Gedurende het onderzoek is vernomen, dat naast de geïdentificeerde en gebruikte factoren, nog een factor van invloed is op het portfolio management proces van AFDELING Z. De structuur waarop men resources toekent, beïnvloed de effectiviteit van het portfolio management proces van AFDELING Z.
Doordat de interne klant in de situatie van AFDELING Z de projecten betaalt, bepaalt deze in hoofdlijnen een deel van de invulling van de portfolio van AFDELING Z. AFDELING Z heeft wel de mogelijkheid om de klant te beïnvloeden of te overtuigen, echter als de klant het nut van een bepaald project niet ziet zal zij het project niet financieren. Op deze manier kan een onsamenhangende portfolio ontstaan die weinig waarde genereert en niet in balans is. Met andere woorden de effectiviteit van het portfolio management proces is nihil. Een situatie waarin AFDELING Z een budget krijgt van de Raad van Bestuur van Bedrijf X, zal de effectiviteit van het portfolio management proces positief beïnvloeden. AFDELING Z zal in een dergelijke situatie de portfolio zelf in kunnen vullen, zodat deze aansluit bij de strategie en doelstellingen van AFDELING Z.
Welke invloed de structuur van het resources allocatie proces heeft op de effectiviteit van het portfolio management proces, wordt in de literatuur onderbelicht. Toekomstig onderzoek zou zich moeten richten op het resources allocatie proces en de invloed daarvan op het portfolio management proces. Een eerste stap in deze richting zou een toetsing bij meerdere organisaties kunnen betreffen. Op deze manier kan Afdeling Zoetst worden of het resource allocatie proces inderdaad invloed heeft op de effectiviteit het portfolio management proces.
Literatuur
Adams, M. and Boike, D. (2004). 2004. PDMA Foundation Report Reveals New
Trends—While the ‘‘Best-Rest’’ Gap in NPD Widens. PDMA Visions 28(3):26–9 (July). Ajamian, G. and Koen, P.A. 2002 Technology Stage Gate: A Structured Process for Managing High Risk, New Technology Projects. In The PDMA Toolbox for New Product Development, edited by P. Beliveau, A. Griffin and S. Somermeyer, New York: John Wiley & Sons, pp. 267-295.
Archer, N.P., & Ghasemzadeh, F. 1996. Project Portfolio Selection Techniques: A Review and a Suggested integrated Approach. Innovation Research Centre Working Paper No. 46. McMaster University, 1996.
Archer, N.P., & Ghasemzadeh, F. 2004. Project portfolio selection and management. In P.W.G. Morris & J.K. Pintos (eds.), The Wiley guide manage projects. New York: John Wiley & Sons Inc.
Artto, K. A., & Dietrich, P. H. 2004. Strategic business management through multiple projects. In P. W. G. Morris & J. K. Pinto (Eds.), The Wiley guide to managing projects. New York: John Wiley & Sons Inc.
Baarda, D.B., De Goede, M.P.M., Van der Meer-Middelburg, A.G.E. 1996. Basisboek Open interviewen. Houten, Stenfert Kroese.
Baker, N.R. 1974. R&D project selection models: an assessment. IEEE Transactions on Engineering Management, 21.
Brenner, M. S., 1994. Practical R&D project prioritazation, Research Technology Management; Sep/Oct94, vol. 37 Issue 5, p38.
Canez, L. & Garfias, M. 2006b, Portfolio Management at the Mexican Petroleum Institute, Research Technology Management 49, pp 46-55.
Chien, C. 2002. A portfolio-evaluation framework for selecting R&D projects. R&D Management. 32. pp. 359-368.
Cooper, R.G. 1993. Winning at New Products: Accelerating the process from idea to launch. Reading, MA: Addison-Wesley
Cooper, R. G. 1994. Third-Generation New Product Processes. Journal of Product Innovation Management, 11 (January), 3–14.
Cooper, R.G. 2000. Product innovation en technology strategy. Research Technology Management. Jan-Feb. 2000, pp.38-40.
Cooper, R.G. 2001. Winning at New Products: Accelerating the Process from Idea to Launch. New York: Perseus Publishing.
