Investeren in R&D:
aangenaam kennis maken?
Scriptie voor het doctoraalexamen.
Auteur: G.J.J.B. van den Berg
Universiteit: Faculteit Bedrijfskunde
Rijksuniversiteit Groningen
Landleven 5
9700 AV Groningen Universitaire begeleiders: Dr. J.H. von Eije
Drs. G. Blaauw
Prof. dr. S.K.Th. Boersma
Bedrijf: Shell International Exploration and Production B.V.
Kesslerpark 1 2228 GS Rijswijk Bedrijfsbegeleiders: Ir. C. Luca
Dr. ir. W.M.M. Schinkel
© Shell International Exploration and Production B.V., G.J.J.B. van den Berg
All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system of any nature, or transmitted in any form or by any means, electronically, mechanically, now known or hereafter invented, including photocopying or recording, without prior written permission by the publisher.
Executive Summary
“Knowledge is power” is a well-known saying. Yet, managers still determine their strategies and activities mostly on the basis of financial indicators and measurement tools. An R&D department has a zero profit target as their core business is to support business units with the realization of new products or new methods. It also has a limited budget and therefore it cannot fund all projects available. The decision making process on selection of R&D projects mostly focusses on project selection on the basis of expected returns. The main activity of R&D departments however is the development of new knowledge. That is why other factors should be considered.
However there are almost no theories or books available with this perspective. The theoretical challenge addressed in this paper is to develop a method for the selection and the management of an R&D project portfolio, using intellectual capital methods to explicitly balance these financial and strategic factors.
Within Shell International Exploration and Production (Shell EP), the Research &
Development department (Shell EP R&D) recently undertook a major review of their strategy and R&D activities. During the review it became clear that the existing project data were poorly defined, which consequently led to a more subjective use. It also became clear that rapid access to these data, often in complex cross-plots, would be frequently required if the R&D activities were to be reviewed regularly. Shell EP R&D therefore expressed its need for a toolkit to facilitate the selection and management of its R&D project portfolio.
The research presented in this paper tries to combine the theoretical challenge with the practical need at Shell EP R&D. The aim of this research is to develop a method, applied in a management toolkit, for selecting an R&D project portfolio as is expressed in the research question:
“How can relevant data of projects be obtained, so that the data can be compared and analysed against the criteria for the selection of R&D projects?”
In attempting to answer the research question this paper identifies several sub questions to be answered first. The research question corresponding with the conceptual model forms the basis for the following sub questions and their answers.
Why are criteria for the selection of projects needed at Shell EP R&D?
This paper starts with a justification of the research done at Shell EP R&D. It makes clear why Shell EP R&D must make a selection of R&D projects. Not only does the limited budget for R&D make it necessary to select R&D projects, but also so do the changes and developments both in the environment and within the organisation of Shell EP R&D. A SWOT-analysis of Shell EP R&D presented in this thesis explains the recently introduced, new R&D strategy. With the new R&D strategy Shell EP R&D also introduces a portfolio approach to R&D management and a new framework for R&D project management, called Technology Readiness Levels (TRL). The new R&D strategy and the introduction of a portfolio approach gives Shell EP R&D a need for selection and thus for selection criteria.
Executive Summary
What are the criteria for the selection of projects?
Contemporary R&D management theories use a portfolio approach to balance strategic priorities with maximized returns. The point of departure is the R&D strategy, from which objectives are derived for the projects of Shell EP R&D. Next a method is determined to balance the strategic objectives with the objective of maximizing returns.
First financial methods are reviewed. Discounted Cash Flow methods (DCF methods) have a widespread use and are proven methods for selecting R&D projects, ranking and selecting projects on their Net Present Value. However the DCF method cannot balance strategic objectives, nor does it provide the opportunity to change the level of investment once a project is selected. A variant to the DCF, called the Expected Commercial Value method (ECV method) does give this opportunity. This method divides the lifetime of an R&D project in several phases using a decision tree. At the transition from one phase to the other there is then the opportunity to adjust the level of investment. The disadvantage is again the inability to balance strategic objectives.
A newer financial method, called the Real Option Theory, regards the lifetime of an R&D project as a continuous decision taking opportunity. Every opportunity is an option, but not the obligation, to continu the project. The option carries a value like an option on the stock market. R&D projects can then be ranked and selected on their option value. However the Real Option Theory does not consider other objectives then the ones it bases it value calculations on.
Second, non-financial methods are reviewed. The most used non-financial method, that balances financial with strategic objectives, is a scorecard. The best-known example is the Balanced ScoreCard, but it is not developed for evaluating R&D projects or the production of knowledge. Scorecards that are specifically developed for evaluating knowledge come from intellectual capital management. Finally, these scorecards are found the most suitable for evaluating R&D projects by balancing strategic objectives with the financial objective of maximized returns.
The intellectual capital scorecard method still needs company specific criteria.
Derived from the R&D strategy, a list of criteria is proposed. The senior management of Shell EP R&D were then asked, using the Analytical Hierarchy Process (AHP), to make pair wise comparisons of the proposed criteria in individual interviews. The results of all individual rankings are presented as a groups average and based on their group average, the senior managers chose the ones they prefer most. The revised intellectual capital scorecard, the so-called R&D card, can guide the decision making process and the criteria on the R&D card determine what R&D project data is needed.
What are relevant data of projects for the selection?
The criteria for the selection of R&D projects use metric scales on which a project can be scored. These metric scales determine what data are needed from the R&D projects. Possible metric scales are derived from the criteria with help of existing literature and best practices. To choose from the possible metric scales the senior managers were also asked in the above mentioned, individual interviews to give their preferences for a metric scale, again with AHP. Based on the groups averages per criterion, a metric scale was chosen.
What are the terms and specifications for obtaining the relevant data?
Manually obtaining the data of more than 150 projects is an almost impossible task,so the thought of using an information system is logical. Obtaining the relevant R&D project data with a special kind of information system, a decision support system, however gives additional terms and specifications. The gathering of data in a database is bound by reliability and quality demands. Processing and analyzing the relevant data with a software module is bound by the way the criteria on the R&D card are used. The decision takers then want to see the gathered and analyzed data in a user interface. The demands on the user interface are requirements on visualizations, such as comprehensibility. When all terms and specifications were identified, a design is made for obtaining the relevant data of R&D projects that meet all demands.
How can the relevant data of projects be obtained?
The relevant data of projects can be obtained with the newly introduced framework for R&D project management, the TRL. Using several stages and key gates, the TRL provides the opportunity to review the progress of an R&D project. During these reviews the relevant data of the R&D projects for the selection decision can also be gathered. Preferably the data of the R&D projects will not have to be created especially for selection purposes and thus to be stored in a separate database for portfolio management. Instead existing databases could be linked together. By doing this Shell EP R&D creates a decision support system for portfolio management, a so- called portfolio management system, that is harmonized with the project management system. The data gathered in the harmonized database can then be processed and analysed with the software module, that takes the aspirations of the decision takers into account by using their preferred minimum scores, means or distributions per criterion. It then can put together a portfolio,that meets all aspirations, the so-called aspired portfolio.
Commonly there is no portfolio of R&D projects possible that meets all aspirations, as there is a budget restraint, but the software module then puts together a portfolio that approximates the aspired portfolio. This so-called optimised portfolio is visualised for the decision takers in the user interface. It presents which projects should be taken into the portfolio based on their scores on the selection criteria and it shows the deviation from the aspired portfolio. The user interface gives the decision takers the opportunity to change the optimised portfolio. Based on their preferences they can
“drag and drop” other projects into or out of the presented optimised portfolio.
The user interface also gives the decision takers the opportunity to give funding to the R&D projects. The optimised portfolio is within the budget restraints, but is put together based on the budget requests of the R&D projects. The decision taker can give different levels of funding, for example to speed up a project. Using the user interface the decision taker can interact with the portfolio management system to select R&D projects into the portfolio and fund all selected projects as satisfies them.
The portfolio management system guides the senior management of Shell EP R&D in their quarterly decision making process on putting together a “satisfycing” portfolio.
This becomes Shell EP R&D’s toolkit for obtaining all relevant data of projects, so that the data can be compared and analysed against the criteria for the selection of R&D projects.
