Management van kennis in een R&D-omgeving
Een onderzoek naar het management van kennis bij DSM Coating Resins
Harwin van der Wal Juni 2003
Afstudeerscriptie van:
Harwin van der Wal Juni 2003
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Technische Bedrijfswetenschappen
Begeleiders: Dhr. Prof. dr. S.K.T. Boersma Dhr. XXX M. Helmhout
DSM Coating Resins Zwolle Begeleiders: Paul Vercoulen
Leen Molhoek
John Rietberg
Voorwoord
Technische Bedrijfswetenschappen studeren aan de Rijksuniversiteit Groningen bete- kent niet alleen het verkrijgen van theoretische kennis, maar ook het toepassen van de opgedane kennis in de praktijk. Ter afronding van deze studie wordt daarom een afstu- deeronderzoek uitgevoerd naar een bedrijfskundig vraagstuk. Ik heb een onderzoek uit- gevoerd naar het kennismanagement van de R&D afdeling van DSM Coating Resins in Zwolle. Op basis van dit onderzoek heb ik advies gegeven over het managen van de kennis van de R&D afdeling.
Langs deze weg wil ik iedereen bedanken die een bijdrage heeft geleverd aan de tot- standkoming van dit verslag. Een aantal mensen wil ik in het bijzonder bedanken. Aller- eerst Paul Vercoulen, die mij de kans heeft gegeven om een onderzoek bij DSM Coating Resins uit te voeren en tevens mijn begeleider is geweest tijdens dit onderzoek. Verder wil ik graag Leen Molhoek en John Rietberg bedanken voor het feit dat ze mij wegwijs hebben gemaakt in het kennismanagement van de R&D afdeling. Verder wil ik mijn be- geleiders vanuit de universiteit, de heer Boersma en de heer Helmhout, hartelijk bedan- ken voor hun begeleiding tijdens mijn afstudeertraject.
Tot slot rest mij te zeggen dat ik hoop dat dit verslag voor iedereen leesbaar is. Ik wens de lezer dan ook veel leesplezier toe.
Harwin van der Wal
Samenvatting
Deze afstudeerscriptie betreft een onderzoek naar het management van kennis van de R&D afdeling van DSM Coating Resins in Zwolle. DSM Coating Resins onderkent het belang van kennismanagement en door middel van dit onderzoek is onderzocht waar verbeteringen mogelijk zijn.
De vraagstelling in dit onderzoek luidt als volgt:
Op welke wijze kan DSM Coating Resins de transparantie van de beschikbare kennis verbeteren en hoe kan het R&D management het managen van kennis beter aansturen?
Deze vraagstelling is een middel om een antwoord op de volgende doelstelling te geven:
Het adviseren van de R&D afdeling van DSM Coating Resins over de gesignaleerde problematiek met betrekking tot het managen van kennis in R&D projecten.
Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat de benodigde kennis op te splitsen is in marktkennis en kennis over producten en processen. Deze kennis kan verzameld wor- den uit verschillende kennisbronnen, die in drie categorieën in te delen zijn, namelijk openbare literatuur, interne rapporten en persoonlijke netwerken. De kennisbronnen zijn voor alle R&D medewerkers beschikbaar, maar het gebruik van de kennisbronnen is erg wisselend. Dit heeft te maken met de terugzoekbaarheid en de bruikbaarheid van de kennis in de kennisbronnen. De geïnterviewde personen geven aan dat de volgende kennisbronnen belangrijk zijn voor het verkrijgen van kennis: patentenliteratuur, Chemi- cal Abstract, kwartaalrapporten, bezoekrapporten, senior experts en de persoonlijke netwerken. Opvallend is dat het gatekeepership en de projectrapporten niet als erg bruikbare kennisbronnen gezien worden. De geïnterviewden geven aan dat de bruik- baarheid en de terugzoekbaarheid van deze kennisbronnen onder de maat zijn. Van de projectrapporten wordt aangegeven dat het structureel vastleggen niet goed verloopt, doordat er onvoldoende afspraken zijn over welke kennis vastgelegd moet worden en waar de projectrapporten opgeslagen moeten worden. De overlegstructuren worden wel als erg bruikbaar gezien als het om het verspreiden van kennis gaat.
DSM Coating Resins voert verschillende activiteiten uit die tot de kennisprocessen (ab- sorptie, generatie, diffusie en exploitatie) gerekend kunnen worden. In dit onderzoek zijn deze activiteiten beschreven, maar ook de knelpunten van de kennisprocessen zijn aan- gegeven. De belangrijkste knelpunten zitten in het absorptieproces (opnemen van exter- ne kennis) en in het diffusieproces (verspreiden van kennis). Mogelijke verbeteringen hiervoor zijn een contactpersonendatabase aanmaken, betere afspraken over het vast- leggen van kennis en kennis overdragen tijdens het project i.p.v. pas aan het eind.
Naast deze verbetermogelijkheden is voor de andere kennisprocessen ook een aantal verbetermogelijkheden aangegeven. Voor het management is ook een belangrijke taak weggelegd, namelijk het opstellen van een kennisplan. In dit kennisplan moet een visie, strategie en gemeenschappelijke doelstellingen geformuleerd worden, zodat de mede- werkers zien waar het management naar toe wil met het managen van kennis. Daar- naast moet een kennisgerichte cultuur gecreëerd worden. Hiervoor zijn drie hulpmidde- len beschreven.
kennisprocessen integreren in de werkprocessen van alle werknemers.
betere afspraken en richtlijnen maken over het vastleggen en toegankelijk maken van kennis in de kennisbasis.
neem het uitvoeren van kennisprocessen mee in de bestaande evaluatie- en belo- ningsstructuren.
