Lieve Vrouwekerkhof 7 3811 BS Amersfoort
T 085 90 20 530 M info@ncod.nl W www.ncod.nl
Plan van aanpak Realisatiefase
herindeling Rijnwaarden en Zevenaar
A.N. van den Bergh en F. van Nijkerken 25 mei 2016
Inhoudsopgave
1. Inleiding ... 3
2. Succesfactoren ... 4
3. Resultaten ... 9
4. Totaal planning ... 16
5. Projectorganisatie ... 20
5.1 Leidende principes ... 20
5.2 Organogram ... 21
5.3 Gemeenteraden en Raadsgroep ... 22
5.4 Colleges van B&W en Stuurgroep ... 24
5.5 Projectgroep en Projectleider ... 26
5.6 Georganiseerd Overleg (GO) ... 28
5.7 Ondernemingsraad ... 28
5.8 Werkgroepen ... 28
5.9 Ondersteuning en afstemmingsstructuur ... 31
6. Capaciteit en Financiën ... 33
6.1 Interne capaciteit ... 33
6.2 Kosten ... 35
6.3 Frictiekostenvergoeding ... 37
6.4 Kredietbewaking ... 37
1. Inleiding
Op 17 november 2015 hebben beide gemeenteraden zich met een principebesluit uitgesproken vóór een herindeling van Rijnwaarden en Zevenaar met als beoogde herindelingsdatum 1 januari 2018. Vervolgens is het herindelingsontwerp opgesteld en op 27 januari 2016 in beide
gemeenteraden vastgesteld. De maanden februari en maart stonden in het teken van de
inspraakprocedure en de gespreksavonden. De besluitvorming over het herindelingsadvies in beide gemeenteraden vond op 24 mei 2016 plaats. Vervolgens kan de (wettelijke) procedure in gang worden gezet om te komen tot besluitvorming in de Tweede en Eerste Kamer. De besluitvorming in de colleges van B&W over dit plan van aanpak is gepland op 31 mei 2016.
Vanwege efficiëntie is parallel aan het proces van herindelingsontwerp naar herindelingsadvies gewerkt aan het plan van aanpak voor de realisatiefase. De realisatiefase van een gemeentelijke herindeling is een complexe, ingrijpende maar ook een uitdagende aangelegenheid. Dit geldt in het bijzonder voor de bestuurders, managers en medewerkers van beide gemeenten. Om de herindeling per 1 januari 2018 te realiseren, moeten er veel voorbereidende werkzaamheden worden verricht. Dit plan van aanpak is opgesteld om de realisatiefase van de gemeentelijke herindeling doelgericht, gestructureerd en efficiënt te doorlopen. In het plan van aanpak worden de stappen beschreven die moeten worden gezet, worden de producten en resultaten beschreven, wordt het tijdpad uitgewerkt, worden de taken en verantwoordelijkheden van de betrokken actoren vastgelegd. Ook is een in de vorm van een begroting een financiële doorrekening gemaakt van de kosten voor de realisatiefase. De begroting dient ter onderbouwing van de kredietaanvraag die zal worden neergelegd bij de gemeenteraden. Van belang is te beseffen dat het voorliggende plan een
‘paraplu-plan’ is dat op onderdelen verdere uitwerking door de verschillende werkgroepen plaatsvindt. Elke werkgroep heeft de opdracht om binnen de kaders van dit ‘paraplu-plan’ tot een deel plan van aanpak te komen.
Het plan van aanpak is tot stand gekomen in samenwerking en in afstemming met de colleges, het management van beide gemeenten,beide griffiers ende OR-en. Het plan van aanpak wordt
vastgesteld door het college van B&W, met uitzondering van paragraaf 5.3 en onder voorbehoud van instemming door beide gemeenteraden op 28 juni 2016 (Rijnwaarden) en 29 juni (Zevenaar) van het gevraagde budget
2. Succesfactoren
Gelijkwaardigheid
Rijnwaarden en Zevenaar hebben ieder een eigen stijl. Ook zijn beide gemeenten verschillend in omvang en op onderdelen ook op het terrein van speerpunten. De samenvoeging biedt beide gemeenten voordelen. Beide gemeenten zijn dus verschillend, niet gelijk. Het proces dient wel als gelijkwaardige partners te worden vormgegeven. Gelijkwaardigheid betekent niet dat er altijd een gelijke verdeling moet zijn (bijvoorbeeld gelijke inzet van medewerkers) maar houdt in dat elkaars kwaliteiten worden gekend en worden benut.
Plezier in herindelen
Een herindeling is een complex en ingrijpend traject voor de betrokken bestuurders en
medewerkers. Beide gemeenten waar vaak jaren lang met hart en ziel voor is gewerkt en een eigen stijl hebben, worden opgeheven. Tegelijkertijd is het voor de meeste betrokkenen een uniek traject, met veel uitdagingen en mogelijkheden. Mogelijkheden om met veel plezier samen aan de slag te gaan, samen mooie resultaten te gaan boeken en veel nieuwe contacten op te doen. Kortweg een traject waar veel energie en plezier uit kan worden gehaald. Het plezier of ‘pretfactor’ vereist wel enige facilitering. Naast het inhoudelijk werk dat – met plezier - wordt gedaan, moet ook ‘ruimte’
worden gemaakt en georganiseerd voor ontspanning en de informele kant. Stimuleer initiatieven van medewerkers op dit vlak.
Vertrouwen
Vertrouwen tussen de gemeenten op bestuurlijk en ambtelijk niveau en vertrouwen tussen de werkgevers en ondernemingsraden is van cruciaal belang om met elkaar effectief, efficiënt en plezierig herindelingstraject te doorlopen. Hier moet permanent aandacht voor zijn en aan worden gewerkt. Dit betekent open en eerlijk naar elkaar zijn, helder communiceren, de verwachtingen concreet maken en eventuele weerstanden en moeilijkheden ook benoemen en met elkaar bespreken.
Communicatie en informatie van essentieel belang
Binnen de projectstructuur is communicatie van evident belang. Communicatie gaat om zenden en ontvangen. Niet alleen informeren en op de hoogte houden, maar vooral ook luisteren naar
bewoners, bestuurders en medewerkers en hier vervolgens mee aan de slag gaan. De
communicatiestrategie is inmiddels reeds opgesteld. Communicatie moet ervoor zorgen dat er sprake is van positieve beeldvorming, vertrouwen, participatie en begrip. Het is voor de succesvolle voortgang in het traject van belang dat alle partijen en daarmee ook de bewoners, bedrijven en
instellingen gelijktijdig en consistent geïnformeerd worden over het hoe, waarom en waar we met het fusieproces naar toe gaan. Gezien het complexe krachtenveld waarin een fusie zich voltrekt is een uitwerking van de strategie naar een communicatieplan/-programma voor de realisatiefase noodzakelijk. Hierin wordt vastgelegd wanneer, met wie, waarover, op welke manier en met welke middelen de communicatie plaatsvindt.
Vanuit de projectorganisatie zal de regie worden gevoerd over de communicatie richting de organisaties. Een bijzonder punt van aandacht is weggelegd voor de communicatie richting de raden. Op het terrein van communicatie mag veel van de projectorganisatie worden verwacht. De projectorganisatie heeft hierin een ‘brengplicht’. Medewerkers hebben echter ook een ‘haalplicht’
waarop hen zal worden gewezen. Als je onvoldoende op de hoogte bent, word je zelf ook geacht om in actie te komen en om de informatie te gaan halen.
Communicatie zal niet alleen via de online weg gebeuren, maar ook via offline manier. Frequent zullen bijeenkomsten worden gehouden waarin medewerkers worden meegenomen in alle ontwikkelingen die het herindelingstraject aangaan en waarin de leden van de project- en
stuurgroep duidelijk zichtbaar en beschikbaar zullen zijn voor de medewerkers. In lijn met de stijl van Rijnwaarden en Zevenaar wordt vooral ingezet op het regelen van (kleinschalige)
ontmoetingen en in het dagelijkse werk de verbinding zoeken.
