In dit onderzoek is reeds meerdere malen vermeld, dat de strategie dé motor is van het portfolio management proces. In de situatie van AFDELING Z wordt de strategie echter niet op deze wijze gebruikt.
In het vorige hoofdstuk is geconcludeerd dat de R&D strategie van AFDELING Z niet volledig is en dat deze hierdoor de effectiviteit van het portfolio management proces negatief beïnvloed. Welke elementen AFDELING Z moet toevoegen aan haar R&D strategie wordt hierna beschreven.
AFDELING Z zal meetbare doelstellingen moeten definiëren als onderdeel van de R&D strategie. De doelstellingen helpen bij de verwoording van de rol die R&D moet spelen bij het volbrengen van de algemene visie, missie en strategie van AFDELING Z. Een typische doelstelling voor AFDELING Z zou zijn: in 2009 wordt 20 procent van de opbrengst gegenereerd door het benutten van technieken welke ontwikkeld zijn in de laatste drie jaar. De doelstelling moet meetbaar geformuleerd zijn, zodat de voortgang ervan gecontroleerd kan worden.
Naast het definiëren van doelstelling is het voor AFDELING Z van belang dat er een duidelijke focus terug te vinden is in de R&D strategie van AFDELING Z. Cooper (2000) geeft aan dat deze focus essentieel is om de richting van de R&D activiteiten van de organisatie aan te geven. Een duidelijke focus kan gerealiseerd worden door het definiëren van focus gebieden. Deze gebieden beschrijven de kaders waar men zich met R&D op moet gaan richten. AFDELING Z zou enkele focus gebieden kunnen definiëren, in de vorm van technologieën of in de vorm van afzetmarkten. In het geval van technologieën moet gedacht worden aan “major issues” welke een rol gaan spelen in de markt van Bedrijf X, zoals: X, Y EN Z. In het geval van afzetmarkten moet gedacht worden aan de interne klanten welke de afnemers zijn. In de nieuwe, nog goed te keuren organisatiestructuur komt de focus met betrekking tot de afzetmarkt al beter naar voren.
Om een duidelijke invulling te geven aan de focus gebieden wordt geadviseerd om een aanvalsplan op te stellen. In dit plan moeten concrete initiatieven verwoord worden, welke bijdragen aan de invulling van een focus gebied. Dit aanvalsplan kan dienen als leidraad voor de gehele organisatie (AFDELING Z en Bedrijf X) en kan tevens een communicerende rol vervullen. Door op deze manier gebruik te maken van een aanvalsplan, zal de effectiviteit van het portfolio management proces toenemen omdat de strategie concreet wordt gemaakt. Volgens Cooper (2000) en Cooper e.a. (2000) bevat een goede R&D strategie tevens een onderverdeling van de resources. Momenteel wordt dit niet gedaan bij AFDELING Z, geadviseerd wordt om dit wel te doen. AFDELING Z zou een verdeling van de gelden kunnen maken op basis van project type. Kijkend naar de business strategie wil Bedrijf X bekend staan als een veilig, betrouwbaar en duurzaam X bedrijf. Deze strategie moet terug te vinden zijn in de verdeelsleutel van de R&D gelden.
Een, volgens Cooper e.a (2001) en Cooper en Kleinschmidt (2007), zeer belangrijk onderdeel van de R&D strategie is de lanAfdeling Zermijnvisie. Een lanAfdeling Zermijnvisie beschrijft mogelijke onderwerpen en thema’s die in de toekomst een rol gaan spelen. Daarnaast beschrijft deze visie, wat de rol van de organisatie kan zijn bij deze ontwikkelingen. AFDELING Z wordt geadviseerd om een dergelijke visie te ontwikkelen zodat zij met haar R&D activiteiten nu al in kan spelen op die ontwikkelingen in de toekomst.
