een gat in de markt?

H ^ealthclub L eeuwarden:

een gat in de markt?

Een Strategische Analyse

H ^ealthclub L eeuwarden:

een gat in de markt?

Een Strategische Analyse

Jelle Boute (1197371) & Leonie Jager (1449001) Groningen, September 2005

Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit der Economische Wetenschappen Eerste begeleider: dr. G.B.W. Willenborg

Tweede begeleidster: dr. J.A. Voerman

In opdracht van: Healthclub Leeuwarden

Voorwoord

‘Physical fitness is not only one of the most important keys to a healthy body, it is the basis of dynamic and creative intellectual activity.’

John F. Kennedy (1917-1963)

Had John F. Kennedy ooit kunnen weten dat hij met deze uitspraak de ervaringen van twee studenten uit Groningen tijdens hun afstuderen zou omschrijven? De woorden geven weer in welke omgeving en op welke manier dit onderzoek voor Healthclub Leeuwarden tot stand is gekomen. Tijdens lange dagen achter de computer zorgde ‘het dagelijkse uurtje sporten’

voor hernieuwde energie en creativiteit.

Tijdens het zoeken naar een afstudeerstage hebben wij gekeken wat ons leuk leek en waar onze interesses liggen. Iedereen die ons kent, weet dat wij veel met sport bezig zijn en de combinatie sport/ ontspanning en afstudeerscriptie bleek dan ook een goede. Ook het onderwerp van de scriptie, het uitvoeren van een strategische analyse, sprak ons beiden aan.

Deze scriptie is geschreven door twee, in plaats van de gebruikelijke één, studenten. Zonder elkaar ooit gezien te hebben, werd er begonnen met dit onderzoek en het resultaat ligt voor u. Een sprong in het diepe is de beste omschrijving voor het gevoel dat wij beiden hadden aan het begin van onze samenwerking. Wat als we absoluut niet kunnen samenwerken? Dit bleek niet het geval en een unieke samenwerking is uitgemond in een gedegen rapport.

De opdracht vanuit Healthclub Leeuwarden was het onderzoeken van de huidige marktpositie. Al vrij snel werd duidelijk dat de belangen van Healthclub Leeuwarden en de Faculteit Economische Wetenschappen verschilden. Voor eerstgenoemde is met name de praktische betekenis van het onderzoek van belang, terwijl voor laatstgenoemde de theoretische invulling van het onderzoek hoog in het vaandel staat. Om deze reden zal dit rapport voor Healthclub Leeuwarden enkele minder relevante hoofdstukken bevatten.

Desalniettemin hopen wij ook voor Healthclub Leeuwarden een interessant en bruikbaar rapport afgeleverd te hebben.

Tot slot willen wij een aantal mensen persoonlijk bedanken. Dhr. Vissering, directeur van Healthclub Leeuwarden, voor het bieden van de kans om af te studeren en om praktische ervaring op te doen. Daarnaast dhr. Willenborg, begeleider vanuit de Rijksuniversiteit Groningen, voor zijn ondersteuning tijdens ons onderzoek. Ook willen wij het overige personeel van Healthclub Leeuwarden bedanken, voor hun behulpzaamheid en de gezellige tijd.

Groningen, 2005

Jelle Boute en Leonie Jager

Samenvatting

In dit rapport wordt het onderzoek beschreven naar de mogelijkheden voor het verbeteren van de marktpositie van Healthclub Leeuwarden. Het managementprobleem waarop een antwoord wordt gegeven in het rapport luidt als volgt: Welke mogelijkheden tot verbetering zijn er voor de marktpositie van Healthclub Leeuwarden met betrekking tot het aanbieden van sport- én ontspanningsfaciliteiten?

Om tot een gedegen inzicht te komen van de huidige positie van Healthclub Leeuwarden in de markt en om mogelijke verbeteringen aan te voeren, is gekozen voor een SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Een eerste stap in het onderzoek is geweest het zoeken naar bestaande literatuur over deze analyse. Dit om de analyse en de te nemen stappen te definiëren. Om tot een SWOT- analyse te komen is eerst een situatie- analyse uitgevoerd, bestaande uit een afnemers-, bedrijfstak-, concurrentie- en een interne analyse.

Betreffende de afnemersanalyse is gebruik gemaakt van bestaande klantinformatie en zijn 120 enquêtes afgenomen onder klanten van Healthclub Leeuwarden. De enquêtes zijn mondeling en tijdens het sporten afgenomen. Om de representativiteit te waarborgen zijn enquêtes afgenomen onder zowel mensen die lang als kort lid zijn en onder zowel mensen die vaak als mensen die weinig komen sporten. Gebleken is dat klanten gemiddeld goed tevreden zijn over Healthclub Leeuwarden.

De omgeving en de markt waarop Healthclub Leeuwarden actief is, is bestudeerd in de bedrijfstakanalyse. Allereerst is de macro-omgeving (demografische, economische, sociaal- culturele, technologische, ecologische en politiek-juridische factoren) geanalyseerd, waarna de geaggregeerde marktfactoren (marktomvang, marktgroei, conjunctuur- en seizoensgevoeligheid en fase in de productlevenscyclus) en de bedrijfstakstructuurfactoren (winstgevendheid en Five Forces model) bekeken zijn. Data betreffende de markt zijn verkregen bij de gemeente Leeuwarden, via het internet en via de Kamer van Koophandel.

In de concurrentenanalyse zijn de volgens het management belangrijkste concurrenten bestudeerd. Een aantal variabelen (openingstijden, locatie, gebouw, doelgroep, diensten, website, productkwaliteit van de apparatuur en de begeleiding, prijsbeleid, omvang van de organisatie, imago en positioneringsstrategie) zijn voor de verschillende concurrenten beschreven. Data over de concurrenten zijn verkregen door middel van het internet en door observatie. Healthclub Leeuwarden is voornamelijk onderscheidend gebleken door de aanwezigheid van een kidsclub en de ruime openingstijden.

In de interne analyse zijn de volgende onderwerpen behandeld: missie, strategiekeuze, organisatie, marketingmix, efficiëntie en externe effectiviteit en tot slot de financiële resultaten. Data betreffende de interne omgeving zijn verkregen door middel van observatie, aanwezige documenten binnen het bedrijf en afgenomen interviews onder het personeel. Gebleken is dat sinds het vertrek van de clubmanager een aantal zaken niet goed gaan. Het aannemen van een nieuwe manager is op korte termijn noodzakelijk.