Inhoudsopgave
VOORWOORD ...3
SAMENVATTING ...4
INHOUDSOPGAVE ...5
HOOFDSTUK 1 DSM...7
1.1 HISTORIE DSM...7
1.2 CLUSTERS DSM ...7
1.3 DSM COATING RESINS...8
1.3.1 Coatings...9
HOOFDSTUK 2 AANPAK VAN HET ONDERZOEK ...11
2.1 VOORONDERZOEK...11
2.1.1 Probleemsituatie ...13
2.2 PROBLEEMSTELLING...15
2.2.1 Onderzoeksgebied...17
2.3 OPZET VAN HET ONDERZOEK...17
2.3.1 Soort onderzoek...17
2.3.2 Onderzoeksmethode...17
HOOFDSTUK 3 R&D BIJ DSM COATING RESINS ...19
3.1 ORGANISATIESTRUCTUUR VAN DE R&D AFDELING...19
3.2 PRIMAIRE PROCES...20
3.3 PROJECTSOORTEN...21
3.3.1 Business Support Projecten ...22
3.3.2 Product Development Projecten...22
3.3.3 Future Projecten ...23
3.4 PROJECTMATIG WERKEN...24
3.4.1 Organisatie van projecten ...24
3.4.2 Projectfasen...25
3.5 KENNISBEHOEFTE...27
3.6 KENNISACTIVITEITEN EN ORGANISATIESTRUCTUUR...27
HOOFDSTUK 4 THEORETISCH KADER KENNISMANAGEMENT...30
4.1 BELANG VAN KENNISMANAGEMENT...30
4.2 GEGEVENS, INFORMATIE EN KENNIS...31
4.3 SOORTEN KENNIS...31
4.4 HET BEGRIP KENNISMANAGEMENT...34
4.4.1 Definities kennismanagement ...34
4.4.2 Kennisconversie...35
4.4.3 Benaderingen van kennismanagement ...37
4.5 MANAGEN VAN KENNIS...38
4.5.1 Kennisstromen ...39
4.5.2 Kennisprocessen ...39
4.6 KENNISMANAGEMENT IN PRAKTIJK BRENGEN...41
4.6.1 Succesfactoren van kennismanagement...42
HOOFDSTUK 5 HET GEBRUIK VAN KENNISBRONNEN...44
5.1 OVERZICHT OVERLEGSTRUCTUREN...44
5.1.1 ICT-tools ...46
5.2 OVERZICHT KENNISBRONNEN...48
5.2.1 Openbare literatuur ...48
5.2.2 Interne rapporten ...50
5.2.3 Persoonlijke netwerken ...52
5.3 TERUGZOEKBAARHEID VAN KENNIS...54
5.4 BRUIKBAARHEID KENNISBRONNEN...57
HOOFDSTUK 6 KENNISPROCESSEN BIJ DSM COATING RESINS ...64
6.1 ABSORPTIE...64
6.2 GENERATIE...65
6.3 DIFFUSIE...66
6.4 EXPLOITATIE...68
HOOFDSTUK 7 CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN ...70
7.1 CONCLUSIE...70
7.2 AANBEVELINGEN...73
LITERATUURLIJST ...75
BIJLAGEN...77
Hoofdstuk 1 DSM
Sinds het ontstaan in 1902, heeft DSM laten zien dat het in staat is grote veranderingen door te voeren. Ruim dertig jaar geleden werd het mijnbouwbedrijf omgevormd in een industriële chemiereus en vandaag de dag is DSM hard op weg om een geïntegreerde internationale life sciences en chemicals group te worden die zich richt op een hoge toe- gevoegde waarde van haar producten.
Dit afstudeeronderzoek naar kennismanagement is uitgevoerd bij de Business Unit DSM Coating Resins. Als inleiding voor dit onderzoek, wordt in dit hoofdstuk een overzicht van de historie van DSM gegeven. Hierna worden de drie clusters van DSM toegelicht. Om een indruk te krijgen welke verschillende soorten coatings er bestaan, wordt in de laatste paragraaf een overzicht van de belangrijkste coatings gegeven.
1.1 Historie DSM
De naam DSM staat voor De StaatsMijnen en de oorsprong van het huidige DSM ligt in de Limburgse mijnbouw. In 1902 richt de Nederlandse overheid de staatsmijnen op, een bedrijf dat jarenlang een belangrijke rol speelt als nationale leverancier van brandstoffen.
De eerste chemische activiteiten komen voort uit de productie van steenkool, waarbij steenkoolgas vrijkomt. Vanaf 1930 maakt DSM hieruit ammoniak, dat weer als grondstof voor de productie van kunstmest dient. Nieuwe energiebronnen als olie en aardgas ver- dringen vanaf 1960 steenkool als brandstof. De betekenis van steenkool, gebruikt als grondstof voor de chemische industrie, wordt hierdoor ook steeds minder. De StaatsMij- nen beseffen dat de mijnbouw in Limburg een aflopende zaak is; de steenkoolwinning is verliesgevend. Dit leidt uiteindelijk in 1973 tot de sluiting van de laatste mijn. Op dat moment heeft DSM al een flinke verscheidenheid aan chemische producten. In 1969 heeft DSM de eerste stappen gezet op het gebied van de fijnchemie. Er wordt een apar- te groep opgericht en dit is het begin van DSM als producent van speciality chemicals en life science products. De eerste kunststoffen worden ontwikkeld, zoals polyetheen, en in de jaren daarna gevolgd door onder andere melamine en synthetische rubbers. Sinds- dien nemen de grootschalige chemie activiteiten in de basischemie en kunststoffen sterk toe, gevolgd door een forse expansie in de fijnchemie en hoogwaardige materialen door verschillende acquisities.
In het jaar 2000 zet DSM de concernstrategie ‘Vision 2005’ vast. Het bedrijf wordt een Speciality Company van wereldformaat. Deze strategie is gericht op het realiseren van een omzetniveau van circa €10 miljard in 2005. Minstens 80% daarvan zal worden ge- realiseerd in specialities, het overige deel voornamelijk in industriële chemicaliën zoals melamine en caprolactam.
1.2 Clusters DSM
DSM heeft een omzet van €8 miljard en telt wereldwijd 22.000 medewerkers, werkzaam in meer dan 200 vestigingen. De activiteiten van DSM zijn in samenhangende pro- duct/marktcombinaties georganiseerd in Business Groups. Het Business Group mana- gement rapporteert rechtstreeks aan de Raad van Bestuur. Hiervoor heeft DSM haar activiteiten onderverdeeld in drie clusters, die hieronder toegelicht worden.
1. Life science products
Dit cluster richt zich op productie voor de farmaceutische sector, de levensmidde- len industrie en de agrarische industrie. Het cluster omvat de Business Groups DSM Fine Chemicals, DSM Anti-Infectives, DSM Food Specialities en DSM Bak-
ery Ingredients. In 2001 was het aandeel van dit cluster in de totale netto omzet 28%1.
Performance Materials De Business Groups in het cluster Performance Materials produceren materialen van hoge kwaliteit, zoals coatings voor de vezelindustrie, elastomeren, technische kunststoffen en verf- en con-
structieharsen. Dit cluster be- staat uit de Business Groups DSM Elastomers, DSM Engi- neering Plastics, DSM Coa- ting Resins en DSM Composi- te Resins. De netto omzet van
dit cluster is in 2001 23% van de totale netto omzet.
Polymers & Industrial Chemicals
De Polymers & Industrial Chemicals´ Business Groups concentreren zich op de productie van plastics, melamine, caprolactam en kunstmest. Het aandeel van het cluster Polymers & Industrial Chemicals in de totale netto omzet is 43%.
DSM levert haar producten aan klanten in industriële markten. In de afgelopen jaren heeft er een duidelijke verschuiving plaatsgevonden naar meer hoogwaardige en snel- groeiende eindmarkten. De belangrijkste eindmarkten voor DSM zijn:
de farmaceutische industrie;
de voedingsmiddelenindustrie;
de automobielindustrie;
de elektronica industrie.
1.3 DSM Coating Resins
DSM raakt in de verfindustrie verzeild via een joint venture met Synres, dat later overge- nomen wordt door DSM. In 1983 neemt DSM de harsendivisie van Unilever over en ont- staat de Business Group DSM Resins. Deze Business Group is in 2000 weer opgesplitst in de Business Groups Coating Resins en Composite Resins. Beide Business Groups vallen binnen het cluster Performance Materials.
Deze twee Business Groups produceren harsen voor zeer uiteenlopende eindmarkten.
DSM Coating Resins is gespecialiseerd in de ontwikkeling en productie van polyester harsen voor coating systemen op het gebied van poedercoatings, can coatings en coil coatings. Verder levert DSM Coating Resins harsen aan de decorative market, protecti- ve and maintenance market en industrial market (DPI). Afnemers van DSM Coating Res- ins zijn verfproducenten. DSM Coating Resins is de wereldmarktleider in harsen voor poedercoatings en één van de leidende producenten van natte coatingsystemen in Eu- ropa. Het hoofdkantoor van DSM Coating Resins staat in Zwolle, daarnaast zijn er sites in Spanje, Zweden, Duitsland, de Verenigde Staten, Taiwan en China.