Voorwoord
Voorwoord
In oktober 2003 begon ik mijn onderzoek ten behoeve van mijn bedrijfskundige doctoraalscriptie voor en bij de R&D afdeling van Shell International Exploration and Production B.V. in Rijswijk. Tijdens het onderzoek ervoer ik zelf hoe bedrijfskundig onderzoek gekenmerkt wordt door een continue spanning tussen wetenschap en praktijk. Vanuit het perspectief van de wetenschap, de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen, was de gehanteerde methodologie uitermate belangrijk, want een goede methodologische onderbouwing leidt tot een betrouwbaar en valide resultaat. Vanuit het perspectief van de praktijk, de R&D afdeling van Shell International Exploration and Production B.V., waren vooral de resultaten van essentieel belang. In de voor u liggende doctoraalscriptie heb ik getracht een balans te vinden tussen wetenschap en praktijk.
Het schrijven van een doctoraalscriptie is absoluut geen eenvoudige opgave, die men alleen kan volbrengen. Gelukkig heb ik veel mensen om me heen gehad, die met hun raad en daad mij gesteund hebben. Allereerst wil ik mijn begeleiders van de faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen, Henk von Eije en Gerben Blaauw, bedanken. Zij droegen met hun relevante en bruikbare adviezen bij aan het voltooien van deze scriptie. Vanaf het begin af aan heb ik alle vrijheid gekregen om zelf het onderzoek vorm te geven. Dankzij hun tijdige aanwijzingen kon ik een goede balans bewaren tussen wetenschap en praktijk.
Ook mijn begeleiders van Shell International Exploration and Production B.V., Christiaan Luca en Wim Schinkel, wil ik danken. Zij gaven me niet alleen de mogelijkheid dit onderzoek te doen, maar gaven mij ook de mogelijkheid om volwaardig binnen Shell mee te werken. Ik kreeg telkens alle ruimte voor mijn onderzoek, maar mocht tussentijdse resultaten ook in praktijk ten uitvoer brengen.
Ook mijn collega’s uit het TSP team wil ik danken. Zij waren altijd bereid mij een antwoord te geven, hoe ongewoon mijn vraag ook was. Dankzij hen heb ik niet alleen veel geleerd over Shell en de olie- en gasindustrie, maar hun oprechte interesse heeft mij sterk gemotiveerd.
Tenslotte wil ik mijn ouders, mijn broer, mijn vriendin en allen in mijn directe omgeving bedanken voor hun geduld, begrip en afleiding tijdens mijn onderzoek.
Zonder hen was mijn doctoraalscriptie er niet geweest.
April 2004,
Gerben van den Berg
Inhoudsopgave
EXECUTIVE SUMMARY...I VOORWOORD ... IV
1. INLEIDING ... 1
1.1. Investeren in kennis... 1
2. DE KONINKLIJKE/SHELL GROEP... 4
2.1. De geschiedenis van de Koninklijke/Shell Groep ... 4
2.1.1. De Koninklijke Nederlandsche Maatschappij tot Exploitatie van Petroleumbronnen in Nederlandsch-Indië N.V. ... 4
2.1.2. The Shell Transport and Trading Company Ltd. ... 4
2.1.3. De Koninklijke/Shell Groep... 4
2.2. De Koninklijke/Shell Groep nu ... 6
2.2.1. Shell International Exploration and Production B.V... 7
2.2.2. Shell EP Technology (Shell EPT) ... 9
3. ONDERZOEKSOPZET ... 11
3.1. Inleiding... 11
3.2. Aanleiding ... 11
3.3. Probleemstelling ... 11
3.3.1. Toelichting op de probleemstelling ... 13
3.3.2. Randvoorwaarden... 14
3.4. Onderzoeksstrategie ... 14
3.4.1. Type onderzoek ... 15
3.4.2. Methoden van dataverzameling... 16
3.5. Theoretisch kader ... 17
3.5.1. Literatuur... 17
3.5.2. Conceptueel model ... 18
3.6. Opbouw van het verslag ... 19
4. VERANDERINGEN BIJ SHELL EP R&D ... 21
4.1. Inleiding... 21
4.2. Analyse van externe ontwikkelingen ... 21
4.2.1. Omgevingsanalyse van Shell EP R&D... 22
4.2.2. R&D voor exploratie en productie in de olie- en gasindustrie... 22
4.2.3. Bedrijfstakanalyse van R&D voor exploratie en productie ... 24
4.2.4. Analyse van concurrenten en trends in de bedrijfstak ... 26
4.3. Interne analyse van Shell EP R&D ... 28
4.4. SWOT analyse van Shell EP R&D ... 29
4.5. De nieuwe R&D Strategie ... 30
4.6. Een portefeuillebenadering voor R&D management... 33
4.6.1. Het besluitvormingsproces omtrent selectie van R&D projecten . 36 4.6.2. Het nieuwe projectmanagement ... 37
4.6.3. De portefeuillebenadering van Shell EP R&D... 39
4.7. Conclusie ... 41
Inhoudsopgave
5. DE SELECTIECRITERIA ... 42
5.1. Inleiding... 42
5.2. Financiële methoden ... 43
5.3. Niet-financiële methoden ... 48
5.4. Scorekaarten voor Intellectueel Kapitaal... 49
5.5. De criteria van Shell EP R&D ... 51
5.5.1. Het voorstellen van criteria ... 53
5.5.2. De keuze van criteria ... 58
5.5.3. De R&D kaart... 62
5.6. De benodigde gegevens... 63
5.7. Conclusie ... 68
6. EISEN AAN LEVERING VAN PROJECTGEGEVENS ... 70
6.1. Inleiding... 70
6.2. Het verzamelen van gegevens... 72
6.3. Het analyseren van gegevens... 73
6.4. Het presenteren van gegevens... 74
6.5. Conclusie ... 75
7. HET PORTEFEUILLE MANAGEMENTSYSTEEM... 77
7.1. Inleiding... 77
7.2. De database ... 77
7.3. Het softwaresysteem ... 82
7.4. De gebruikersinterface ... 85
7.5. Conclusie ... 91
8. CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN ... 94
8.1. Investeren in R&D: aangenaam kennis maken? ... 94
8.2. Aanbevelingen ... 95
LITERATUUR ... 98 BIJLAGEN ... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE I – De voorgestelde scorekaart
BIJLAGE II – De vragenlijst met paarsgewijze vergelijkingen BIJLAGE III – De preferenties van de leden van de R&D Council BIJLAGE IV – De gemiddelde groepspreferentie van de R&D Council BIJLAGE V – Voorbeelden van preferenties t.a.v. de metrische stelsels BIJLAGE VI – De analytische lens in de gebruikersinterface
1. Inleiding
1.1. Investeren in kennis
De groeiende aandacht voor kennis in organisaties aan het einde van de 20e eeuw1 en de maatschappelijke discussies binnen de moderne westerse wereld over de kenniseconomie geven een prominente plaats aan kennisintensieve organisaties. Deze kennisintensieve organisaties blijken volgens het Ministerie van Economische Zaken echter steeds minder makkelijk investeerders aan te trekken, aangezien het moeilijk is aan te tonen wat het rendement op de te maken investering is2.
In kennisintensieve organisaties, zoals Research and Development (R&D) afdelingen, is kennis de belangrijkste productiefactor3 en bepaalt daardoor mede het rendement op de investering in die organisatie. De meeste R&D afdelingen hebben geen winstdoelstelling, maar krijgen een budget waarbinnen zij zoveel mogelijk innovaties moeten ontwikkelen. Daarom zouden andere factoren dan enkel financiële een rol moeten spelen bij het bepalen van de activiteiten4.
De kenniseconomie ziet innovatie als de motor van productiviteitsgroei en economische ontwikkeling en doet daarom meer en meer een beroep op organisaties om nieuwe technologieën en producten te ontwikkelen. Het lijkt daarom vreemd dat veel bedrijven investeringen doen in onderzoek en ontwikkeling (research and development) met weinig inzicht in het rendement erop5.
Zoals in elke bedrijfsorganisatie worden de activiteiten van een R&D afdeling bepaald op basis van de strategie. Activiteiten van een R&D afdeling kenmerken zich door hun projectmatige aanpak en zijn erop gericht om bestaande bedrijfsactiviteiten te verbeteren met innovatieve methoden en om nieuwe bedrijfsactiviteiten te ontwikkelen, bijvoorbeeld door de ontwikkeling van nieuwe producten. De strategie van een R&D afdeling vertaalt zich middels de investeringsbeslissing in het selecteren van projecten en het daarna toewijzen van middelen aan de geselecteerde projecten.