Cooper, R.G. 2006. Managing Technology Development Projects, Research Technology Management, Nov/Dec2006, Vol. 49 Issue 6, p23-31, 9p
Cooper, R.G., Edgett, S.J. & Kleinschmidt, E.J. 1997a. Portfolio management in new product development: Lessons from the leaders--I.
Research TechnologyManagement
, Sep/Oct97, Vol. 40 Issue 5, p16, 13pCooper, R.G., Edgett, S.J. & Kleinschmidt, E.J. 1997b. Portfolio management in new product development: Lessons from the leaders--II. Research Technology Management, Nov/Dec97, Vol. 40 Issue 6, p43, 10p
Cooper, R.G., Edgett, S.J. & Kleinschmidt, E.J. 1998. Best Practices for Managing R&D Portfolios. Research Technology Management, July-Aug, pp. 20-33
Cooper, R.G., Edgett, S.J. & Kleinschmidt, E.J. 1999. New Product Portfolio Manangement: practices and performance. Journal of Product Innovation Management, 16, 4, July 1999, pp. 333-351
Cooper, R.G. and Edgett, S.J., 2006a, Ten ways to make better portfolio and project selection decisions, PDMA Visions Magazine, june, pp. 1-6.
Cooper, R. G,. Edgett. S. J. & Kleinschmidt, E.J. 2001. Portfolio Management for New Products. New York: Basic Books.
Cooper, R. G,. Edgett. S. J. & Kleinschmidt, E.J. 2001. Portfolio management for new product development: results of an industry practices study. R&D Management, Oct2001, Vol. 31 Issue 4, p361, 20p
Cooper, R.G., Edgett, S.J., & Kleinschmidt, E.J. 2000. New Problems, New Solutions: Making Portfolio Management More Effective. Research Technology Management, Mar/Apr2000, Vol. 43 Issue 2, p 18-33
Cooper, R.G., Edgett, S.J. and Kleinschmidt, E.J. .2002a. Optimizing the Stage-Gate Process: What Best Practices Companies Are Doing—Part I. Research-Technology Management, 45 (September–October), 21–27.
Cooper, R. G. and Kleinschmidt. E. J. 2007. Winning Business in Product Development: The Critical Success Factors. Research Technology Management, Vol. 50 Issue 3, p52-66.
Cooper, R. G. and Kleinschmidt. E. J. 1995. Benchmarking the Firm’s Critical Success Factors in New Product Development. Journal of Product Innovation Management 12, 5: pp 374–391.
Cooper, R.G. & Kleinschmidt, E.J. 1995. Benchmarking firms’new product performance and practices. Engineering Management Review, 23, 3 Fall 1995, pp. 112-120 Crawford, C. M. 1980. Defining the charter for product innovation. Sloan
EIRMA Working Group 59, 2002. Project Portfolio Management. Paris, EIRMA. Ettlie, J. E. & Elsenbach, J.M. 2007. Modified Stage-Gate® Regimes in New Product Development. Journal of Product Innovation Management, Jan2007, Vol. 24 Issue 1, p20-33, 14p.
Griffin, A. (1997). PDMA Research on New Product Development Practices: Updating Trends and Benchmarking Best Practices. Journal of Product Innovation
Management 14(6):429–58.
Hart, S., Hultink, E.J., Tzokas,N., Commandeur, H. R. 2003. Industrial Companies’ Evaluation Criteria in New Product Development Gates. Journal of Product Innovation Management, Jan2003, Vol. 20 Issue 1, p22-36, 15p
Jackson, B. 1983. Decision methods for selecting a portfolio of R&D projects. Research Management, 21-26
Kantrow, A.M. 1980. The strategy-technology connection. Harvard Business Review6-21 (July-Aug 1980).
