R&D Portfolio Management
Msc. BA Business Development, Faculteit Bedrijfskunde & Economische Wetenschappen,
Rijksuniversiteit Groningen
22 oktober 2008
ERNST J. KOENES
Studentnummer: 1664123
Oude Stationsweg 3a
9726 AB Groningen
Tel.: +31 (0)6 41 37 73 86
e-mail: e.j.koenes@student.rug.nl
Begeleiders vanuit de universiteit:
Dr. K. Zoethout
Prof. Dr. W.A. Dolfsma
Afdeling DE Rapport
R&D Portfolio Management Gereed 22 oktober 2008 Document Eerste versie Datum, versie 22 oktober 2008 Ons kenmerk 08.1022 Status
R&D Portfolio Management
Een Portfolio Management Proces in een R&D omgevingDoor
Voorwoord
Het afronden van een scriptie betekent voor veel studenten het einde van een hele mooie periode uit hun leven, zo ook voor mij. Zes maanden gelden had ik niet gedacht dat dit einde zo snel zou naderen. Met het afronden van mijn onderzoek naar R&D portfolio management besluit ik de Master Business Development. Voor u ligt het document dat mij moet helpen bij deze afronding.
De zes maanden bij Afdeling Z heb ik als zeer leerzaam maar ook zeker als zeer gezellig ervaren. De complexiteit van de organisatie van Bedrijf X heeft mij in positieve zin verbaasd. Ik ben blij dat ik hier de laatste maanden van mijn studie heb mogen doorbrengen. Via deze weg wil ik een aantal mensen bedanken.
Als eerste wil ik alle medewerkers van Afdeling Z bedanken. Velen hebben hun informatie betreffende de werkwijzen van de organisatie met mij gedeeld. Zonder hun had ik deze scriptie nooit kunnen voltooien. In het bijzonder wil ik mijn begeleider Pierre bedanken. Pierre, jouw visie, inzet, advies en bemoedigende woorden hebben er mede voor gezorgd dat dit document is geworden wat het is, dank daarvoor!
Naast de mensen van Afdeling Z wil ook graag de begeleiders van de Rijksuniversiteit Groningen bedanken. Kees Zoethout, dank voor de zinvolle gesprekken en de waardevolle feedback die ik telkens heb mogen ontvangen. Wilfred Dolfsma, onze interacties waren van korte duur, ik heb uw feedback echter als zeer prettig en zinvol ervaren.
Als laatste wil ik een aantal mensen uit mijn directe omgeving bedanken. Natuurlijk mijn familie, jullie hebben mij altijd gesteund gedurende mijn studententijd, ik ben jullie daar veel dank voor verschuldigd. Mijn vriendin, Eline zonder jouw aanmoedigingen was het hele proces waarschijnlijk veel stroever verlopen. Ik ben je daar zeer dankbaar voor!
Voor mij is de kous nu af. Ik wens u veel leesplezier toe.
Ernst Koenes
Inhoud
Voorwoord ... 4 Inhoud ... 5 Management samenvatting ... 7 1 Inleiding... 8 1.1 Beschrijving situatie ... 8 1.2 Probleem ... 9 1.3 Doelstelling ... 10 2 Theoretisch Kader ... 112.1 Portfolio management proces ... 11
2.1.1 R&D Strategie ... 12
2.1.2 Gestructureerd proces... 13
2.1.3 Portfolio review proces ... 15
2.1.4 Twee benaderingen ... 16 2.2 Conceptueel Model ... 17 2.2.1 Onderlinge relaties ... 17 3 Vraagstelling ... 19 3.1 Deelvragen ... 19 3.2 Centrale vraag... 19 4 Onderzoeksmethode... 20 4.1 Methode ... 20 4.2 Interviews ... 20 4.3 Operationalisatie... 21
4.3.1 Aanwezigheid van R&D strategie... 22
4.3.2 Aanwezigheid van een gestructureerd proces ... 23
4.3.3 Aanwezigheid van een portfolio review proces ... 24
4.4 Validiteit... 24
5 Resultaten ... 25
5.1 Aanwezigheid van R&D strategie... 25
5.2 Aanwezigheid van een gestructureerd proces... 27
5.3 Aanwezigheid van een Portfolio review proces... 30
6 Conclusies ... 32
6.1 Deelconclusies strategie ... 32
6.2 Deelconclusie gestructureerd proces... 33
6.3 Deelconclusie portfolio review proces... 34
6.4 Beantwoording centrale vraag ... 35
7 Aanbevelingen... 37
7.1 R&D strategie ... 37
8 Discussie ... 41 8.1 Onderzoeksopzet ... 41 8.2 Uitkomsten ... 41 8.3 Toekomst ... 42 Literatuur... 43 Bijlage I, Interviewschema ... 47
Bijlage II, Stage-Gate Model... 52
Management samenvatting
“Are we doing the right R&D?” is een steeds vaker gestelde vraag binnen managementteams. Om deze vraag beatwoord te krijgen kan gebruik worden gemaakt van het portfolio management proces.
Tijdens dit onderzoek zijn de factoren geïdentificeerd die leiden tot een effectief portfolio management proces. Daarna is gekeken hoe de ontwikkeling van deze factoren in de organisatie, de effectiviteit van het portfolio management proces beïnvloed.
In de literatuur zijn drie factoren geïdentificeerd welke leiden tot een effectief portfolio management proces, te weten: een R&D strategie, een gestructureerd proces en een portfolio review proces. Het blijkt dat deze drie factoren op een integrale manier met elkaar samenhangen.
Tijdens het onderzoek is Afdeling Zoetst of de drie factoren binnen de organisatie van AFDELING Z aanwezig zijn. In dit rapport kunt u de resultaten, conclusies en aanbevelingen terug vinden. Hieronder wordt een kort resumé weergegeven.
Doordat Afdeling Z geen volledig ontwikkelde R&D strategie heeft wordt de effectiviteit van het portfolio management proces negatief beïnvloed. De strategie bepaald welke projecten van waarde zijn voor de organisatie, door gebrek aan focus kan dit momenteel niet goed bepaald worden. Doordat deze focus ontbreekt in de strategie is het ook moeilijk om een goede ballans te creëren.
Het gestructureerde proces dat bij Afdeling Z gebruikt wordt bevat te weinig controle momenten. Hierdoor is het mogelijk dat projecten afwijken van de vooraf gedefinieerde paden en daardoor niet meer bijdragen aan de organisatorische doelstellingen.
Doordat beslissingen over de invulling en uitvoering van de portfolio niet genomen worden in het portfolio review proces ontstaat een projecten portfolio welke in onbalans is, projecten bevat die niet bijdragen aan de doelstellingen van AFDELING Z en die weinig waarde genereert voor de organisatie als geheel.
Om de effectiviteit van het portfolio management proces te verhogen wordt geadviseerd om een volledige R&D strategie uit te werken en deze als leidraad te gebruiken voor het initiëren en prioriteren van projecten. Om meer transparantie en controle te bewerkstelligen bij de uitvoering van projecten, wordt geadviseerd om het Stage-Gate model te implementeren. Door gebruik te maken van dit model wordt een project opgedeeld in drie fasen en wordt het project tussen iedere fase gecontroleerd op de voortgang.
1 Inleiding
1.1 Beschrijving situatieAfdeling Z is een onderdeel van de Divisie Y van Bedrijf X. Bedrijf X is een CENSUUR en eigenaar van één van de grootste CENSUUR in Europa, bestaande uit meer dan CENSUUR in Nederland en Noord-Duitsland, vele tientallen installaties en ongeveer CENSUUR.
Bedrijf X is werkzaam in de Q sector. Een sector die continu onder druk staat van diverse overheden (nationaal en internationaal), concurrenten, klanten en eindgebruikers. Op dit moment betreft het belangrijkste thema in de Q sector de Q kwestie.
Wil Bedrijf X over enkele jaren nog steeds een belangrijke rol spelen in de Q sector dan moet zij blijven innoveren en haar processen continu tegen het licht houden. Om dit te bewerkstelligen doet de onderzoeksafdeling van Bedrijf X continu onderzoek naar mogelijkheden om de huidige processen en werkwijzen te verbeteren en naar nieuwe manieren om haar huidige competenties in te zetten in de toekomst.
De focus van Afdeling Z is gericht op het leveren van een adequate bijdrage aan de strategie en missie van Bedrijf X. De missie staat hieronder weergegeven.
