beleid en een opleidingsbeleid van belang. Het opleidingsbeleidsplan is daar een schriftelijke neerslag van.
Een opleidingsbeleidsplan kan werkelijk betekenis krijgen in de organisatie, als men zich bewust is van de functie van het plan binnen de organisatie. Het opleidingsbeleidsplan kan de volgende functies hebben:
- Anticiperend en vernieuwend; veranderingen en problemen signaleren
- Sturend, coördinerend en distribuerend; ten aanzien van ‘performancegaps’, professionalisering, vragen van klanten, e.d.
- Communicatie; explicitering van beleid, brengt discussie op gang
- Profilering: bewust maken wat de opleidingsafdeling kan betekenen voor wie en wat en volgens welke visie er wordt gewerkt - Legitimerend: bestaansrecht van de opleidingsafdeling, waarom een opleidingsbudget nodig is.
Om te voorkomen dat het opleidingsbeleidsplan een ‘papieren tijger’ wordt, is het van belang om de inhoud en vormgeving af te stemmen op deze functie en aandacht te besteden aan de communicatie over het plan en de implementatie ervan.
Het verschil tussen een opleidingsbeleidsplan en een opleidingsplan
Het opleidingsbeleidsplan bevat beleidsvoornemens en beslissingen. Het bestaat uit een geheel van uitgangspunten, doeleinden, doelgroepen, middelen, activiteiten, tijdstippen en randvoorwaarden. Het gaat om een kaderbeleid met een mission statement voor opleidingen wat afgeleid is uit het organisatiebeleid. Het is geformuleerd op basis van een analyse van sterkten en zwakten en kansen en bedreigingen.
In het opleidingsplan is tegen de achtergrond van het opleidingsbeleidsplan een vertaalslag gemaakt van het strategisch organisatiebeleid en de concrete opleidingsvragen van managers en medewerkers. Deze vertaling is concreet vormgegeven in leer- en opleidingsactiviteiten. Per activiteit is een tijdpad uitgezet en zijn kosten geraamd.
Aangegeven is onder wiens beheer de activiteit wordt uitgevoerd. Opleidingsplannen kunnen per individu, per functie, per competentie, per afdeling, per organisatie, per thema of per probleemgebied worden opgesteld.
Schrijven van de plannen
Probeer het plan gericht te schrijven op uw lezer. Het topmanagement heeft meer belang bij informatie over de aansluiting van het plan bij het strategisch niveau terwijl de afdelingschef meer informatie over de planning van leertrajecten en het implementatieplan nodig heeft. Zet in de Inleiding voor het management helder uw visie op leren en opleiden binnen de organisatie uiteen. Vertel ook wat de aanleiding is geweest voor het opstellen van het plan, wat de functie van het plan is, en de wijze van totstandkoming.
Neem voor het management ook een samenvatting van het plan op. Hierin vat u samen welke leer- en opleidingsinspanningen dit jaar nodig zijn in het kader van strategische doelen van de organisatie, competentie-/ loopbaanontwikkeling en individueel functioneren, met een overzicht van de kosten.
Het plan is definitief nadat het management zijn goedkeuring heeft gegeven en eventueel prioriteiten in het plan heeft aangegeven.
Het opstellen van een OPLEIDINGSBELEIDSPLAN
Initiatief en planning Stap 1
- De wenselijkheid en haalbaarheid van een opleidingsbeleidsplan bij het management en personeel - Plan van aanpak (wie gaat wat daarvoor doen en wanneer)?
Visie op leren en opleiden Stap 2
- Visie van de betrokkenen en het management op HRM en HRD - De focus waar het opleidingsbeleid zich op richt:
•
consolidatie, verbetering of vernieuwing
•
op de organisatie, een functiegroep/ afdeling of op het individu
- De manier waarop het opleidingsbeleid verankerd wordt in het strategisch beleid van de organisatie - Leerstrategische vraagstukken (bijvoorbeeld just in time en just enough, competentiegericht, ...) - Tactisch; op wie het beleid zich in eerste instantie richt
Beschrijving van de huidige situatie (afstemming ondernemings- en opleidingsbeleid) Stap 3
Beschrijving van de afstemming van het opleidingsbeleid op de ondernemingsactiviteiten (succesfactoren, cultuur, e.d.)
Analyse van de wenselijke situatie Stap 4
- Evaluatie van de mate waarin leerinterventies en opleidingen bijdragen aan de realisatie van organisatiedoelstellingen - Evaluatie van de kwaliteit en de acceptatie van opleidingen
(aanbevelingen/ klachten)
- De gewenste eindsituatie of doorgroeifasen van een gewenste ontwikkeling (samen met het lijnmanagement vast te stellen!)