Na de uitwerking van de externe en interne analyse wordt de SWOT-analyse beschreven,

waarin de externe kansen en bedreigingen en interne sterktes en zwaktes tegenover elkaar

worden geplaatst. Van de twee daaruit volgende opties nieuwe leden werven en het

verbeteren van de klanttevredenheid, is de eerste als meest geschikte optie beschouwd voor

het verbeteren van de marktpositie van Healthclub Leeuwarden. Het aantrekken van 50+-

Inhoudsopgave

VOORWOORD ... I SAMENVATTING...II

HOOFDSTUK 1: PROBLEEMSTELLING ...1

1.1 H

EALTHCLUB

L

EEUWARDEN

... 1

1.2 A

ANLEIDING TOT ONDERZOEK

... 1

1.3 P

ROBLEEMSTELLING

... 2

1.3.1 Managementprobleem... 2

1.3.2 Marktonderzoeksprobleem ... 2

1.4 Onderzoeksmethodologie ... 2

HOOFDSTUK 2: HET THEORETISCHE KADER...4

2.1 S

TRATEGISCHE

A

NALYSE

A

AKER

... 4

2.2 E

XTERNE

A

NALYSE

... 5

2.2.1 Afnemersanalyse ... 5

2.2.2 Concurrentieanalyse ... 7

2.2.3 Marktanalyse ...10

2.2.4 Omgevingsanalyse...11

2.2.5 Conclusie externe analyse...11

2.3 I

NTERNE ANALYSE

...12

2.3.1 Prestatieanalyse ...13

2.3.2 Determinanten van de strategische opties...18

2.3.3 Conclusie interne analyse ...19

2.4 I

DENTIFICATIE EN SELECTIE VAN DE STRATEGIE

...20

2.5 C

ONCEPTUEEL MODEL

...23

2.5.1 Conceptueel model en deelvragen...23

HOOFDSTUK 3: EXTERNE ANALYSE ...25

3.1 A

FNEMERSANALYSE

...25

3.1.1 Bestaande klantinformatie ...25

3.1.2 Huidige klanten (primaire data) ...26

3.1.3 Niet-klanten...32

3.1.4 Bedrijfsklanten...33

3.1.5 Resultaten afnemersanalyse...34

3.2 B

EDRIJFSTAKANALYSE

...34

3.2.1 Macro-omgevingsanalyse...35

3.2.2 Geaggregeerde marktfactoren ...40

3.2.3 Bedrijfstakstructuurfactoren ...42

3.2.4 Resultaten bedrijfstakanalyse ...45

3.3 C

ONCURRENTIEANALYSE

...45

3.3.1 Gymnasion ...47

3.3.2 Ursus...47

4.1.1 Missie ...54

4.1.2 Strategiekeuze ...54

4.2 O

RGANISATIE

...55

4.2.1 Organisatiestructuur ...56

4.2.2 Organisatiecultuur ...57

4.2.3 Imago...57

4.3 M

ARKETINGMIX

...58

4.3.1 Proces ...59

4.3.2 Product ...60

4.3.3 Personeel ...62

4.3.4 Plaats/tijd...63

4.3.5 Mensen (‘people’) ...63

4.3.6 Prijs...64

4.3.7 Promotie ...65

4.3.8 Fysieke omgeving (‘physical evidence’)...66

4.4 E

FFICIËNTIE

...67

4.5 E

XTERNE EFFECTIVITEIT

...67

4.5.1 Kwaliteit...67

4.5.2 Tevredenheid...67

4.5.3 Loyaliteit ...67

4.6 F

INANCIËLE RESULTATEN

...68

4.6.1 Verkopen/ marktaandeel ...68

4.6.2 Omzet en winst ...70

4.7 R

ESULTATEN INTERNE ANALYSE

...71

4.7.1 Sterktes van HCL...71

4.7.2 Zwaktes van HCL...72

HOOFDSTUK 5: SWOT-ANALYSE ...73

5.1 R

ECAPITULATIE SITUATIEANALYSE

...73

5.2 D

E

SWOT-

MATRIX

...75

5.3 B

EWERKING VAN OPTIES

...76

5.3.1 Korte termijnoptie ...76

5.3.2 Optie 1 Het werven van nieuwe leden...77

5.3.3 Optie 2 Het verbeteren van de klanttevredenheid...78

5.4 H

ET KIEZEN VAN EEN OPTIE

...78

5.4.1 Optie 1 Het werven van nieuwe leden...80

5.4.2 Optie 2 Het verbeteren van de klanttevredenheid...81

5.5 D

E GEKOZEN OPTIE

...84

HOOFDSTUK 6: DE GEKOZEN STRATEGIE...85

6.1 U

ITWERKING VAN DE GEKOZEN OPTIE

:

HET WERVEN VAN NIEUWE LEDEN

...85

6.1.1 Groep 1: 50+ers ...85

6.1.2 Groep 2: Jeugd ...86

6.1.3 Groep 3: Bedrijfsklanten...87

6.1.4 Groep 4: Nieuwe patiëntendoelgroep...87

6.1.5 Conclusie ...88

6.2 50+

ERS

...89

6.2.1 De huidige situatie...89

6.2.2 De marketingmix...89

6.3 B

EDRIJFSKLANTEN

...91

6.3.1 De huidige situatie...91

6.3.2 De Marketingmix ...91

6.5.1 Aanvullende korte-termijn aanbevelingen...98

6.5.2 Aanbevelingen voor verder onderzoek ...98

LITERATUURLIJST ...100

BIJLAGEN ...102

B

^IJLAGE

1 J

AARLIJKSE ENQUÊTE

HCL ... 103

B

IJLAGE

2 E

NQUÊTE HUIDIGE KLANTEN

... 108

B

IJLAGE

3 U

ITKOMSTEN

T-

TOETS MAN

/

VROUW

... 110

B

IJLAGE

4 T-

TOETSEN SEGMENTERING

(

GEBRUIKSFREQUENTIE

< 3)... 112

B

^IJLAGE

5 T-

TOETSEN SEGMENTERING

(

GEBRUIKSFREQUENTIE

> 2)... 114

B

IJLAGE

6: V

ARIANTIE

-

ANALYSE

... 116

B

IJLAGE

7: O

RGANOGRAM

HCL ... 117

Hoofdstuk 1: Probleemstelling

In dit eerste hoofdstuk wordt in paragraaf 1.1 een beknopte introductie van Healthclub Leeuwarden (HCL) gegeven en wordt in paragraaf 1.2 de aanleiding tot het onderzoek beschreven. Hierop volgend wordt in paragraaf 1.3 de probleemstelling neergelegd, welke de leidraad vormt voor het verdere onderzoek.