Medezeggenschap belangrijk
De werknemersdelegaties (ondernemingsraden en bijzonder georganiseerd overleg) vervullen een belangrijke rol in het proces van de gemeentelijke herindeling. De werknemersdelegaties hebben op diverse terreinen een advies- of instemmingsrecht. Om dit proces soepel te laten verlopen dienen de werknemersdelegaties vanaf het begin op de hoogte te zijn van alle ontwikkelingen en dienen ze tijdig bij de besluitvormingsprocessen te worden betrokken. Vroegtijdige
informatieverstrekking en periodiek structureel overleg is dan ook belangrijk om
medezeggenschapsorganen aangesloten te houden. Gekoerst wordt op een relatie met de
ondernemingsraden, waarin zij in een vroegtijdig stadium bij processen worden betrokken en niet enkel in beeld komen wanneer er sprake is van rechten op basis van de WOR. De
ondernemingsraden moeten in samenspraak met de WOR-bestuurder invulling geven aan wat een proactieve rol inhoudt; welke inzet en verantwoordelijkheden een dergelijke rol met zich
meebrengt.
Daadkracht
Daadkracht is nodig om in 1,5 jaar flinke slagen te gaan maken op het terrein van de ontwikkeling van de organisatie en de ontwikkeling en harmonisatie van producten, diensten en beleid. Krachtig
leiderschap mag worden verwacht van de Stuur- en Projectgroep om het herindelingstraject tot een succes te maken.
Durf keuzes te maken
Kies niet voor de weg van de minste weerstand, maar durf keuzes te maken die de basis leggen voor een sterke, toekomstbestendige organisatie. In het belang van de bewoners, maar ook de medewerkers van de nieuwe organisatie.
Stel in dit kader ook voldoende middelen beschikbaar voor een goed sociaal plan, zodat
medewerkers die niet (direct) kunnen worden geplaatst in het belang van de medewerkers en de organisatie goed kunnen worden begeleid naar een nieuwe functie binnen of buiten de organisatie.
Strak sturen op de planning
De hoeveelheid werk en de beschikbare tijd moet niet worden onderschat. De opgave is groot, de herindeling komt bij het reguliere werk, en de periode is kort. Dit betekent dat er strak gestuurd moet worden op de planning. Waar veelal de keuze is in draaien aan de knoppen van ‘tijd’,
‘capaciteit’ en ‘kwaliteit’ zal voor Rijnwaarden en Zevenaar de knop ‘tijd’ de belangrijkste zijn. Je kan je niet veroorloven om de organisatie niet op tijd gereed te hebben.
Balans in wat moet en wat kan
Een valkuil is dat strak sturen op planning leidt tot te grote druk op de bestaande organisaties i.c.
medewerkers. Dit heeft dan negatieve gevolgen op de bestaande dienstverlening enerzijds en afnemend draagvlak bij medewerkers anderzijds. De planning moet reëel zijn en in verhouding zijn wat de organisatie aan kan in zowel het herindelingstraject en de bestaande taakuitvoering
(inclusief de ambities van beide colleges). Dit plan van aanpak bevat het overzicht van de benodigde capaciteit.
Geen reorganisaties tijdens de realisatie van de nieuwe organisatie
Een herindeling is een complex traject met onzekerheden. Tijdens de realisatie van de nieuwe organisatie worden beperktere reorganisaties (binnen de afzonderlijke taakvelden) zoveel mogelijk voorkomen tenzij echt sprake is van een natuurlijk en logisch momentum om dit werk te doen. Op onderdelen waar gemeenten verschillend zijn georganiseerd (door bijvoorbeeld meer of minder te hebben uitbesteed) wordt dit in stand gehouden daar waar dit werkbaar is. Indien situaties
onwerkbaar zijn wordt op basis van een besluit van de Stuurgroep een keuze gemaakt.
De organisatie wordt opnieuw opgebouwd, passend bij een gemeente met ongeveer 45.000 inwoners. Er wordt niet uitgegaan van de opbouw van één van de huidige gemeentelijke organisaties.
Rolvastheid
De herindeling kom erbij, naast het gewone werk. De herindeling is een complex project waarvoor een projectorganisatie noodzakelijk is. Essentieel is duidelijkheid over wie waarvoor
verantwoordelijk is tijdens het proces van de herindeling. Dit geldt zowel binnen de
projectorganisatie als tussen de staande en projectorganisatie. De benodigde rolvastheid is één van de lastige punten om zich aan te houden maar wel bepalend voor het succes van het herindelingstraject.
Gezamenlijke cultuur
Wanneer de gemeentelijke herindeling wordt gerealiseerd gaan medewerkers uit de organisaties vanaf dat moment intensief samenwerken. De verschillende medewerkers nemen echter eigen stijl, ervaringen en gewoonten en een eigen visie op de gemeente, bewoners, bedrijven en instellingen met zich mee. Het is raadzaam om actief te sturen op het cultuurveranderingsproces, bij voorkeur op een pragmatische wijze. In ieder geval wordt een werkgroep rondom het thema cultuur geformeerd.
Ontwikkeling en harmonisatie
Los van de ambitie en noodzaak om voor de herindelingsdatum beleid en dienstverlening te hebben ontwikkeld en geharmoniseerd, moet de intentie zijn om al zoveel mogelijk gezamenlijk op te trekken en nieuw te ontwikkelen zaken op elkaar af te stemmen. Er zijn afspraken nodig in de Stuurgroep en Projectgroep om dit te faciliteren en in goede banen te leiden.
- ‘‘Afspraak is afspraak”.
- Beide gemeenten spreken af elkaar te informeren over belangrijke te nemen besluiten in de eigen gemeente die mogelijk een gevolg hebben voor de nieuw te vormen gemeente.
- Eerst intern communiceren (medewerkers, colleges, raden), dan extern (burgers, bedrijven organisaties, pers).
- Alleen officieel door de stuurgroep vastgestelde informatie wordt centraal verspreid.
- Er worden afspraken gemaakt over personele invulling en continuiteit en inzake afsluiten overeenkomsten.
- De gemeenten zetten zich in voor stroomlijning van praktische zaken.
Realisatie nieuwe organisatie tijdig afronden
Een wenselijke ambitie is de totale realisatie van de nieuwe organisatie uiterlijk voor 1 oktober 2017 af te ronden. De resterende tijd in 2017 kan vervolgens worden benut om
plaatsingsknelpunten op te lossen voor de start van de nieuwe organisatie en om de nieuw gevormde afdelingen zo goed mogelijk voor te bereiden. Zo kan de nieuwe organisatie een sterke start maken. De overall planning in dit plan bevat een realistische doorlooptijd en op onderdelen (bijvoorbeeld afronding plaatsingsprocedure functieboek) wordt 1 oktober niet gehaald. De overall ambitie van de projectorganisatie moet zijn om gedurende het proces ‘versnelling’ te zoeken zodat de geformuleerde ambitie ‘werkenderwijs’ wordt gerealiseerd.
Perspectief voor medewerkers en betrokkenheid
Bied medewerkers een goed perspectief in de gemeentelijke herindeling. Om betrokkenheid bij en draagvlak voor de gemeentelijke herindeling en de (opbouw van) nieuwe organisatie te creëren, is het van groot belang om medewerkers intensief te betrekken in de realisatiefase. Medewerkers krijgen een belangrijke rol in het bouwen van de nieuwe organisatie; de medewerkers nemen actief deel in de werkgroepen, worden periodiek geïnformeerd en kunnen hun zorgen en vragen kwijt. De herindeling is aan vast agendapunt binnen de bestaande overlegstructuur (MT-overleg, afdelings- en/of teamoverleg).
Doe geen uitspraken die je niet waar kunt maken…..