- Evaluatie van de mate waarin de opleidingsafdeling bijdraagt aan de realisatie van de wenselijke situatie/
organisatiedoelstellingen
- Evaluatie van de kwaliteit en de acceptatie van de opleidingsafdeling
- De gewenste eindsituatie voor de opleidingsafdeling
Strategische doelen, opleidingdoelen en doelen van de opleidingsafdeling Stap 5
- Beschrijving van andere activiteiten dan opleiden om de gewenste situatie te realiseren
- De ondersteunende bijdrage die leerinspanningen en
opleidingen zullen leveren bij het realiseren van de wenselijke situatie
- Zichtbaarheid van de toegevoegde waarde en resultaten van de opleidingsafdeling
- Plaats van de opleidingsafdeling bepalen:
•
aanbodgestuurd (makelaarsrol)
•
vraaggestuurd (vaststellen opleidingsvraag vaststellen en evalueren)
•
prestatiegericht (advies gericht op het opleidingsproces)
•
performancegericht (advies gericht op performanceverbeteringsprocessen)
Evaluatie Stap 6
Evaluatiecriteria vaststellen en evaluatiemethodieken bepalen voor de leer- en opleidingsinspanningen op:
•
procesniveau
•
productniveau
•
functie-/ afdelings-/ projectniveau
•
organisatieniveau
Evaluatiecriteria en evaluatiemethodiek bepalen bij de doelen zoals deze zijn opgesteld voor de opleidingsafdeling
Activiteiten voor de komende ...(3 jaar) Stap 7
Concrete maatregelen en termijnen met betrekking tot opleidingen in de organisatie:
- doelgroepen en aantallen - soort activiteit en de duur
- vorm; intern, extern, in-company, werkplek, zelfstudie, coaching, e.d
- rol van lijnmanagers en staffunctionarissen
- activiteiten die de transfer van leerresultaten naar het werkgedrag en organisatiegedrag bevorderen
- effecten die de opleidingsactiviteiten zullen hebben op het werkgedrag van medewerkers en op de organisatie als geheel - ondersteunende/ implementerende maatregelen
eventueel een selectie van activiteiten (kwaliteitszorg, invoering van een innovatie, ...)
Concrete maatregelen en termijnen met betrekking tot de opleidingsafdeling:
- de plaats van de opleidingsafdeling vorm geven door...
- betere bekendheid van de afdeling door...
- eerder en vaker betrokken worden bij veranderings-/
ontwikkelingstrajecten door...
- verbeteren van de eigen professionaliteit door...
- meetbaar maken en verbeteren van het effect van opleidingsinspanningen
- duidelijkere bijdrage leveren aan organisatiedoelen door...
- invoeren van continu leren door...
-
-
Middelen Stap 8
- Bezetting van de opleidingsfunctie:
•
Beschrijving van functies en fte’s
•
De rol van het lijnmanagement en staffunctionarissen; betrokkenheid, deelname, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
- Opleidingskosten:
•
De opleidingsafdeling
•
Externe opleidingsfaciliteiten
•
Loonsommen van cursisten
•
Totaal van opleidingskosten/ kengetallen Kwaliteitszorg Stap 9
- Kwaliteit van het ontwerpproces (interne en externe consistentie) - Professionalisering docenten/ coaches/ werkplekopleiders - Impact op de werkvloer/ organisatie
Toekomstperspectieven Stap 10
Visie over een langere termijn. Ontwikkelingen in de markt, politiek, economie, trends, e.d. en de betekenis daarvan voor toekomstig opleidingsbeleid.
Implementatieplan Stap 11
- Informeren van belanghebbenden over het beleidsplan - Bevorderen van betrokkenheid
- Voorbereiden van besluitvorming - Stapsgewijze invoering
- Werken met projectgroepen, commissies, e.d.
- Gefaseerde aanpak in tijd
Het opstellen van opleidingsplannen
De verandering, ontwikkeling, uitdaging concretiseren Stap 1
Collectief opleidingsplan; een beschrijving van het strategisch beleid in het kort met daarbij aangeven op welke thema dit plan zicht richt.
Individueel opleidingsplan; een beschrijving van het functie-/ competentieprofiel. In het kader van competentiemanagement (Persoonlijke Ontwikkelplannen) of loopbaanplanning, is er een verandering in verantwoordelijkheden, verbeding van taken, ontwikkeling van competenties.
Opleidingsnoodzaak bepalen (de opleidingsprobleemstellingen) Stap 2
Collectief opleidingsplan; de populatie van het bedrijf verdelen in homogene doelgroepen en de profielen omschrijven.
Individueel opleidingsplan; beschrijving van concrete en afgebakende taken.
Opleidingsdoelen formuleren Stap 3
Beschrijving van de gewenste situatie waarin de opleidingsnoodzaak is opgelost.