Koen, P. 2003. Tools and Techniques for Managing the Front End of Innovation: Highlights from the May 2003 Cambridge Conference. Visions XXVII, 4 (October) Levine, H. A., 2005. Project Portfolio Management: A Practical Guide to
Selecting Projects, Managing Portfolios and Maximizing Benefits, Jossey-Bass. Linton, J.D., Walsh, S. T., & Morabito, J. 2002. Analysis, ranking and selection of R&D projects in a portfolio. R&D Management 32. pp. 139-148
Martino, J.P. 1995. Research and Development Project Selection. John Wiley and Sons, New York
Matheson, J. E. & Menke, M.M., 1994. Using decision quality principles to balance your R&D portfolio, Research Technology Management; May/Jun97, vol. 37 issue 3, p 38
McKenna, L. 2003. LESSONS FROM THE WILD. Engineering Management, Jun/Jul2003, Vol. 13 Issue 3, p20-23
Bedrijf X, 2006 Jaarverslag 2006
Pinto, J. K. 2007. Project Management, achieving competitive advantage. Pearson Prentice Hall
Platje, A., Seidel, H., & Wadman, S. 1994. Project and portfolio planning cycle: Project based management for multi-project challenge. International Journal of Project Management. 12(2), 100-106.
Rad, P. F. & Levin, G. 2005. A Formalized Model for Managing a Portfolio of Internal Projects.
Rad, P.F. & Levin, G. 2006. Project Portfolio Management Tools and Techniques. New York, IIL Publishing.
Roussel, P.A., Saad, K.N., Erickson, T.J. 1991. Third Generation R&D: Managing the Link to Corporate Strategy. Boston: Harvard Business School Press Books. Sethi, R. & Iqbal, Z. 2008. Stage-Gate Controls, Learning Failure, and Adverse Effect on Novel New Products. Journal of Marketing, Vol. 72 Issue 1, p118-134.
Souder, W.E. & Mandakovic, T. 1986. R&D project selection models. Research Management, 29, 36-42.
Tidd, J., Bessant, J. & Pavitt, K. 2005. Managing Innovation. John Wiley and Sons Ltd, New York.
Ulrich, K.T. & Eppinger, S.D. 2004. Product Design and Development (3rd ed). New York: McGraw-Hill/Irwin.
Quinn, J.B. 1980. Strategies for Change: Logical Incrementalism, Irwin Homewood, Il.
Quinn, J.B. 1980. Managing strategic change. Sloan Management Review21(4):3-20 Werner, B.M. & Souder, W.E. 1997. Measuring R&D performance -- state of the art. Research Technology Management, Vol. 40 Issue 2, p34-42.
Wheelwright, S.C. & Clark, K.B. (1992), Revolutionizing Product Development, Free Press, New York, NY.
Bijlage I, Interviewschema
IntroductieWie ben ik en wat doe ik
Belang van het onderzoek aangeven Duur van het interview
Vermelden wat er met gegevens gebeurt Toestemming opname interview
Kennismaking
Wat is uw naam?
Welke functie bekleedt u binnen AFDELING Z? In welke projecten bent u werkzaam?
Wat zijn de kenmerken van deze projecten? Typering, kosten, lengte, etc?
Het vervolg van het interview bestaat uit drie delen, het eerste deel gaat in op de strategie? A Aanwezigheid van R&D strategie
A.1 Formulering van missie, visie, strategie;
o Weet u of AFDELING Z een missie, visie of een strategie geformuleerd heeft?
A.2 Communicatie missie, visie, strategie;
o Bent u bekend met de missie, visie en strategie van AFDELING Z? o Worden deze gecommuniceerd door het management?
o Wat zijn de missie en een visie van AFDELING Z?
o Wat is de innovatie/R&D/ NPD strategie van AFDELING Z? o Waar vindt u de strategie van AFDELING Z terug?
o Hebt u het Businessplan Unit DE 2008 gelezen? Waarom wel waarom niet? o Gebruikt u deze missie, visie en strategie bij uw werkzaamheden? Op welke
manier?
o Hoe definieert u een project? Wat moet er in een projectvoorstel staan?
A.3 Doelstellingen;
o Bent u bekend met de doelstellingen van AFDELING Z?
o Weet u of AFDELING Z doelstellingen heeft geformuleerd in een document? o Zijn deze gekoppeld aan strategie?
A.4 Plan om doelstellingen te behalen;
o Weet u of AFDELING Z een aanvalsplan heeft opgesteld? o Staat hier in hoe de doelstellingen behaald gaan worden? o Weet u hoe de doelstellingen behaald moeten worden?