-“Bedrijf X wil X, Y EN Z leveren in Nederland en Europa”-
AFDELING Z levert deze bijdrage door middel van ontwikkeling en inzet van hoogwaardige (technologische) expertise op het gebied van X, Y EN Z. Op basis van samenwerking met partners in de externe markt, alsmede met de overheid, wordt nieuwe kennis gegenereerd en bestaande kennis onderhouden. Hiermee levert AFDELING Z (strategische) waarde aan de core business van Bedrijf X en ondersteunt en versterkt AFDELING Z het imago van Bedrijf X als een innovatief en toonaangevend X bedrijf (Bedrijf X, 2006).
De werkzaamheden van AFDELING Z bestaan voornamelijk uit het uitvoeren van projecten voor de divisies van Bedrijf X. De divisies worden door AFDELING Z ook wel “interne klanten” genoemd. De projecten worden jaarlijks vastgesteld en maken deel uit van het Service Level Agreement (SLA) dat AFDELING Z met de interne klanten onderhoud.
De term SLA zal frequent gebruikt worden in dit onderzoek en wordt daarom hier nader toegelicht. Het SLA kan gezien worden als een lijst met projecten die AFDELING Z voor de interne klant uitvoert. De interne klant heeft een budget dat zij jaarlijks uit mag geven aan projecten bij AFDELING Z, dit kunnen zowel operationele als innovatieve projecten zijn. In de SLA staat beschreven welke projecten er in een jaar uitgevoerd worden en hoe het budget over deze projecten is verdeeld. De klant waarmee de SLA is afgesloten wordt ook wel SLA partner genoemd.
Naast de projecten voor de interne klanten voert AFDELING Z projecten uit voor externe opdrachtgevers. De externe opdrachtgevers worden in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten.
Figuur 1: Afdeling Z.
1.2 Probleem
In de huidige situatie overleggen AFDELING Z en de diverse interne klanten jaarlijks welke projecten AFDELING Z gaat uitvoeren. Tijdens dit overleg, het zogenoemde SLA overleg, worden er ideeën voor projecten aangedragen door AFDELING Z en door de klant. Aangezien de klant de projecten bekostigt en slechts een beperkt budget heeft, maakt deze uiteindelijk de beslissing welke projecten uitgevoerd worden en welke niet. Deze beslissing neemt men op basis van ervaring en gevoel, in de literatuur wordt ook wel van “gut feeling” gesproken (Cooper, 2006). Het is van belang dat de klant en AFDELING Z alleen die projecten selecteren die van waarde zijn voor de organisatie (Bedrijf X). Bij het selecteren van projecten is het van belang om te kijken welke projecten, ten opzichte van de investering, de meeste waarde genereren. Een project heeft waarde als het bijdraagt aan de strategie en missie van Bedrijf X. Om er achter te komen welke projecten de meeste waarde leveren aan de organisatie, moeten projecten geëvalueerd en met elkaar vergeleken worden. In een ideale situatie zouden alleen die projecten geselecteerd worden die de meeste waarde creëren ten opzichte van de investering. Op dit moment worden de projecten geselecteerd op basis van ervaring en goed gevoel. Het is echter niet bekend of dit de projecten zijn die de meeste waarde genereren en of de projecten in de goede volgorde worden uitgevoerd. Gewenst is een situatie waarin projecten met elkaar vergeleken worden zodat er een prioritering kan ontstaan.
Het is van belang om de juiste projecten te selecteren, omdat dit bepaalt waaraan je als organisatie je R&D gelden uitgeeft (Cooper & Edgett, 1997a, b; Cooper e.a., 1999, 2000, 2001; Pinto, 2007; Brenner, 1994; Matheson & Menke, 1994). Door snel veranderende technologieën, kortere levenscycli van producten en een toenemende globale concurrentie zijn de keuzes betreffende de projecten van invloed op het succes en zelfs het voortbestaan van een organisatie (Cooper & Kleinschmidt, 2007). Het op een verkeerde manier selecteren van projecten kan dus verstrekkende gevolgen hebben.
Om ervoor te zorgen dat alleen de voor de organisatie waardevolle projecten geselecteerd worden kan gebruik worden gemaakt van een proces, namelijk het portfolio management proces (PMP). Dit proces houdt in dat elk project Afdeling Zoetst wordt op vooraf gedefinieerde criteria en dat de uitkomst vergeleken wordt met de toetsing van andere projecten. De projecten die toegelaten worden tot de portfolio zijn projecten die de meeste waarde creëren, overeenkomen met de strategie van de organisatie en die de portfolio in balans houden. De hoofdvraag van dit onderzoek betreft de wijze waarop factoren het portfolio management proces vormgeven en beïnvloeden.
Afdeling Z
Subafdeling 1 Subafdeling 2 Subafdeling 3 Subafdeling 4
1.3 Doelstelling
Het hierboven beschreven probleem resulteert in de volgende onderzoeksdoelstelling:
2 Theoretisch Kader
Het probleem zoals dat in het vorige hoofdstuk uiteen gezet is, kan vertaald worden naar een ineffectief portfolio management proces. In dit hoofdstuk wordt de literatuur besproken welke nodig voor dit onderzoek en worden de oorzaken geïdentificeerd die leiden tot een effectief portfolio management proces. Daarnaast worden er indicatoren geïdentificeerd waaruit de oorzaken bestaan.
2.1 Portfolio management proces
Een projecten portfolio is een set van projecten die een organisatie uitvoert op een bepaald moment in tijd (Pinto, 2007). Platje e.a. (1994) voegen hier aan toe dat een projecten portfolio “een set van projecten is, welke op een gecoördineerde manier gemanaged worden, zodat deze voordelen opleveren welke niet behaald zouden kunnen worden wanneer de projecten individueel gemanaged zouden worden” (Platje e.a., 1994). Deze visie wordt gedeeld door Artto, Martinsuo en Aalto (2001). De functie project portfolio management kan gedefinieerd worden als een systematisch proces waarbij het selecteren, ondersteunen en managen van de verzameling van projecten van een organisatie centraal staat (Pinto, 2007). Cooper e.a. (1997a) noemt dit het portfolio management proces (PMP) en definieert het als volgt:
-“portfolio management is a dynamic decision process, whereby a business’s list of active new product (and R&D) projects is constantly updated and revised. In this process, new projects are evaluated, selected and prioritized; existing projects may be accelerated, killed or de-prioritized; and resources are allocated and reallocated to the active projects.”-
Een soortgelijke definitie wordt gehanteerd door Rad en Levin (2006), Archer en Ghasemzadeh (2004) en McKenna (2003). De definitie die Cooper e.a. (1997a) hanteert wordt tevens gehanteerd in dit onderzoek.
Het besluitvormingsproces dat Cooper e.a. (1997a, b, 2001) beschrijft wordt gekarakteriseerd door hoge mate van onzekerheid, veranderende informatie, dynamische mogelijkheden, meerdere doelen en strategische overwegingen, projecten die met elkaar samenhangen en verschillende besluitnemers. Om tot maximale prestaties te komen, is het van belang dat een organisatie alle elementen van het portfolio management proces goed op elkaar afstemt (Cooper e.a., 1997b).
De gevolgen van een ineffectief portfolio management proces lopen zeer uiteen. De volgende problemen zijn in de literatuur geïdentificeerd: (1) de projecten die uitgevoerd worden reflecteren de business strategie niet; (2) de kwaliteit van de portfolio is slecht; (3) de Go/NoGo beslispunten werken niet goed, projecten blijven actief terwijl deze al geëlimineerd hadden moeten worden; (4) gebrek aan focus, de organisatie doet maar wat; en (5) teveel dezelfde projecten, oftewel een slechte balans (Cooper e.a., 1997a, b).
Uit onderzoeken blijkt dat portfolio management vier doelen tracht te bereiken (Cooper e.a., 1997b, 2001; Cooper & Edgett, 2006), te weten:
1. Maximalisatie van de waarde van de portfolio,
2. Balans op het gebied van lange en korte termijn, hoog en laag risico, verschillende markten en verschillende technologieën,
Volgens Cooper e.a. (1997b, 2001) zijn er drie factoren die bijdragen aan een effectief portfolio management proces. Een “effectief” portfolio management proces wordt in dit onderzoek gedefinieerd als een proces dat de gestelde doelen van portfolio management maximaal nastreeft.
Rad en Levin (2006) voegen daaraan toe dat een effectief portfolio management systeem, dient om de waarde van projecten op reguliere basis te identificeren, te analyseren en te kwantificeren, zodat bepaald kan worden welke projecten gestart of geëlimineerd moeten worden en welke prioriteit de projecten moeten krijgen.
De drie factoren zijn: de strategie, een gestructureerd proces en het portfolio review proces. Deze worden hieronder nader toegelicht.