Doe richting bewoners, bedrijven, maatschappelijke organisaties en medewerkers geen uitspraken en toezeggingen die je later niet kunt waar maken. Dit kan tot (grote) spanningen leiden in het herindelingstraject.
Denken vanuit een 45.000+ schaal
De gemeente Rijnwaarden-Zevenaar is geen optelsom van de huidige organisaties. Er wordt een nieuwe organisatie gerealiseerd, gebaseerd op een gemeente van circa 45.000 inwoners. Dit betekent dat er sprake zal zijn van een andere wijze van werken en dat er keuzes moeten worden gemaakt voor wat betreft de inrichting van de organisatie. De organisatie wordt per 1 januari 2018 direct toekomstbestendig en efficiënt neergezet. Belangrijke keuzes in de opbouw van de
organisatie worden direct gemaakt en worden niet doorgeschoven naar de toekomst. De gemeenten realiseren daarmee direct een (financieel) gezonde organisatorische basis voor de nieuw te vormen gemeenten. Grootschalige reorganisaties kort na de herindeling moeten worden voorkomen.
3. Resultaten
3.1 Belangrijkste resultaten op 1 januari 2018
Op 1 januari 2018 start de nieuwe gemeente. De dienstverlening moet op dat moment op een adequate wijze kunnen functioneren. Bewoners, bedrijven en maatschappelijke organisaties mogen geen hinder ervaren van de herindeling.
De volgende resultaten moeten zijn geboekt:
- De directe dienstverlening aan de bewoner, inclusief de dienstverlening in de buitenruimte, functioneert vanaf 1 januari 2018 op een adequaat niveau. Dat wil zeggen, minimaal op het niveau van de huidige afzonderlijke gemeenten.
- Het beleid van de nieuwe gemeente dat geharmoniseerd moet zijn1, is gereed zodat het College en de Gemeenteraad de benodigde besluiten direct na de datum van de herindeling kunnen nemen.
- De ambities en speerpunten van de huidige gemeenten, zoals door beide colleges van B&W gedefinieerd, worden tot 1 januari 2018 onder de volgende uitgangspunten uitgevoerd:
Afronden van de lopende speerpunten en ambities waarbij het perspectief de nieuwe gemeente is.
Daar waar mogelijk wordt in de uitvoering een integratie met de bouwstenen in dit plan aan aanpak gelegd.
Voor de overige speerpunten en ambities geldt een beleidsarme uitvoering.
- Er is een technische, beleidsarme ontwerpbegroting 2018 en meerjarenbegroting voorbereid die direct na de fusiedatum door de nieuwe gemeenteraad kan worden behandeld en
vastgesteld.
- De nieuwe gemeenteraad en (na coalitievorming) het college van B&W kunnen functioneren met adequate ondersteuning. Dit betekent bijvoorbeeld dat de reglementen, verordeningen e.d. aanwezig zijn om als raad en college te kunnen werken.
- Er is een nieuwe gemeentelijke organisatie gevormd waarin de medewerkers (voorlopig) zijn geplaatst en de taken en activiteiten zijn verdeeld.
- De voor het functioneren van het bestuur en de organisatie benodigde vitale systemen (planning & control, ICT, administraties) zijn op orde en de huisvesting is adequaat om een goede start te kunnen maken.
- Er zijn voor zover nodig afspraken gemaakt met samenwerkingspartners.
1 ‘Moet zijn’ betreft wat wettelijk moet en wat de gemeenten Rijnwaarden-Zevenaar met elkaar afspreken wat moet.
Voor dit laatste is een traject gestart (Harmonisatie Beleid en Uitvoering) om de opgave/ambitie in beeld te brengen.
3.2 Stappenplan realisatie nieuwe organisatie
Voor de realisatie van de nieuwe organisatie worden hieronder de verschillende onderdelen uitgewerkt. Per onderdeel wordt bepaald hoe de betrokkenheid van de medewerkers vorm kan worden gegeven op basis van de uitgangspunten die zijn beschreven in hoofdstuk 2 van dit plan van aanpak.
3.3 Uitwerking stappenplan
Hieronder worden de stappen i.c. bouwstenen nader – en op dezelfde wijze – uitgewerkt. Inzake de verantwoordelijkheid en besluitvorming wordt aangesloten bij voorgestelde projectorganisatie in hoofdstuk 5.
Plan van aanpak
Onderdeel Toelichting
Omschrijving Voor de start van de herindeling dient een volledig uitgewerkt plan van aanpak te worden opgesteld waarin alle te nemen stappen worden uitgewerkt, de projectstructuur wordt weergegeven en taken en verantwoordelijkheden worden beschreven. Een overall planning maakt deel uit van het plan van aanpak evenals een overzicht van alle kosten.
Resultaat Uitgewerkt plan van aanpak, inclusief overall planning en kostenraming.
Planning 1 juli 2016
Verantwoordelijk Projectgroep (het plan van aanpak wordt opgesteld door NCOD) Besluit2 Bespreking MT’s en ondernemingsraden inhoud plan van aanpak voor
besluitvorming
Stuurgroep, Colleges van B&W en beschikbaar stellen krediet door Gemeenteraden3
2 Bij het onderdeel besluit wordt het hoogste orgaan genoemd. Voor wat betreft de besluitvorming worden altijd de voorgaande stappen uit de projectstructuur doorlopen (projectgroep, stuurgroep (indien van toepassing advies ondernemingsraad), raadsgroep, gemeenteraden).
3 Vanwege het feit dat met vaststelling van dit plan van aanpak ook het besluit wordt genomen over de
projectorganisatie (die dan formeel nog niet van kracht is), vindt vaststelling van het plan van aanpak in beide colleges van B&W plaats met uitzondering van paragraaf 5.3 en onder voorbehoud van instemming van beide gemeenteraden van het gevraagde budget.
Sociaal Statuut
Onderdeel Toelichting
Omschrijving In het sociaal statuut worden afspraken gemaakt over alle rechten en plichten van de medewerkers in het kader van de gemeentelijke herindeling.
Resultaat Sociaal Statuut en flankerend beleid (het arbeidsvoorwaardenpakket wordt afzonderlijk geharmoniseerd en uit onderhandeld met het BGO).
Planning 15 december 2016
Verantwoordelijk Projectgroep
Besluit Colleges (op voordracht van stuurgroep), overeenstemmingsvereiste GO
Visievorming
Het herindelingsadvies bevat de visie op hoofdlijnen voor de nieuwe gemeente. Het verder verbreden en verdiepen hiervan in een toekomstvisie wordt overgelaten aan de nieuwe gemeenteraad. De nieuwe raad kan belangrijke keuzes beter maken dan de huidige raden. Het voorwerk op de ambities in de visie op
hoofdlijnen uit het herindelingsadvies (bijvoorbeeld besprekingen met de provincie) maakt onderdeel uit van de staande organisaties en besturen.
Om de toekomstige organisatie te kunnen inrichten en te kunnen bouwen zijn kaders noodzakelijk. De kaders worden op twee manieren ontwikkeld. Ten eerste door een visie op de dienstverlening van de nieuwe gemeente.. Ten tweede door een organisatievisie in de vorm van een besturingsfilosofie en hoofdstructuur.
Onderdeel Toelichting
Omschrijving Ontwikkeling van een visie op dienstverlening aan bewoners, bedrijven en maatschappelijke organisaties. De visie op dienstverlening wordt vertaald naar de opbouw van de organisatie.
Resultaat Visiedocument dienstverlening Planning 1 oktober 2016 (voorlopig besluit) Verantwoordelijk Projectgroep
Besluit Gemeenteraden
Adviesrecht OR op uitwerking in de vorm van een dienstverleningsconcept
Besturingsfilosofie en hoofdstructuur
Onderdeel Toelichting
Omschrijving Uitwerking van besturingsfilosofie en hoofdstructuur voor de nieuwe organisatie. De besturingsfilosofie is een visie op besturen, managen, organiseren en ontwerpen van de nieuwe organisatie.