Het organogram van DSM Coating Resins is weergegeven in Figuur 2. Dit afstudeeron- derzoek is bij de R&D afdeling van DSM Coating Resins uitgevoerd.
1 Jaarverslag 2001 DSM NV
Polymers &
Industrial Chemicals
43%
Performance Materials
23%
Life Science Products
28%
Overige activiteiten
6%
Figuur 1: Omzet per cluster in 2001
Controller Secretary
Legal Affairs Personnel & General Affairs Director
Information Manager
Marketing / Sales Director
Marketing / Sales Director Asia
R&D / NBD Director
Manufacturing Director
Planning & Development Director Director BG
Coating Resins
Figuur 2: Organisatie DSM Coating Resins
De Business Group Composite Resins maakt harsen voor industriële toepassingen, voornamelijk onverzadigde polyesterharsen die vooral in met glasvezel versterkte com- posieten worden verwerkt. Tevens vervaardigt deze Business Group zogenaamde si- zings & binders, functionele oppervlaktematerialen die ervoor zorgen dat kunststof en de toegevoegde glasvezel elkaar in toepassingen versterken. Deze harsen worden onder andere toegepast in de bouw- en constructie industrie, de elektronica industrie, de au- tomobielsector, de botenbouw en in vrijetijdsproducten.
1.3.1 Coatings
De functies van een coating zijn decoratie en bescherming. Sommige coatings worden vooral voor decoratieve doeleinden gebruikt en anderen juist weer voor bescherming tegen invloeden van buitenaf. Een coating bestaat uit een hars (resin), een crosslinker, een katalysator, een pigment en een aantal additieven. De hars wordt door middel van een synthesereactie geproduceerd. DSM Coating Resins produceert verschillende soor- ten harsen, namelijk alkyd-, acryl-, epoxy- en polyesterharsen. Het verschil tussen deze harsen is het gebruikte chemisme. In het productportfolio van DSM Coating Resins vor- men de polyesterharsen de meerderheid.
Coatings kunnen op basis van hun technologie opgedeeld worden in vier typen: oplos- middelgedragen coatings, watergedragen coatings, ultra violet (UV) coatings en poeder- coatings. Door het gebruik van verschillende technologieën zijn voor elk type coating verschillende harsen nodig.
De eerste coatings waren op basis van oplosmiddelen en dit is nog steeds de belang- rijkste groep coatings. Dit zijn coatings met erg goede eigenschappen, maar door het gebruik van vluchtige oplosmiddelen ontstaat er nogal wat emissie. Dit betekent dat dit type coating niet echt milieuvriendelijk en gezond voor de mens is. Een ander nadeel is dat vloeibare coatings een grote hoeveelheid afval opleveren dat niet gerecycled kan worden. Ook vraagt dit type coating nogal wat veiligheidsmaatregelen vanwege de vluchtige vloeistoffen. Om de emissie uitstoot terug te dringen heeft de overheid wetge- ving gemaakt die het gebruik van coating op basis van oplosmiddelen terug moet bren- gen. De industrie is daarom op zoek gegaan naar alternatieve coating systemen.
Watergedragen coatings zijn een stuk milieuvriendelijker dan oplosmiddelgedragen coa- tings. De gebruikte oplossing is niet altijd een 100% watergedragen systeem, maar kan ook een combinatie van oplosmiddel en water zijn. Het nadeel van watergedragen sys- temen is dat het water minder snel verdampt dan oplosmiddelen, waardoor de coating minder snel droog is. Een ander nadeel is dat de eigenschappen van dit type coating minder zijn dan die van oplosmiddelgedragen coatings.
Een ander type coating is de UV coating. Deze coating heeft als voordeel dat het een zeer hoge ‘cure snelheid’ (uithardingssnelheid) heeft. De eigenschappen van UV coa- tings zijn over het algemeen goed, maar dit verschilt wel per type.
Het laatste type coating is de poedercoating. Deze coating is vrij van water en oplosmid- delen. Het is een coating die in poedervorm geleverd wordt en door verwarmen uithardt.
Dit uitharden gebeurt van oudsher bij hoge temperaturen en daardoor is deze toepas- sing alleen bruikbaar bij materialen die bestand zijn tegen deze hoge temperaturen, zo- als metaal. Als gevolg van nieuwe ontwikkelingen is men er in geslaagd de ‘curing tem- peratuur’ (uithardingstemperatuur) te verlagen waardoor meer applicaties geschikt worden voor poedercoatings, zoals kunststoffen en hout.
In de onderstaande Tabel I wordt een overzicht gegeven van het gebruik van de ver- schillende typen coatings.
Coating 1997 2002 Voorspelling 2007
Oplosmiddelgedragen 70,8% 64,6% 60,3%
Poedercoating 13,2% 16% 18,1%
Watergedragen 12% 15,3% 17,2%
UV coating 4% 4,1% 4,4%
Tabel I: Gebruik van coating (bron: Irfab 12-2001)
De verschillende typen coating zijn gebaseerd op vier verschillende chemische syste- men: polyester, acrylaten, alkyd en epoxy. Deze vier systemen vullen elkaar aan. De functie van de coating bepaalt op welk systeem de coating gebaseerd moet zijn.
Afsluiting
In dit hoofdstuk is een kort overzicht van de historie van DSM weergegeven. Daarna is de organisatie van DSM Coating Resins beschreven, omdat dit afstudeeronderzoek bij deze Business Group is uitgevoerd. In hoofdstuk twee zal de aanpak van dit onderzoek uitgewerkt worden. Na een beschrijving van een inventariserend vooronderzoek worden de gesignaleerde problemen benoemd en wordt ingegaan op de probleemstelling en de methode van het onderzoek.
Hoofdstuk 2 Aanpak van het onderzoek
In dit hoofdstuk wordt de aanpak van het onderzoek uitgelegd. Aan het begin van dit af- studeeronderzoek is een inventariserend vooronderzoek gehouden, omdat er geen con- crete probleembeschrijving opgesteld was. In paragraaf 2.1 wordt een beschrijving van dit vooronderzoek gegeven, die afgesloten wordt met het benoemen van de gesigna- leerde problematiek van het managen van kennis bij DSM Coating Resins. In paragraaf 2.2 wordt de probleemstelling van het onderzoek geformuleerd en worden de deelvra- gen opgesteld. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een beschrijving van de opzet van het onderzoek.
2.1 Vooronderzoek
Aan het begin van dit afstudeeronderzoek is een inventariserend vooronderzoek uitge- voerd. Het vooronderzoek is in de eerste plaats uitgevoerd, omdat er geen concrete be- schrijving van de problematiek van het managen van kennis bij DSM Coating Resins aanwezig was. De opdrachtgever was zich terdege bewust van het kennisintensieve ka- rakter van de R&D organisatie, maar kon geen specifiek probleem aanwijzen dat nader onderzocht kon worden. Wel bestond de indruk dat onvoldoende gebruik gemaakt werd van de beschikbare kennis. Dit is een goede aanleiding om via een afstudeeronderzoek na te gaan of deze indruk juist is. De tweede reden voor een inventariserend onderzoek was het ontbreken van voldoende interne documentatie over het managen van kennis bij DSM Coating Resins. Bij DSM Coating Resins is nog maar weinig onderzoek naar het managen van kennis gedaan. Hierdoor zijn maar weinig interne documenten beschik- baar die een goed overzicht van de uitgevoerde activiteiten voor het managen van ken- nis weergeven. Met de uitkomst van dit vooronderzoek zal bepaald worden welke pro- blematiek nader onderzocht zal worden.