Het selecteren bestaat uit het beoordelen van een project op vooraf vastgestelde criteria en de interpretatie van die beoordeling door de investeerder. Deze beoordeling zou echter vaker moeten plaatsvinden dan bij het aanvangen van een project. Als de beoordeling vaker plaatsvindt, kan de kans op succes verhoogd worden6. De criteria die gelden bij de selectie van projecten, moeten dan ook gelden ook bij tussentijdse beoordelingen7. Het regelmatig beoordelen van projecten is als het ware het steeds opnieuw selecteren van projecten. In dit rapport wordt de term selectie daarom ook gebruikt voor die regelmatige beoordeling.
1 Boersma, 2002:1
2 Ministerie van Economische zaken, 1999:3
3 Boersma, 2002:17 en Nonaka & Takeuchi, 1995:245
4 Daniels & De Jonge, 2003:1
5 Roussel, Saad & Erickson, 1991:1
6 Hollander, 2002:58
7 Hollander, 2002:48
Investeren in R&D: aangenaam kennis maken?
1. Inleiding Standaardmethoden voor selectie die gebruikt worden, beperken zich tot selectie op basis van verwachte (geldelijke) opbrengsten van R&D projecten. Vanwege de complexiteit en de onzekerheid in het bepalen van de verwachte opbrengsten van een R&D project zouden andere factoren, zoals strategisch belang of voorzien in behoeften van de klant, ook een grote rol kunnen spelen bij de selectie van projecten.
Shell International Exploration and Production B.V. (Shell EP) heeft naar aanleiding van ontwikkelingen in de olie- en gasindustrie begin 2003 een nieuw organisatiemodel ingevoerd, waarbij ook alle R&D activiteiten tegen het licht zijn gehouden. Geconcludeerd werd dat de R&D projecten andere doelen moeten nastreven en op een andere manier uitgevoerd moeten worden. Hiertoe heeft Shell EP de wens uitgesproken om projecten te kunnen selecteren om de schaarse middelen enkel aan geselecteerde R&D projecten toe te wijzen.
Dit onderzoek, dat bij de R&D afdeling van Shell International Exploration and Production B.V. (Shell EP R&D) te Rijswijk gedaan is, vloeit voort uit deze wens. De opdrachtformulering luidde “to define the key R&D management criteria and to develop a ‘dashboard’ combining key project data and R&D management criteria”.
Het onderzoek tracht de criteria voor selectie te bepalen en aan de hand van deze criteria inzicht te geven in welke gegevens van R&D projecten benodigd zijn.
Uiteindelijk geeft het een ontwerp hoe de gegevens van R&D projecten verzameld kunnen worden en Shell EP R&D haar projecten kan toetsen aan de selectiecriteria. In het volgende hoofdstuk wordt de organisatie waar het onderzoek plaatsvindt nader bekeken, te beginnen met haar geschiedenis. In hoofdstuk 3 wordt de onderzoeksopzet uitgelegd. Het hoofdstuk bevat de basis voor het onderzoek en geeft aan wat het onderwerp van het onderzoek is en hoe dit onderzoek is uitgevoerd.
Hoofdstuk 4 geeft de rechtvaardiging van dit onderzoek en belicht welke ontwikkelingen binnen Shell EP R&D en in de industrie ten grondslag lagen aan de veranderingen in de organisatie. De veranderingen maken duidelijk welke doelen Shell EP R&D wil nastreven met haar activiteiten en waarom er onder invloed van die veranderingen een behoefte aan selectie van projecten ontstaan is. In hoofdstuk 5 wordt invulling gegeven aan de behoefte aan selectie van Shell EP R&D door een selectiemethode te kiezen. Mogelijke selectiemethoden worden daartoe onder andere beoordeeld op de mate waarin zij de nieuwe doelen voor R&D adresseren bij de selectie van projecten. Na het kiezen van een selectiemethode worden met behulp van interviews de selectiecriteria gekozen voor Shell EP R&D. Wanneer de selectiecriteria door Shell EP R&D gekozen zijn, worden daarvan de benodigde gegevens van de R&D projecten afgeleid.
Aansluitend geeft hoofdstuk 6 de ontwerpeisen aan de manier waarop de gegevens van R&D projecten verzameld en geleverd kunnen worden. In hoofdstuk 7 wordt het ontwerp gepresenteerd van het “dashboard”, waarmee Shell EP R&D de verzamelde gegevens van R&D projecten kan toetsen aan de selectiecriteria. Met behulp van het ontwerp, dat gebaseerd is op met interviews achterhaalde, gewenste selectiecriteria, kan Shell EP R&D haar projecten selecteren.
Tenslotte geeft hoofdstuk 8 de conclusie met beantwoording van de onderzoeksvraag.
Daarmee kan ook een antwoord gegeven worden op de vraag, die de titel vormt:
“Investeren in R&D: aangenaam kennis maken?”.
De beschouwing van een R&D afdeling als een kennisintensieve organisatie met activiteiten die nieuwe kennis pogen te ontwikkelen8, is de grondaanname van dit onderzoek. Investeren in R&D is daarom het investeren in het maken van kennis. Bij elke investering is er de verwachting van (zoveel mogelijk) rendement. Door projecten herhaaldelijk (opnieuw) te selecteren, bijvoorbeeld bij elke hernieuwde toewijzing van middelen, wordt de kans op succes vergroot. Hoe groter de kans op succes, hoe groter de kans op realisatie van het verwachte rendement. En dat is aangenaam.
8 Boersma, 2002:136
2. De Koninklijke/Shell Groep
2. De Koninklijke/Shell Groep
2.1. De geschiedenis van de Koninklijke/Shell Groep
2.1.1. De Koninklijke Nederlandsche Maatschappij tot Exploitatie van Petroleumbronnen in Nederlandsch-Indië N.V.
Al in de oudheid was aardolie bekend en werden er toepassingen voor gevonden. Zo gebruikten Noord-Amerikaanse indianenstammen aan de kust van de Stille Oceaan aardolie, die uit de zeebodem omhoog kwam, voor het waterdicht maken van dierenhuiden. Pas eind 19e eeuw werd bewust naar aardolie gezocht, alhoewel het slechts vrijwel uitsluitend voor verlichtingsdoeleinden werd gebruikt.
Het was de Groninger Aeilko Jans Zijlker, die in 1880 olie ontdekte op Noord- Sumatra en die de potentiële rijkdommen inzag en het risico aandurfde. In 1884 was voldoende kapitaal bijeengebracht om de eerste put te kunnen boren. Jean Baptiste August Kessler was het, die de eerste exploitatie en productie ondernam. Ondanks vele tegenslagen timmerde hij in het oerwoud bij Pangkalan Brandan een houten boortoren, ontgon hij een veldje, legde een primitieve pijpleiding en overzag hoe een bouwsel werd opgetrokken, dat ”raffinaderij” heette.9
Op 16 juni 1890 werd de naamloze vennootschap “Nederlandsche Maatschappij tot Exploitatie van Petroleumbronnen in Nederlansch-Indië” opgericht. Er werden 1300 aandelen van elk duizend gulden uitgegeven. Koning Willem III had zoveel vertrouwen in de onderneming dat hij haar, nog voordat ze haar bestaansrecht had kunnen bewijzen, het predikaat “Koninklijke” toekende, waardoor de maatschappij bekend kwam te staan als “Koninklijke Olie” of de “Koninklijke”. Eind februari 1892 stroomde de eerste olie door de pijpleiding. Na aantreden van Henri Deterding in 1896 ontwikkelde de “Koninklijke” zich razendsnel en begon op de wereldmarkt te concurreren met Britten en Amerikanen.
2.1.2. The Shell Transport and Trading Company Ltd.
In 1833 opende Marcus Samuel een kleine winkel in Londen waar hij onder meer zeeschelpen verkocht. Al snel werd het een florerende import en export handel. Zijn zoon, Marcus Samuel junior, zag goede mogelijkheden om olie te exporteren naar het Verre Oosten voor met name olielampen en richtte in 1897 een eigen onderneming daartoe op: “The Shell Transport and Trading Company Ltd.” De schelp als handelsmerk zou aan zijn vaders sierschelpen negotie blijven herinneren.
2.1.3. De Koninklijke/Shell Groep
Rond 1900 werd de “Koninklijke” geteisterd door fluctuaties in de oliewinning en
“The Shell Transport and Trading Company” had ontdekt, dat de ene olie de andere niet is. Noodgedwongen zochten de twee van tijd tot tijd enige toenadering. Het gezamenlijke belang bracht de beide maatschappijen dichter tot elkaar, zodat in 1907 werd besloten tot volledige samenwerking met behoud van eigen identiteit. Hieruit ontstond de “Koninklijke/Shell Groep van Maatschappijen” (Shell). De beide
9 Wennekers, 2000:344
moedermaatschappijen zouden de dividenden ontvangen die uit de activiteiten van de werkmaatschappijen voortvloeiden. Samuel stelde een fiftyfifty verhouding voor, maar de toenmalige directeur van de “Koninklijke”, Henri Deterding, wist te bedingen dat zijn maatschappij zestig procent toekwam. De eerste twee werkmaatschappijen waren de “Bataafse Petroleum Maatschappij” te Den Haag, voor de exploratie en de productie van olie, en de “Anglo-Saxon Petroleum Company” te Londen, voor de opslag, het transport en de distributie van olie.