Resultaat Notitie besturingsfilosofie en hoofdstructuur Planning 15 november 2016 (voorlopig besluit) Verantwoordelijk Projectgroep
Besluit Voorlopig besluit door stuurgroep Adviesrecht ondernemingsraad
Detailstructuur en Formatieplan
Onderdeel Toelichting
Omschrijving De detailstructuur beschrijft de opbouw van de verschillende nieuw te vormen afdelingen, de taakvelden binnen de afdelingen en de concrete taken die bij de afdelingen worden ondergebracht. In het formatieplan wordt de totale formatie van de nieuwe gemeente uitgewerkt op organisatie-, afdelings- en taakveldniveau. Het formatieplan wordt vanwege de planning gekoppeld aan de detailstructuur.
Resultaat Notitie detailstructuur en formatieplan Planning 15 februari 2017 (voorlopig besluit) Verantwoordelijk Projectgroep
Besluit Voorlopige besluitvorming door stuurgroep Adviesrecht ondernemingsraad
Functieboek 1
Onderdeel Toelichting
Omschrijving In functieboek 1 worden alle management- (en mogelijke sleutel)functies beschreven die in de organisatie voorkomen en die op basis van selectie kwaliteit) worden ingevuld. De wijze waarop dit wordt vormgegeven wordt uitgewerkt in het Sociaal Statuut.
Resultaat Functieboek 1
Planning 1 april 2017 (voorlopig besluit) Verantwoordelijk Projectgroep
Besluit Voorlopige besluitvorming door stuurgroep
Adviesrecht ondernemingsraad, loongebouw overeenstemmingsvereiste GO
Functieboek 2
Onderdeel Toelichting
Omschrijving In het functieboek worden alle functies weergegeven die voorkomen in de nieuwe organisatie. Het functieboek vormt de basis voor de
plaatsingsprocedure. De wijze waarop dit wordt vormgegeven wordt uitgewerkt in het Sociaal Statuut.
Resultaat Functieboek 2
Planning 1 mei 2017 (voorlopig besluit) Verantwoordelijk Projectgroep
Besluit Voorlopige besluitvorming door stuurgroep
Adviesrecht ondernemingsraad, loongebouw overeenstemmingsvereiste GO
Selectieprocedure functieboek 1
Dit betreft een selectieprocedure op basis van kwaliteit. De selectie bestaat uit twee onderdelen:
- invulling functie beoogd directeur/secretaris, tevens projectleider herindeling;
- invulling overige managementfuncties (voorlopige benoemingen).
Eventueel worden bepaalde nader te benoemen sleutelfuncties toegevoegd aan functieboek 1. Dit maakt onderdeel uit van de onderhandelingen over het Sociaal Statuut. De beoogd directeur/secretaris dient betrokken te worden bij de werving en selectie voor de invulling van de overige managementfuncties4.
Onderdeel Toelichting
Omschrijving Werving en selectie beoogd directeur/secretaris Werving en selectie overige beoogde managers
Resultaat Aanstelling beoogd directeur/secretaris, tevens projectleider fusie Aanstelling beoogde overige managers
Planning Afronding procedure 1 juli 2017 Afronding procedure 1 september 2017 Verantwoordelijk Stuurgroep
Besluit Voorlopige besluitvorming door stuurgroep
Adviesrecht ondernemingsraad bij werving en selectie beoogd directeur/secretaris
Betrokkenheid ondernemingsraad bij invulling managementfuncties Instemmmingsrecht GO bij aanwijzen sleutelfuncties (wordt verwerkt in het Sociaal Statuut).
Plaatsingsprocedure functieboek 2
Onderdeel Toelichting
Omschrijving Plaatsing van alle medewerkers.
Resultaat De plaatsingsprocedure is afgerond
Planning 15 november 2017
Verantwoordelijk Advies door interne of externe plaatsings- of toetsingscommissie (bespreken in kader sociaal statuut)
Besluit Voorlopig besluit door stuurgroep, het nieuwe college van b&w benoemt de medewerkers definitief
Huisvesting
4 De inzet is om de selectie van het management (en eventueel sleutelfuncties) op basis van kwaliteit te laten plaatsen.
Hiervoor geldt een sollicitatieprocedure. Dit zal echter nader vormgegeven moeten worden in het Sociaal Statuut. Bij de plaatsing van de overige medewerkers (functieboek 2) geldt geen sollicitatieprocedure. In het kader van het Sociaal Statuut wordt gesproken in hoeverre het criterium kwaliteit wel een rol kan spelen in de plaatsingsprocedure.
Onderdeel Toelichting
Omschrijving Realisatie huisvesting voor gemeentebestuur en ambtelijke organisatie, inclusief fysieke uitwerking van het dienstverleningsconcept
Resultaat Realisatie huisvesting totale organisatie en dienstverleningsconcept Planning Fase 1: Huisvestingsplan: 1 december 2016 (voorlopig besluit)
Fase 2: Feitelijke realisatie: 1 januari 2018 Verantwoordelijk Projectgroep
Besluit Gemeenteraden (krediet)
Adviesrecht ondernemingsraad
ICT
Onderdeel Toelichting
Omschrijving Realisatie totale ICT organisatie, hardware en software, inclusief website gemeente
Resultaat Goed functionerend ICT systeem voor bewoners, bestuur en organisatie Planning Fase 1: ICT-realisatieplan: 1 december 2016 (voorlopig besluit)
Fase 2: Feitelijke realisatie: 1 januari 2018 Verantwoordelijk Projectgroep
Besluit Gemeenteraden (krediet)
Adviesrecht ondernemingsraad
Communicatie
Onderdeel Toelichting
Omschrijving Communicatie in en over de realisatiefase herindeling
Ontwikkeling ‘communicatieproducten’ voor de nieuwe gemeente Resultaat Duidelijke, tijdige en accurate informatievoorziening en draagvlak en
‘communicatie-gereed’ nieuwe gemeente Planning Fase 1: Communicatieplan: 1 oktober 2016
Fase 2: Feitelijke realisatie: 1 januari 2018 Verantwoordelijk Projectgroep
Besluit Stuurgroep
Ontwikkeling en harmonisatie
Op basis van het deel plan van aanpak ‘Harmonisatie Beleid en Uitvoering’ is gestart met het in beeld brengen van de harmonisatieopgave met als opdracht voor de zomer van 2016 de harmonisatieopgave in beeld te hebben. Met het naar ‘voren halen’ wordt tijdwinst geboekt en kan adequate sturing aan de
werkgroepen worden gegeven zodat de werkgroepen weten welke harmonisatie voor 1-1-2018 plaatsvindt en welke daarna. Het feitelijk harmoniseren start dan na de zomer van 2016.
Onderdeel Toelichting
Omschrijving Ontwikkeling en harmonisatie van alle producten, diensten en beleid Resultaat Nieuwe gemeente kan de producten en diensten leveren op minimaal
hetzelfde niveau
Zo min mogelijk verschillen in toepassing van beleid van voormalige gemeenten
Planning Fase 1: Harmonisatieopgave in beeld: 1 juli 2016
Fase 2: Feitelijke harmonisatie: 1 januari 2018 (op grond van de wet Arhi ruimte tot 1 januari 2020)
Verantwoordelijk Projectgroep
Besluit Afhankelijk van dossier
Diverse rechten ondernemingsraad, vertalen in ‘spoorboekje’ (1 september 2016 gereed).
Start nieuwe organisatie
Onderdeel Toelichting
Omschrijving Start van de nieuwe organisatie en dienstverlening aan bewoners, bedrijven en instellingen, vaststellen van geharmoniseerd beleid.
Resultaat Sterke start van de nieuwe organisatie
Planning 1 januari 2018
Verantwoordelijk Stuurgroep
Besluit N.v.t.