2.1.1 R&D Strategie
-“The new product strategy specifies the arenas where we will play the game, or perhaps more important, where we won’t play… what is in bounds and out of bounds”- (Cooper & Kleinschmidt, 2007).
Volgens vele onderzoekers (Cooper e.a., 1997a, b, 2001; EIRMA, 2002; Levine, 2005; Rad & Levin, 2006) moet de strategie dé drijfveer zijn van het portfolio management proces. “De strategie begint wanneer je start geld uit te geven. De strategie verzorgt hierbij de richting, portfolio management is de operationalisatie van deze strategie – besluiten over waar geld uitgegeven gaat worden” (Cooper, 2000). De strategie bepaalt dus welke projecten wel uitgevoerd worden en welke niet (Ulrich & Eppinger, 2004). Daarnaast kan de strategie gebieden identificeren, die belangrijk zijn of waar de organisatie zich meer op moet focussen. De selectie en prioriteit van projecten wordt bepaald door de R&D strategie (Cooper e.a., 1997a, b, 2001; EIRMA, 2002). In de literatuur zijn een aantal indicatoren van de R&D strategie, die ook wel nieuwe product strategie of innovatie strategie genoemd worden, te identificeren. De indicatoren worden hieronder nader belicht.
Figuur 2: Indicatoren behorende bij de onafhankelijke variabele strategie.
De deelvraag die van de bovenstaande literatuur afgeleid kan worden luidt:
-“Op welke wijze beïnvloedt de aanwezigheid van een R&D strategie het portfolio management proces van AFDELING Z?”-
“Aanwezigheid” wordt hier gedefinieerd als de mate waarin AFDELING Z de factor R&D strategie in haar organisatie ontwikkeld heeft.
2.1.2 Gestructureerd proces
De aanwezigheid van een gestructureerd proces, is essentieel voor een effectieve werking van het portfolio management proces (Cooper e.a., 1997b, 2001; Rad & Levin, 2006). Een gestructureerd proces beschrijft de activiteiten die achtereenvolgens plaatsvinden, vanaf de ideeëngeneratie en screening, tot de lancering van een product, of de in gebruik name van een technologie. Tussen de activiteiten in, liggen beslismomenten waar projecten geëvalueerd worden en waar de beslissing moet worden genomen of het project klaar is om naar de volgende activiteit te gaan. De evaluatie van elk project is belangrijk, om na te gaan of een project nog steeds in lijn staat met de strategie en of het project nog steeds de waarde levert die het beoogde te leveren, toen de beslissing werd genomen om het project te starten (Rad & Levin, 2006).
Door gebruik te maken van een gestructureerd ontwikkelproces kunnen organisaties: (1) enige discipline aanbrengen in de chaos van product ontwikkeling en R&D, (2) de efficiëntie en (3) de prestaties van het proces verbeteren en (4) de doorlooptijd van het te ontwikkelen product of de te ontwikkelen technologie verkorten (Cooper, 1994, 2001; Cooper, Edgett, & Kleinschmidt 2002a; Sethi & Iqbal, 2008).
Wheelwright en Clark (1992) hebben beschreven dat innovatie vaak ongestructureerd verloopt. Om innovatie te structureren kan gebruik worden gemaakt van een, door Wheelwright en Clark (1992) beschreven, trechtervormig model dat uit drie fasen en twee evaluatie momenten bestaat. Dit model is typisch voor de beginfasen van een ontwikkel proces, waarin de alternatieven, naarmate de trechter smaller wordt, afnemen (Wheelwright en Clark, 1992). Bij het eerste evaluatie punt, wordt gekeken welke informatie er nog nodig is om de ideeën en concepten het tweede evaluatiepunt te laten passeren. Hier worden ideeën en
Aanwezigheid van R&D strategie Indicatoren:
Formulering van missie, visie, strategie; Communicatie strategie;
Doelstellingen;
Plan om doelstellingen te behalen; Focus gebieden;
Lange termijn richting;
Rol van nieuwe producten/technologie.
concepten nog niet definitief geëlimineerd (Wheelwright en Clark, 1992). Bij het tweede evaluatiepunt, wordt er door het senior management een definitieve Go/NoGo beslissing genomen. Door gebruik te maken van het model van Wheelwright en Clark (1992) kunnen de vele potentiële projecten op een systematische en gestructureerde manier beschouwd worden. Dit model, waarvoor meerder projecten als input dienen, moet niet in verwarring worden gebracht met modellen die slecht een individueel project proberen te structureren.
Een bekend en veel gebruikt gestructureerd proces dat gebruikt wordt om een individueel project te structureren is het Stage-Gate model van Cooper (1993). Dit model wordt tevens veel gebruik in combinatie met het portfolio management proces (Cooper e.a., 2001). In het Stage-Gate model worden de activiteiten van één individueel project gerepresenteerd als Stages (fasen) en de beslismomenten als Gates (poorten) (Cooper, 1993). Om tot een effectief portfolio management systeem te komen, dient een dergelijk proces aanwezig te zijn in de organisatie (Cooper e.a., 1997b, 2000, 2001; Cooper & Edgett, 2006a). Om van de ene fase naar de volgende fase te gaan, dient er bij de Gate een Go/NoGo beslissing genomen te worden. Men dient te bepalen of het project wel (Go) of niet (NoGo) door kan gaan naar de volgende fase. De gates moeten strenge criteria bevatten, waaraan projecten moeten voldoen om naar de volgende fase te gaan en om de projecten toe te laten treden tot de portfolio (Cooper e.a., 1997b, 2001, 2006a). De criteria moeten worden afgeleid van de (R&D) strategie van de organisatie (Cooper e.a., 2001; Hart e.a., 2003; Rosenau, 1996). Alleen als deze criteria aanwezig zijn, kan een gestructureerd proces leiden tot een effectief portfolio management proces (Cooper e.a., 1997b, 2001). De factor “strategie”, welke in de vorige paragraaf besproken is, beïnvloedt dus niet alleen het portfolio management proces maar ook het gestructureerde proces.
Hoe het proces er uit komt te zien, is voornamelijk afhankelijk van het type project dat uitgevoerd wordt. Het Stage-Gate proces in zijn normale vorm, is niet algemeen toepasbaar op ieder ontwikkelproject. Het gebruik van een aangepaste vorm van het Stage-Gate proces is daarom soms wenselijk (Cooper, 2006; Rad & Levin, 2006).
In bovenstaande tekst is een gestructureerd proces vertaald naar een aantal indicatoren, te weten: proces met stages en gates, criteria waaraan ieder project moet voldoen, criteria waaraan ieder project zou moeten voldoen en Go/Kill beslissingen die genomen moeten worden.
Samenvattend kan de literatuur betreffende het gestructureerde proces in onderstaande figuur schematisch worden weergegeven.
Aanwezigheid van een gestructureerd proces
Indicatoren:
Proces met stages en gates;
Criteria waaraan voldaan moet worden; Criteria waaraan voldaan zou moeten worden;
Go/Kill beslissingen.
De deelvraag die van de bovenstaande literatuur afgeleid kan worden luidt:
-“ Op welke wijze beïnvloedt de aanwezigheid van een gestructureerd proces het portfolio management proces van AFDELING Z?”
“Aanwezigheid” wordt hier gedefinieerd als de mate waarin AFDELING Z de factor gestructureerd proces in haar organisatie ontwikkeld heeft.
2.1.3 Portfolio review proces
Een portfolio review is een periodieke sessie die minstens twee keer per jaar gehouden wordt om alle projecten gezamenlijk te beschouwen (Cooper e.a., 2001). Tijdens deze sessie worden alle projecten, actieve en niet actieve, met elkaar vergeleken aan de hand van een prioriteringsschema (Cooper e.a., 1997b; Rad & Levin, 2006; Pinto, 2007). Het doel van de sessie is om de vraag “Hebben we de juiste groep actieve projecten en zijn dit echt de projecten waaraan we ons geld willen uitgeven?” beantwoord te krijgen. Het belang van het beschouwen van alle projecten als geheel, wordt in de literatuur benadrukt door diverse onderzoekers (Roussel e.a., 1991; Cooper & Kleinschmidt, 1995; Cooper e.a., 1997a, b, 1999, 2001; Martino, 1995; Chien, 2002).