1.1 Healthclub Leeuwarden

Sinds augustus 2002 is Leeuwarden in het bezit van een healthclub, gevestigd in een ruim 3000 m

²

groot pand in het centrum van de stad. HCL is ontstaan na een doorstart van een fitnesscentrum dat eerder in het huidige pand van HCL gevestigd was. Met de hulp van moedermaatschappij Ovomij, een commerciële exploitant, is HCL in staat gebleken een succesvolle organisatie te worden. Door middel van een variatie aan sporten en aanvullende mogelijkheden als een zonnebank, een sauna, een kinderopvang en een dvd-uitleenservice levert HCL een ruim aanbod aan sport- en ontspanningsfaciliteiten. Bij de variatie aan sporten beperkt men zich tot op heden tot sporten die in de fitnesswereld thuis horen.

Hierbij valt te denken aan Body Pump, Body Jam, RPM en cardio- en krachttraining. Een nadere beschrijving van het aanbod volgt in paragraaf 4.3.1.

Vijf punten die bij HCL hoog in het vaandel staan zijn kwaliteit, klantgerichtheid, het bieden van een totaalpakket, ruime openingstijden en het voor iedereen geschikt zijn. Kwaliteit specificeert HCL in de termen ruim, fris, luxe en de bekwaamheid van het personeel. Bij een totaalpakket valt te denken aan het feit dat er naast de sportmogelijkheden ook een ruim aanvullend aanbod is aan ontspanningsfaciliteiten. Verder draait het bij HCL niet om de spierbundels of topsporters die zeven dagen per week trainen, maar begrijpt men dat het voor de meeste mensen al een hele prestatie is als men regelmatig beweegt. Op deze grote groep mensen is het beleid voornamelijk afgesteld.

1.2 Aanleiding tot onderzoek

De gezondheidsmarkt, in dit geval de markt van sport- en ontspanningsfaciliteiten, heeft om verschillende redenen veel potentieel. Meer en meer mensen worden zich bewust van het belang om gezond te leven. Sport krijgt daardoor in het leven van veel mensen een belangrijkere rol. Door het feit dat mensen steeds minder vrije tijd hebben, bestaat wél de wens te kunnen sporten en onspannen op zelf te kiezen tijden.

De markt wordt gekenmerkt door hevige concurrentie. HCL probeert zich te onderscheiden en de concurrentie het hoofd te bieden, door een totaalpakket aan te bieden. Hierbij hebben de leden, naast de sportieve mogelijkheden, ook uitgebreide ontspanningsmogelijkheden tot hun beschikking. De concurrenten met het meest vergelijkbare aanbod zijn volgens het management Gymnasion en Ursus. Daarnaast zijn er nog een groot aantal sportscholen met een beperkter aanbod en zijn er de sportverenigingen, die om bovenstaande redenen buiten beschouwing worden gelaten.

De aanleiding voor dit onderzoek ligt in het feit dat er bij HCL van de 3000 leden

maandelijks gemiddeld 100 leden hun abonnement opzeggen. Het ledenaantal wordt wel

aangevuld met nieuwe leden, maar het probleem zit, volgens het management van HCL, in

het behoud van leden. Verder leven binnen HCL een aantal vragen over bijvoorbeeld

marktontwikkelingen, trends, concurrenten, doelgroepkenmerken en het huidige imago van

de club. Reden voor HCL om onderzoek te laten verrichten naar deze onderwerpen.

1.3 Probleemstelling

Binnen dit onderzoek wordt de definitie van Malhotra (2004, p.45/46) over de probleemstelling gehandhaafd. Malhotra (2004, p.45/46) stelt dat er binnen de probleemstelling een onderscheid dient te worden gemaakt tussen een managementprobleem (management decision problem) en een marktonderzoeksprobleem (marketing research probleem).

1.3.1 Managementprobleem

Het managementprobleem beschrijft waarom het onderzoek wordt uitgevoerd. Voor dit onderzoek is het managementprobleem als volgt vastgesteld:

Welke mogelijkheden tot verbetering van de marktpositie van HCL met betrekking tot het aanbieden van sport- én ontspanningsfaciliteiten zijn er?

1.3.2 Marktonderzoeksprobleem

Nadat het managementprobleem is vastgesteld, wordt het marktonderzoeksprobleem geformuleerd. Het marktonderzoeksprobleem beschrijft welke informatie er verkregen moet worden en door middel van welke vragen dit wordt gedaan. Het marktonderzoeksprobleem voor dit onderzoek is:

Het leveren van een bijdrage aan de formulering van een strategisch korte- en lange termijn beleid dat moet leiden tot een verdere optimalisering van de marktpositie van HCL.

Om tot een gedegen inzicht te komen van de huidige positie van HCL in de markt en om mogelijke verbeteringen aan te voeren, is gekozen voor een SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Daarbij worden de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen voor de organisatie aan elkaar gekoppeld teneinde strategische opties te genereren voor het verbeteren van de marktpositie. Hiertoe dienen een externe en interne analyse uitgevoerd te worden. De externe analyse richt zich op de omgeving van de organisatie en de interne analyse evalueert de organisatie zelf.