Een volledig uitgewerkte R&D strategie alleen, is niet voldoende om de effectiviteit van het portfolio management proces te laten stijgen. Communicatie van deze strategie met al haar onderdelen is minstens zo belangrijk. De R&D strategie moet leidend worden bij het vormgeven van de portfolio, zodat de effectiviteit van het portfolio management proces toeneemt. Het is daarom van belang, de medewerker continu te confronteren met deze R&D strategie. Hierin is een rol voor het managementteam van AFDELING Z weggelegd. In ieder afdelingsoverleg moeten zij de strategie en het belang daarvan, onder de aandacht brengen. Het organiseren van een workshop waarin de R&D strategie wordt uitgelegd en waarbij wordt vermeld hoe deze gebruikt moet worden bij de dagelijkse werkzaamheden kan tevens bijdragen aan de communicatie.
7.2 Gestructureerd proces
Om de effectiviteit van het portfolio management proces te verbeteren, wordt geadviseerd om het Stage-Gate™ model te gaan hanteren als gestructureerd proces. De activiteiten die AFDELING Z momenteel uitvoert tijdens de aanloop naar en de uitvoering van projecten, kunnen moeiteloos ingepast worden in een Stage-Gate™ model. Een gestructureerd proces wordt nu niet gehanteerd, omdat de uitvoering van projecten gewoon goed gaat. Echter, om een effectief werkend portfolio management proces te realiseren is een gestructureerd proces met frequente controle op de projecten essentieel.
Om niet af te wijken van de huidige routines, wordt geadviseerd om een Stage-Gate proces in te voeren met vier Gates en drie Stages. Het proces begint en eindigt met een Gate waar het idee of het project geëvalueerd wordt. Er is nog een andere reden waarom afgeweken wordt van het standaard Stage-Gate model (5 stages en 5 gates). Bij AFDELING Z worden veel onderzoeksprojecten uitgevoerd, die technisch van aard zijn, die niet geschikt zijn voor het standaard Stage-Gate model, omdat deze te fragiel zijn (Cooper, 2006). Het is gebruikelijk om
Elsenbach, 2007). In bijlage X wordt een nadere toelichting gegeven op het Stage-Gate model en hoe AFDELING Z deze het beste kan toepassen.
In de resultaten is naar voren gekomen, dat de beslissingen in dit proces genomen worden door de klant en de projectleider. Een hoofdstuk later is geconcludeerd dat dit negatieve gevolgen heeft voor de effectiviteit van het portfolio management proces. Om deze gevolgen te beperken wordt geadviseerd om beslissingen over het starten, pauzeren, stoppen of herprioriteren van projecten te verplaatsen naar het portfolio review proces. De projectleider en klant bespreken alleen de voortgang met betrekking tot het schema en het budget, van het project. “De Gates in het Stage-Gate proces fungeren in deze situatie als een soort checkpoints waar gecontroleerd wordt of de projecten op schema lopen en of de projecten financieel in orde zijn” (Cooper e.a., 2001). Tevens wordt de kwaliteit van het werk en het behalen van de deliverables, welke afgesproken zijn met de klant, hier Afdeling Zoetst.
Om te voorkomen dat elk idee behandeld wordt tijdens het portfolio review proces wordt geadviseerd om tijdens de screening fase van het gestructureerde proces, gebruik te maken van een checklist. De screening fase is de eerste Gate in het gestructureerde proces, bij deze Gate moet een idee voor een project geëvalueerd worden. De checklist zal enkele punten moeten bevat waaraan een idee of projectvoorstel moet voldoen. Voldoet een project niet aan deze punten dan mag het voorstel niet verder uitgewerkt worden. Op deze manier kunnen medewerkers zelf hun ideeën testen, zonder dat er kostbare managementtijd verloren gaat. Daarnaast neemt de kans dat projecten met een lagere waarde, toe treden tot de portfolio af.
7.3 Portfolio review proces
Uit de conclusies kan afgeleid worden dat de focus van het portfolio management proces bij AFDELING Z ligt op het portfolio review proces. In het theoretische hoofdstuk wordt ook wel van een tweede benadering gesproken. Om de effectiviteit van het portfolio management proces te laten toenemen, wordt geadviseerd om enkele wijzigingen aan te brengen in de huidige situatie van AFDELING Z, met betrekking tot het review proces.