Dankzij het samengaan groeiden de maatschappijen uit van lampolieleverancier tot
“openlegger” van energiebronnen en producent op wereldschaal.
Figuur 1 Geschiedenis van het logo
Gedurende het begin van de 20e eeuw breidde Shell haar activiteiten uit door overnames in Europa, Afrika en Amerika. Het waren geweldige tijden voor de olie- industrie, zeker toen de massaproductie van auto’s een gigantische nieuwe markt opende. De Eerste Wereldoorlog zorgde ervoor, dat veel activiteiten van Shell gestopt of geconfisceerd werden. In 1919 werd de eerste non-stop vlucht over de Atlantisch Oceaan mogelijk gemaakt door brandstof van Shell. In de jaren twintig en dertig van de vorige eeuw expandeerde Shell in nieuwe regio’s en industrieën.
Ondanks het wederom moeten stoppen van veel activiteiten en het verlies van veel materiaal tijdens de Tweede Wereldoorlog was Shell in staat om de Geallieerden te steunen. Na de oorlog begon met veel inspanningen de wederopbouw en uitbreiding van de faciliteiten voor productie, transport en raffinage van Shell. Gedurende de jaren 1950 en 1960, namen de oliewinning en verkoop zo sterk toe dat Shell een zevende deel van de wereldmarkt voor olieproducten bediende. Deze decennia betekenden ook het begin van de ontwikkeling van gas als alternatieve energiebron. In de jaren ’70 waren de eerste grote vondsten van gasvelden in de Noordzee.
Tegelijkertijd zorgde een economische recessie gecombineerd met een sterke stijging van de olieprijzen ervoor dat men sneller overging tot het gebruik van gas. Aan het eind van het decennium werd in 15% van het Europese energiegebruik voorzien door gas, waarvan Shell meer dan de helft leverde. Liquified Natural Gas (LNG) werd mede door Shell succesvol geïntroduceerd. In de jaren tachtig werd veel technologische vooruitgang geboekt, werden nieuwe producten gelanceerd en werden oplossingen gezocht voor milieuvraagstukken. Vanaf 1990 zakte de olieprijs en Shell concentreerde zich op haar core businesses: olie, gas en chemicals. Tegelijkertijd zag ze de 21e eeuw tegemoet door de ontwikkeling van duurzame en groene energiebronnen. Ondermeer als gevolg hiervan hebben er fundamentele veranderingen plaatsgevonden binnen Shell, waardoor principes als duurzame ontwikkeling, Health, Safety and Environment (HSE) en “people, profit, planet”
inmiddels algemeen gedachtegoed zijn.
2. De Koninklijke/Shell Groep
2.2. De Koninklijke/Shell Groep nu
Na een eeuw werken op duizenden locaties in ruim honderd-dertig landen ongeveer honderdduizend mensen in vele honderden maatschappijen. De Koninklijk/Shell Groep bestaat uit de moedermaatschappijen “Koninklijke Olie” en “Shell Transport”, twee op de beurs genoteerde vennootschappen, waarvan de eerste gevestigd is in Nederland en de laatste in het Verenigd Koninkrijk. Deze moedermaatschappijen oefenen geen bedrijfsactiviteiten uit, zij bezitten direct of indirect de aandelen van de houdstermaatschappijen van de Koninklijk/Shell Groep. Zij benoemen de leden van beheer van de houdstermaatschappijen en ontvangen van deze maatschappijen inkomen in de vorm van dividenden.
De houdstermaatschappijen van de Koninklijk/Shell Groep zijn Shell Petroleum N.V.
en The Shell Petroleum Company Ltd. De houdstermaatschappijen bezitten gezamenlijk dan wel één van beide, alle aandelen in de dienstverlenende maatschappijen en direct of indirect alle belangen van de Koninklijk/Shell Groep in de werkmaatschappijen. De houdstermaatschappijen vervullen een beheersmatige en financieringsfunctie. Ze beoordelen de resultaten en de door de werkmaatschappijen opgestelde investeringsprogramma’s. Bovendien kunnen de werkmaatschappijen een beroep doen op de houdstermaatschappijen voor het verkrijgen van de benodigde gelden.
De werkmaatschappijen zijn in bijna de gehele wereld actief op het gebied van olie, gas en chemie. De werkmaatschappijen bestaan voor het overgrote merendeel uit samenwerkingsverbanden, Joint Ventures en participaties. De werkmaatschappij Nederlandse Aardgas Maatschappij (NAM) is bijvoorbeeld een samenwerking tussen ExxonMobile, de Nederlandse Staat en de Koninklijke/Shell Groep is. De werkmaatschappijen zijn onderverdeeld naar de dienstverlenende bedrijven
‘Exploration & Production’, ‘Oil Products’, ‘Chemicals’, ‘Gas and Power’, en
‘Renewables’ (zie figuur 2). Elke werkmaatschappij (operating unit; OU) betaald aan Shell een zogeheten “Global Service Fee”, waarvan de betreffende dienstverlenende maatschappij gefinancierd wordt. De hoogte van deze bijdrage hangt af van de operationele performance van de werkmaatschappij. De directie van elke werkmaatschappij is verantwoordelijk voor het functioneren van het eigen bedrijf, maar kan wel putten uit de ervaring van de dienstverlenende maatschappijen en via deze, van de andere werkmaatschappijen.
Figuur 2 Structuur van de Koninklijke/Shell Groep
2.2.1. Shell International Exploration and Production B.V.
Shell werkmaatschappijen exploreren en produceren al langer dan een eeuw koolwaterstoffen (olie en gas). Tegenwoordig zijn ze actief in meer dan 40 landen en hebben ze meer dan 25.000 werknemers. Als “operator” is Shell verantwoordelijk voor het produceren van olie en gas in meer dan 20 landen. Geen enkel ander oliebedrijf heeft vergelijkbare ervaring in het exploreren en produceren.
In de olie-industrie kent men de “downstream” en de “upstream” business.
“Downstream” staat voor de raffinage en verkoop van producten uit de gewonnen olie of gas. “Upstream” staat voor het vinden, winnen en transporteren van olie en gas naar bewerkingsplaatsen, zoals een raffinaderij.
2. De Koninklijke/Shell Groep
Figuur 3 Van ruwe olie tot klant
Alle “upstream” activiteiten (zie figuur 3) van Shell worden ondersteund door Shell International Exploration and Production (Shell EP). Shell EP is de grootste (in omvang en omzet) dienstverlenende maatschappij en verleent diensten aan alle werkmaatschappijen op het gebied van exploratie, boringen en beoordelingen van nieuwe bronnen van koolwaterstofreserves, uitvoering van projecten ter ontwikkeling van die reserves, productieplanning en de productie zelf en tenslotte de buitengebruikstelling wanneer winning en productie worden beëindigd.
Het onderstaande citaat uit het jaarverslag over 2002 bevat een korte beschrijving van Shell EP en blikt vooruit op een aantal te realiseren doelen:
“De vooruitzichten van Exploratie en Productie voor 2003 zijn gematigd positief. De afgelopen twee jaar bleef de vraag naar olie ongewijzigd en naar verwachting leidt een beperkt wereldwijd economisch herstel in 2003 slechts tot een gematigde toename van de vraag. Door aanhoudende politieke en economische onzekerheid zullen de prijzen voor ruwe olie waarschijnlijk volatiel blijven. De vraag naar gas zal naar verwachting stijgen, maar de prijzen voor gas zullen aan die van olie gekoppeld blijven. Shell EP heeft als visie bekend te worden als ‘s werelds beste EP bedrijf.