Doelstelling vooronderzoek
De doelstelling van het vooronderzoek is het krijgen van een beeld over de problematiek van het managen van kennis bij DSM Coating Resins. Door een goed beeld van deze problematiek te krijgen, zal duidelijk worden wat de precieze problemen in het managen van kennis zijn. In het verdere onderzoek zal de problematiek nader onderzocht worden en aangegeven worden wat er moet veranderen.
Overzicht vooronderzoek
Voor het vooronderzoek is eerst gebruik gemaakt van de bestaande interne documenten over het management van kennis bij DSM Coating Resins. Daarna zijn mondelinge in- terviews gehouden om verdere informatie te krijgen. In subparagraaf 2.3.2 wordt de on- derzoeksmethode verder toegelicht.
Via de gesprekken is een indruk verkregen van het managen van kennis bij DSM Coa- ting Resins. De geïnterviewden hebben hun beeld over het managen van kennis en de problematiek hierbij weergegeven. Voor sommigen was het best lastig, omdat ze niet goed wisten wat nou allemaal onder het management van kennis verstaan wordt. Een overzicht van het vooronderzoek wordt hieronder weergegeven.
Kennismanagement wordt binnen de R&D afdeling gezien als het intern organiseren van de aanwezige kennis (o.a. patenten, projectrapporten, literatuur en opleiding) om hier- mee nieuwe kennis te kunnen creëren. Belangrijke activiteiten hierbij zijn het inventarise-
ren van kennis en het verspreiden van kennis in de organisatie door regelmatig overleg en het toegankelijk maken van kennisdocumenten.
De geïnterviewden zijn zich allemaal bewust van het feit dat kennis erg belangrijk is voor de werkzaamheden op de R&D afdeling. Kennis is nodig voor:
het ontwikkelen van nieuwe producten;
het uitvoeren en verbeteren van de bestaande processen.
De kennis die nodig is binnen de R&D afdeling is op te splitsen in drie soorten. Ten eer- ste is er chemische/technische kennis nodig. Deze kennis omvat alle kennis die met het synthetiseren van harsen en het produceren van verf te maken heeft. Hiervoor is kennis over de grondstoffen, katalysatoren, initiators en de andere additieven nodig. Deze componenten bepalen namelijk de eigenschappen van een hars. Ten tweede is markt- kennis belangrijk voor de R&D afdeling. Dit houdt in kennis over de afnemers, eindge- bruikers, leveranciers en concurrenten. Afhankelijk van de doelstelling van een project is de benodigde kennis meer klantspecifiek of juist meer gericht op toekomstige trends. De derde soort benodigde kennis is kennis over projectmanagement. Deze kennis moet vooral aanwezig zijn bij de projectleider. Deze is verantwoordelijk voor de procesmatige kant van het project.
De benodigde kennis wordt voor een gedeelte vanuit de opleiding en eigen ervaringen meegenomen. Daarnaast kunnen de R&D medewerkers via verschillende kennisbron- nen de benodigde kennis verkrijgen. Deze kennisbronnen zijn in drie categorieën in te delen.
1. Openbare literatuur. Veel kennis is beschikbaar in de openbare literatuur, zoals vakbladen, publicaties, patentenliteratuur, internet, enzovoorts. De openbare lite- ratuur wordt vooral door de gatekeepers en de senior experts bijgehouden.
Daarnaast kunnen de andere R&D medewerkers ook literatuur aanvragen.
2. Interne rapporten. In de interne rapporten wordt de kennis die via experimenten op de labzalen gegenereerd wordt, vastgelegd voor toekomstig gebruik. Door de interne rapporten te bestuderen kan oude kennis gecombineerd worden met nieuwe kennis. Deze kennis wordt door de eigen R&D afdeling in Zwolle ontwik- keld. Naast projectrapporten zijn er ook bezoekrapporten. In deze bezoekrappor- ten wordt verslag gedaan van bezoeken aan klanten of bezoeken van leveran- ciers aan DSM Coating Resins. Deze rapporten bevatten vooral kennis over de markt, zoals klantenwensen, trends en nieuwe toepassingsmogelijkheden.
3. Persoonlijke netwerken. De persoonlijke netwerken vormen een belangrijke ken- nisbron voor de R&D afdeling. Vooral het overdragen van de persoonsgebonden kennis en ervaringen vindt vooral via persoonlijk contact plaats. De interne per- soonlijke netwerken bestaan vooral uit contacten met andere R&D medewerkers van DSM. Dit kunnen directe collega’s of collega’s van een andere afdeling zijn, maar ook R&D-ers uit de competence centers van DSM Research in Geleen of van een andere Business Group van DSM. In bepaalde gevallen kan hun kennis ook bruikbaar zijn voor DSM Coating Resins. De externe persoonlijke netwerken verschaffen vooral kennis die buiten DSM Coating Resins aanwezig is. Deze kennis bevindt zich bijvoorbeeld bij klanten en leveranciers (marktkennis), maar ook universiteiten en onderzoeksinstellingen kunnen bruikbare kennis (technolo- gische kennis) voor DSM Coating Resins bezitten.
Het gebruik van de bovenstaande kennisbronnen is sterk wisselend. Dit is vooral afhan- kelijk van de benodigde kennis voor het project en van de toegankelijkheid van de ken- nisbronnen. In de gesprekken is aangegeven dat op dit moment de bruikbaarheid en de
terugzoekbaarheid van kennis in sommige kennisbronnen niet goed zijn. Er moet te veel moeite gedaan worden om de benodigde kennis te verkrijgen. Hierbij moet opgemerkt worden dat het gebruik van de kennisbronnen ook per medewerker verschilt. Sommige medewerkers gebruiken deze kennisbronnen intensiever dan anderen en zijn daardoor bekwamer in het opzoeken van kennis.
Veel kennis over het ontwikkelen van harsen en over het productportfolio zit in de hoof- den van de medewerkers. Deze kennis is dus impliciet en daardoor niet vrij beschikbaar voor andere medewerkers. Om de kennisvoorziening en –deling onder de medewerkers te stimuleren zijn verschillende initiatieven opgestart. Zo zijn op verschillende kennisge- bieden senior experts aangesteld en zijn gatekeepers aangewezen die de literatuur over toegewezen onderwerpen bijhouden. Daarnaast heeft iedereen toegang tot informatie- systemen, intranet en internet. De belangrijkste IT tools voor de R&D afdeling zijn Quali- ty Navigator, Lotus Notes en ZyImage. Dit zijn tools die het opslaan en het terugzoeken van interne kennisdocumenten en opgeslagen artikelen mogelijk maken. Verder zijn er formele en informele overlegstructuren om de voortgang van projecten te bespreken en de kennisdeling tussen de medewerkers te stimuleren.