A.5 Focus gebieden;
o Weet u of AFDELING Z gebieden heeft gedefinieerd waar zij zich op focust? Welke zijn dat?
o Hoe zijn deze gebieden gedefinieerd?
A.6 Lange termijn richting;
o Heeft AFDELING Z een lange termijn visie? o Hoe ziet de lange termijn visie eruit? o Welke projecten dragen hieraan bij?
A.7 Rol van nieuwe producten/technologie.
o Is het bij u bekend welke rol uw project heeft en aan welke doelstelling het bijdraagt?
o Wordt de rol van het project, en de bijdrage aan de business doelstelling voldoende communiceert naar u?
B Aanwezigheid van een gestructureerd proces B. 1 Intro
o Hoe ontstaat een project?
o Hoe worden de ideeën geselecteerd en beoordeeld? o Worden hier criteria voor gehanteerd? Zo ja welke?
o Welke handelingen worden er verricht voordat een project start? Business case, presentatie, etc.
B.2 Proces met stages en gates;
o Wordt er een standaard proces gebruikt om projecten uit te voeren? Waarom? o Worden projecten op een routinematige manier uitgevoerd?
o Uit welke fasen bestaat een project?
o Worden de projecten gecontroleerd als ze van de ene naar de andere fase gaan? Hoe en waarop?
o Door wie worden de beslissingen in en omtrent een project genomen?
B.3 Criteria waaraan voldaan moet worden;
o Aan welke criteria moet een per se project voldoen om van de ene fase in de andere fase te komen?
o Waar zijn deze criteria op gebaseerd? o Hoe worden deze criteria Afdeling Zoetst?
B.4 Criteria waaraan voldaan zou moet worden;
o Aan welke criteria zou een project moeten voldoen om van de ene fase in de andere fase te komen?
o Waar zijn deze criteria op gebaseerd? o Hoe worden deze criteria Afdeling Zoetst?
B.5 Go/Kill beslissingen.
o Gaan projecten altijd op het juiste moment naar de volgende fase?
o Wie neemt de beslissing om een project te laten starten/pauzeren/stoppen? o Worden er wel eens projecten vroegtijdig gestopt? Waarom?
o Zou dit naar uw mening vaker, minder vaak moeten gebeuren?
B.6 Informatie
o Op welke manier wordt de informatie van de projecten bij gehouden? o Wordt de informatie uit het review proces gebruikt?
o Vloeit er informatie terug naar het review proces?
C Aanwezigheid van een Portfolio review proces
C.1 Moment waarop alle projecten gezamenlijk bekeken worden; o Worden alle projecten als een geheel beschouwd?
o Worden de projecten (actief/niet actief) met elkaar vergeleken? o Is de portfolio geïntegreerd met overige informatie stromen?
C.2 Identificatie van strategische essentiële projecten;
o Komt het voor dat er projecten gestart worden die alleen, vanuit een strategisch oogpunt gezien, gestart worden?
o Hoe wordt hiertoe besloten?
C.3 Controle op prioriteit van projecten;
o Vindt er controle op prioriteit plaats? o Wordt deze volgorde wel eens veranderd? o Op welke informatie wordt dit gebaseerd?
o Welke rol heeft het management bij het prioriteren van projecten? C.4 Controle op portfolio balans.
o Vindt er controle op balans plaats? o Wanneer is de portfolio in ballans?
C.5 Informatie
o Wordt de informatie uit het gestructureerde proces gebruikt? o Vloeit er informatie terug naar het gestructureerde proces?
Bedanken
Bijlage II, Stage-Gate Model
In deze bijlage wordt het Stage-Gate model nader besproken. Als eerste wordt het standaard Stage-Gate model uiteengezet waarna het te gebruiken Stage-Gate model voor AFDELING Z wordt verduidelijkt.
Doelen van een gestructureerd proces
De implementatie van een Stage-Gate model tracht de volgende doelen te bereiken: 1. Kwaliteit van de uitvoering van het project verhogen,
2. Scherpere focus en betere project prioritering realiseren, 3. Sterkere marktoriëntatie realiseren,
4. De eerste fasen van het project beter laten verlopen waardoor een scherpere projectdefinitie kan ontstaan,
5. Cross-Functional benadering realiseren
6. Tot stand brengen van producten met een concurrentievoordeel 7. Een snel en flexibel proces
Tabel 1: Doelen Stage-Gate model, overgenomen van Cooper e.a., (2001).