Het is van belang dat de projectenportfolio van een organisatie in balans is (Canez & Garfias, 2006b; Cooper e.a., 2001, 1997a, b). Organisaties moeten een goede mix hebben van projecten, om op deze manier zoveel mogelijk voordelen te behalen. Een organisatie moet een mix vinden van projecten die risicovol zijn en projecten die geld opleveren (Matheson & Menke, 1994); projecten die de huidige positie van de organisatie beschermen en projecten die de organisatie laten groeien; en projecten die van toepassing zijn op de korte termijn - en de lange termijn (Cooper, 1997a). Daarnaast moet er een balans zijn, tussen de verschillende typen projecten die men uitvoert (fundamenteel onderzoek, toegepast onderzoek en incrementele innovaties) en de doelmarkten die men bedient (Canez & Garfias, 2006b; EIRMA, 2002).
Organisaties hebben vaak honderden ideeën die kunnen resulteren in projecten, echter kan een organsiatie niet elk idee uitvoeren omdat er slechts een beperkt aantal resources beschikbaar zijn. Organisaties moeten de projecten prioriteren om ervoor te zorgen dat alleen de levensvatbare projecten geselecteerd worden (Pinto, 2007; Brenner, 1994; Ulrich & Eppinger, 2004). De prioritering van projecten moet geschieden op basis van de strategie (Cooper e.a, 2001; Linton e.a., 2002; ; EIRMA, 2002; Levine, 2005).
De geïdentificeerde indicatoren worden samengevat in onderstaande figuur.
Figuur 4: Indicatoren behorende bij de onafhankelijke variabele portfolio review proces.
De deelvraag die van de bovenstaande literatuur afgeleid kan worden luidt:
-“Op welke wijze beïnvloedt de aanwezigheid van een portfolio review het portfolio management proces van AFDELING Z?”
“Aanwezigheid” wordt hier gedefinieerd als de mate waarin AFDELING Z de factor portfolio review proces in haar organisatie ontwikkeld heeft.
2.1.4 Twee benaderingen
Portfolio management kent twee totaal verschillende benaderingen (Cooper e.a., 2001). Bij de ene benadering (Benadering I) ligt de focus op de Gates van het gestructureerde proces. In de situatie van de eerste benadering worden de beslissingen om projecten te starten, te pauzeren, te stoppen of te herprioriteren in dit proces genomen. Het portfolio review proces vindt in deze situatie maar één of twee keer per jaar plaats. Bij de andere benadering (Benadering II) ligt de focus op het portfolio review proces. De beslissing om projecten te starten, te pauzeren, te stoppen of te herprioriteren wordt bij gebruik van deze benadering tijdens de portfolio review genomen. Deze vindt bij het gebruik van benadering II vaker plaats, tenminste vier keer per jaar (Cooper e.a., 2001). De rol van de Gates van het gestructureerde proces is bij deze benadering ondergeschikt. De Gates controleren de projecten in deze situatie meer op de voortgang, met betrekking tot het tijdschema en het budget.
Aanwezigheid van een portfolio review proces
Indicatoren:
Moment waarop alle projecten gezamenlijk bekeken worden;
Controle op prioriteit van projecten; Controle op portfolio balans;
Identificatie van strategische essentiële projecten.
2.2 Conceptueel Model
De theorie welke nodig is voor dit onderzoek, kan worden samengevat in het onderstaande conceptuele model.
Figuur 5: Conceptueel model
In dit onderzoek staat het portfolio management proces centraal. Drie oorzaken liggen ten grondslag aan het niet naar behoren functioneren van een portfolio management proces. De oorzaken zijn aan de linkerkant van het model (figuur 5) weergegeven. Om AFDELING Z te adviseren over hoe zij de effectiviteit van haar portfolio kan verhogen, dienen de oorzaken van het probleem onderzocht te worden. Verondersteld wordt dat de aanwezigheid van een R&D strategie, een gestructureerd proces en een portfolio review proces, de effectiviteit van het portfolio management proces positief beïnvloeden.
2.2.1 Onderlinge relaties
De onafhankelijke variabelen, gepresenteerd in bovenstaand conceptueel model, hebben ook een bepaalde relatie met elkaar.
De R&D strategie beïnvloedt het gestructureerde proces op twee manieren (Cooper e.a., 2001). Ten eerste bepaalt de R&D strategie de criteria die gehanteerd worden bij de Gates. Ten tweede bepaalt de R&D strategie hoe het gehele gestructureerde proces er uitziet (Cooper, 2006). Mocht de strategie beschrijven dat de organisatie zich focust op het ontwikkelen van technologieën, dan moet het gestructureerde proces hierop aangepast worden (Cooper, 2006). De R&D strategie is leidend voor het portfolio review proces (Cooper e.a., 2001). De strategie bepaald in dit proces welke projecten toe treden tot de portfolio, welke prioriteit een project krijgt en wat de ideale balans is van de portfolio. Eventuele trends in de markt die doorgevoerd worden tijdens het portfolio review proces, door projecten te selecteren die nog niet te koppelen zijn aan de huidige R&D strategie, kunnen leiden tot een her gedefinieerde strategie.
Het portfolio review proces heft input nodig van het gestructureerde proces om naar behoren te werken (Cooper e.a., 2000, 2001). Zo worden project status en scores, die verkregen worden bij de Gates in het gestructureerde proces, als input gebruikt bij de portfolio review
Aanwezigheid van R&D
strategie
Aanwezigheid van een
gestructureerd proces
Aanwezigheid van een
portfolio review proces
Effectief Porfolio Management Proces +
+
bijeenkomsten. Het management kan deze gegevens gebruiken om een oordeel over de gehele portfolio te geven.
3 Vraagstelling
In hoofdstuk 2 is de theorie beschreven, welke in dit onderzoek gebruikt gaat worden. Ieder theoretisch blok is afgesloten met een deelvraag. De deelvragen worden in dit hoofdstuk nog eens uiteengezet, op basis waarvan een centraal te onderzoeken vraag geformuleerd wordt.
3.1 Deelvragen
1. Op welke wijze beïnvloedt de aanwezigheid van een R&D strategie het portfolio management proces van AFDELING Z?
2. Op welke wijze beïnvloedt de aanwezigheid van een gestructureerd proces het portfolio management proces van AFDELING Z?
3. Op welke wijze beïnvloedt de portfolio review het portfolio management proces bij AFDELING Z?
De deelvragen leiden tot de onderstaande te onderzoeken centrale vraag.
3.2 Centrale vraag
4 Onderzoeksmethode
4.1 MethodeOm de centrale vraag van dit onderzoek te beantwoorden, wordt gebruik gemaakt van twee dataverzamelingsmethoden. Middels “desk research” zullen relevante documenten en databanken bekeken worden. Op deze manier wordt onderzocht, of AFDELING Z elementen van de factoren strategie, gestructureerd proces en portfolio review proces heeft vastgelegd. Deze methode wordt gebruikt, om een objectief oordeel te kunnen geven over de aanwezigheid van de drie factoren.
Om de centrale vraag volledig te kunnen beantwoorden, moet achterhaald worden of de geïdentificeerde factoren gebruikt worden in de organisatie (en op welke manier). Om de data te verzamelen is er voor gekozen, gebruik te maken van semi-gestructureerde interviews. Een semi-gestructureerd interview, is een interview waarvan de structuur deels vast staat (Baarda e.a., 1996). De hoofdonderwerpen zijn vastgelegd in een interviewschema, welke opgenomen is in bijlage X. Het semi-gestructureerde karakter van de interviews, creëert de mogelijkheid om verder door te vragen en dieper op de materie in te gaan, wanneer dat wenselijk is (Baarda e.a., 1996). Op deze manier kan de huidige situatie van AFDELING Z met betrekking tot het porfolio management proces Afdeling Zoetst worden.
4.2 Interviews
Om een oordeel te geven over de effectiviteit van het portfolio management proces, dienen de drie geïdentificeerde onafhankelijke variabelen Afdeling Zoetst te worden op de mate van hun aanwezigheid in de organisatie. Om dit te bewerkstelligen, zijn in totaal tien medewerkers geïnterviewd. Deze tien medewerkers bestaan uit vijf projectleiders, drie senioronderzoekers en twee leden van het managementteam. Deze samenstelling is ontstaan na het houden van oriënterende gesprekken met medewerkers in de organisatie. De voorkeur voor deze samenstelling is door de onderzoeker kenbaar gemaakt bij de directeur en in onderling overleg is de definitieve lijst ontstaan.
Om een zo goed mogelijke beeld van de situatie te krijgen, is besloten om projectleiders te interviewen uit alle expertisegebieden die AFDELING Z kent. De keuze om projectleiders te interviewen, is gebaseerd op het feit dat zij altijd betrokken zijn bij het initiëren, selecteren, uitvoeren en evalueren van de projecten. Deze medewerkers zijn goed op de hoogte van de procesgang die gebruikt wordt om projecten uit te voeren bij AFDELING Z. Vanwege hun expertise en functie, beschikken zij over waardevolle informatie welke gebruikt kan worden om de deelvragen en zo de centrale vraag te beantwoorden. De twee leden uit het managementteam worden geïnterviewd, omdat zij een goed antwoord kunnen geven op vragen die betrekking hebben op het portfolio review proces. Dit proces vindt vaak op managementniveau plaats, projectleiders kunnen hier waarschijnlijk moeilijker een antwoord op geven.