In het vooronderzoek is een aantal punten naar voren gekomen dat als aanleiding ge- zien kan worden voor een onderzoek naar het managen van kennis bij DSM Coating Resins. Hierbij moet opgemerkt worden dat de eerste drie punten vaker genoemd zijn dan de andere punten. Dit komt waarschijnlijk doordat de eerste drie punten vooral za- ken betreffen waar men dagelijks tegen aanloopt. Terwijl de laatste twee punten meer op het niveau van het management liggen. De punten worden hieronder genoemd.
Veel kennis blijft als stilzwijgende kennis in de hoofden van de onderzoekers.
Hierdoor kunnen andere medewerkers deze kennis niet in hun projecten toepas- sen. Het gevolg is dat “het wiel” soms opnieuw uitgevonden wordt.
Het informatiesysteem functioneert niet zoals men dat zou willen. De versprei- ding en het hergebruik van kennis is hierdoor niet optimaal.
Versnippering en onvoldoende transparantie van kennis als gevolg van project- matig werken. Als de projecten afgelopen zijn gaan de projectleden verder met andere projecten. Het gevolg is dat onbekend is, wie over welke kennis beschikt.
Meer behoefte aan het beter omgaan met bestaande kennis vanwege marktdy- namiek (time to market, concurrentie, nieuwe toepassingen, klantenwensen en- zovoorts).
De onbekendheid van de R&D organisatie met het fenomeen kennismanage- ment.
2.1.1 Probleemsituatie
Centraal staat dat DSM Coating Resins veel kennis in huis heeft, maar de indruk bestaat dat in de R&D projecten onvoldoende gebruik gemaakt wordt van de beschikbare ken- nis. De fase “search before research” in een project wordt vaak te snel of helemaal niet doorlopen; de R&D-medewerkers beginnen liever direct met het praktische werk. Hier- door bestaat de indruk dat te vaak experimenten gedaan worden, waarvan men de uit- komst na enig speurwerk had kunnen weten.
De Leeuw spreekt in zijn boek over een driehoek bij probleemoplossing, waarin drie ac- toren een rol spelen (De Leeuw, 2000):
de betrokkenen, vaak individuele probleemhebbers;
het verantwoordelijke management;
de bedrijfskundige probleemoplosser.
In een probleemsituatie zijn deze drie actoren op elkaar aangewezen. De betrokkenen en het management hebben op één of andere manier een probleem en de bedrijfskun- dige dient hiervoor een oplossing te vinden. De betrokkenen (probleemhebbers) zijn in deze situatie de senior experts, de projectleiders en de R&D medewerkers. Deze pro- bleemhebbers zijn de gebruikers van de aanwezige kennis. Zij moeten de activiteiten van het managen van kennis uitvoeren. Het verantwoordelijke management is het R&D management (R&D director en R&D managers) en in zekere mate de Business Group Director. Deze personen zijn verantwoordelijk voor het ontwikkelen van een visie en stra- tegie over kennismanagement en zijn verantwoordelijk voor het definiëren van en toe- gang hebben tot state of the art expertise op het gebied van polyester- en DPI-harsen.
De bedrijfskundige probleemoplosser is in dit geval de afstudeerder die het onderzoek uitvoert. Hij zal hiervoor regelmatig contact hebben met de betrokkenen en het R&D ma- nagement.
Allereerst is het dus noodzakelijk om de problematiek te benoemen. In dit vooronder- zoek hebben verschillende personen hun zienswijze over het managen van kennis bij DSM Coating Resins toegelicht. Volgens de geïnterviewde personen is de problematiek van de betrokkenen met het managen van kennis samen te vatten in twee kernpro- blemen.
Kernproblemen van betrokkenen
A. Het eerste probleem is de onvoldoende transparantie van de beschikbare kennis.
Met de transparantie van kennis wordt bedoeld weten wie welke kennis bezit of waar deze kennis te vinden is. Voor het terugzoeken van kennis is het erg be- langrijk dat de beschikbare kennisbronnen makkelijk doorzoekbaar gemaakt zijn voor de medewerkers. Het functioneren van de IT-tools en van de overlegstructu- ren speelt hierbij een grote rol.
B. Het tweede probleem is het ontbreken van een doordacht kennismanagement programma, waardoor de medewerkers geen zicht hebben op wat DSM Coating Resins met het managen van haar kennis wil bereiken en vooral wat er van de individuele medewerkers verwacht wordt. Er zijn verschillende initiatieven opge- start die de kennisvoorziening verbeteren, maar de energie die hierin gestoken wordt, wordt onvoldoende gebundeld. Hierdoor kunnen bepaalde initiatieven op den duur verwateren. De medewerkers missen aansturing en richtlijnen van het management ten aanzien van het managen van kennis. Zo is er binnen de orga- nisatie niet een persoon verantwoordelijk gesteld voor het managen van de aan- wezige kennis.
Managementprobleem
Het probleem van het verantwoordelijke management wordt ook wel het management- probleem genoemd. Uiteraard heeft het managementprobleem nauw te maken met de kernproblemen van de betrokkenen. Het managementprobleem is op basis van de ge- sprekken met het management en het algehele oordeel van de onderzoeker geformu- leerd. Het probleem van het management is dat er geen leidinggevende persoon op het gebied van het managen van kennis binnen de organisatie aanwezig is. Een richtingge- vend beleid en duidelijke richtlijnen ten aanzien van kennismanagement ontbreken of worden onvoldoende gecommuniceerd, waardoor het gevoel ontstaat dat het manage- ment weinig aandacht voor het managen van kennis heeft. Het management kan dit veranderen door een beleid te ontwikkelen waarin aangegeven wordt wat men wil berei- ken met kennismanagement en hoe dat bereikt moet worden. Door hier goed over na te denken en dit beleid te communiceren naar de organisatie, kunnen kennisprocessen doelgerichter uitgevoerd worden.
In dit afstudeeronderzoek zal de bovenstaande problematiek onderzocht worden. Om dit onderzoek goed uit te kunnen voeren wordt in de volgende paragraaf de probleemstel- ling van het onderzoek uitgewerkt.
2.2 Probleemstelling
In deze paragraaf wordt de vertaalslag gemaakt van de beschrijving van de problema- tiek uit paragraaf 2.1 naar een probleemstelling voor dit onderzoek. In de probleemstel- ling worden een concrete doel- en vraagstelling met de daarbij behorende onderzoeks- vragen van het onderzoek geformuleerd. De doelstelling van het onderzoek moet duidelijk weergeven wat het doel is en wat met het onderzoek bereikt gaat worden.
De doelstelling van dit onderzoek is als volgt geformuleerd.
Het adviseren van de R&D afdeling van DSM Coating Resins over de gesignaleer- de problematiek met betrekking tot het managen van kennis in R&D projecten.
Voor een wetenschappelijk onderzoek is het definiëren van de begrippen belangrijk. De- ze operationele definities leiden tot een scherpe afbakening van het onderzoek. De vol- gende definities van begrippen uit de doelstelling worden voor dit onderzoek gehan- teerd.
Gesignaleerde problematiek: de problematiek van het kennismanagement zoals uit het vooronderzoek naar voren is gekomen. Zo worden de kernproblemen van de betrokkenen genoemd, te weten onvoldoende transparantie van de beschikbare kennis en het ontbreken van een gedegen kennismanagement pro- gramma. Daarnaast wordt het gebrek aan leiderschap op het gebied van het managen van kennis als management- probleem genoemd.