Opleidingsbehoeften vaststellen Stap 4
De huidige en wenselijke kennis, vaardigheden, attituden, competenties in kaart brengen door middel van:
- Taakanalyse/ competentieanalyse - Doelgroepanalyse
De leerbehoeften ordenen in logische en relevante clusters
Als blijkt dat er vanuit het collectieve opleidingsplan erg veel opgeleid moet worden, kunnen er in deze fase prioriteiten gesteld worden (wat en wie eerst).
Leerdoelen formuleren, evaluatiecriteria en –instrumenten vaststellen Stap 5
- Het eindresultaat van het leerproces per cluster beschrijven
- De doelstellingen beschrijven in operationele en concrete gedragstermen.
- Evaluatiecriteria bepalen
- Evaluatiemethodiek(en) ontwerpen op proces-, product-, functie/ afdelings- en organisatieniveau.
Kiezen van opleidingsvormen Stap 6
Keuze maken voor geschikte leer- en opleidingsvormen (intervisie, coaching, intern of extern, ...) Selecteren van Opleidingsinstituten/ opleiders/ coaches...
Stap 7
Selectiecriteria voor een eventuele externe partij en voor de betrokken opleidingsfunctionarissen vaststellen.
Planningsmatrix Stap 8
- Rijen:
•
naam opleiding(en)
•
aantal dagen/ data
•
doelen, inhoud, werkvormen, tijd, docent, locatie - Kolommen
•
doelgroep (aantal deelnemers, namen, functie, ...) Budgetten Stap 9
Kostenoverzicht;
•
Collectieve opleidingsnoodzaak; speciaal budget?
•
Opleidingsvragen voortkomend uit loopbaanoverwegingen; centraal budget?
•
Individuele opleidingsnoodzaak; afdelingsbudget?
Implementatieplan Stap 10
- Vaststellen van de overdracht van de leerresultaten naar de werkpraktijk door bijvoorbeeld werkoverleg, workshops, intervisie, coaching, opdrachten, e.d.
- Refereert aan het implementatieplan in het opleidingsbeleidsplan
Bijlage 8. Functioneringsformulier en POP
naam:
pers. nummer:
afdeling:
functiebenaming:
naam leidinggevende:
1. KOPPELING ORGANISATIEDOELSTELLING EN FUNCTIE
Wat zijn de organisatiedoelstellingen en hoe draagt uw functie bij aan het bereiken daarvan?
2. TE BEREIKEN DOELEN / RESULTATEN
2a. Welke functiegerichte doelstellingen die tijdens het voorgaande gesprek waren afgesproken zijn inmiddels gerealiseerd? Wat is het resultaat?
GEREALISEERD RESULTAAT
2b. Welke zijn nog niet gerealiseerd en wat is daarvoor de reden?
FUNCTIONERINGSGESPREK
NOG TE REALISEREN REDEN
2c. Welke doelen / resultaten worden voor het komend jaar afgesproken?
DOELEN / RESULTATEN GEREED PER HOE
3. COMPETENTIES
3a. Welke kennis en vaardigheden zijn nodig voor een goede uitvoering van uw functie?
Huidige ontwikkelingsfase
∗KENNIS EN VAARDIGHEDEN 1 2 3 4 5 ACTIE
JA (zie 5a - POP)
NEE
∗ 1 = er is veel ontwikkeling noodzakelijk; 2 = er is ontwikkeling nodig; 3 = er is verdere ontwikkeling mogelijk;
4 = op korte termijn is geen verdere ontwikkeling nodig; 5 = sterk punt, er hoeft niets meer ontwikkeld te worden.
3b. Welk gedrag wordt van u verwacht in deze functie?
Huidige ontwikkelingsfase * GEDRAGSCRITERIA
(voor keuze zie bijlage/ maximaal 6)
1 2 3 4 5 ACTIE
JA (zie 5a - POP)
NEE
4. LOOPBAANONTWIKKELING
Welke loopbaanwensen en verwachtingen heeft u voor de komende jaren en hoe kijkt uw leidinggevende tegen uw loopbaanontwikkeling en mogelijkheden aan?
UW WENSEN EN VERWACHTINGEN VERWACHTING LEIDINGGEVENDE
ACTIE:
GEEN ACTIE:
ZIE: 5b POP
5. PERSOONLIJK ONTWIKKEL PLAN (POP)
5a. Afspraken met betrekking tot het ontwikkelen van de voor uw functie gewenste competenties.
ONTWIKKELINGSDOEL
(zie 3a en 3b)
HOE
(boek, training, opleiding, werksituatie, coaching, etc.)
WIE WANNEER
(einddatum)
5b. Afspraken met betrekking tot uw verdere loopbaanontwikkeling.
ONTWIKKELINGSDOEL ACTIE
(specifieke opdracht, training, opleiding, test, coaching, loopbaanadvies, etc.)
WIE WANNEER
(einddatum)