Structuur Stage-Gate Model Stages
1. Scoping: In de eerste fase wordt het project vluchtig onderzocht. De mogelijkheden worden in kaart gebracht en de scope van het project wordt vastgesteld. Er wordt in deze fase tevens voorbereidend werk Afdeling Zroffen voor een markt onderzoek en een onderzoek naar de technische haalbaarheid van het project.
2. Building Business Case. In deze fase wordt de informatie die gevonden is in de eerste fase verder uitgewerkt met als doel het creëren van een business case. In deze fase wordt normaliter marktonderzoek gedaan, er wordt gekeken naar de technische mogelijkheden en wat voor gevolgen dit heeft voor de productie. Daarnaast wordt er een gedetailleerde financiële analyse uitgevoerd.
3. Development. In fase drie wordt het product ontworpen en ontwikkeld. Er wordt vaak een prototype of proef product ontwikkeld welke kleinschalig wordt Afdeling Zest. Tevens wordt het productieproces en de benodigdheden daarvoor verder uitgewerkt, het marketingplan wordt opgesteld en de plannen om testen worden gereed gemaakt.
4. Testing and Validation: In de vierde fase wordt het voorgenomen product uitgebreid Afdeling Zest. Hierbij worden potentiële klanten betrokken en wordt er gekeken hoe de markt op het product reageert. Men voert in deze fase tevens proeven uit met de productie opstelling. Aan het einde van deze fase moet er een volledig uitAfdeling Zest product liggen dat klaar is om in de markt gezet te worden.
5. Launch: Tijdens deze laatste fase wordt de volledige commercialisatie van het product gerealiseerd. Hier begint de volledige productie en verkoop van het product. Het marketingplan en het productieplan worden hier geïmplementeerd en uitgevoerd.
Gates
Tussen de hierboven beschreven fasen bevinden zich de zogenaamde Gates, oftewel: poorten. Deze Gates fungeren als Go/Kill beslismomenten.
De beslissingen die bij de Gates genomen moeten worden, worden genomen in zogenaamde Gate meetings. Senior managers hebben zitting in deze Gate meetings en nemen de beslissingen. De Gates in het Stage-Gate proces hebben een bepaalde structuur, Inputs, Criteria en Outputs.
De Inputs voor de Gate zijn de delivarables, het zijn de producten die de projectleider en team aanleveren voor de Gate meeting. Vaak zijn dit de resultaten van de acties die ondernomen zijn in de vorige fase.
De Criteria zijn de vragen of metingen waarop het project wordt beoordeeld en waarop de Go/Kill beslissing genomen wordt. Tevens wordt in een idealiter situatie de prioritering bepaald aan de hand van deze criteria. Goede criteria bevatten zowel kwalitatieve als kwantitatieve elementen. Tevens zijn er twee soorten criteria, als eerste criteria waar aan voldaan moet worden (verplicht) en ten tweede criteria waaraan voldaan zou moeten worden (niet verplicht maar wel gewenst).
De Outputs bestaan uit de resultaten die een Gate review meeting oplevert, een beslissing. Deze beslissing bestaat uit een Go (project mag doorgaan), Kill (project wordt definitief geëlimineerd) of een Hold (project wordt gepauzeerd). Naast een beslissing is het gebruikelijk dat het project tevens een prioritering mee krijgt, worden er resources toegekend aan het project en wordt het actieplan voor de volgende fase goedgekeurd.
Toepassing situatie AFDELING Z
Veel organisaties passen het Stage-Gate proces aan naar de situatie van hun organisatie (Ettlie, 2007; Adems en Boike, 2004; Griffin, 1997). Van belang is dat de structuur van Stages die gescheiden worden door Gates gehandhaafd blijft. Hieronder wordt de situatie van AFDELING Z besproken en hoe deze situatie het beste vertaald kan worden naar een Stage-Gate proces.