Realisatie van die visie is direct gekoppeld aan het behalen van duurzame groei op een kostenefficiënte manier. Belangrijke prioriteiten zijn het handhaven van de groei van de lange termijn waarde en het realiseren van winstgevendheid. Dit wordt bereikt door nadruk op de laagste kosten, technisch en operationeel excelleren, investeringsdiscipline, en productiegroei.”10
10 N.V. Koninklijke Nederlandsche Petroleum Maatschappij Verslag Over 2002
Om de gestelde doelen te realiseren introduceerde Shell EP in maart 2003 een nieuw organisatiemodel. De nadruk van dit model ligt op het beter op elkaar afstemmen van alle activiteiten ter wereld. De reorganisatie werd gepresenteerd als: “EP Globalisation is a new operating model for the Exploration and Production business enabling people to work much more effectively together across the world by standardising processes, sharing learning, eliminating duplication, focusing resources and speeding decisions. We are reorganizing in order to leverage global strengths, capture synergies from existing operations, standardize systems and run the growth portions of the business in a truly global way. The new operating model will be in place by January 1, 2004”11.
De reorganisatie betreft heel Shell EP en terwijl de organisatie van EP volop verandert richting het nieuwe organisatiemodel wordt er aandacht gegeven, door ontwikkelingskosten en gebruikskosten te reduceren, aan verbetering van de huidige operationele performance en aan het voornemen om te groeien, door nieuwe reserves van koolwaterstoffen te vinden en door niet-conventionele koolwaterstofreserves economisch rendabel te maken. Door middel van ondernemerschap, excellent opereren en technologie moeten deze doelen gerealiseerd worden. De realisatie middels technologie moet door Shell EP Technology gedaan worden.
2.2.2. Shell EP Technology (Shell EPT)
In het nieuwe organisatiemodel van Shell EP wordt Shell Technology EP (Shell EPT) gezien als de divisie voor het ontwikkelen en gebruiken van technologie. Het vertegenwoordigt de erfenis van de “Koninklijke”: de sterke voorliefde voor technologie. Voorheen waren alle activiteiten van Shell EP per land georganiseerd, maar in het nieuwe organisatiemodel zijn de Shell EP werkmaatschappijen gegroepeerd in vijf regio’s. Hierdoor is een meer gecentraliseerde organisatie ontstaan, waarbij veel bestaande activiteiten omtrent het adviseren en ondersteunen van het gebruik van technologie bij elkaar gebracht zijn in het hoofdkantoor van Shell EP in Rijswijk. Ook de activiteiten omrent het ontwikkelen van technologie zijn in het nieuwe organisatiemodel meer gecentraliseerd.
Het onderzoek (research) naar en de ontwikkeling (development) en wereldwijde verspreiding (deployment) van nieuwe technologieën, methoden en producten ten behoeve van de Shell EP werkmaatschappijen wordt gedaan door Shell EP Research and development (Shell EP R&D), een onderdeel van Shell EPT. Shell EP R&D heeft twee vestigingen met ruim 3.000 werknemers, een in Nederland (Rijswijk) en de ander in de Verenigde Staten van Amerika (Houston).
Het realiseren middels technologie van de in het jaarverslag over 2002 genoemde doelen kan vooral door technologieën, die nu door Shell EP R&D ontwikkeld worden.
In paragraaf 4.2 wordt R&D ten behoeve van exploratie en productie nader toegelicht.
De rol die wordt toegedicht aan innovatieve technologieën kan enkel vervuld worden mits er voldoende onderzoek naar en ontwikkeling van is en er dus voldoende middelen beschikbaar gesteld worden.
Shell EP spendeert weliswaar jaarlijks honderden miljoenen Euro’s aan R&D, maar elk jaar blijken er veel meer investeringsmogelijkheden in R&D projecten te zijn dan middelen beschikbaar. De beschikbare middelen werden elk jaar verdeeld op basis van het totaal aan ingediende R&D projectvoorstellen en bijbehorende budgetplannen
11 Persbericht 26/03/2003 van Koninklijke Olie / Shell
2. De Koninklijke/Shell Groep over een selectie van R&D projecten. De selectie gebeurde op basis van decentrale beoordeling van projecten op criteria als relevantie of noodzaak, maar zonder geformaliseerde selectiecriteria voor alle R&D projecten. Elk jaar weer werd er een groot bedrag uitgegeven aan R&D in de hoop dat er innovatieve en bruikbare technologieën voor terugkomen.
In het vorige hoofdstuk werd genoemd dat Shell EP R&D naar aanleiding van ontwikkelingen in de industrie haar R&D doelen en activiteiten heeft aangepast. Tot voor kort had Shell EP R&D bijvoorbeeld weinig aandacht bij het selecteren van R&D projecten om middels de te ontwikkelen technologieën de gebruikskosten van de werkmaatschappijen te reduceren, terwijl dat een van de doelen van Shell EP was.
In hoofdstuk 4 worden de nieuwe doelen die Shell EP R&D zichzelf heeft gezet en de ontwikkelingen in de industrie in meer detail besproken.
Tevens werd er in het vorige hoofdstuk genoemd dat Shell EP R&D op een andere manier haar R&D activiteiten gaat organiseren. De manier waarop projecten beoordeeld werden, bijvoorbeeld over de voortgang van het project, de mogelijke
“oplossing” die het kan bieden en het gebruik van toegewezen middelen, vond Shell EP R&D onvoldoende. In hoofdstuk 4 komt de manier waarop de R&D activiteiten gaat organiseren aan bod.
Als gevolg van de door Shell EP R&D uitgesproken wens om projecten te kunnen selecteren om daarna aan geselecteerde R&D projecten gericht middelen toe te kunnen wijzen, zodat de werkmaatschappijen de gewenste innovatie voor hun geld krijgen, is er behoefte aan criteria voor het selecteren van R&D projecten. De criteria waarop een project wel of niet geselecteerd wordt, moeten bepaald worden door de (veranderde) doelen voor de R&D projecten, opgenomen in de R&D strategie12. Het daadwerkelijk selecteren op basis van die criteria betekent dat van R&D projecten er ook gegevens beschikbaar moeten zijn13. De verandering in uitvoer van R&D projecten kan aangegrepen worden om de gewenste gegevens van R&D projecten beschikbaar te maken.
Het volgende hoofdstuk presenteert het onderzoek naar de criteria voor de selectie van R&D projecten, de gegevens van de R&D projecten die benodigd zijn en het leveren van die gegevens voor toetsing op de criteria.
12 Roussel, Saad & Erickson, 1991:23
13 EIRMA nr.59, 2002:21 en Cooper, Edgett & Kleinschmidt, 1998:193
3. Onderzoeksopzet
3.1. Inleiding
Onderzoek is het langs een systematische weg zoeken van antwoorden op vragen14. Het kenmerkt zich door het gebruik van methodologie om die systematische weg te bewandelen. In dit hoofdstuk wordt met behulp van bedrijfskundige methodologie uiteengezet waarom het onderzoek benodigd is, waar het onderzoek zich op richt, hoe het onderzoek is opgezet en welke middelen daartoe gebruikt worden. Paragraaf 3.2 beschrijft de aanleiding voor het onderzoek, waarna paragraaf 3.3. uiteenzet waarop het onderzoek zich richt en wat het doel van het onderzoek is. Aansluitend verduidelijkt de onderzoeksstrategie in paragraaf 3.4 de opzet van het onderzoek.
Paragraaf 3.5 introduceert welke middelen ingezet zijn in dit onderzoek aan de hand van het theoretische kader en een conceptueel model. Tot slot sluit paragraaf 3.6 het hoofdstuk af met een vooruitblik op de vervolghoofdstukken in het rapport.
3.2. Aanleiding
In hoofdstuk 1 en in de afsluiting van het vorige hoofdstuk is de aanleiding tot dit onderzoek beschreven aan de hand van de door Shell EP R&D uitgesproken wens om projecten te kunnen selecteren. Deze praktische reden kan worden aangevuld met theoretische.
Er is veel literatuur over selectie van R&D projecten betreffende producten voor de consumentenmarkt, zoals bij farmaceutische bedrijven of elektronicabedrijven. Echter op dit moment bestaat er weinig literatuur over het selecteren van R&D projecten voor een interne markt, zoals bij Shell EP R&D15.
Daarnaast bestaan er weinig modellen of theorieën over de selectie van R&D projecten op basis van andere criteria dan verwachte (geldelijke) opbrengsten. Dit onderzoek probeert inzicht te geven in welke criteria naast verwachte opbrengsten, van belang zijn bij het selecteren van projecten. De activiteiten van een R&D afdeling zijn erop gericht om nieuwe bedrijfsactiviteiten en innovatieve methoden en dus nieuwe kennis te ontwikkelen, zoals in hoofdstuk 1 reeds uiteen is gezet.