Functie Code in scriptie Leden managementteam Manager A
Manager B
Senior Onderzoekers Senior Onderzoeker A Senior Onderzoeker B Senior Onderzoeker C Projectleiders Projectleider A Projectleider B Projectleider C Projectleider D Projectleider E Tabel 1: Geïnterviewde personen
4.3 Operationalisatie
In hoofdstuk twee is de theorie, welke benodigd is om dit onderzoek uit te voeren, uiteengezet. De drie onafhankelijke variabelen bestaan uit een aantal indicatoren. In deze paragraaf wordt beschreven welk vragen opgenomen moeten worden in het interviewschema, om iets te kunnen zeggen over deze indicatoren.
4.3.1 Aanwezigheid van R&D strategie
Indicator Vraag in interviewschema
Formulering van missie, visie, strategie Weet u of AFDELING Z een missie, visie of een strategie geformuleerd heeft?
Communicatie strategie Bent u bekend met de missie, visie en strategie van AFDELING Z?
Worden deze gecommuniceerd door het management?
Gebruikt u deze missie, visie en strategie bij uw werkzaamheden?
Doelstellingen Bent u bekend met de doelstellingen van AFDELING Z?
Weet u of AFDELING Z doelstellingen heeft geformuleerd in een document?
Zijn deze gekoppeld aan strategie?
Gebruikt u de doelstellingen bij uw werkzaamheden? Plan om doelstellingen te behalen Weet u of AFDELING Z een aanvalsplan heeft
opgesteld?
Staat hier in hoe de doelstellingen behaald gaan worden?
Weet u hoe de doelstellingen behaald moeten worden?
Focus gebieden Weet u of AFDELING Z gebieden heeft gedefinieerd waar zij zich op focust? Welke zijn dat?
Hoe zijn deze gebieden gedefinieerd? Lange termijn richting Heeft AFDELING Z een lange termijn visie?
Hoe ziet de lange termijn visie eruit? Welke projecten dragen hieraan bij?
Rol van nieuwe producten/technologie Is het bij u bekend welke rol uw project heeft en aan welke doelstelling het bijdraagt?
Wordt de rol van het project, en de bijdrage aan de business doelstelling, voldoende gecommuniceerd naar u?
4.3.2 Aanwezigheid van een gestructureerd proces
Indicator Vraag
Proces met stages en gates Wordt er een standaard proces gebruikt om projecten uit te voeren?
Worden projecten op een routinematige manier uitgevoerd?
Uit welke fasen bestaat een project?
Worden de projecten gecontroleerd als ze van de ene naar de andere fase gaan?
Door wie worden de beslissingen in en omtrent een project genomen?
Criteria waaraan voldaan moet worden Aan welke criteria moet een per se project voldoen om van de ene fase in de andere fase te komen?
Wordt een project ook Afdeling Zoetst aan criteria voor de eerste fase van een project?
Waar zijn deze criteria op gebaseerd? Hoe worden deze criteria Afdeling Zoetst? Criteria waaraan voldaan zou moeten
worden
Aan welke criteria zou een project moeten voldoen om van de ene fase in de andere fase te komen?
Waar zijn deze criteria op gebaseerd? Hoe worden deze criteria Afdeling Zoetst?
Go/Kill beslissingen Gaan projecten altijd op het juiste moment naar de volgende fase?
Wie neemt de beslissing om een project te laten starten/pauzeren/stoppen?
Worden er wel eens projecten vroegtijdig gestopt? Waarom?
Zou dit naar uw mening vaker, minder vaak moeten gebeuren?
Informatie Op welke manier wordt de informatie van de projecten bij gehouden?
Wordt de informatie uit het review proces gebruikt? Vloeit er informatie terug naar het review proces?
4.3.3 Aanwezigheid van een portfolio review proces
Indicator Vraag
Moment waarop alle projecten gezamenlijk bekeken worden
Worden alle projecten als een geheel beschouwd? Worden de projecten (actief/niet actief) met elkaar
vergeleken?
Is de portfolio geïntegreerd met overige informatie stromen?
Identificatie van strategische essentiële projecten
Komt het voor dat er projecten gestart worden, louter vanuit een strategisch oogpunt?
Wie besluit hiertoe?
Controle op prioriteit van projecten Vindt er controle op prioriteit plaats? Wordt deze volgorde wel eens veranderd? Op welke informatie wordt dit gebaseerd?
Welke rol heeft het management bij het prioriteren van projecten?
Controle op portfolio balans Vindt er controle op balans plaats? Wanneer is de portfolio in ballans?
Welke typen projecten worden er uitgevoerd? Informatie Wordt de informatie uit het gestructureerde proces
gebruikt?
Vloeit er informatie terug naar het gestructureerde proces?
Tabel 4, Operationalisatie van de onafhankelijke variabele portfolio review proces
4.4 Validiteit
Hieronder worden de construct validiteit en de externe validiteit van het onderzoek beschreven. “Construct validiteit is de mate waarin een meetinstrument meet, wat het zou moeten meten” (De groot, 1969). Dit refereert naar de kwaliteit van de operationalisering van het concept. “Externe validiteit refereert aan de generaliseerbaarheid van de onderzoeksresultaten en conclusies naar andere mensen, organisaties, landen en situaties” (Van Aken e.a., 2007).
Construct validiteit
Door gebruik te maken van gerespecteerde onderzoeken op het gebied van portfolio management (Cooepr e.a., 1997a, b; Pennypacker, 2005) wordt mede Afdeling Zracht de construct validiteit te waarborgen. Het interviewschema is opgebouwd uit vragen, welke afkomstig zijn uit onderzoeken (Cooepr e.a., 1997a, b; Pennypacker, 2005) waar reeds empirisch is bewezen, dat dergelijke vragen meten, in hoeverre het portfolio management proces is ontwikkeld in een organisatie. De operationalisaties komen overeen met een empirisch Afdeling Zoetste theorie.
Externe validiteit
5 Resultaten
In dit hoofdstuk worden de resultaten van het onderzoek beschreven. Hieronder zal per deelvraag de situatie van AFDELING Z uiteengezet worden.
5.1 Aanwezigheid van R&D strategie
Formulering van de missie, de visie, de strategie
Uit het secundaire-brononderzoek is gebleken dat de visie, de missie en de strategie van AFDELING Z verwoord worden in het handboekdocument van AFDELING Z1. Een onderdeel van de strategie is de missie. AFDELING Z heeft haar missie als volgt geformuleerd: “Bijdragen aan de realisatie van de missie van Bedrijf X door middel van ontwikkeling en inzet van hoogwaardige (technologische) expertise op het gebied van X, Y EN Z”.
Naast de missie wordt er in het handboek ook aandacht besteed aan de visie van AFDELING Z: “Met haar kennis en expertise ondersteunt Engineering & Technology (DE) Bedrijf X in haar streven een toonaangevend X bedrijf in Europa te zijn en in de toekomst te blijven. Deze toonaangevendheid wordt vooral bereikt door een veiliger, doelmatiger en efficiënter transport van CENSUUR en het waarborgen en uitbreiden van haar kennispositie, maar ook door het bevorderen van het imago van CENSUUR en van CENSUUR toepassingen”. De visie bevat tevens vijf doelstellingen, welke AFDELING Z wil bereiken door het vermarkten van kennis. In het handboek staat verder een uitgebreide strategie vermeld welke ingaat op de relatie tussen technologische kennis op CENSUUR en de betekenis van deze kennis voor de strategische beleidsprocessen van de interne klanten. AFDELING Z geeft hierin tevens aan dat R&D het middel is om deze kennis te genereren. AFDELING Z wil optreden als strategische partner voor haar klanten door aandacht te besteden aan gericht innovatief onderzoek op CENSUUR, het adequaat oplossen van CENSUUR gerelateerde problemen bij klanten en het uitvoeren van operationele dienstverlening.