Beschikbare kennis: de kennis over harsen en coatings die intern bij DSM Coa- ting Resins en bij externe organisaties en instanties ver- krijgbaar is. Deze kennis kan zowel expliciet als persoons- gebonden (impliciet) zijn.
R&D projecten: de werkzaamheden van de R&D afdeling worden veel in projectvorm uitgevoerd. DSM Coating Resins heeft hier- voor drie verschillende projectsoorten gedefinieerd, name- lijk Business Support, Product Development en Future pro- jecten. Deze projecten worden in hoofdstuk 3 nader toegelicht.
De vraagstelling formuleert de hoofdvraag van het onderzoek en geeft sturing en richting aan het onderzoek, zodat de gewenste output gerealiseerd kan worden. Dit houdt in dat de vraagstelling moet aansluiten bij de doelstelling. Daarnaast is de vraagstelling het belangrijkste aanknopingspunt voor de uitwerking van de deelvragen. De vraagstelling van dit onderzoek is als volgt geformuleerd.
Op welke wijze kan DSM Coating Resins de transparantie van de beschikbare kennis verbeteren en hoe kan het R&D management het managen van kennis be- ter aansturen?
Om deze vraagstelling te kunnen beantwoorden zijn de volgende onderzoeksvragen opgesteld. Deze vragen worden in dit verslag beantwoord.
1. Hoe ziet het projectmanagement van DSM Coating Resins eruit?
De werkzaamheden van de R&D afdeling worden in projectvorm uitgevoerd. Het antwoord op deze deelvraag geeft inzicht in de drie verschillende soorten projec- ten en het projectverloop.
2. Welke overlegstructuren en kennisbronnen zijn er bij DSM Coating Resins?
Een beschrijving van de kennisbronnen geeft inzicht in waar welke kennis vastgelegd is. Daarnaast is een toelichting op de overlegstructuren nodig, zodat duidelijk is wat in de verschillende overlegstructuren besproken wordt. Deze meetings kunnen ook een belangrijke rol spelen in het kennisdelen en hergebruik van kennis.
3. Hoe is de terugzoekbaarheid van kennis in de beschikbare kennisbronnen?
Het (her)gebruik van kennis is een essentieel onderdeel van kennismanagement.
De kennis moet daarvoor transparant en goed toegankelijk zijn, anders zullen de medewerkers de beschikbare kennis niet gebruiken. Deze vraag moet duidelijk- heid geven over de situatie bij DSM Coating Resins.
4. Welke kennisbronnen worden voor de verschillende projectsoorten geraadpleegd en hoe bruikbaar zijn deze kennisbronnen?
Door op deze vraag een antwoord te krijgen wordt bepaald welke kennisbronnen gebruikt worden voor het verkrijgen van kennis. Een kennisbron kan voor be- paalde projecten belangrijker zijn dan voor andere projecten. Daarom wordt ge- keken of er verschil is in het gebruik van de kennisbronnen tussen de verschil- lende projectsoorten.
5. Welke factoren zijn van belang bij het transparant maken van kennis en hoe zijn deze factoren bij DSM Coating Resins geregeld?
Door deze vraag te beantwoorden wordt inzicht verkregen in de factoren die het terugzoeken van kennis door de medewerkers mogelijk maken. Vervolgens wordt gekeken hoe DSM Coating Resins met deze factoren omgaat.
6. Op welke manier kan het managen van kennis bij DSM Coating Resins verbeterd worden en wat is de taak van het management hierin?
Deze vraag levert een advies aan DSM Coating Resins op over wat veranderd moet worden aan het kennismanagement om de geschetste problematiek te ver- beteren. Hierbij moet ook aangegeven worden wat van het management ver- wacht mag worden.
Door een antwoord te krijgen op de bovenstaande onderzoeksvragen wordt een goed inzicht in het huidige kennismanagement van DSM Coating Resins verkregen. Bij het beantwoorden van de deelvragen zal geprobeerd worden om zoveel mogelijk vanuit de in paragraaf 2.1 beschreven problematiek te redeneren.
2.2.1 Onderzoeksgebied
Het onderzoek zal zich richten op het managen van de kennis van de R&D afdeling van Coating Resins. Indien nodig kan ook naar andere functionele gebieden gekeken wor- den, maar het onderzoeksgebied moet niet te breed worden om te voorkomen dat de uitkomst van het onderzoek een ‘te-ver-van-mijn-bed-show’ voor de individuele mede- werker wordt. Voor dit onderzoek zal de focus vooral gericht zijn op de Polyester groep.
Deze groep is met ongeveer 40 medewerkers de grootste groep binnen de R&D afdeling en wordt geleid door de R&D Manager Resources Polyester.
2.3 Opzet van het onderzoek
In deze paragraaf wordt het onderzoeksproces uitgewerkt. Eerst zal aangegeven wor- den wat voor soort onderzoek uitgevoerd wordt. Dit zal gebeuren aan de hand van de indeling die De Leeuw hanteert. Daarna zal de onderzoeksmethode beschreven worden.
2.3.1 Soort onderzoek
Het onderzoek is een probleemoplossend onderzoek. Bij een probleemoplossend on- derzoek kruipt de onderzoeker in de huid van de klant, probeert de totale problematiek te analyseren en werkt naar oplossingen toe (De Leeuw, 1996). Probleemoplossend on- derzoek vergt dus een gedegen analyse van de problematiek om tot bruikbare resultaten te komen. De problematiek die in dit onderzoek onderzocht wordt is enerzijds de onvol- doende transparantie van de beschikbare kennis en anderzijds het gebrek aan sturing door het management op het gebied van kennismanagement. Het zal duidelijk zijn dat er een relatie bestaat tussen de twee genoemde problemen.
2.3.2 Onderzoeksmethode
Probleemoplossend onderzoek moet een bijdrage leveren aan de praktijk van de be- drijfsvoering. Het resultaat van het onderzoek kunnen gegevens, inzichten of concepten zijn die bij specifieke managementproblemen bruikbaar zijn. Hiertoe zijn gegevens uit de praktijk nodig, om vervolgens met behulp van theoretische concepten en andere hulp- middelen tot een oplossing te komen (De Leeuw, 1996).
Voor het verzamelen van gegevens uit de praktijk worden in de literatuur verschillende methoden genoemd. Baarda en De Goede onderscheiden de volgende drie methoden (Baarda en De Goede, 1999):
1. gebruik maken van bestaande informatie;
2. verkrijgen van gegevens via observatie;
3. verkrijgen van gegevens via schriftelijk of mondeling interview.
In dit onderzoek is gebruik gemaakt van verschillende gegevensbronnen. In de eerste plaats is gebruik gemaakt van de bestaande informatie. Deze informatie is op te delen in twee categorieën, namelijk documenten en media. In de categorie documenten is ge- bruik gemaakt van:
vakliteratuur en artikelen;
interne documenten van DSM Coating Resins.
Vakliteratuur en artikelen zijn vooral in de bibliotheek gevonden of via de informatie ser- vice van DSM. Bij de interne documenten moet gedacht worden aan projectverslagen, notulen van vergaderingen en presentaties. Helaas zijn over het managen van kennis weinig interne documenten beschikbaar.
In de categorie media is vooral gebruik gemaakt van de volgende bronnen:
DSM intranet;
internet;
tijdschriften.