De selectie van R&D projecten moet er dus op gericht zijn om de gewenste nieuwe kennis (door R&D) te leveren. Binnen het vakgebied Kennismanagement houdt de stroming Intellectueel Kapitaal (Intellectual Capital) zich bezig met de vraag hoe kennis economisch beoordeeld kan worden16. Met behulp van bestaande modellen uit deze stroming wordt een balans gezocht tussen financiële en andere factoren om R&D projecten te selecteren, alhoewel daar nauwelijks voorbeelden van zijn.
3.3. Probleemstelling
In de vorige paragraaf zijn naast praktische redenen ook wetenschappelijke redenen aangegeven, waarom dit onderzoek gedaan moet worden. In deze paragraaf begint de weg waarlangs theorie en praktijk verbonden worden. Die weg wordt hier aangegeven door de probleemstelling, die duidelijk maakt waarom en wat wordt onderzocht17. De
14 De Leeuw, 1996:2
15 Creussen & Minne, 2000:6
16 Boersma, 2002:229
17 Verschuren, 1996:11
3. Onderzoeksopzet probleemstelling bestaat uit een onderzoekbare vraag (vraagstelling) met een aantal samenhangende onderzoekbare vragen (deelvragen), randvoorwaarden en een argumentatie van de relevantie van die vragen (doelstelling)18. De doelstelling waarborgt de relevantie van het onderzoek:
Doelstelling
“Het geven van schriftelijke aanbevelingen aan de directie van Shell EP R&D over de wijze waarop relevante gegevens van R&D projecten binnen Shell EP R&D aangeleverd kunnen worden, zodat die gegevens getoetst kunnen worden aan de te hanteren criteria bij de selectie van R&D projecten.”
Het doel van dit onderzoek, het geven van aanbevelingen, kan gehaald worden indien bekend is waarover men aanbevelingen wil doen en wat de aanbevelingen zijn.
Om gegevens te kunnen toetsen aan de criteria bij de selectie van R&D projecten, moet eerst bekend zijn welke criteria bij de selectie van R&D projecten gelden. De criteria bepalen vervolgens welke gegevens van R&D projecten relevant zijn.
Tevens moet bekend zijn hoe deze gegevens getoetst worden. Pas dan kunnen er aanbevelingen gedaan worden over de wijze waarop relevante gegevens van R&D projecten binnen Shell EP geleverd kunnen worden. De vraag die daarom centraal staat is:
Vraagstelling
“Hoe kunnen de relevante gegevens van R&D projecten aangeleverd worden, zodat die gegevens getoetst kunnen worden aan de te hanteren criteria bij de selectie van R&D projecten?”
Deelvragen
De gepresenteerde onderzoekbare vraag in de vraagstelling kan ook als een stel samenhangende onderzoekbare vragen beschouwd worden19. In dit onderzoek is de eerste deelvraag voornamelijk ter verduidelijking van de hoofdvraag en de latere deelvragen leiden na beantwoording samen tot beantwoording van de vraagstelling.
Om de vraagstelling te verduidelijken, moet de onderstaande deelvraag beantwoord worden:
1. Waarom zijn er selectiecriteria benodigd bij Shell EP R&D?
De volgende deelvragen leiden tezamen tot het antwoord op de vraagstelling, die bestond uit de constructie “Hoe kan wat geleverd worden, zodat het iets kan”. Het onderzoek en de volgende deelvragen zijn daarom op te splitsen in een wat-deel, een hoe-deel en een zodat-deel.
Allereerst adresseren de deelvragen het wat-deel van het onderzoek. Als wat-deel werd genoemd de relevante gegevens van R&D projecten. De informatie over R&D projecten moet dus relevant zijn. De relevantie van de informatie hangt af van de criteria voor de selectie. De volgende deelvraag moet dus beantwoord worden:
2. Wat zijn criteria bij het selecteren van projecten?
18 De Leeuw, 1996:123
19 De Leeuw, 1996:123
Als de criteria bekend zijn, kan achterhaald worden welke gegevens benodigd zijn van R&D projecten en aan welke eisen de gegevens moeten voldoen. Met andere woorden:
3. Wat zijn de relevante gegevens van projecten voor het maken van de selectie?
Wanneer bekend is welke gegevens benodigd zijn van R&D projecten, kan er gekeken worden naar de levering ervan. De levering van relevante gegevens van R&D projecten, het hoe-deel, moet voldoen aan een aantal eisen. Door beantwoording van de volgende deelvraag wordt dat duidelijk:
4. Wat zijn de eisen waaraan de levering van die gegevens moet voldoen?
Na beantwoording is het zodat-deel bekend, dat eisen stelt aan het hoe-deel. De laatste deelvraag adresseert het hoe-deel.en kan nu beantwoord worden:
5. Hoe kunnen de relevante gegevens van projecten geleverd worden?
Met het beantwoorden van de laatste deelvraag, kan er een antwoord gegeven worden op de vraagstelling. Dat antwoord wordt in deze scriptie (evenals de antwoorden op de deelvragen) beschreven, zodat met deze scriptie de doelstelling behaald wordt, namelijk het geven van schriftelijke aanbevelingen.
3.3.1. Toelichting op de probleemstelling
In paragraaf 3.1 werd aangegeven dat middels bedrijfskundige methodologie een oplossing gezocht wordt voor het praktische probleem, dat in de vraagstelling werd genoemd. Elementen uit deze vraagstelling verplichten tot een korte toelichting.
De antwoorden op de deelvragen, die leiden tot een beantwoording van de vraagstelling, geven tevens tussentijds bruikbare resultaten voor Shell EP R&D. De in het eerste hoofdstuk genoemde opdrachtformulering bestaat uit drie samenhangende subdoelen: het opstellen van (selectie-)criteria, het bepalen van relevante projectgegevens en het ontwikkelen van een “dashboard”. De deelvragen zijn daarom zo opgesteld, dat na beantwoording een subdoel kan worden behaald en het resultaat tussentijds in de praktijk ten uitvoer gebracht kan worden. Na beantwoording van de tweede deelvraag is het eerste doel bereikt. Na beantwoording van de derde deelvraag is het tweede doel bereikt en na beantwoording van de laatste deelvraag is ook het laatste doel bereikt. De twee andere deelvragen zijn vanuit wetenschappelijk en methodologisch oogpunt gekozen. De deelvragen zijn echter ook samenhangend en geven gezamenlijk de balans tussen wetenschap en praktijk weer, dat bedrijfskundig onderzoek kenmerkt.
In dit onderzoek wordt de selectie van R&D projecten niet gezien als activiteit, maar als een (deel-)systeem. Volgens de organisatiekundige systeemtheorie is de selectie een aspectsubsysteem van Shell EP R&D20. De R&D projecten zijn een subsysteem van de afdeling Shell EP R&D, en de selectie is een aspectsysteem van de R&D projecten.
Het beantwoorden van de vraagstelling bestaat uit het ontwerpen van een wijze waarop gegevens verzameld en geleverd kunnen worden. Het idee om
20 De Leeuw, 1997:73
3. Onderzoeksopzet informatietechnologie te gebruiken is dan niet onlogisch. Analyse van ‘best practices’
bij bedrijven met R&D ten behoeve van producten voor de consumentmarkt21, suggereert het gebruik van informatietechnologie als het gaat om het leveren van gegevens ten behoeve van selectie van R&D projecten. Maar informatietechnologie alleen maakt het leveren van gegevens niet noodzakelijk goed georganiseerd. De manier waarop het proces is georganiseerd speelt de grootste rol22.‘Best practice’
oplossingen in allerlei industrieën bestaan uit goed georganiseerde processen ondersteund door een informatiesysteem. Voortbouwend op die gedachte betekent dat voor Shell EP R&D eerst het proces van leveren van gegevens goed georganiseerd moet zijn, alvorens dat te ondersteunen met een informatiesysteem.
Bovenstaande is niet alleen een goede overpeinzing alvorens te beginnen aan het ontwerp, maar geeft eigenlijk ook een voorwaarde aan het ontwerp, het hoe-deel van het onderzoek. Naast deze voorwaarde aan het ontwerp, zijn er echter ook voorwaarden waaraan het hele onderzoek zich moet houden.
3.3.2. Randvoorwaarden
Elk onderzoek en elke onderzoeksmethode kent randvoorwaarden en deze bepalende restricties zijn veelal voorbeschikt en kunnen niet beïnvloed worden door de onderzoeker. Voor dit onderzoek gelden de volgende randvoorwaarden:
• Het onderzoek wordt binnen 6 maanden gedaan.
• Het onderzoeksresultaat wordt gepresenteerd in een geschreven rapport.