4. Totaal planning
Totaalplanning 2016
April Mei Juni Juli Augustus September Oktober November December
14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
Wettelijk spoor 1. Inspraakprocedure 2. Besluitvorming h-advies 3. Besluitvorming provincie 4. Besluitvorming Rijk 5. Verkiezingen Plan van aanpak
1. Voorbereiding 2. Uitvoering 3. Opstellen concept 4. Voorlopige vaststelling 5. Inspraak
6. Besluitvorming / kredietaanvraag Visie dienstverlening
1. Plan van aapak 2. Uitvoering 3. Opstellen concept 4. Voorlopig besluit 5. Inspraak 6. Besluitvorming Besturingsfilosofie en Hoofdstructuur
1. Plan van aanpak 2. Uitvoering 3. Opstellen concept 4. Voorgenomen besluit 5. Inspraak 6. Voorlopig besluit Detailstructuur en Formatieplan
1. Plan van aanpak 2. Uitvoering 3. Opstellen concept 4. Voorgenomen besluit 5. Inspraak 6. Besluitvorming Functieboek 1
1. Plan van aanpak 2. Uitvoering 3. Opstellen concept Functieboek 2
1. Plan van aanpak 2. Uitvoering 3. Opstellen concept Bouwstenen
April Mei Juni Juli Augustus September Oktober November December
14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
Sociaal Statuut 1. Voorbereiding 2. Opstellen concept 3. Voorgenomen besluit 4. Onderhandelingen BGO 5. Besluit Huisvesting
1. Plan van aanpak 2. Uitvoering
3. Opstellen huisvestingsplan 4. Voorlopig besluit 5. Inspraak
6. Besluitvorming / kredietaanvraag 7. Uitvoering
ICT
1. Plan van aanpak 2. Uitvoering
3. Opstellen ICT-realisatieplan 4. Voorlopig besluit 5. Inspraak
6. Besluitvorming / kredietaanvraag 7. Uitvoering
Communicatie 1. Plan van aanpak 2. Uitvoering
3. Opstellen communicatieplan 4. Vaststelling
5. Uitvoering
Harmonisatie beleid, producten en diensten 1. Plan van aanpak Fase 1 2. Vaststelling
3. Inventarisatie, vergelijken en prioriteren 4. Vaststelling harmonisatieopgave 5. Vertalen in plannen van aanpak werkgroepen
6. Uitvoering Speci fi eke ui twerki ng i n pl a n va n a a npa k werkgroepen
Bouwstenen
Totaalplanning 2017
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 52
Wettelijk spoor 4. Besluitvorming Rijk 5. Verkiezingen Detailstructuur en Formatieplan
3. Opstellen concept 4. Voorgenomen besluit 5. Inspraak 6. Besluitvorming
Functieboek 1 2. Uitvoering 3. Opstellen concept 4. Voorlopig besluit 5. Inspraak 6. Besluitvorming Functieboek 2
2. Uitvoering 3. Opstellen concept 4. Voorlopig besluit 5. Inspraak 6. Besluitvorming Selectie Directeur/secretaris
1. Opstellen profiel 2. Besluitvorming 3. Openstellen vacature 4. Gesprekken en assessment 5. Besluitvorming 6. Start Werving en selectie management
1. Opstellen profielen 2. Besluitvorming 3. Werving en Selectie 4. Voorlopig besluit Plaatsingsprocedure functieb. 2
1. Plan van aanpak en voorbereiding 2. Procedure
3. Gesprekken 4. Advies plaatsingscommissie 5. Voorlopg besluit 6. Bedenkingenprocedure 7. Definitief besluit 8. Bezwaarprocedure Huisvesting en ICT
6. Besluitvorming / kredietaanvraag
7. Uitvoering Na dere s peci fi ca ti e op ba s i s va n hui s ves ti ngs pl a n en ICT-ha rmoni s a ti epl a n Harmonisatie
Uitvoering Communicatie Na dere s peci fi ca ti e op ba s i s va n communi ca ti epl a n Uitvoering div werkgroepen Na dere s peci fi ca ti e op ba s i s va n pl a n va n a a npa k di v werkgroepen
December
Mei Juli Augustus Oktober November
Bouwstenen Januari Februari Maart April Juni September
De overall-planning is - gezien de opgaven – realistisch. Dit betekent echter wel dat in de planning wordt uitgegaan van een voorlopig besluit inzake het plaatsen van de medewerkers op uiterlijk 15 november 2017. Dit is later dan de ambitie is
geformuleerd, te weten voor 1 oktober 2017. De projectorganisatie heeft de opdracht om gedurende het proces ‘versnelling’ te zoeken waar dat mogelijk is zodat de geformuleerde ambitie ‘werkenderwijs’ wordt gerealiseerd.
Onder inspraak wordt verstaan medezeggenschap door het Georganiseerd Overleg of de Ondernemingsraad. Voor wat betreft de werving en selectie van de Algemeen directeur/secretaris geldt dat het adviesrecht direct wordt uitgeoefend via een in te stellen adviescommissie. Voor de Ondernemingsraad wordt een ‘spoorboekje’ opgesteld waarin wordt aangegeven waarvoor het advies- en instemmingsrecht op grond van de WOR geldt en op welk moment hiervan sprake is.
Het is belangrijk om na het herindelingstraject een evaluatie uit te voeren. Het moment van evalueren wordt nog bepaald.
5. Projectorganisatie
5.1 Leidende principes
De uitwerking van de projectorganisatie (opzet en keuzes) is gestoeld op de volgende leidende principes:
Betrokkenheid van de raadsleden
In de voorbereidingsfase (proces tot besluit over herindelingsadvies) zijn voornamelijk de raden aan zet. Met het besluit tot herindeling start de projectorganisatie en staat het bouwen van de organisatie centraal. De projectorganisatie fungeert als voorbereidende organisatie voor de nieuwe gemeente. De besluitvormende rol van de gemeenteraden in de realisatiefase is daarmee
beperkter. De onderwerpen waarover van de raden wel een besluit wordt gevraagd wordt bij voorkeur voorbereid door de Raadsgroep als onderdeel van de projectorganisatie. Op deze wijze wordt de verbinding gelegd tussen de staande en projectorganisatie.
Gelijkwaardigheid
De gemeenten Rijnwaarden en Zevenaar participeren als gelijkwaardige partners in de
projectorganisatie. Dit is wat anders dan gelijke deelname. De inzet en bijdrage kan en mag tussen beide gemeenten verschillen.
Waar nodig en mogelijk invulling met ‘eigen’ mensen
De uitvoering van de realisatiefase geschiedt zoveel als mogelijk met “eigen mensen”. De medewerkers worden vrijgemaakt door inhuur te plegen op de reguliere taakuitvoering. Dit betekent dat de ambtelijke inzet in het herindelingstraject ‘op geld wordt gezet’ en ten laste komt van de frictiekostenvergoeding. Met andere woorden, er is dekking voor de inzet van de interne (en externe) capaciteit in het herindelingstraject.
Eenheid in leiding en sturing
De Stuurgroep is integraal verantwoordelijk voor de realisatiefase van de herindeling. De Projectgroep zorgt in opdracht van de Stuurgroep voor de uitvoering van de realisatie. In beide gremia zijn beide gemeenten vertegenwoordigd. Zaak is dat er eenheid is binnen beide groepen;
dat er op dezelfde manier en als een eenheid wordt gestuurd en gecommuniceerd. Binnen elke groep is sprake van een voorzitter. Vanwege het principe ‘invulling met eigen mensen’ en het feite dat er sprake is van een herindeling van twee gemeenten die al constructief met elkaar
samenwerken, is niet gekozen voor een externe als onafhankelijke voorzitter of projectleider herindeling. Des te meer reden om te zorgen voor eenheid in leiding en sturing.
Scherpe scheiding in taken en rollen
Er dienen geen dubbelingen en overlappingen te bestaan tussen de verschillende gremia binnen de projectorganisatie (met uitzondering van de linking pin-structuur die wordt gevolgd). Voor elk onderdeel/groep is scherp in beeld wat de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn.