Naast de bestaande informatie zijn gegevens verkregen via interviews. Baarda & De Goede geven in hun boek aan dat een interview geschikt is voor het verzamelen van informatie over kennis, houdingen of opinies. In dit onderzoek zijn twee series mondelin- ge interviews afgenomen.
De eerste serie interviews is tijdens het vooronderzoek afgenomen. In overleg met de begeleiders van DSM Coating Resins zijn deze interviews afgenomen met het R&D ma- nagement en de senior experts. Deze personen worden binnen de R&D afdeling als re- levante gesprekspartners voor dit onderzoek gezien. Daarnaast is nog met iemand van de IT afdeling en van Business Development gesproken. Deze personen hebben vanuit hun verschillende functies te maken met het managen van kennis. Hierdoor is een goed beeld over de problematiek van het managen van kennis bij DSM Coating Resins ver- kregen. In het vooronderzoek zijn in totaal 17 personen geïnterviewd.
Na het vooronderzoek en de probleemformulering is een tweede serie interviews afge- nomen. Deze interviews zijn afgenomen bij senior experts en projectleiders. In deze in- terviews is verder ingegaan op de gesignaleerde problematiek. Voor de tweede serie interviews zijn in totaal tien personen geïnterviewd, namelijk vijf senior experts die voor de tweede keer geïnterviewd zijn en vijf projectleiders. Vijf senior experts zijn twee keer geïnterviewd, omdat senior experts ook veel ervaring als projectleider hebben en de kennisdrager zijn binnen de R&D afdeling. Ik heb deze vijf senior experts gevraagd voor een tweede interview, omdat zij naar mijn mening affiniteit met het managen van kennis hebben en hun verhaal duidelijk konden weergeven.
Zowel in de eerste als in de tweede serie interviews is gebruik gemaakt van een vragen- lijst die voor het gesprek naar de geïnterviewde is gestuurd. Door deze vragenlijst op te sturen, kon de geïnterviewde zich alvast voorbereiden op het gesprek en daarnaast diende de vragenlijst als leidraad tijdens het gesprek. De interviews zijn mondeling afge- nomen om de volgende redenen:
bij onduidelijkheid kan de vraag toegelicht worden;
de geïnterviewde kan ontspannen en vrijuit praten;
indien nodig kan doorgevraagd worden op een gegeven antwoord.
Vooruitblik
In het volgende hoofdstuk zal een beschrijving gegeven worden van de R&D organisatie van DSM Coating Resins. Vervolgens zullen ook de verschillende projectsoorten, het projectmanagement en de rollen van een aantal actoren in die projecten toegelicht wor- den.
Hoofdstuk 3 R&D bij DSM Coating Resins
De R&D afdeling bij DSM Coating Resins modificeert harsen uit het eigen productportfo- lio en houdt zich bezig met onderzoek naar en ontwikkeling van nieuwe harsen en nieu- we coatingsystemen. Klanten kunnen bepaalde wensen hebben ten aanzien van een hars of op het gebied van de toepassingsmogelijkheden van een hars. De R&D afdeling probeert dan in overleg met deze klant de hars zo te modificeren dat deze aan de klan- tenwens voldoet. De andere R&D werkzaamheden betreffen onderzoek doen naar meer ingrijpende ontwikkelingen, die in de toekomst op de markt gebracht kunnen worden. In dit hoofdstuk wordt eerst de organisatiestructuur van de R&D afdeling beschreven. In paragraaf 3.2 wordt het primaire proces van de R&D afdeling toegelicht. Een beschrij- ving van de verschillende projectsoorten die DSM Coating Resins onderscheidt wordt in paragraaf 3.3 gegeven. In de laatste paragraaf van dit hoofdstuk wordt nader ingegaan op het projectmatig werken van de R&D afdeling.
3.1 Organisatiestructuur van de R&D afdeling
De R&D afdeling van DSM Coating Resins is ingericht naar functionele en productgere- lateerde onderdelen. Het functionele gedeelte bestaat uit het analytisch lab en process development, het productgerelateerde gedeelte bestaat uit de polyester groep en de DPI groep. In Figuur 3 is het organogram van de R&D afdeling afgebeeld. De huidige struc- tuur is in april 2000 ingevoerd om de volgende drie redenen:
1. invoering van competence centers bij DSM Research in Geleen;
2. uitkomst Business Strategic Dialog (BSD) polyesterharsen versus DPI-harsen;
3. evaluatie van R&D Project Performance in 1998.
Polyester R&D Manager Programma
UV Poedercoating R&D Manager Programma
Analytisch Lab Hoofd Analytisch Lab
Process Development R&D Manager Technology
Polyester R&D Manager Resources
DPI R&D Manager DSM Coating Resins
R&D Director
Figuur 3: De R&D afdeling van DSM Coating Resins
Als belangrijkste voordelen van deze nieuwe R&D organisatie wordt een aantal punten genoemd. Deze punten zijn:
het maximaliseren van de effectiviteit en flexibiliteit in het programma manage- ment;
optimaliseren van het resource management;
interactie en synergie bewerkstelligen tussen de natte en poeder polyester en de UV coatings;
meer kritische massa en back-up in projecten en expertises;
meer effectiviteit in projectmatig werken;
verbetering van de employability van de R&D medewerkers.
Het analytisch lab houdt zich bezig met analytisch onderzoek en process development richt zich vooral op procesverbeteringen voor het productieproces. Daarentegen zijn de productgerelateerde onderdelen vooral bezig met het modificeren en ontwikkelen van harsen. Hieronder wordt per onderdeel kort aangegeven wat het inhoudt.
Analytisch lab
Het analytisch lab voert analytisch onderzoek uit naar harsen en biedt daarnaast onder- steuning aan de polyester groep, de DPI groep en aan process development. Daarnaast voert het analytisch lab onderzoek uit voor de Business Group Composite Resins. Het analytisch lab wordt vooral ingezet voor het uitvoeren van analyses en beschikt hiervoor over verschillende analysemethoden. Daarnaast heeft het analytisch lab veel contact met de competence centers in Geleen.
Het analytisch lab biedt ondersteuning op de volgende gebieden:
onderzoeksvraagstukken;
applicatievraagstukken;
namaken van concurrerende harsen;
ondersteuning bij claims;
patent ondersteuning;
klachten van klanten;
productieproblemen.
Process Development
Onder process development valt de pilot fabriek in Hoek van Holland. In deze fabriek vindt de opschaling van nieuw ontwikkelde harsen plaats. Een hars die ontwikkeld en getest is in het laboratorium wordt vervolgens in grote hoeveelheden in de pilot fabriek geproduceerd. Als dit proces volledig onder controle is, kan de hars in productie geno- men worden.
Polyester
De polyester groep is verantwoordelijk voor het onderzoek naar en de ontwikkeling van polyesterharsen. Deze polyesterharsen worden gebruikt voor can & coil coatings en voor poedercoatings. In de polyester groep zijn twee Programma Managers aangesteld, één voor Polyestercoatings en één voor UV-poedercoatings. Daarnaast is binnen deze groep één Resource Manager aangesteld. De polyester groep is met ongeveer 40 medewer- kers de grootste groep binnen de R&D afdeling. De polyester groep is op te splitsen in drie onderdelen, namelijk de Business Support Group, de Project Group en de Future Group. In elk van deze onderdelen zijn zowel R&D Chemists als R&D Employees werk- zaam.