Het conceptueel model en de daarbij horende deelvragen worden mede gebaseerd op literatuur met betrekking tot strategische marketing concepten en worden besproken in het tweede hoofdstuk. Uit de deelvragen blijkt hoe het probleem aangepakt wordt en deze worden daarom hier genoemd:

1. Hoe ziet de doelgroep van HCL eruit en hoe kan deze worden gesegmenteerd?

2. Wat zijn de motivaties en onvervulde behoeften van de doelgroep?

3. Hoe zien de markt en omgeving van HCL eruit?

4. Wie zijn de concurrenten en wat zijn hun kenmerken?

5. Hoe ziet de organisatie HCL eruit?

6. Wat is de huidige invulling van de marketingmix van HCL?

7. Wat zijn de financiële en niet-financiële prestaties van HCL?

8. Welke sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen kunnen vastgesteld worden uit de

deelvragen 1-7 en hoe kan hierop ingespeeld worden?

ONDERZOEKSOPZET

EXPLORATIEF ONDERZOEK Verkrijgen van inzicht en begrip

CONCLUSIEF ONDERZOEK

Hypotheses testen en relaties onderzoeken

Figuur 1.1: Onderzoeksopzet

Bij het verzamelen van gegevens wordt in dit onderzoek zowel gebruik gemaakt van primaire data als secundaire data. Secundaire data zijn reeds eerder verzamelde gegevens, terwijl primaire data specifiek voor het onderzoek verkregen gegevens zijn. Deze worden door de onderzoeker zelf gezocht. Het verkrijgen van primaire data kan geschieden door zowel kwantitatief als kwalitatief onderzoek.

BESCHRIJVEND ONDERZOEK Markt-

karakteristieken en –functies

beschrijven

CASUAAL ONDERZOEK Oorzaak-gevolg relaties ontdekken - Informatie over organisatie

- Literatuuronderzoek - Eerder onderzoek door HCL - Interviews manager/ personeel - Observatie binnen de organisatie

- Enquête onder huidige klanten - Onderzoek betreffende de markt en de

concurrenten (observatie en secundaire data)

Hoofdstuk 2: Het theoretische kader

In dit hoofdstuk wordt het strategische analyse model van Aaker (1998) besproken met behulp van bestaande literatuur. Aan het eind van dit hoofdstuk wordt het conceptuele model gepresenteerd en worden de deelvragen opgesteld.

2.1 Strategische Analyse Aaker

Het bestaande model waar vanuit wordt gegaan in dit onderzoek is ontwikkeld door Aaker (1998, p.19) en is te zien in figuur 2.1. Dit model is gekozen omdat het een helder overzicht geeft van de uit te voeren analyses.

Een probleem betreffende het model van Aaker (1998) is dat het model ontwikkeld is voor producten en HCL een dienst aanbiedt. Vandaar dat de analyses van Aaker (1998) uitgediept worden met behulp van literatuur over diensten. Het conceptuele model dat hier uit volgt, zal een model zijn voor een strategische analyse van een dienst.

Strategic Analysis

External Analysis Internal Analysis

● Customer Analysis:

Segments, motivations, unmet needs

● Performance Analysis:

Profitability, sales, shareholder value analysis,

customer satisfaction,

● Competitor Analysis:

Identity, strategic groups, performance, image, objectives, strategies, culture, cost structure, strengths, weaknesses

product quality, brand associations, relative cost, new products, employee capability and performance, product portfolio analysis

● Market Analysis:

Size, projected growth, profitability, entry barriers, cost structure, distribution systems, trends, key success factors

● Determinants of strategic options:

Past and current strategies,

strategic problems, organizational capabilities and constraints, financial resources and constraints, strengths, weaknesses

● Environmental Analysis:

Technological, governmental, economic, cultural, demographic, scenarios, information-need areas

Opportunities, threats, trends and

strategic uncertainties Strategic strengths,

weaknesses, problems, constraints, and uncertainties

Strategy Identification and Selection

● Identify strategic alternatives:

o Product-market investment strategies

In dit model is te zien dat de externe analyse wordt opgedeeld in vier analyses: de afnemersanalyse, de concurrentieanalyse, de marktanalyse en de omgevingsanalyse. Uit deze vier analyses worden vervolgens de kansen, bedreigingen en trends gedistilleerd. De interne analyse wordt in twee nieuwe analyses opgedeeld, namelijk de prestatieanalyse en een analyse van de determinanten van de strategische opties. Uit de interne analyse komen sterktes, zwaktes, problemen en beperkingen naar voren. Deze, samen met de resultaten van de externe analyse, leiden tot het identificeren en selecteren van de strategie. Dit gebeurt met behulp van de eerder genoemde SWOT-analyse. Tijdens de laatste twee stappen in het model wordt de geselecteerde strategie geïmplementeerd en geëvalueerd.

In dit deel van het onderzoek worden de externe en interne analyse behandeld als in het model. Aan het eind van het hoofdstuk wordt bekeken of deze indeling gehandhaafd wordt.

2.2 Externe Analyse

De externe analyse bestaat volgens Aaker (1998, p.20) uit vier verschillende analyses. Hij verdeelt de externe analyse in de afnemersanalyse, de concurrentieanalyse, de marktanalyse en de omgevingsanalyse.

2.2.1 Afnemersanalyse

Aaker (1998, p.44) deelt de afnemersanalyse op in segmentatie, motivatie en onvervulde behoeften. De drie onderdelen worden hieronder besproken.

Segmentatie

Alsem (2001, p. 93) omschrijft een segment als een groep (potentiële) klanten. Onderzoek naar segmenten gebeurt om de doelgroep te kiezen. Een groep consumenten wordt als segment beschouwd als er voldaan is aan vier voorwaarden:

1. Homogeniteit/ heterogeniteit. Homogeniteit binnen een segment en heterogeniteit tussen de segmenten, gemeten door middel van de respons op marketingactiviteiten, is noodzakelijk.

2. Omvang. Een segment moet voldoende omvang hebben om winstgevend te zijn.

3. Meetbaar/ identificeerbaar. De segmenten moeten meetbaar en identificeerbaar zijn om resultaten en strategieën aan segmenten te kunnen koppelen.

4. Bereik. Het kunnen bereiken van afnemers is noodzakelijk om marktinstrumenten als distributie en reclame in te kunnen zetten. Bij een dienst vindt productie en consumptie op hetzelfde moment plaats, waardoor het marktinstrument distributie hier niet van toepassing is.

Segmentatie gebeurt volgens Aaker (1998, p.46) aan de hand van segmentatievariabelen.