Wat geldt voor de projectorganisatie is ook van toepassing op de relatie tussen de projectorganisatie en staande organisatie. Helder dient te zijn wie waarover gaat.
Adequate ondersteuning
De efficiëntie en effectiviteit van het herindelingstraject wordt vergroot als een afzonderlijk projectbureau wordt opgezet dat de projectorganisatie ondersteunt en faciliteert. Een beroep doen op de staande organisatie (bijvoorbeeld secretarieel) werkt in praktijk matig.
In de realisatiefase wordt waar nodig gebruik gemaakt van externe expertise. De externe inzet is altijd scherp gedefinieerd rondom een bepaalde ‘klus’ of wordt ‘op afroep’ ingezet.
Pragmatische benadering in uitvoering
Op het eerste oog lijkt de herindelingsdatum ver weg maar feitelijk is dat niet juist. Verder hebben beide staande organisaties een behoorlijke opgave in de uitvoering van het reguliere werk (en ambities). De herindeling komt erbij. Dit alles vraagt een slimme aanpak en vooral een
pragmatische manier van werken; maak de werkgroepen niet te groot, zoek aansluiting bij het regulier werk, maak gebruik van voorbeelden elders, formuleer scherpe opdrachten, laat MT-leden het voortouw nemen, zijn enkele voorbeelden van deze pragmatiek.
5.2 Organogram
De gemeentelijke herindeling is voor alle betrokkenen een intensieve ‘klus’. Er moet veel werk worden verzet in een dynamische en snel veranderende werkomgeving. De normale
dienstverlening van de gemeenten dient daarnaast gewoon door te lopen. Keuzes in de uitvoering van werkzaamheden moeten worden gemaakt. Medewerkers zullen worden ingezet voor het fusieproces om daarmee de opgebouwde kennis en kunde voor de toekomst te borgen. Het is noodzakelijk een planmatige en gestructureerde aanpak te kiezen om het gehele traject
slagvaardig en succesvol te doorlopen en vervolgens af te sluiten. Een aparte projectorganisatie wordt ingesteld om dit proces te ondersteunen. Gemeenten zullen elkaar zoveel mogelijk
behulpzaam zijn en ondersteuning bieden zonder dat dit onmiddellijk tot kostentoerekening leidt.
De projectorganisatie zal als voorbereidende organisatie voor de nieuwe gemeente opereren.
Aansturing vindt plaats vanuit het belang van de nieuwe situatie per 1 januari 2018. De
projectorganisatie kan wat inrichting en personele invulling betreft in de loop van de tijd wijzigen, al naar gelang de omstandigheden en de situatie van dat moment.
Hieronder wordt de projectorganisatie in een organigram weergegeven en vervolgens nader uitgewerkt.
De projectorganisatie start formeel op 1 juli 2016, ervan uitgaande dat beide gemeenteraden hebben ingestemd met het Herindelingsadvies (24 mei 2016) en de kredietaanvraag behorende bij dit plan van aanpak (eind juni 2016). Vooruitlopend op de formele start kunnen op onderdelen al voorbereidende werkzaamheden worden verricht en wordt bij voorkeur volgens de lijn van de projectstructuur gewerkt.
5.3 Gemeenteraden en Raadsgroep
De gemeenteraden van de gemeenten hebben een kaderstellende, controlerende en begeleidende rol in het herindelingstraject. Over veel werkzaamheden die door de Stuurgroep worden voorbereid vindt besluitvorming plaats in de nieuwe gemeente. Gedacht kan bijvoorbeeld worden aan de harmonisatie van beleid op veel terreinen. Dit beperkt de besluitvormende rol van de
gemeenteraden tijdens het herindelingstraject. De rol van de gemeenteraden, voor verschillende zaken kan het best worden vormgegeven via de Raadsgroep. De Raadsgroep is samengesteld uit
raadsleden (één per fractie) van de partijen die onderdeel uitmaken van de gemeenteraden. Een breed draagvlak is belangrijk.
Over verschillende onderwerpen nemen de gemeenteraden besluiten of zijn ze betrokken tijdens het proces van de herindeling. Bij het vaststellen van dit plan van aanpak hebben beide
gemeenteraden het besluit over het herindelingsadvies genomen. Zaken waarover de gemeenteraden nog besluiten nemen zijn:
Vaststellen van projectbegroting en toekennen van kredieten
Inrichting van de Griffie en de benoeming beoogd Griffier
Huisvesting nieuw te vormen organisatie en investeringen op dit terrein
Investeringen op het terrein van ICT
Over de hierboven genoemde onderwerpen zullen afzonderlijke voorstellen volgen. Voor wat betreft de werving en selectie van de beoogd Griffier zal overleg plaatsvinden met de Raadsgroep over een gewenst startmoment van de nieuwe Griffier en de planning om dit te realiseren.
Voorstellen rondom de inrichting van de Griffie kunnen parallel lopen met de ontwikkeling van de inrichting van de totale organisatie (dit laatste is een verantwoordelijkheid van de Stuurgroep).
Er kunnen gezamenlijke fusieraadsvergaderingen worden georganiseerd door de Griffies indien dit is gewenst.
De functies van de Raadsgroep zijn:
• Adviseur en klankbord van de Stuurgroep bij de uitvoering van het plan van aanpak over hoofdzaken uit het voorbereidingstraject van politiek bestuurlijk gewicht.
• Agendabepalend voor de besluiten die worden voorbereid door de Stuurgroep en die ter besluitvorming aan de raden worden voorgelegd (zie hiervoor).
• Adviseur van de gemeenteraden ten aanzien van raadsvoorstellen die in de
gemeenteraden moeten worden behandeld en door de Stuurgroep worden voorbereid.
• Het zelfstandig voorbereiden van voorstellen voor ofwel de huidige raden ofwel de nieuwe gemeenteraad ten aanzien van zaken die specifiek “van de raad” zijn zoals het reglement van orde, een visie op het raadswerk, het al dan niet werken met een
commissiestelsel, inspraakmogelijkheden van bewoners, de inrichting van de Griffie, de arbeidsvoorwaarden voor de medewerkers van de Griffie, etc. In dit kader kunnen werkgroepen vanuit de Raadsgroep worden gevormd.
• Volgen van de voortgang van het herindelingsproces
• Betrokken bij het opstellen van (beleidsarme) nieuwe begroting en meerjarenbegroting.
• Voorbereiden informatiebijeenkomsten voor de raden van de gemeenten
• Informeren van de gemeenteraden.
De Raadsgroep bestaat uit:
• In beginsel de fractievoorzitters uit de gemeenteraden
• Beide Griffiers, als secretaris en als adviseur
• De voorzitter of lid van de Stuurgroep als adviserend lid (vanwege de informatie- uitwisseling tussen Raadsgroep en Stuurgroep)
• De projectleider herindeling als adviseur
Voor de invulling van het voorzitterschap is een aantal keuzes te maken. Bij een interne invulling bestaat de keuze uit:
1. Raadsgroep kiest uit haar midden een voorzitter (al dan voor een bepaalde periode i.c.
roulerend).
2. De voorzitter (of juist plaatsvervangend voorzitter) van de Stuurgroep is ook voorzitter van de Raadsgroep indien sprake is van een interne voorzitter.
3. Bij externe invulling wordt gekozen voor een externe, onafhankelijke voorzitter. Voordeel van een externe invulling is eenduidigheid, ervaring en alle leden hebben “handen vrij”.
Vanwege de principes ‘waar mogelijk met eigen mensen’ en ‘gelijkwaardigheid tussen partijen’ en het feit dat beide gemeenten reeds constructief met elkaar samenwerken wordt ervan uitgegaan dat de raadsgroep uit haar midden een voorzitter (en vicevoorzitter) kiest.