Communicatie missie, visie en strategie
Uit de interviews is gebleken dat het management bekend is met de business strategie van Bedrijf X. Alle senior onderzoekers en projectleiders kunnen wel elementen van de strategie opnoemen maar kunnen deze niet correct reproduceren. Met name actuele onderwerpen als duurzaamheid en de CENSUUR, worden genoemd als elementen van de visie, de missie en de strategie. Een enkeling kan tevens de missie van Bedrijf X reproduceren. Wat de strategie van AFDELING Z is en of AFDELING Z een specifieke R&D strategie heeft, is noch bij de senior onderzoekers, nog bij de projectleiders bekend. “Die zal er vast wel zijn” geeft projectleider C aan, de projectleiders A en D en senior onderzoeker A geven een soortgelijk antwoord. De projectleiders A en C geven aan, dat mocht er een strategie zijn, deze de visie, missie en strategie van Bedrijf X zouden moeten ondersteunen. Alle senior onderzoekers en projectleiders zijn van mening dat er voldoende aandacht wordt besteed aan de communicatie van de missie, visie en strategie van AFDELING Z, hetgeen opvallend is omdat de meeste senior onderzoekers en projectleiders niet bekend zijn met deze missie, visie en strategie. Het management weet niet of de medewerkers bekend zijn met de strategie van AFDELING Z. Zij zijn van mening dat de medewerkers wel weten wat goed is voor Bedrijf X en dat zij hierop hun ideeën en projecten kunnen baseren.
Doelstellingen
De doelstellingen die AFDELING Z hanteert zijn geformuleerd in de vorm van vijf speerpunten. De speerpunten staan in het businessplan 2008 vermeld en geven aan waar AFDELING Z zich in 2008 op wil gaan richten. De speerpunten zijn: operational excellence, duurzaamheid, pipeline integrity management system (PIMS), consultancy en samenwerking met universiteit en hogeschool. In het businessplan staat tevens een toelichting vermeld, wat deze speerpunten inhouden.
Uit de interviews blijkt dat de projectleiders met name de volgende onderwerpen als strategische doelstellingen van AFDELING Z zien: (1) SLA ruimte volledig benutten, (2) klant tevreden houden en (3) minimaal 82% directe uren. Daarnaast denken een aantal projectleiders, dat er geen “harde kwantificeerbare doelstellingen” zijn opgesteld bij AFDELING Z. Een andere projectleider meldt tevens dat de strategische doelstellingen niet helemaal duidelijk zijn.
Naast de speerpunten heeft AFDELING Z ook een aantal kritieke prestatie indicatoren opgesteld (KPI’s) voor intern gebruik. Deze KPI’s omvatten voornamelijk operationele doelstellingen zoals: aantal ongevallen met verzuim, opleidingspercentage, uren en realisatie van het budget. De KPI’s bevatten geen doelstellingen met betrekking tot R&D en innovatie. Tijdens de interviews is gebleken dat de medewerkers niet op de hoogte zijn van deze KPI’s. Plan om doelstellingen te behalen
In het businessplan 2008 verwoordt AFDELING Z hoe de doelstellingen behaald dienen te worden. Uit interviews met het management is gebleken, dat het plan geschreven is voor de Raad van Bestuur van Bedrijf X. In het plan worden de vijf speerpunten toegelicht. Wat opvalt, is dat geen van de geïnterviewden het businessplan 2008 gelezen heeft. Men geeft als reden, dat het lezen van het businessplan “geen prioriteit heeft”. De geïnterviewden zien het als een taak van het management, om het businessplan onder de aandacht te brengen. Eén van de geïnterviewden vermeldt, dat het businessplan wel eens onder de aandacht is gebracht middels het sturen van een mail en een presentatie tijdens een binnendag2. “Dit was echter
eenmalig maar zou wel wat frequenter mogen gebeuren”, aldus een geïnterviewde.
De senior onderzoekers en projectleider E, B en D denken dat AFDELING Z geen aanvalsplan heeft. Eén van de projectleiders (projectleider E) geeft tevens aan, dat het “een aandachtspunt is voor het management, om de projecten beter te koppelen aan de doelen, zodat het de medewerkers duidelijk wordt waar ze het allemaal voor doen”. De projectleiders A en C denken dat het SLA het aanvalsplan is, omdat hierin wordt beschreven hoe de hoofdonderwerpen gerealiseerd worden en hoeveel fte daar aan besteed wordt.
Focus gebieden
wat vaker gecommuniceerd mogen worden. Eén van de geïnterviewden (projectleider D) geeft aan, het idee te hebben, dat AFDELING Z het voor zichzelf niet altijd helder heeft waar zij zich op moet focussen. Volgens de geïnterviewde is het niet duidelijk welke rol AFDELING Z moet spelen bij maatschappelijke ontwikkelingen.
De expertise gebieden die AFDELING Z onderscheid zijn: X, Y EN Z. Alle gebieden hebben een link met de missie van Bedrijf X.
In mei 2008 heeft AFDELING Z een adviesaanvraag geschreven, voor de ondernemingsraad van Bedrijf X, waarin zij beargumenteren waarom de structuur van AFDELING Z aangepast moet worden. In dit document is ook een stukje focus van de betreffende afdelingen opgenomen. De focus richt zich met name op de thema’s die centraal staan binnen de afdelingen van AFDELING Z.
Lange termijn richting
In het Businessplan unit DE 2008 beschrijft AFDELING Z de richting voor de lange termijn. In dit plan is een hoofdstuk gewijd aan de planjaren 2009 en 2010. Het beleid wordt voornamelijk in de vorm van kosten en de voornemens om kosten te besparen, beschreven.
De helft van de geïnterviewden (senior onderzoeker B en projectleider A, B, C en E) is niet bekend met de lange termijn visie van AFDELING Z. De andere helft van de geïnterviewden geeft aan dat AFDELING Z een lange termijn visie heeft, alleen is deze niet geheel duidelijk. “Door de verschuivingen binnen de organisatie komt de lange termijn visie onduidelijk en rommelig over” geeft senior onderzoeker A aan. Projectleider D zegt: “we hebben een lange termijn visie, ik heb echter geen idee wat de meest recente is, deze verandert nogal eens”. In de adviesaanvraag wordt de lange termijn visie van AFDELING Z in hoofdlijnen uitgezet. Het management van AFDELING Z geeft in de interviews aan, dat het lastig is om een lange termijn visie uit te werken, omdat de omgeving waarin Bedrijf X werkzaam is snel veranderd. Rol van nieuwe producten/technologie
De rol die ieder project vervult is volgens alle geïnterviewden duidelijk. Alle projectleiders weten waaraan hun project bijdraagt. Ze zien dit vaak in het licht van de elementen die terug te vinden zijn in de missie van Bedrijf X. De rol zoals de projectleider die ziet, komt vaak tot stand door de interpretatie van de projectleider zelf. Een enkeling geeft aan, dat de communicatie van de rol van het project door het management beter kan.
5.2 Aanwezigheid van een gestructureerd proces Hoe komen projecten tot stand?
Binnen AFDELING Z komen projecten op drie verschillende manieren tot stand. Vaak komt de klant met een specifieke vraag en wordt er door een team van experts een passende oplossing bij bedacht. Deze oplossing wordt zowel met de afdeling als in onderling overleg met de klant besproken waarna, uiteindelijk wordt besloten het project al dan niet uit te voeren.
Naast de vraag van de klant en het aanbod van AFDELING Z worden maatschappelijke trends in de gaten gehouden, waarop AFDELING Z kan inspelen. Dit is de derde en laatste manier waarop een project tot stand kan komen.
Slechts één van de acht geïnterviewde projectleiders (projectleider C) geeft aan nadrukkelijk de visie, missie en strategie van Bedrijf X hierbij te gebruiken. Deze projectleider is continu bezig met de vraag “wat heeft Bedrijf X hieraan als X bedrijf”? De overige projectleiders geven aan dat de ideeën die gepresenteerd worden tijdens de innovatieworkshops, voortvloeien uit het eigen vakgebied of vanuit het netwerk dat zij door de jaren heen hebben opgebouwd. De missie, visie en strategie van Bedrijf X en van AFDELING Z worden hier niet bij gebruikt. Proces met stages en gates
Alle geïnterviewden vermelden dat er niet met een standaard gestructureerd proces wordt gewerkt. AFDELING Z heeft wel een workflow gedefinieerd. Deze workflow beschrijft met name de administratie omtrent het uitvoeren van projecten en welke handelingen er uitgevoerd moeten worden om een project te starten. Uit de interviews blijkt dat ieder project deze workflow moet doorlopen. De uiteindelijke definiëring van een project verschilt echter vaak. Concrete fasen worden soms bij grote projecten gedefinieerd, bij kleine nooit. Het opdelen van een project in fasen, gebeurt als er meerdere producten opgeleverd moeten worden. Nadat een product is opgeleverd treden opdrachtgever en opdrachtnemer met elkaar in overleg en bespreken zijn de vervolgstappen. Volgens de geïnterviewden komt het tevens voor dat de vervolgstap als een nieuw project wordt gedefinieerd. Een voorbeeld: project 1 is een haalbaarheidsstudie, uit de resultaten blijkt dat er experimenten gedaan moeten worden om meer informatie te verkrijgen. In project 2 worden experimenten gedaan, de resultaten kunnen gebruikt worden voor toepassing in de praktijk. Tijdens project 3 wordt de onderzochte technologie uitgewerkt en geïmplementeerd.