Deze variabelen moeten geëvalueerd worden op basis van hun vermogen om consumenten in te delen in segmenten die een aparte strategie vereisen. Een segment moet groot genoeg zijn om een unieke strategie op toe te passen. Lovelock (1999, p.150) voegt hier aan toe dat binnen één segment de relevante variabelen zo homogeen mogelijk moeten zijn en dat deze variabelen tussen twee verschillende segmenten zo heterogeen mogelijk moeten zijn.

Om te segmenteren noemt Aaker (1998, p.46) twee verschillende groepen variabelen,

namelijk consumentenkarakteristieken en productgerelateerde karakteristieken. Tot de

eerste groep behoren de variabelen geografie, levensstijl, geslacht, leeftijd en beroep. Tot

de tweede groep behoren de variabelen gebruikerstype, gebruik, gezochte voordelen,

prijsgevoeligheid, substituten, de gebruiksomgeving en merktrouw. Waar de variabelen van

de eerste groep duidelijk zijn, behoeft één variabele van de tweede groep een nadere

toelichting. Bij de gezochte voordelen wordt gekeken welke behoefte het gekochte product

voor de consument vervuld en op basis hiervan wordt gesegmenteerd. Op deze manier kan

behandeld in de interne analyse. Als segmentatievariabele wordt bij loyaliteit gekeken of de consument merktrouw is of dat de consument een prijskoper is.

Lovelock (1999, p.172) deelt zijn variabelen om te segmenteren ook in twee groepen in, maar deze verschillen enigszins van die van Aaker (1998). Lovelock (1999, p.172) noemt gebruikerskarakteristieken en gebruiksgedrag. De eerste groep komt nagenoeg overeen met de consumentenkarakteristieken van Aaker (1998). Tot die groep behoren demografie (leeftijd, inkomen, opleiding), geografie, psychografie (attitudes, waarden, levensstijl) en recentelijk ook technologie. Met deze laatste term doelt Lovelock (1999, p.172) op het al dan niet bereid zijn van consumenten om de nieuwste technologie te gebruiken.

Gebruiksgedrag wordt door Lovelock (1999, p.172) wel genoemd en door Aaker (1998) niet.

Bij gebruiksgedrag onderscheidt Lovelock (1999, p.172) hoe gebruikers een dienst kopen, verkrijgen en gebruiken. Hierbij behandelt hij gebruiksfrequentie, gebruiksdoel, waar en wanneer consumptie plaatsvindt en gevoeligheid voor marketinginstrumenten. Batt (2000) voegt hier aan toe dat, in het geval van een dienst, consumenten het beste gesegmenteerd kunnen worden op hun potentiële opbrengstenstroom en de vraagkarakteristieken.

Segmenten met lage potentiële opbrengsten zullen volgens Batt (2000) andere vraagkarakteristieken hebben dan segmenten met hoge potentiële opbrengsten.

Motivatie van de consument

Bij de motivaties van consumenten wordt volgens Aaker (1998, p.49) gekeken naar waarom de consument het product koopt en gebruikt. Ook zal gekeken moeten worden welke elementen van het product de consument het meest waardeert en of er verschillen zijn tussen de motivaties van verschillende segmenten.

Concreet dienen er volgens Aaker (1998, p.50) vier stappen genomen te worden bij het analyseren van de motivaties van de consument:

Bij de eerste stap wordt voor elk segment gekeken naar de motivatie om een product te kopen of te gebruiken. Omdat hieruit vaak enkele tientallen verschillende motivaties naar voren komen, zullen deze motivaties in groepen verdeeld moeten worden om het overzichtelijk te maken. Vervolgens zullen de motivaties onderverdeeld moeten worden, met als verdeelsleutel de mate van belang die de consument er aan toekent. Als laatste zullen die motivaties gezocht moeten worden die een belangrijke rol spelen in het definiëren van de strategie van de organisatie. Bovenstaande stappen kunnen met behulp van de consument of alleen door het management uitgevoerd worden.

Lovelock (1999, p.132) beschrijft de motivaties van de consument in zijn ‘pre-pruchase’

fase. Deze fase bestaat uit de behoefteherkenning, het zoeken van informatie en de evaluatie van de alternatieven. Belangrijk in deze fase zijn de individuele behoeften en verwachtingen van de consument. Die bepalen welke alternatieven in overweging genomen zullen worden.

Identificeren

vanmotivaties Structureren van

motivaties Onderscheiden voornaamste motivaties

Strategische rol aan de motivaties toekennen

Middelkamp en Wolfhagen (2004, p.57) levert een tabel, waarin de meest genoemde motivaties om te beginnen met fitness staan. Hij maakt onderscheid tussen persoonsgebonden motivaties en fitnesscentrumgebonden motivaties. De tabel is hieronder te zien.

Persoonsgebonden motivaties Fitnesscentrumgebonden motivaties 1. Conditie verbeteren 1. Flexibele sportmogelijkheden

2. Figuur verbeteren 2. Geschikte fitnessprogramma’s 3. Spieren ontwikkelen 3. Fitnesscentrum staat goed bekend 4. Gewoon leuk, lekker uitleven 4. Goede sfeer

5. Gebrek aan beweging overdag compenseren 5. Persoonlijke begeleiding Tabel 2.1 Motivaties om te beginnen met fitness

Onvervulde behoeften van consumenten

Bij het laatste deel van de afnemersanalyse bespreekt Aaker (1998) de onvervulde behoeften van de consument. Aaker (1998, p.53) omschrijft dit als behoeften van de consument die niet vervuld worden met het huidige aanbod. Doordat deze behoeften niet vervuld worden, levert dit een kans op om een strategisch voordeel te behalen ten opzichte van de concurrentie. Een onderscheid dient gemaakt te worden tussen onvervulde behoeften waarvan de consument zich bewust is en onvervulde behoeften waarvan de consument zich niet bewust is. De laatste levert een groter strategisch voordeel op volgens Aaker (1998, p.53), maar is ook moeilijker te ontdekken.