Een vergaderfrequentie van eenmaal per maand is veelal passend. De vergaderingen van de Raadsgroep zijn openbaar, tenzij de Raadsgroep een ander besluit neemt. De vastgestelde
besluitenlijsten van de bijeenkomsten worden aan alle raadsleden gezonden. Na vaststelling zullen de besluitenlijsten via de websites (of via fusiewebsite) openbaar gemaakt worden.
Een afzonderlijk communicatietraject richting de gemeenteraden zal worden uitgevoerd om de gemeenteraden betrokken te houden bij de realisatiefase van de herindeling. Belangrijke elementen hierin zijn het maandelijks bijpraten van de Raadsgroep door de projectleider in een openbare vergadering, een nieuwsbrief voor de gemeenteraadsleden en het toezenden van relevante stukken naar de Raadsgroep in het kader van de gemeentelijke herindeling.
5.4 Colleges van B&W en Stuurgroep
De colleges van B&W dragen de Stuurgroep op om sturing te geven aan de realisatiefase van de herindeling. Alle voorstellen aan de gemeenteraden in het kader van de gemeentelijk herindeling
volgen de normale procedure via de colleges van B&W. De leden van de Stuurgroep zorgen voor een
actieve terugkoppeling van relevante informatie in de colleges van B&W. De te ontwikkelen beleidsstukken voor de nieuwe gemeente worden voorlopig vastgesteld in de Stuurgroep en definitief
vastgesteld in het college en/of de gemeenteraad van de nieuwe gemeente.
De Stuurgroep is bestuurlijk verantwoording verschuldigd aan colleges van B&W en de
gemeenteraden voor alle aspecten van het fusieproces zoals beschreven in het plan van aanpak.
De Stuurgroep bestaat uit:
• Twee collegeleden (de burgemeester en een wethouder) per gemeente
• Beide gemeentesecretarissen als adviseur/projectleider
• Beide interne projectleiders als adviseur
Het voorzitterschap wordt ingevuld door één van de burgemeesters. De andere burgemeester is plaatsvervanger.
De Stuurgroep heeft de volgende functies en taken:
• Opdrachtgever van de Projectgroep en eindverantwoordelijk voor de integrale uitvoering van het plan van aanpak en de daarop te baseren deelplannen
• Nemen van besluiten binnen de kaders van het plan van aanpak
• Voorlopige besluitvorming over zaken zoals organisatiestructuur, functieboek, sociaal statuut, ICT-plan, huisvestingsplan, harmonisatieadviezen beleid en regelgeving, etc.
• Stelt binnen de door de gemeenteraden verstrekte kredieten, financiën beschikbaar aan de Projectgroep en stuurt op deze middelen via voortgangsrapportages
• Vaststellen van de plannen van aanpak van de werkgroepen
• Voorbereiden van begroting 2018
• Is verantwoordelijk voor communicatie en afstemming met het GO
• Is belast met de externe communicatie rondom het herindelingsproces
• Verzorgt de terugkoppeling van de ontwikkelingen in de respectievelijke colleges
Een vergaderfrequentie van eenmaal per 2 of 3 weken is uitgangspunt. De vergaderingen van de Stuurgroep zijn niet openbaar. Van elke vergadering wordt een korte besluitenlijst gemaakt die vervolgens wordt verspreid binnen de projectorganisatie en colleges en raden van de gemeenten.
Eventueel kan overwogen worden voor de belangrijke/zware dossiers die gaan lopen tijdens de realisatiefase bestuurlijk portefeuillehouders aan te wijzen. Dit kunnen leden van de Stuurgroep zijn, maar ook wethouders die geen zitting hebben in de Stuurgroep. Per dossier is per gemeente een bestuurlijk portefeuillehouder waarvan er één de coördinerende rol heeft. De coördinerend portefeuillehouder heeft periodiek overleg heeft de voorzitter van de Stuurgroep. Een overzicht van belangrijke dossiers wordt opgesteld door de Stuurgroep.
Er wordt gewerkt met het linking pin mechanisme. De bouwstenen in dit plan van aanpak worden als portefeuille verdeeld onder de Stuurgroepleden. De bestuurlijke portefeuillehouder is
aanspreekpunt voor de ambtelijk portefeuillehouder (uit Projectgroep) en de voorzitter van de werkgroep. Op deze wijze wordt een effectieve verticale afstemming gerealiseerd.
5.5 Projectgroep en Projectleider
De Projectgroep is verantwoordelijk voor de ambtelijke coördinatie van het fusieproces. De Projectgroep bestaat:
• Beide gemeentesecretarissen
• Beide interne projectleiders
• Een extern adviseur op afroep
In nagenoeg alle herindelingsprocessen wordt gewerkt met een extern projectleider. Argumenten hierbij zijn borgen van onafhankelijkheid en daarmee de gelijkwaardigheid tussen beide
gemeenten en inbreng van kennis en ervaring. Vaak is beperkte capaciteit ook een argument. Voor Rijnwaarden en Zevenaar is het principe ‘waar nodig en mogelijk met eigen mensen’ leidend. In de komende periode wordt een keuze gemaakt voor al dan niet één algemeen projectleider en
eventueel de keuze voor een interne of externe projectleider. De factoren die in de keuze een rol spelen, zijn borgen van voldoende ‘check and balances’ en de relatie tussen een interne
projectleider en de aansturing van de reguliere organisatie. In dit plan van aanpak wordt voorlopig uitgegaan van een algemeen (interne) projectleider Herindeling waarbij de ondersteuning en advisering plaatsvindt door beide interne projectleiders en een extern adviseur.
De Projectgroep vergadert wekelijks. De taken van de Projectgroep zijn:
• In opdracht van de Stuurgroep uitvoering geven aan het plan van aanpak herindeling en voorbereiding van de besluitvorming van de Stuurgroep
• Aansturing van de werkzaamheden die dienen te worden uitgevoerd in het kader van de herindeling (met name de harmonisatie van producten, beleid en regelgeving)
• Voorbereiden plannen van aanpak van de werkgroepen
• Inrichten en aansturen van de in te stellen werkgroepen
• Afstemming tussen werkgroepen5
• Onderhouden van contacten met de ondernemingsraden
• Communicatie met de organisaties (bestuurders en medewerkers)
• Signaleren en oplossen van knelpunten
• Rapporteren over de voortgang en mogelijke knelpunten in de realisatie van de herindeling
• Opdrachtgever van in de projectorganisatie actieve externe deskundigen
• Het organiseren en onderhouden van de communicatie binnen de projectorganisatie en tussen de projectorganisatie en de lijnorganisaties in de gemeenten
• Afstemming ontwikkelingen en projecten met de lijnorganisaties
De algemeen projectleider vervult de volgende taken:
• Voorzitter van de Projectgroep
• Adviseur van de Stuurgroep
• Adviseur van de Raadsgroep
• Inbreng van inhoudelijke en ervaringskennis
• Zorg dragen voor gelijkwaardige participatie van de fusiepartners
• Bewaken van de kwaliteit van het herindelingsproces samen met de Stuur- en Projectgroep
• Bewaken van de planning
• Adviseur van de werkgever in de ondernemingsraden en het GO
• Conflictbemiddeling/probleemoplossing
• Begeleiding van groepsprocessen
• Verantwoordelijk voor de communicatie
De externe adviseur neemt niet structureel deel aan de Projectgroep maar is op afroep beschikbaar. De extern adviseur:
- zorgt voor inbreng van kennis en ervaring - zorgt voor reflectie en vervult klankbordfunctie
- neemt op6 verzoek/afroep onderdelen van het plan van aanpak voor rekening als adviseur/(proces)begeleider
5 De afstemming van de inhoudelijke werkzaamheden tussen werkgroepen geschiedt door de voorzitters van de werkgroepen.
6 De extern adviseur kan in praktijk uit meerdere personen bestaan, afhankelijk van de behoefte die er is.
5.6 Georganiseerd Overleg (GO)
Het GO is gesprekspartner voor de werkgever voor wat betreft de personele kant van de
herindeling waarbij het wenselijk is een Bijzonder Georganiseerd Overleg (BGO) te formeren. Het GO is onder andere betrokken bij het opstellen en vaststellen van het Sociaal Statuut, de
plaatsingsprocedure en de harmonisatie van arbeidsvoorwaarden. Veel elementen vallen onder het overeenstemmingsvereiste van het GO. Het voorzitterschap van het GO is in handen van één van de leden van de Stuurgroep. De voorzitter en de WOR-bestuurder als adviseur worden ondersteund door een P&O-adviseur.