Volgens de geïnterviewde projectleiders en senior onderzoekers wordt er niet gewerkt met een gestructureerd proces. Zij bespeuren echter wel een bepaalde routine in hun werkzaamheden. Een project doorloopt de volgende fasen: men bedenkt een idee, daarna volgt overleg met de klant. Er wordt een projectspecificatie geschreven die door de klant goedgekeurd moet worden, hierna vindt de daadwerkelijke uitvoering van het project plaats. De resultaten worden gepresenteerd aan de klant, in overleg met de klant wordt het rapport aangepast en wordt de definitieve versie opgeleverd. De daadwerkelijke uitvoering van een project verschilt nogal en is vaak afhankelijk van wat de interne klant vraagt. Zo komt het voor, dat tijdens de uitvoering van een project een literatuurstudie gedaan moet worden, waarna een proefopstelling gebouwd wordt waar men experimenten op kan uitvoeren. Het komt ook voor dat er alleen een literatuurstudie gedaan wordt.
Bij het uitvoeren van grote projecten worden soms milestones gedefinieerd. Deze punten representeren deelproducten of een percentage van de voortgang. De werkzaamheden die uitgevoerd moeten worden om de milestones te realiseren, kunnen vaak parallel uitgevoerd worden. Het komt niet vaak voor dat projecten uit achtereenvolgende fasen bestaan, welke pas gestart mogen worden als de voorgaande fase succesvol is beëindigd.
De helft van de geïnterviewden (senior onderzoekers A en B en projectleiders en A, C en E) is van mening dat projecten met veel onzekerheid, opgeknipt zouden moeten worden in fasen, “dat gebeurd nu te weinig”. Projectleider E verwoordt het als volgt: “aan het begin van het project wordt er iets afgesproken met het idee van, dan ben je er maar vanaf. Er zou echter vaker Afdeling Zoetst moeten worden of hetgeen wat we doen nog steeds het goede is”. Criteria waaraan voldaan moet worden
Uit de interviews blijkt, dat het merendeel van de geïnterviewden niet bekend is met criteria waaraan projecten moeten voldoen. De helft van de geïnterviewden denkt, dat de op te leveren producten (de deliverables) de criteria vormen. De projectleiders geven aan dat de criteria verschillen per project en per opdrachtgever. “Iedere klant kijkt ergens anders naar” aldus senior onderzoeker A.
Gedurende de looptijd van het project, wordt er Afdeling Zoetst of het project nog op schema ligt, wat betreft de uren en het budget. Projectleider E geeft aan, dat ook dit erg klant afhankelijk is. Naast tijd en kosten is klanttevredenheid een criteria. Aan het einde van het project geeft de klant aan of hij tevreden is over het geleverde werk, aldus de geïnterviewden. Uit de interviews blijkt, dat er geen overige gedefinieerde criteria bekend zijn bij de geïnterviewden. “Misschien hanteert de klant wel criteria, deze zijn echter niet bekend bij ons”, aldus senior onderzoeker C.
Go/Kill beslissingen
Uit de interviews is gebleken, dat de beslissing om een project te starten of een project te stoppen altijd door de klant, of in overleg met de klant genomen wordt. Het is niet bekend waarop de klant haar beslissingen baseert. De senior onderzoekers en de projectleiders B, C en E vermoeden dat de klant veelal kijkt haar omgeving en de tarAfdeling Zs die zij moet halen. Het komt wel eens voor dat een project wat meer naar de achtergrond wordt gedrongen doordat de klant een ander project urgenter vindt. Uit de interviews is gebleken dat de beschikbare capaciteit een bepalende factor is.
De senior onderzoekers en de projectleiders zijn het er over eens dat de projecten, mochten deze uit fasen bestaan, altijd op het goede moment naar de volgende fase gaan. Het komt zelden voor dat een project definitief beëindigd wordt, dit is volgens de geïnterviewden ook niet nodig.
Wat opvalt, is dat de helft van de geïnterviewden (senior onderzoekers en projectleiders C en E) vindt dat AFDELING Z, kijkend naar de organisatie, aan een juist aantal projecten werkt. Men vindt echter, dat dit met een te kleine groep mensen gebeurd. Senior onderzoeker A vermeldt zelfs, dat de capaciteit dé beperkende factor is. Verder blijkt uit de interviews, dat de projecten vaak een looptijd hebben van 1 jaar. Dat jaar begint op 1 januari en eindigt op 31 december vanwege administratieve en boekhoudkundige bijkomstigheden. Senior onderzoeker A en een aantal projectleiders (B, C en E) vinden deze situatie verre van optimaal, met name wanneer er veel tijd verloren gaat in de beginfasen van een project, als deze goedgekeurd dient te worden door vele chefs, controllers en budgethouders. De helft van de geïnterviewden (senior onderzoekers A B en projectleiders (B, C en E) geeft aan niet tevreden te zijn met deze zogenaamde “handtekeningen ronde”3.
3
5.3 Aanwezigheid van een Portfolio review proces
Uit de desk research zijn geen indicaties naar voren gekomen dat AFDELING Z gebruik maakt van een portfolio review proces. De resultaten van de interviews worden hieronder per factor besproken.
Moment waarop alle projecten gezamenlijk bekeken worden
Alle projectleiders en senior onderzoekers die geïnterviewd zijn, weten niet of de projecten die uitgevoerd worden binnen AFDELING Z, gezamenlijk bekeken worden. Men heeft het vermoeden dat er alleen op SLA niveau gekeken wordt naar de projecten. Daarnaast wordt er, volgens de projectleiders, op dit niveau niet gelet op de balans van de projecten portfolio. “Het gaat daar meer om de cijfertjes”, waarmee een projectleider E tijd en budget bedoelt.
Managers A en B geven aan, dat er eens per maand en eens in de drie maanden met iedere SLA partner naar de projecten gekeken wordt. De ene keer wordt de inhoudelijke voortgang besproken en de andere keer wordt er meer naar de financiën gekeken. Daarnaast kijkt men naar de toegevoegde waarde van de portfolio voor de klant.
Identificatie van strategische essentiële projecten
Alle geïnterviewden geven unaniem aan, dat strategisch essentiële projecten geïdentificeerd worden bij AFDELING Z. Op dit moment gebeurt dit met name op het gebied van duurzaamheid. De projectleiders B, D en E noemen onder andere projecten als X, Y EN Z als strategisch essentiële projecten.
Controle op prioriteit van projecten
Uit de interviews met de senior onderzoekers en de proejctleiders is gebleken, dat de prioritering vaak ontstaat in overleg met de klant. Het management van AFDELING Z is hier niet bij betrokken. Senior onderzoeker A geeft aan, dat er letterlijk aan de klant gevraagd wordt welke projecten als eerste gedaan dienen te worden. De volgorde van projecten verandert wel eens. De volgorde wordt volgens de projectleiders bepaald door de omgeving van de klant.
De EBC groep4 hanteert een spreadsheet waarin de prioritering van de projecten wordt
bijgehouden. In de spreadsheet staan de status en de prioriteit van de projecten vermeld. De senior onderzoekers vermelden dat er projecten zijn die in “de wachtrij” staan. Deze projecten worden nu niet uitgevoerd, omdat andere projecten urgenter zijn, de prioriteit van deze projecten ligt hoger.
Controle op portfolio balans
De projectleiders hebben geen idee of er naar de balans van de portfolio gekeken wordt. Het management geeft aan dat er naar de balans gekeken wordt. Men zoekt een balans tussen de day-to-day projecten en innovatieve projecten. Eén manager geeft aan dat de balans op dit moment vervuild is, omdat er niet met een focus gewerkt wordt.
Hoeveelheid projecten
6 Conclusies
In dit hoofdstuk zullen de deelvragen beantwoord worden. Dit wordt gedaan door eerst terug te blikken op de relevante literatuur, waarna de situatie van AFDELING Z vergeleken wordt met de literatuur. Dit leidt vervolgens tot een conclusie. Na het beantwoorden van alle deelvragen zal de centrale vraag beantwoord worden.