• Het onderzoek en de onderzoeksmethode moeten zowel bedrijfskundig theoretisch verantwoord als praktisch toepasbaar zijn.
• Het object van onderzoek is de aanlevering van gegevens van R&D projecten ten behoeve van het selecteren van R&D projecten binnen Shell EP R&D. Andere gegevens en het leveren ervan vallen buiten het onderzoek, maar worden indien wenselijk en nodig wel genoemd.
• De focus van dit onderzoek ligt op analyse en (theoretisch verantwoord) ontwerpen. Het onderzoek vindt echter tegelijkertijd plaats met veranderingen in de organisatie, waarbinnen het ontwerp uit het onderzoek moet passen. Dit rapport laat de implementatie, ook van tussentijdse resultaten, daarom buiten beschouwing.
3.4. Onderzoeksstrategie
In de voorgaande 3 paragrafen is aangegeven waarover het onderzoek gaat. Simpel gezegd: “Wat wil je weten en waarom?”23. In deze paragraaf komt naar voren hoe het onderzoek gedaan wordt, of in dezelfde simpele bewoording: “Hoe denk je dat aan de weet te komen”24. Allereerst wordt het onderzoek getypeerd in paragraaf 3.4.1.
Hiermee is niet alleen duidelijk wat voor soort onderzoek het is, maar tevens kan dan aan de hand van bestaande methodologie bepaald worden welke stappen in het
21 EIRMA nr.59, 2002:62
22 Harrington, 1991:157
23 De Leeuw, 1996:83
24 De Leeuw, 1996:83
onderzoek gezet moeten worden. Tenslotte komt het verzamelen van de gegevens, die benodigd zijn voor dit onderzoek, aan bod in paragraaf 3.4.2.
3.4.1. Type onderzoek
Globaal gezien zijn er binnen de Bedrijfskunde twee soorten onderzoeken: theoretisch en praktijkgericht25. Theoretisch onderzoek draagt bij aan het algemene kennisbestand. Praktijkgericht onderzoek draagt bij aan de praktijk van bedrijfsvoering door bedrijven. Het verschil tussen theoretisch onderzoek en praktijkonderzoek is dat er bij praktijkonderzoek sprake is van een concreet aanwezige behoefte aan de kennis voortkomend uit het onderzoek. In dit geval is die behoefte er bij Shell EP en in het bijzonder de R&D afdeling. Dit onderzoek is dan ook te typeren als praktijkgericht onderzoek. Praktijkgericht onderzoek kan worden onderscheiden in beleidsondersteunend en probleemoplossend onderzoek26. Dit onderzoek is te beschouwen als probleemoplossend onderzoek, omdat er voor het concrete probleem omtrent selectie van R&D projecten een concrete oplossing gezocht wordt.
Daarnaast kan de methode van dit onderzoek geclassificeerd worden als participerend onderzoek. Participerend (actie-) onderzoek kenmerkt zich door een onderzoeker die niet alleen onderzoek doet, maar tegelijkertijd actief meedoet in de organisatie waar het onderzoek plaatsvindt. Dit blijkt ondermeer uit de deelvragen, waarmee de onderzoeker aan Shell EP R&D de mogelijkheid biedt om tussentijdse resultaten direct in de praktijk ten uitvoer te brengen. Participerend (actie-) onderzoek is volgens De Leeuw een heel moeilijke vorm van onderzoek, omdat het van de onderzoeker veel vraagt: zowel echte betrokkenheid als voldoende methodische distantie27.
Volgens Verschuren kan dit onderzoek ook wel handelingsonderzoek genoemd worden28, waarbij de doelstelling inzicht tracht te geven in de ware aard van het probleem en in de voorwaarden voor de oplossing, zodat er na een probleemanalyse concrete problemen kunnen worden opgelost.
Binnen probleemoplossend onderzoek worden een aantal stappen onderscheiden, die de totale interventiecyclus vormen, namelijk: beschrijving, analyse, probleemdiagnose, ontwerp, verandering en evaluatie29. In dit onderzoek worden echter niet alle stappen genomen, maar enkel die tot en met ontwerp.
De eerste deelvraag van dit onderzoek beoogt de eerste drie stappen te nemen. In hoofdstuk 2 is er reeds een korte beschrijving gegeven van Shell en Shell EP. De beantwoording van de eerste deelvraag bouwt op deze beschrijving van Shell EP R&D voort met een analyse van de veranderingen als gevolg van ontwikkelingen in de omgeving en van de onder invloed van die veranderingen ontstane behoefte aan selectie van projecten. Aansluitend is getracht een probleemdiagnose te maken waarom selectiecriteria benodigd zijn bij Shell EP R&D.
Na de probleemdiagnose is duidelijk wat middels het ontwerp opgelost moet worden.
Het ontwerpen van oplossingen bestaat uit twee delen: het bepalen van de
25 De Leeuw, 1996:70
26 De Leeuw, 1996:76
27 De Leeuw, 1996: 98
28 Verschuren, 1996:41
29 De Leeuw, 1996:182
3. Onderzoeksopzet oplossingsrichting en het uitwerken daarvan in het concrete ontwerp30. De oplossingsrichting is gezocht binnen de selectiemethode en de criteria voor selectie van projecten. De tweede deelvraag geeft de oplossingsrichting aan door te bepalen wat de selectiecriteria moeten zijn. De derde deelvraag gaat dieper op de oplossingsrichting in, door per selectiecriterium te achterhalen welke gegevens van R&D projecten benodigd zijn.
De vierde deelvraag geeft eisen waaraan het ontwerp, het verzamelen en leveren van de projectgegevens, moet voldoen. De eisen zijn algemeen geldend, maar zeker van toepassing bij Shell EP R&D. De vijfde en laatste deelvraag werkt de oplossingsrichting uit in een concreet ontwerp hoe de gegevens verzameld en aangeleverd kunnen worden. Bij beantwoording van deze deelvraag wordt duidelijk hoe het probleem opgelost kan worden.
De verandering is niet meegenomen in het onderzoek. Het onderzoek vindt plaats naar aanleiding van en binnen andere, grotere veranderingen bij Shell EP en Shell EP R&D. Het ontwerp dat gemaakt wordt in dit onderzoek moet aansluiten bij de veranderingen. Het passen binnen de veranderingen kan als een additioneel ontwerpcriterium beschouwd worden. De (eind-)evaluatie vindt evenmin binnen dit onderzoek plaats.
3.4.2. Methoden van dataverzameling
Voor het doen van wetenschappelijk onderzoek zijn er diverse methoden van dataverzameling31. In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van informatiebronnen van Shell (in het bijzonder van Shell EP R&D), mondelinge interviews, de methode van Analytisch Hiërarchisch Programmeren (AHP)32 en met name van bestaande literatuur. Hieronder wordt per deelvraag aangegeven welke bronnen gebruikt zullen worden. In de volgende paragraaf wordt nader ingegaan op de gebruikte literatuur.
De eerste deelvraag omvat de beschrijving, analyse en probleemdiagnose van het onderzoek. Bij de beschrijving en analyse van de veranderingen binnen Shell EP R&D worden informatiebronnen van Shell gebruikt. Een diagnose van het gevonden probleem met bestaande literatuur poogt aan te geven waarom selectiecriteria benodigd zijn.
De tweede en derde deelvraag bepalen de oplossingsrichting van het onderzoek. Deze deelvragen gebruiken de meeste bronnen en methodologie. Mondelinge interviews met behulp van de AHP-methode, gebaseerd op en aangevuld met literatuur, worden gebruikt om de criteria voor selectie te bepalen. Op basis van de criteria wordt middels interviews met behulp van de AHP-methode en met de bestaande literatuur bepaald welke gegevens van R&D projecten benodigd zijn. Of die gegevens aanwezig zijn, moet blijken uit informatiebronnen van Shell EP R&D.
De eisen waaraan het ontwerp moet voldoen, de vierde deelvraag, worden achterhaald uit bestaande literatuurbronnen. De vijfde en laatste deelvraag geeft de concrete uitwerking van het ontwerp. Op basis van de eisen aan het ontwerp kan met informatie over de veranderingen binnen Shell EP R&D en bestaande literatuur het ontwerp gemaakt worden.
30 De Leeuw, 1996:182
31 Baarda & De Goede, 1995:134
32 Saaty, 1980:1
3.5. Theoretisch kader
In paragraaf 3.2 begon de weg waarlangs theorie en praktijk verbonden worden. In voorgaande paragrafen werd die weg aangegeven in de probleemstelling en de onderzoeksstrategie. In deze paragraaf wordt aangegeven middels welke bestaande literatuur er naar de deelvragen en de samenhang tussen de deelvragen van het onderzoek gekeken wordt. Aansluitend wordt dat in het conceptueel model gevisualiseerd.