5.7 Ondernemingsraad
De ondernemingsraad fungeert als gesprekspartner van de WOR-bestuurder. Er is een bijzondere ondernemingsraad opgericht. Eén van beide gemeentesecretarissen wordt aangewezen als WOR- bestuurder in het kader van de herindeling. Er dient een convenant te worden opgesteld tussen het GO en de Ondernemingsraad om helder te hebben of het GO of de OR gesprekspartner is over een bepaald onderwerp. Verwarring hierover is onwenselijk. Voorkomen dient te worden dat op twee fronten over één onderwerp wordt gesproken of onderhandeld.
Voorgesteld wordt om eenmaal per maand een vergadering met de (bijzondere of platform) ondernemingsraad te organiseren. Tussentijds is er sprake van frequent overleg met het dagelijks bestuur van de bijzondere ondernemingsraad.
5.8 Werkgroepen
Voor diverse onderwerpen/bouwstenen worden werkgroepen ingesteld die aan de slag gaan met de ontwikkeling en/of harmonisatie van producten, beleid, regelgeving en de voorbereiding van de herindeling.
De colleges van B&W hebben ingestemd met het voorstel om voor het belangrijke onderdeel
‘Harmonisatie Beleid en Uitvoering’ tijdig te starten en in april 2016 te beginnen met het in beeld brengen van de harmonisatieopgave. Hiervoor is het plan van aanpak ‘Harmonisatie Beleid en Uitvoering’ opgesteld. De planning is erop gericht om voor de zomer van 2016 de
harmonisatieopgave in beeld te hebben. Dit betekent dat in kaart is gebracht welke harmonisatie voor 1-1-2018 plaatsvindt en welke daarna inclusief bijbehorende tijds- en organisatieplanning.
Het feitelijk harmoniseren start dan in/na de zomer van 2016 als ook de projectorganisatie van start is gegaan.
Voor het in beeld brengen van de harmonisatieopgave zijn vier harmonisatiewerkgroepen geformeerd:
- Organisatie en Ondersteuning (bestuurlijk-juridisch, PIOFACH)
- Publiekszaken (Burgerzaken, VTH, MO en Belastingen)
- Realisatie en Beheer (Openbare ruimte, Technische dienst, Reiniging, Sport en Vastgoed, Uitvoering grijs en groen)
- Ontwikkeling (Ruimte en Samenleving)
Deze werkgroepen dragen zorg voor de uitvoering van de 1e fase; de inventarisatie, de vergelijking en de prioritering (opdracht: harmonisatieopgave in beeld brengen). Voor het feitelijk
harmoniseren (2e fase) hebben de overige werkgroepen (zie hieronder) ook een belangrijke taak.
Nadat de harmonisatieopgave in beeld is, wordt bepaald of en in welke vorm de
harmonisatiewerkgroepen een rol hebben in het feitelijk harmonisatie. In dit plan van aanpak wordt er vooralsnog vanuit gegaan dat de vier harmonisatiewerkgroepen in de 2e fase verdergaan als de werkgroep Beleid.
Voor een effectieve aansturing van de werkgroepen dient een linking-pin werkstructuur. Concreet betekent dit dat de leden van de Projectgroep aanspreekpunt zijn voor de voorzitters van de werkgroepen. Ze vormen de vraagbaak voor de werkgroepvoorzitters en zien er tevens op toe dat de werkgroep voldoende voortgang boekt in het proces van ontwikkeling en harmonisatie. In de Projectgroep wordt hier periodiek verslag van gedaan. Indien wenselijk kunnen werkgroepen ervoor kiezen met subwerkgroepen te werken.
De werkgroepen krijgen als eerste taak om een plan van aanpak op te stellen voor de opdracht die de betreffende werkgroep heeft ontvangen. Daar hoort het opnemen van een gedetailleerde activiteitenplanning, een tijdpad en een begroting van de benodigde middelen bij. De plannen hebben een standaard format en worden ter goedkeuring aan de Projectgroep aangeboden. De Stuurgroep stelt de plannen van aanpak vast.
Diverse werkgroepen hebben onderling raakvlakken in de uitvoering. Per werkgroep wordt dan ook in het plan van aanpak beschreven waar de raakvlakken naar voren komen en hoe dit dient te worden afgestemd. De Projectgroep zal gedurende het proces van ontwikkeling en harmonisatie nauwlettend volgen of de afstemming goed verloopt. Voorkomen moet worden dat zaken of niet goed op elkaar zijn afgestemd of tussen “wal en schip” vallen.
Als binnen de organisaties de benodigde expertise voor een werkgroep onvoldoende aanwezig is, kan de Projectgroep besluiten externe adviseurs in te schakelen. Het daarvoor benodigde budget zal worden opgenomen in de begroting voor de herindeling.
Vanuit de raad is het wenselijk een werkgroep in te stellen om de voorbereidingen te treffen voor het functioneren van de nieuwe gemeenteraad, de commissies, etc. De werkgroep Griffie
ondersteunt dit proces of zorgt zelf voor de uitvoering. Het instellen van de werkgroep Griffie of andere werkgroep is een verantwoordelijkheid van de gemeenteraden. Gelijk aan de andere werkgroepen start de werkgroep Griffie met het opstellen van een plan van aanpak (vast te stellen door de Raadsgroep).
Onderstaand volgt een overzicht van de werkgroepen die worden opgestart om alle producten, diensten en het beleid te ontwikkelen en harmoniseren.
Nr. Werkgroep Opdracht7
1. Dienstverlening De directe dienstverlening per 1-1-2018 op orde te hebben aan de hand van een op te stellen dienstverleningsvisie en -concept
2. Beleid (harmonisatie- werkgroepen als voorloper)
Het ontwikkelen en harmoniseren van beleid, producten, diensten, regelgeving et cetera.
3. Personeel &
Organisatie
Het voorbereiden van de ontwikkeling van personeelsbeleid, arbeidsvoorwaarden en de harmonisatie van de personeels- en salarisadministratie.
Het opstellen van de besturingsfilosofie, hoofdstructuur,
detailstructuur, functieboeken en procedures inclusief het begeleiden van de selectie- en plaatsingsprocedures.
4. Cultuur Door middel van gerichte activiteiten de culturen van de beide
organisaties naar elkaar toe te laten groeien in het belang van een goed functionerende organisatie en dienstverlening vanaf 1 januari 2018.
5. Communicatie De communicatie van de gemeenten volledig te harmoniseren, de huisstijl te ontwikkelen en een communicatieplan voor de nieuw te vormen gemeente op te stellen
6. Financiën en Controlling
De begroting en belastingverordeningen voor de nieuwe gemeente voor te bereiden en om de (financiële) sturing en de onderliggende administratieve processen per 1 januari 2018 georganiseerd te hebben zodat deze kunnen functioneren.
De controllingtaken van de gemeenten in de volle breedte te harmoniseren en door te ontwikkelen naar het niveau van de nieuwe gemeente
7. Informatisering en Automatisering
De informatiearchitectuur voor de nieuwe organisatie te ontwikkelen en dit uit te drukken in een informatiebeleidsplan.
De integratie en ontwikkeling van vitale systemen per 1 januari 2018 op orde te hebben om adequaat te kunnen werken.
7 Elke werkgroep heeft ook een taak in het feitelijk harmoniseren van beleid, regelgeving, verordeningen et cetera. Dit wordt in beeld gebracht door de harmonisatiewerkgroepen.