Ieder Stage-Gate proces treedt in werking door een bepaald signaal, Cooper (2006) spreek ook wel van een “discovery”. Dit signaal bestaat in de situatie van AFDELING Z uit een idee dat een medewerker heeft, een concreet probleem dat een interne klant aandraagt of een signaal vanuit het netwerk van AFDELING Z. Het signaal wordt (mocht het nog geen idee zijn) omgezet in een idee en aangeboden aan de eerste Gate van het Stage-Gate proces.
G.1) De eerste Gate betreft de screening van het idee. De beslissing die hier moet worden genomen is om het project op te pakken en verder te gaan onderzoeken. Men moet hier reeds beslissen om een kleine hoeveelheid tijd en geld in een project (wat eigenlijk nog geen project is) te steken. In het geval van AFDELING Z zou de chef hier een check kunnen (moeten) uitvoeren met behulp van een checklist. Men moet antwoord zien te krijgen op de vraag: is het idee überhaupt enige inspanning waard? Elementen die in de checklist terug moeten komen om deze vraag te beantwoorden zijn: strategische fit, wil de klant dit, technische haalbaarheid en kan er geld mee gemaakt worden.
S.1) Als het idee de eerste Gate doorgekomen is kan het idee verder onderzocht worden. Tijdens deze eerste fase wordt de basis gelegd voor het daadwerkelijke project. In deze fase wordt de haalbaarheid van het project grondig onderzocht, de beschikbare literatuur wordt bestudeerd, eventuele patenten worden in kaart gebracht en eventuele ontbrekende kennis wordt geïdentificeerd.
G.2) De tweede Gate in het proces betreft een evaluatie van de eerste verkenning van het idee. De uitkomsten van de eerste fase worden bestudeerd door chef en klant. De beslissing die genomen moet worden betreft de beslissing om
S.2) Tijdens de tweede fase wordt een volledige projectspecificatie uitgewerkt. Aangeraden wordt om dit te doen volgens de huidige processen en procedures.
G.3) De uitgewerkte projectspecificatie wordt aangeboden voor beoordeling bij Gate 3. Tijdens deze Gate review meeting moet een definitieve beslissing worden genomen om het project al dan niet uit te voeren. De projectspecificatie zal hier dienen als de belangrijkste input voor deze beslissing.
S.3) De laatste fase in het Stage-Gate proces van AFDELING Z betreft de uitvoeringsfase. In deze fase wordt het project uitgevoerd. De opgestelde projectspecificatie is hierin de leidraad. G.4) Tijdens het laatste Gate review moment (Gate 4) wordt het project geëvalueerd door de klant en eventuele andere Gate keepers (management AFDELING Z). De beslissing die hier moet worden genomen is of het uitgevoerde project voldoet aan de criteria en of de uitkomsten van het project toegepast kunnen worden in de praktijk.
Het voorgestelde Stage-Gate proces heeft veel overeenkomsten met het Stage-Gate proces dat Cooper (2006) beschrijft voor technology development projecten. Dergelijke projecten hebben andere eigenschappen dan normale product development projecten en zijn daarom niet geschikt voor het standaard Stage-Gate proces (Cooper, 2006).
Stage-Gate™ Proces Afdeling Z
Onderzoeken Opstellen Uitvoeren
haalbaarheid projectspecificatie project project
In: Ideeën
Gate 1: Eerste screening van idee door medewerker (eventueel met checklist). Stage 1: Eerste verkenning ten behoeve van haalbaarheid project.
Gate 2: Evaluatie door chef en klant. Stage 2: Opstellen projectspecificatie.
Gate 3: Goedkeuren projectspecificatie door interne klant. Stage 3: Uitvoeren project.
Gate 4: Evaluatie door klant.
Uit: Toepassing uitkomsten project. Gate 1 Gate 2 Gate 3 Gate 4 Stage 1 Stage 2 Stage 3 # Vraag interne klant Bedrijf X
# Aanbod AFDELING Z # Maatschappelijke trends
Bijlage III, Evaluatie Methoden
Dit document zal dienen als toevoeging op het onderzoek R&D Portfolio Management. Deze bijlage bevat een advies over de te gebruiken project evaluatie methode welke gebruikt kan worden bij de evaluatie van de projecten die AFDELING Z uitvoert. Aanleiding van het schrijven van deze bijlage is de wens van het management van AFDELING Z om R&D projecten te kunnen