Als eerste wordt geadviseerd om alle beslissingen betreffende het starten, pauzeren, stoppen of het prioriteren van projecten, tijdens het portfolio review proces te laten plaatsvinden. In de huidige situatie worden dergelijke beslissingen nog wel eens bij de Gates, in het gestructureerd proces, genomen door klant en project leider. Het is begrijpelijk dat AFDELING Z dit op deze manier doet omdat het bijzonder praktisch is, effectief is het echter niet. Omdat de klant en de projectleider, niet over informatie beschikken betreffende de gehele portfolio, kunnen verkeerde beslissingen over het starten, pauzeren, stoppen of het herprioriteren genomen worden. Dergelijke beslissingen kunnen verstrekkende gevolgen hebben. Volgens Cooper en Edgett (2006a) moeten de beslissingen genomen worden door een groep senior managers. In de situatie van AFDELING Z, wordt aangeraden om een team op te zetten bestaande uit managementteam (van AFDELING Z) en een afvaardiging van de klant zodat de beslissing over de invulling van de portfolio op het juiste niveau en door de juiste personen genomen wordt. Een dergelijke team heeft nog een ander voordeel, de kloof tussen wat de klant wil en wat AFDELING Z denkt dat de klant wil, kan zo verkleind worden.
Ter ondersteuning van de besluitvorming wordt geadviseerd om gebruik te maken van een evaluatie methode. Het gebruik van een scorekaart waarmee afzonderlijke projecten geëvalueerd kunnen worden, wordt aangeraden. Een scorekaart is eenvoudig in het gebruik en
1995). Uit onderzoek is gebleken dat het gebruik van een scorekaart resulteert in een gebalanceerde portfolio van een grotere waarde (Cooper en Edgett, 2006a). Het wordt aanbevolen om deze scorekaart te gaan gebruiken vanaf Gate 2, dus nadat er meer duidelijkheid is ontstaan over de haalbaarheid van het project. In bijlage X wordt de argumentatie betreffende de te kiezen methode en de invulling van de methode nader uiteen gezet.
Uit de conclusies blijkt tevens, dat alle projecten op één grote hoop gegooid worden. Omdat er veel verschillende typen projecten uitgevoerd worden bij AFDELING Z, kan dit nadelig zijn voor de effectiviteit van het portfolio management proces. Aangeraden wordt om binnen de SLA thema’s te gaan werken met zogenaamde buckets. De buckets representeren een bepaald budget wat AFDELING Z jaarlijks met de klant zal moeten overeenkomen. In de buckets worden projecten van het zelfde type ondergebracht. Bij het portfolio review proces worden alle scores van de projecten uit de zelfde bucket met elkaar vergeleken en op basis van de uitkomsten worden er beslissingen genomen. Op deze manier kan de balans en de mix van de projecten beter gecontroleerd worden. Daarnaast ontstaat er een rangschikking binnen de bucket, het gevolg is een rangschikking van projecten van het zelfde type. De buckets kunnen er tevens voor zorgen dat de strategische focus beter vertaald wordt naar uit te voeren projecten (Cooper e.a., 2001).
Om de juiste mix en balans van projecten in de portfolio te herbergen en zodoende de effectiviteit te laten toenemen, kan gebruik worden gemaakt van overige portfolio management tools. Volgens Cooper e.a. (2000) helpen visual charts bij de weergave van de balans van de portfolio. Om een optimale balans te genereren, wordt geadviseerd om te gaan werken met standaard visuele elementen van het computerprogramma MS-Excell. AFDELING Z kan de uitgaven per type project weergeven in een pie chart. Op deze manier kan tijdens iedere portfolio review, eenvoudig bekeken worden of de uitgaven ook daadwerkelijk de strategie van AFDELING Z representeren en kan een mogelijke onbalans opgespoord worden. Voor een uitgebreid overzicht van de aanbevolen tools wordt verwezen naar bijlage III.
8 Discussie
In dit onderzoek zijn de bouwstenen waaruit een portfolio management proces bestaat en hoe deze de effectiviteit van het proces beïnvloeden, onderzocht. In dit hoofdstuk wordt het onderzoek kritisch beoordeeld, op hoe het onderzoek is opgezet en de uitkomsten van het onderzoek.