Alsem (2001, p.96/97) behandelt de behoefte in zijn afnemersanalyse bij het onderzoek naar klantwaarden. Gevraagd dient te worden aan de consumenten wat zij belangrijk vinden betreffende een bepaald product en in hoeverre bestaande merken hieraan voldoen. Hierin maakt Alsem (2001, p.97) onderscheid tussen algemene waarden en productgebonden waarden. Bij algemene waarden wordt gekeken naar wat men in algemene zin belangrijk vindt in de gebruikssituatie. Bij productgebonden waarden wordt gekeken naar wat de consument belangrijke producteigenschappen vindt. Voor diensten zou dit ook toegepast kunnen worden. Bij de algemene waarden wordt in dat geval onderzocht waarom een klant gebruik maakt van de dienst. Bij (in dit geval) dienstgebonden waarden wordt vervolgens geanalyseerd welke specifieke waarden een klant belangrijk vindt bij de betreffende dienst.

2.2.2 Concurrentieanalyse

Bij de concurrentieanalyse gaat Aaker (1998, p.58/59) uit van twee stappen. Eerst moet gekeken worden wie de concurrenten zijn en vervolgens moeten zij geëvalueerd worden.

De eerste stap, het bepalen wie de concurrenten zijn, kan op twee manieren, te weten via de klantbenadering en via de productgebruikbenadering. Bij de eerste methode wordt gekeken naar wie de klant als concurrenten ziet. Waar zou de klant heen gaan als hij geen gebruik maakte van de huidige dienst of welk merk zou de klant kopen als het huidige merk niet op voorraad is. Bij de tweede methode wordt gekeken naar hoe het product gebruikt wordt of kan worden. Vervolgens worden voor alle gebruikssituaties producten/ merken opgenoemd die hieraan voldoen. Bij een dienst kan hetzelfde gedaan worden door te kijken naar de behoefte die de dienst vervult.

Omdat op deze manieren het aantal concurrenten erg groot kan worden, stelt Aaker (1998,

p.61) voor om concurrenten in strategische groepen te verdelen om de analyse te

vergemakkelijken. De concurrenten worden ingedeeld op basis van gelijke karakteristieken

zoals grootte, omzet, concurrentiestrategieën en het hebben van gelijke bezittingen en

competenties zoals imago.

Lovelock (1999, p.157) identificeert de concurrentie vanuit de markt, waarin de organisatie volgens zichzelf opereert. Alle organisaties op die markt worden geanalyseerd tijdens de concurrentieanalyse.

Alsem (2001, p.157) merkt op dat wie de concurrenten zijn afhangt van de marktdefinitie en onderscheidt vier verschillende concurrentieniveaus. Hoe breder de markt gedefinieerd is, des te hoger zal het concurrentieniveau zijn waarop de organisatie concurreert. De concurrentieniveaus, het hoogste niveau als laatste vermeld, zijn:

1. Productvorm-concurrentie. Concurrentie tussen merken die zijn gericht op hetzelfde marktsegment.

2. Productcategorie-concurrentie. Concurrentie tussen producten met vergelijkbare eigenschappen, zoals frisdrank. Met betrekking tot diensten houdt dit in dat men kijkt naar eigenschappen van een dienst, bijvoorbeeld een specifieke tak van sport zoals voetbal of fitness.

3. Generieke concurrentie. Dit zijn producten die tegemoet komen aan het vervullen van dezelfde behoeften van de consument, zoals dranken. Bij diensten zou men in dat geval spreken aan bijvoorbeeld de behoefte aan gezondheid of beweging.

4. Budgetconcurrentie. Concurrentie om het geld (budget) van de consument.

De tweede stap in de concurrentieanalyse is de evaluatie van de concurrenten. Bij deze analyse moet volgens Aaker (1998, p.65) gekeken worden naar de (mogelijke) acties van de concurrenten. Aaker (1998, p.65) omschrijft acht verschillende elementen die van invloed zijn op de concurrentiestrategie van de concurrenten. Deze acht elementen zijn:

● Financiële prestaties; gemeten door de grootte, groei en winst van de organisatie;

● Imago en positioneringsstrategie;

● Doelen van de organisatie;

● Huidige en vroegere strategie;

● Achtergrond en cultuur van de organisatie;

● Kostenstructuur;

● Barrières voor uittreding en

● Sterktes en zwaktes van de organisatie.

Het belangrijkste element is volgens Aaker (1998, p.68) het laatste element. De sterktes en zwaktes van een concurrent kunnen vervolgens ingedeeld worden in zes groepen, te weten innovatie, productie, financiën/ toegang tot kapitaal, management, marketing en het klantenbestand. Uit al deze sterktes en zwaktes worden vervolgens de ‘key succes factors’

(KSFs) geselecteerd voor de industrie.

Deze KSF’s worden vervolgens onderverdeeld in primaire en secundaire KSFs en daarna beoordeeld in een ‘competitive strength grid’, zie figuur 2.2.

Figuur 2.2: Competitive Strength Grid Aaker (1998, p.75)

In dit figuur is te zien welke organisaties (inclusief de eigen organisatie) goed of slecht scoren op primaire en secundaire KSFs. Een hoge score betekent een mogelijk verdedigbaar concurrentievoordeel, mits andere organisaties niet hoog op deze KSFs scoren. Een lage score indiceert een mogelijke zwakte en dus een mogelijkheid tot verbetering. Wanneer alle organisaties slecht scoren op een KSF is er de mogelijkheid om een verdedigbaar concurrentievoordeel te ontwikkelen. De analyse van de ‘competitive strength grid’ gebeurt door het management of door een geselecteerd team van personeel. Zij stellen eerst de primaire en secundaire KSFs vast en beoordelen deze vervolgens individueel of gezamenlijk.

Lovelock (1999, p.157) verwijst in zijn boek kort naar de concurrentieanalyse. Volgens hem

dienen de sterktes, zwaktes en de huidige positionering van de concurrenten geanalyseerd

te worden. Uit deze drie elementen kunnen vervolgens differentiatiemogelijkheden

gedestilleerd worden. Wanneer de eigen organisatie tot een positionering is gekomen na de

verschillende analyses, zal wederom gekeken moeten worden naar de concurrenten. Ditmaal

om te zien of zij niet dezelfde strategische richting op dreigen te gaan.