3.5.1. Literatuur
De literatuur die gebruikt wordt is in verschillende delen te splitsen naar onderwerp.
Deze onderwerpen lopen parallel aan de deelvragen van het onderzoek. Per deelvraag kan er een methodologische en inhoudelijke aanpak beschreven worden. In deze paragraaf zou dan per deelvraag een theoretisch kader opgesteld kunnen worden, dat het onderwerp afbakent en waarbinnen het antwoord op de deelvraag gegeven kan worden.
Elke deelvraag adresseert een onderwerp, dat in de opdrachtformulering van Shell EP R&D genoemd werd als afzonderlijk ontwerp, zoals in paragraaf 3.3.1 is toegelicht.
De onderwerpen zijn weliswaar aan elkaar gerelateerd, maar moeten volgens de opdrachtformulering afzonderlijk voor Shell EP R&D ontworpen worden. Om die reden en gezien de in de randvoorwaarden genoemde tijdsbeperking is het niet voor de hand liggend om in deze paragraaf een theoretisch kader op te stellen per deelvraag. Wel worden hier naar onderwerp literatuurbronnen geïntroduceerd, die bij het beantwoorden van een deelvraag gebruikt is in het desbetreffende hoofdstuk. Dit heeft tot voordeel om alle onderwerpen zowel afzonderlijk als in samenhang te presenteren met dit onderzoek. Het nadeel ervan is het ontbreken van een uitputtend theoretisch kader en een vooraf opgesteld plan van eisen aan de (deel-)ontwerpen.
Allereerst wordt er over R&D en met name over R&D management uit de benodigde academische bronnen geput33. Onderwerpen uit de literatuur die aan bod komen, gaan over de strategie en het management van R&D, in het bijzonder R&D portefeuillemanagement en R&D projectmanagement34.
Het doel van het onderzoek is om Shell EP R&D aan te bevelen hoe ze gegevens van projecten kunnen leveren om bij de selectie te toetsen. Daartoe moet bekend zijn met welke methode de toetsing bij de selectie gebeurt. Eerst worden financiële selectiemethoden bekeken, zoals de DCF-Methode en de Reële Optie Theorie35. Deze methoden worden beoordeeld op de mogelijkheden tot selectie, de mogelijkheden van gebruik en de vereisten aan gegevens van R&D projecten.
Aansluitend worden methoden uit de stroming Intellectueel Kapitaal bekeken36. Deze methoden hebben reeds een balans tussen financiële en andere informatie en zouden een alternatief kunnen bieden aan financiële selectiemethoden. Ook deze methoden worden beoordeeld op de mogelijkheden tot selectie, de mogelijkheden van gebruik en de vereisten aan gegevens van R&D projecten.
33 Onder andere Cooper, Edgett & Kleinschmidt, 1998, EIRMA nr.59, 2002 en Roussel, Saad &
Erickson, 1991
34 Onder andere Meesters, 2003 en Cooper, Edgett & Kleinschmidt, 1998
35 Onder andere Boer, 1999 en Trigeorgis, 1999
36 Onder andere Boersma, 2002 en Edvinsson & Malone,1997
3. Onderzoeksopzet Als bekend is welke methode gehanteerd wordt, kunnen de selectiecriteria gekozen worden. Op basis van de gekozen criteria kan afgeleid worden welke gegevens van R&D projecten benodigd zijn. Aansluitend worden modellen en theorieën benut worden over het leveren van gegevens en de eisen aan het leveren, waarbij met name aandacht besteed wordt aan de mogelijkheid van informatietechnologie37.
3.5.2. Conceptueel model
De gepresenteerde deelvragen en de benoemde, bijbehorende bronnen vormen samen de kern van het onderzoek. De globale kijk die aan het onderzoek ten grondslag ligt, is weergegeven in het conceptueel model. Het conceptueel model geeft de samenhangende resultaten van de delen van het onderzoek in een overzichtelijk patroon weer38. Er zijn verschillende opvattingen over wat een conceptueel model moet weergeven. Zoals is toegelicht, corresponderen de deelvragen van dit onderzoek met de subdoelen uit de opdrachtformulering van Shell EP R&D. In figuur 4 staat het conceptuele model voor dit onderzoek, waarbij per deelvraag aangegeven is welke literatuurbronnen en andere methoden van dataverzameling zijn gebruikt. Zo is per deelvraag gevisualiseerd hoe de balans tussen wetenschap en praktijk behouden wordt.
Figuur 4 Conceptueel model
De selectie van R&D projecten is bovenaan geplaatst in het conceptuele model. De eerste deelvraag richt zich hierop en met behulp van literatuur over R&D portefeuillemanagement en bestaande bronnen binnen Shell EP R&D wordt duidelijk gemaakt waarom er selectiecriteria nodig zijn. Vervolgens richt het onderzoek zich middels de tweede deelvraag op de criteria, die gehanteerd worden bij de selectie van
37 Onder andere Applegate,McFarlan & McKenney, 1999 en Hollander, 2002
38 De Leeuw, 1996:56
R&D projecten. Deze criteria bepalen welke gegevens relevant zijn van de projecten en daarmee kan de derde deelvraag beantwoord worden. Een selectiecriterium, zoals verwachte opbrengst berekend met een Discounted Cash Flow methode, vereist bijvoorbeeld ook gegevens over de uitgaven, de duur en het risico van R&D projecten39.
De criteria zijn tevens van belang bij het beantwoorden van de vierde deelvraag. De eisen aan de levering van gegevens worden mede bepaald door de selectiecriteria en het gebruik van die criteria. Selectie met behulp van methoden zoals Intellectual Scorecards gebruiken de gegevens van projecten meer als discussiemiddel dan als absoluut gegeven. Dat de gegevens op dezelfde wijze verkregen en geleverd worden, is dan belangrijker dan de juistheid van gegevens, omdat de gegevens vaak van kwalitatieve aard zijn40.
Tenslotte komt de wijze waarop gegevens geleverd kunnen worden en daarmee de laatste deelvraag aan bod. De wijze van aanleveren wordt bepaald door de eisen aan de levering en de te leveren gegevens van R&D projecten.
3.6. Opbouw van het verslag
In aanvulling op het aan het eind van hoofdstuk 1 gegeven overzicht van dit onderzoeksrapport, wordt in deze paragraaf aangegeven in welke hoofdstukken welke deelvragen beantwoord worden.
De eerste deelvraag komt in het volgende hoofdstuk aan bod, waarin wordt aangegeven waarom projecten geselecteerd moeten worden. Hiertoe worden de veranderingen binnen Shell EP R&D en de nieuwe doelen belicht en wordt duidelijk gemaakt waarom er behoefte aan selectie is en waarom er selectiecriteria benodigd zijn
In het vijfde hoofdstuk wordt aan de hand van de tweede deelvraag duidelijk gemaakt wat de criteria bij selectie moeten zijn. Eerst wordt een selectiemethode gekozen en daarna de selectiecriteria. Aansluitend wordt getracht om de derde deelvraag te beantwoorden door van de gekozen selectiecriteria af te leiden welke gegevens van projecten benodigd zijn om te toetsen op die selectiecriteria.
In hoofdstuk 6 wordt een antwoord gegeven op de vierde deelvaag. Het presenteert de ontwerpeisen aan de manier waarop de gegevens van R&D projecten verzameld en geleverd kunnen worden.
Vervolgens wordt in hoofdstuk 7 aan de hand van de vijfde deelvraag het ontwerp gepresenteerd van de manier waarop Shell EP R&D de gegevens van R&D projecten kan verzamelen en toetsen aan de selectiecriteria.
Tot slot wordt in de conclusie in het achtste hoofdstuk een antwoord op de vraagstelling gegeven. Tevens wordt de belofte uit het eerste hoofdstuk ingelost door antwoord te geven op de vraag die de titel vormt: “Investeren in R&D: aangenaam kennis maken?”.
De uiteindelijke schriftelijke aanbeveling aan Shell EP R&D wordt op basis van de resultaten van dit onderzoek gedaan met deze scriptie. Zo voldoet het onderzoek aan de doelstelling.
39 Boer, 1999:98
40 EIRMA nr. 59, 2002:50
3. Onderzoeksopzet In figuur 5 is ter verduidelijking gevisualiseerd welke deelvragen in welk hoofdstuk aan bod komen:
Figuur 5 Opbouw rapport