DPI
De DPI groep is de kleinste groep binnen de R&D afdeling en ontwikkelt harsen voor de decorative market, protective and maintenance market en industrial market (DPI). De harsen in dit segment zijn al zo ver doorontwikkeld dat R&D activiteiten vooral gericht zijn op het bereiken van een lagere kostprijs. Omdat DPI een vrij kleine groep is, is ook geen opsplitsing gemaakt in het Resource en Programma Management. Deze twee functies worden door één persoon vervuld.
3.2 Primaire proces
Organisaties draaien om het primaire proces. Het begrip primaire proces vestigt de aan- dacht op datgene waar het in organisaties uiteindelijk om behoort te gaan. Volgens De Leeuw (2000) is een primair proces het doelgerichte systeem van activiteiten dat het kenmerkende transformatie- en transactieproces (productie- respectievelijk marketing-
proces) waar de organisatie haar bestaansreden aan ontleent, legitimeert en realiseert, ongeacht het optreden van verstoringen en afgezien van al wat nodig is om het geheel in stand te houden. Meestal is het zo dat organisaties meerdere primaire processen hebben. De meest dominante van die primaire processen wordt onder andere door de visie van de onderzoeker en de afbakening van het onderzoeksgebied bepaald.
Het beschrijven van het primaire proces zal zich voor dit onderzoek beperken tot de R&D afdeling. Dit is gedaan, omdat het onderzoek binnen de polyester groep van de R&D afdeling van DSM Coating Resins is uitgevoerd. Een beschrijving van het transac- tieproces is voor de R&D afdeling niet van toepassing, omdat dit niet tot de taken van de R&D afdeling behoort.
In dit geval vormt alleen de transformatiecomponent het primaire proces van de polyes- ter groep. Het primaire proces van de polyester groep is het ontwikkelen van produceer- bare polyester harsen voor can-, coil-, en poedercoatings. Het ontwikkelen van een nieuwe hars begint met een vraag vanuit de markt, door nieuwe regelgeving van de overheid of via een idee dat intern ontstaat. Het onderzoek naar harsen vindt op project- basis plaats, waarbij verschillende soorten projecten worden onderscheiden.
Feitelijk is het primaire proces van de polyester groep op te splitsen in twee componen- ten. Ten eerste is er het modificeren van bestaande harsen. Hierbij is een concrete vraag van een klant over een bepaalde hars of toepassing van een hars de start van een project. Dit zijn vaak korte projecten en worden uitgevoerd door de Business Support group. Deze projecten leveren een hars op, waarvan de eigenschappen aangepast zijn en daardoor voldoen aan de wens van de klant. Ten tweede is er het ontwikkelen van geheel nieuwe harsen gebaseerd op nieuwe chemismen en/of technieken. Dit zijn meer complexe en kennisintensieve opdrachten met een vraagstelling die nog in vrij algemene termen opgesteld is. Deze projecten worden uitgevoerd door de Future Group en heb- ben een lange looptijd. Veel van deze harsen zullen pas in de toekomst op de markt ge- bracht worden.
De output van een R&D project bestaat niet alleen uit een nieuwe hars, maar ook de kennis die in dat project gegenereerd is kan als output gezien worden. In het primaire proces moet de bestaande kennis als basis dienen voor het ontwikkelen van nieuwe kennis, die weer bewaard en geïntegreerd moet worden in de bestaande expertise bin- nen DSM Coating Resins. Dit houdt in:
het genereren van nieuwe kennis door het uitvoeren van projecten;
het inbedden en integreren van kennis in de organisatie met als doel deze kennis in de toekomst te kunnen hergebruiken.
3.3 Projectsoorten
R&D afdelingen houden zich bezig met het ontwikkelen van specialistische kennis om inzichten in wetenschappelijke en technologische processen te verbeteren die de waar- de van de producten verhogen of de processen verbeteren. Twee gerelateerde dilem- ma’s die vaak ontstaan, worden hieronder beschreven (Collins, 2001).
1. Op korte termijn moet de R&D afdeling ondersteuning bieden aan het commerci- aliseren van de bestaande kennis. Dat wil zeggen dat de R&D afdeling kennis en expertise moet combineren om onmiddellijke problemen op te lossen. In deze si- tuaties gaat waardecreatie boven kenniscreatie in een op winst georiënteerde onderneming.
2. Op de lange termijn, moet de R&D afdeling kennis en expertise ontwikkelen die concurrerend voordeel oplevert in technologieën en markten. Dit betekent een hele reeks van onzekerheden die het beoordelen van de waarde van de huidige
investeringen voor de toekomst lastig maakt. De kennis en expertise voor het voorspellen van toekomstige markten en technologieën bevinden zich overal in de organisatie. Deze kennis moet geïntegreerd worden in de strategische be- sluitvorming.
Om de bovenstaande dilemma’s te stroomlijnen zijn bij DSM Coating Resins drie ver- schillende soorten projecten gedefinieerd. Door deze opsplitsing is een beter onder- scheid te maken in wat het beoogde doel van een project is. Het verschil in deze projec- ten zit hem in de doelstelling en de looptijd van de projecten. De projectsoorten die men onderscheidt, worden in de volgende subparagrafen uitgewerkt (Intern document, 2002).
3.3.1 Business Support Projecten Definitie:
Activiteiten die gericht zijn op bestaande producten, toepassingen en processen op ba- sis van een bestaande technologie (chemisme, procestechnologie) die al binnen DSM Coating Resins bekend is en gebruikt wordt.
Deze projecten hebben een korte doorlooptijd en worden uitgevoerd door de Business Support Group, die uit Technical Service en Business Support bestaat. Technical Servi- ce onderhoudt het contact met klanten met betrekking tot technische zaken in specifieke regio’s, terwijl Business Support zich meer bezig houdt met de coördinatie van R&D werkzaamheden voor Business Support projecten en met de rapportage aan de R&D manager. Business Support projecten zijn direct gericht op het bestaande productportfo- lio, verbetering van processen, marges, reproduceerbaarheid, en/of SHE2-aspecten.
Kennis van het bestaande productportfolio is daarom erg belangrijk voor Business Sup- port projecten
Verder is de snelheid waarmee de projecten uitgevoerd worden belangrijk, de klant wil niet te lang wachten op een oplossing voor zijn probleem. De tijdsspanne van projecten met betrekking tot technische ondersteuning is vaak een aantal weken. De focus bij de- ze projecten is gericht op resultaten op korte termijn. Daarnaast zijn er projecten die een aantal maanden duren en wat meer gericht zijn op ontwikkeling van producten.
Kenmerken van Business Support projecten zijn:
de nadruk ligt op verbetering van het productenpakket, toepassingen en/of pro- cessen;
de activiteiten komen voort uit een concrete vraagstelling uit de markt, bijvoor- beeld uit markttrends of bezoekrapporten;
commercieel resultaat wordt veelal binnen 2 jaar verwacht;
het risico is relatief laag en de kans van slagen hoog;
het maken van een realistische kosten/baten analyse is goed mogelijk;
• reservering van middelen (resources) wordt gedaan via een Project Account, ge- baseerd op ervaringsgegevens;
• het werk wordt op afroep uitgevoerd. Aanvragers kunnen zijn: productie, sales, business teams en R&D afdeling. Het werk is service/adviserend gericht.
3.3.2 Product Development Projecten Definitie:
2 Safety, Health & Environment