Alsem (2001, p.169) kijkt in de analyse van de concurrenten naar de huidige strategie, de sterke en zwakke punten en de te verwachten strategie. Methoden om mogelijke strategieën van de concurrenten te bepalen, zijn het Delphi-onderzoek, rollenspelen en de scenario- analyse. Bij het Delphi-onderzoek wordt geprobeerd in een aantal ronden met deskundigen in de organisatie tot een prognose te komen. Tijdens een rollenspel krijgen personen rollen van marktpartijen toegewezen en dient iedereen vanuit zijn eigen doelstellingen een plan op te stellen. De scenario-analyse tenslotte, bekijkt verschillende mogelijke scenario’s en verschillende mogelijke reacties van concurrenten hierop.

Zeithaml en Bitner (1996, p.231) spreken slechts van ‘competitive benchmarking’ wanneer zij het over de concurrentie hebben. Zij zeggen dat een organisatie continu haar concurrenten moet analyseren. Zeithaml en Bitner (1996, p.231) onderscheiden vier verschillende vormen van benchmarken: intern (vergelijk van de beste interne afdelingen), concurrentie (vergelijk met de beste externe concurrenten met hetzelfde aanbod), functioneel (vergelijk met de marktleiders op het gebied van specifieke afdelingen) en generiek (vergelijk met de besten in bepaalde processen of procedures).

Wanneer de organisatie weet wie de concurrenten zijn, wat hun sterke en zwakke punten zijn, wat de sterke en zwakke punten van de eigen organisatie zijn en de markt geanalyseerd is, kan volgens Alsem (2001, p.200) een strategie gekozen worden. Hij gaat uit van drie generieke strategieën, namelijk kostenleiderschap, differentiatie en focus. Bij kostenleiderschap probeert de organisatie haar productie- en distributiekosten zo laag mogelijk te houden om zo een lage prijs te kunnen vragen. Bij differentiatie voegt de organisatie unieke waarde toe, waardoor de consument bereid is een hoger bedrag te betalen. Focus is een strategie waarbij de organisatie zich richt op kleine marktsegmenten in plaats van op de hele markt. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat de organisatie, door zich op één van deze drie strategieën te onderscheiden, een verdedigbaar concurrentievoordeel kan behalen.

2.2.3 Marktanalyse

Aaker (1998, p.79) verdeelt de marktanalyse in zes verschillende aspecten die volgens hem geanalyseerd dienen te worden. Dit zijn marktomvang en –groei, winstgevendheid, kostenstructuur, distributiemogelijkheden, trends en KSFs. Bij de marktomvang kijkt Aaker (1998, p.80) alleen naar de verkopen van de totale markt. De eigen verkopen in verhouding met de totale verkopen geeft vervolgens het marktaandeel van de eigen organisatie. Naast de huidige markt, moet ook rekening gehouden worden met de potentiële markt. Deze markt kan bijvoorbeeld aangeboord worden door een nieuwe gebruikersgroep, een nieuw gebruiksdoel of een hogere gebruiksfrequentie. Bij marktgroei moet gekeken worden naar de te verwachten groei, de levensfase van de markt en potentiële winstgevende niches.

Het Five Forces Model van Porter (1979) wordt door Aaker (1998, p.84) gebruikt om de

winstgevendheid van de organisatie te analyseren. Hierbij wordt gekeken naar de

toetredingsbarrières, de kracht van de afnemers en van de leveranciers, de bedreiging van

substituten en de concurrentie-intensiteit. Voor de markt moeten de belangrijkste trends en

KSFs bepaald worden en moet gekeken worden naar de invloed hiervan op de te voeren

Alsem (2001, p.123) behandelt de analyse van de markt onder de noemer bedrijfstakanalyse. Allereerst maakt hij een duidelijk onderscheid tussen deze analyse en de concurrentieanalyse. De bedrijfstakanalyse analyseert de intensiteit van de concurrentie op de markt en de concurrentieanalyse bekijkt het individuele gedrag van concurrenten. Zijn bedrijfstakanalyse deelt Alsem (2001, p.127) op in drie factoren: macro-omgevingsfactoren, geaggregeerde marktfactoren en bedrijfstakstructuurfactoren. Tot de macro- omgevingsvariabelen rekent hij de variabelen die voor de organisaties en overige aanbieders op de markt niet of nauwelijks beheersbaar zijn. Alsem (2001, p.128) vat deze variabelen samen onder het acroniem DESTEP. Deze letters staan voor demografisch, economisch, sociaal-cultureel, technologisch, ecologisch en politiek-juridisch. Bij de geaggregeerde marktfactoren kijkt Alsem (2001, p.138) ook naar de marktomvang en -groei, maar voegt hier de fase in de productlevenscyclus en de conjunctuur- en seizoensgevoeligheid van het product aan toe. Als bedrijfstakstructuurfactoren tenslotte noemt Alsem (2001, p.141) de winstgevendheid en de Five Forces van het eerder genoemde model van Porter (1979). Uit deze drie factoren komt naar voren dat Alsem (2001) geen aparte omgevingsanalyse uitvoert, maar dit samenvoegt met de marktanalyse tot één analyse.

2.2.4 Omgevingsanalyse

De omgevingsanalyse van Aaker (1998, p.98) valt uiteen in vijf verschillende dimensies, te weten technologie, overheid, economie, cultuur en demografie. Bij technologie wordt gekeken naar de huidige technologie aanwezig in de organisatie en naar ontwikkelingen op het gebied van technologie. De vraag hierbij is of de organisatie met de huidige technologie gedegen kan concurreren. Bij de dimensie overheid wordt gekeken naar de huidige en toekomstige regulaties en de belastingwetgeving en wat voor invloed deze kunnen hebben op de te voeren strategie. Economie, vervolgens, omhelst een analyse waarbij gekeken wordt naar de economische verwachtingen en de toekomstige inflatie en de invloed daarvan op de te voeren strategie. Cultuur behandelt Aaker (1998, p.102) in de brede zin van het woord. Hij kijkt naar trends in levensstijlen, mode en andere componenten van cultuur zoals geloof. Bij demografie, tenslotte, bespreekt Aaker (1998, p.103) vooral de trends die daarin plaatsvinden en de invloed daarvan op bijvoorbeeld marktomvang.