6.1 Deelconclusies strategie
De eerste deelconclusie geeft antwoord op de deelvraag: “op welke wijze beïnvloedt de aanwezigheid van de R&D strategie het portfolio management proces van AFDELING Z”? De strategie moet volgens de literatuur de basis zijn waarop nieuwe producten, technologieën en projecten op gebaseerd worden (Cooper, 2000; Cooper e.a., 2001; Ulrich & Eppinger, 2004; Levine, 2005; Rad & Levin, 2006). Een goed ontwikkelde strategie kan de balans van de portfolio verbeteren (Cooper, 2000). Volgens Cooper e.a. (2000) bestaat een goed ontwikkelde strategie uit een aantal onderdelen. Zo moet een strategie meetbare doelstellingen, focus gebieden en een aanvalsplan bevatten (Cooper, 2000; Cooper e.a., 2000). Tevens heeft de strategie een focus, welke op een langere termijn gericht is (Cooper e.a., 2001). Daarnaast is de strategie een belangrijke basis voor de overige elementen in het portfolio management proces (Cooper e.a., 2001). De strategie beïnvloedt het gestructureerde proces en het portfolio review proces (Cooper e.a., 2001; Hart e.a., 2003).
Als we naar de onderzoeksresultaten kijken, kan geconcludeerd worden dat de situatie van AFDELING Z op een aantal punten afwijkt van de literatuur. Doordat de strategie waarmee AFDELING Z werkt, niet bekend is bij de projectleiders, kunnen geïnitieerde projecten afwijken van de strategie. In plaats van de strategie, hanteren de projectleiders informatie uit hun netwerk of vakgebied om projecten te bedenken. Volgens Cooper e.a. (2001) ontstaat op deze manier een portfolio welke geen strategische alignement vertoont met de strategie en die projecten bevat die van mindere waarde zijn voor de organisatie.
Doordat de doelstelling, die AFDELING Z zichzelf gesteld heeft slechts deels meetbaar geformuleerd zijn, kan men niet weten welke doelen reeds behaald zijn en wat er nog gedaan moet worden om alle doelen te behalen. Op deze wijze wordt het portfolio management proces negatief beïnvloed doordat er niet gecontroleerd kan worden welke projecten bijdragen aan de doelstellingen en welk niet (Cooper e.a., 2001). Dit kan resulteren in een portfolio die in onbalans is, een lage waarde representeert (Cooper e.a., 2000; Canez en Garfias, 2005) en waarin teveel projecten zitten (Cooper e.a., 2000; Rad & Levin, 2006;). Bij AFDELING Z resulteert dit in een portfolio waarin teveel incrementele projecten en te weinig innovatieve projecten vertegenwoordigd zijn.
deze thema’s (Cooper en kleinschmidt, 2007). Het ontbreken van een lange termijn focus heeft negatieve consequenties voor het portfolio review proces. De portfolio zal een onbalans vertonen doordat teveel projecten de korte termijn doelstellingen representeren. Volgens Cooper e.a. (2000) kan een portfolio met teveel kleine of dezelfde projecten, wijzen op een slechte balans welke veroorzaakt wordt door een slecht geoperationaliseerde strategie. Kijkend naar de resultaten kan gesteld worden dat AFDELING Z hier mee te maken heeft. Veel projecten worden gestart om bij te dragen aan de korte termijn doelstellingen van de klant of van AFDELING Z. Hierdoor komt de waarde van de portfolio op de lange termijn in het geding omdat er geen “major breakthroughs” ontwikkeld worden (Canez & Garfias, 2006b; Cooper e.a., 2001, 1997a,b).
Samenvattend kan geconcludeerd worden dat de strategie, de effectiviteit van het portfolio management proces negatief beïnvloed doordat deze niet volledig is en doordat deze niet bekend is bij de medewerkers. De focus is hierdoor gericht op de korte termijn waardoor de balans en de waarde van de portfolio negatief worden beïnvloed. De Bedrijf X medewerkers weten over het algemeen wat goed is voor Bedrijf X. Echter met alleen dit gevoel worden niet de projecten geselecteerd welke het meeste van waarde zijn voor de organisatie. Het gestructureerde proces kan zonder een volledig uitgewerkte R&D strategie niet naar behoren functioneren omdat de criteria die gehanteerd worden bij de Gates afgeleid worden van de strategie. Tevens kan men in het portfolio review proces geen beslissing nemen over de juiste balans en prioriteit van projecten omdat dit gebaseerd wordt op de strategie.
6.2 Deelconclusie gestructureerd proces
De tweede deelconclusie geeft antwoord op de deelvraag: “op welke wijze beïnvloedt de aanwezigheid van een gestructureerd proces het portfolio management proces van AFDELING Z”?
Uit onderzoek (Cooper e.a., 1995) is gebleken dat een gestructureerd proces leidt tot een portfolio van een hogere waarde. Een gestructureerd proces beschrijft de belangrijkste taken in iedere fase van een project (Cooper e.a., 2001), controleert of het project nog wel in lijn is met de strategie en controleert of het project nog steeds de beoogde waarde toevoegt (Rad & Levin, 2006). De nadruk van een gestructureerd proces, ligt op de eerste fasen van een project. Het is van belang dat deze fasen goed uitgevoerd worden, zodat het project goed gedefinieerd wordt en maximale waarde kan leveren aan de organisatie (Cooper e.a., 2001). Een andere belangrijk element van een gestructureerd proces, is de aanwezigheid van de Gates. Een project wordt bij een Gate gespiegeld aan deliverables en criteria waaraan het project moet voldoen (Cooper e.a., 2000, 2001; Rad & Levin, 2006).
Kijkend naar de resultaten kan geconcludeerd worden dat AFDELING Z geen gestructureerd proces geformuleerd heeft. De manier waarop men werkt is echter wel te herleiden naar een gestructureerd proces. Door de jaren heen is een soort routine ontstaan. Deze routine mag volgens Tidd e.a. (2005) aangemerkt worden als een proces.
Uit de onderzoeksresultaten blijkt, dat de beslissingen om een project te straten, te pauzeren of te stoppen, in het gestructureerde proces genomen worden. Tevens wordt het besluit, om een project een andere prioriteit te geven, in dit proces genomen. In de situatie van AFDELING Z wordt dit gedaan in een overleg tussen klant en projectleider. Deze werkwijze beïnvloedt de effectiviteit van het portfolio management proces negatief omdat zo de balans en de waarde van de totale portfolio worden beïnvloed. Een besluit om een project te starten, te pauzeren, te stoppen of te herprioriteren dient genomen te worden door het senior management (Cooper e.a., 2001). Het senior management heeft de mogelijkheid om de gehele portfolio beter te overzien. Daarnaast weten zij als geen ander wat de strategische doelstellingen van de organisatie zijn. Tevens beschikt het senior management over de informatie om dergelijke beslissingen te nemen.
De situatie van AFDELING Z heeft nog andere gevolgen voor het portfolio management proces. Doordat het bespreken van de voortgang van een project een wisselwerking tussen klant en projectleider is, blijft belangrijke informatie binnen de kaders van het gestructureerde proces. Dit heeft nadelige gevolgen voor het totale portfolio management proces. In een effectieve situatie stroomt er informatie van het gestructureerde proces naar het portfolio review proces, zodat daar beslissingen over de ideale balans en prioriteit genomen kunnen worden met in acht neming van de juiste informatie (Cooper e.a., 2001). Op dit moment worden er bij AFDELING Z beslissingen genomen in het portfolio review proces, zonder dat er informatie terug vloeit vanuit het gestructureerde proces. De effectiviteit van het portfolio management proces wordt op deze wijze negatief beïnvloed. Dit heeft een portfolio met een slechte balans, mindere waarde en teveel projecten tot gevolg (Cooper e.a., 2000).
Samenvattend kan geconcludeerd worden dat het gestructureerde proces, de effectiviteit van het portfolio management proces negatief beïnvloedt doordat er beslissingen worden genomen welke op een ander niveau genomen zouden moeten worden, doordat de controle op projecten niet gestructureerd plaatsvindt en doordat het gestructureerde proces niet goed geïntegreerd is met het portfolio review proces. Hierdoor worden de balans, de waarde, de strategische alignement en zelfs het ideale aantal projecten van de portfolio beïnvloed. Het feit dat er al met een bepaalde routine gewerkt wordt komt ten goede aan de effectiviteit van het portfolio management proces.
6.3 Deelconclusie portfolio review proces
De laatste deelconclusie geeft antwoord op de deelvraag: “op welke wijze beïnvloedt de aanwezigheid van een portfolio review proces het portfolio management proces van AFDELING Z”?