Ook Palmer (1994, p.35) gaat uit van een indeling van de omgeving in de politieke, economische, technologische en maatschappelijke dimensie. Palmer (1994, p.35) spreekt daarnaast van de omgeving waarbinnen de organisatie opereert. In deze omgeving worden de behoeften van huidige en potentiële concurrenten, consumenten, leveranciers en gebruikers geanalyseerd. Deze omgeving moet geplaatst worden binnen de context van de bredere omgeving die bestaat uit de hierboven genoemde vier dimensies.

2.2.5 Conclusie externe analyse

In deze paragraaf wordt de invulling van de externe analyse gepresenteerd. In het model worden in navolging van Alsem (2001, p.123) de marktanalyse en de omgevingsanalyse samengevoegd tot één analyse: de bedrijfstakanalyse. Achtereenvolgens worden nu kort behandeld: de afnemersanalyse, de bedrijfstakanalyse en de concurrentieanalyse.

Afnemersanalyse

In de afnemersanalyse wordt de indeling van Aaker (1998) aangehouden, namelijk segmentatie, motivatie en onvervulde behoeften. De invulling is echter anders.

Segmentatie

● Er wordt gebruik gemaakt van de segmentatievariabelen van Lovelock (1999, p. 172):

gebruikerskarakteristieken en gebruiksgedrag. Mochten deze variabelen geen uitsluitsel

● Daarnaast zal voldaan moeten worden aan de segmentatievoorwaarden van Alsem (2001, p.93): homogeniteit/ heterogeniteit, omvang, meetbaar/ identificeerbaar, bereik.

Motivatie

● Gekeken wordt in welke categorie van de indeling van Bendapudi en Berry (1997) de consumenten zich bevinden. Er wordt dan gekeken of de consument een relatie aan is gegaan met de aanbieder omdat hij dit zelf wil, of omdat de consument gelooft dat hij niet anders kan.

● Bovendien worden de motivaties ingedeeld met behulp van de eerder gepresenteerde vier stappen van Aaker (1998, p.50).

Onvervulde behoeften

Het meten van de gewenste prestatie en de werkelijke prestatie geschiedt met behulp van klantwaarden van Alsem (2001, p.96/97) en de theorie van Pincus (2004).

Bedrijfstakanalyse

Deze analyse omhelst de door Aaker (1998) genoemde markt- en omgevingsanalyse en zal bestaan uit de driedeling van Alsem (2001, p.127): macro-omgevingsfactoren, geaggregeerde marktfactoren en bedrijfstakstructuurfactoren. Binnen deze driedeling wordt de indeling van Palmer (1994, p.35) ingepast om zo een zo compleet mogelijke analyse neer te zetten.

Concurrentieanalyse

Ook bij deze analyse wordt de indeling van Aaker (1998, p.58/59) gehandhaafd. Dat wil zeggen dat er eerst gekeken wordt wie de concurrenten zijn en dat deze vervolgens geëvalueerd worden. Om erachter te komen wie de concurrenten zijn, wordt de klantbenadering van Aaker (1998, p.60) gebruikt tijdens de afnemersanalyse. Dit houdt in dat de concurrentieanalyse pas kan aanvangen als uit de afnemersanalyse naar voren is gekomen wie als de concurrenten gezien kunnen worden. Tevens wordt hier de marktdefinitie uit gedestilleerd. Daarnaast dienen er, bij een grote hoeveelheid concurrenten, strategische groepen gemaakt te worden (Aaker, 1998, p.61).

De evaluatie van de concurrenten wordt gedaan met behulp van de door Aaker (1998, p.73) ontwikkelde ‘competitive strength grid’. De concurrentie wordt daarnaast met behulp van de eerder genoemde variabelen van Alsem (2001, p.169), Aaker (1998, p.65) en Lovelock (1999, p.157) geanalyseerd. Tijdens de analyse zal gekeken moeten worden welke variabelen geschikt zijn om een gefundeerde concurrentieanalyse uit te voeren.

Aan het eind van de concurrentieanalyse wordt vervolgens gekeken waar verbeteringen mogelijk zijn binnen de organisatie en wat de relatieve sterktes van de organisatie zijn.

Hieruit volgen aanbevelingen teneinde de concurrentiepositie te verbeteren. Een eventuele aanbeveling die uit de concurrentieanalyse volgt kan gebaseerd zijn op het ‘benchmarken’

van Zeithaml en Bitner (1996, p.231).

2.3 Interne analyse

opzet van de concurrentieanalyse, aangezien het eigen merk en het merk van de concurrenten uiteindelijk vergeleken worden. Hij noemt dat het identificeren van sterktes en zwaktes als belangrijkste doel heeft een mogelijk concurrentievoordeel te vinden. Lovelock en Wirtz (2004, p.67) stellen dat de interne analyse gericht is op het identificeren van de middelen van een organisatie (financieel, personeel, kennis, fysiek bezit), beperkingen, doelen (winst, groei) en hoe de waarden de manier van zakendoen vormgeven.

Zoals eerder gesteld, wordt vanwege het heldere overzicht en de uitgebreide beschrijving van de analyses het model van Aaker (1998) als uitgangspunt genomen. Aaker (1998, p.115) deelt de interne analyse op in twee analyses: de prestatieanalyse en de determinanten van de strategische opties. Alsem (2001, p.198 e.v.) geeft een andere volgorde aan. Hij noemt dat er eerst een strategie-evaluatie moet worden uitgevoerd, waarna een sterkte- en zwakteonderzoek volgt.

2.3.1 Prestatieanalyse

De prestatieanalyse wordt door Aaker (1998, p.115) nader onderverdeeld in een

‘shareholder value’ analyse, een analyse van de financiële prestaties en een analyse van niet-financiële prestaties. Deze laatste deelt hij op in:

● Klanttevredenheid/ merkloyaliteit (wordt extern onderzocht);

● Product-/ dienstkwaliteit (wordt extern onderzocht);

● Merk-/ bedrijfsassociaties (wordt extern onderzocht);

● Relatieve kosten;

● Activiteit betreffende nieuwe producten;

● Deskundigheid en prestaties van het personeel.

Volgens Alsem (2001, p.286) ligt bij veel bedrijven de nadruk op de financiële maatstaven.

Voor een inzicht in mogelijke oorzaken van ontwikkelingen is het gebruik van deze maatstaven echter onvoldoende. Alsem (2001, p.285) beschrijft in zijn boek de door de auteurs Kaplan en Norton (1992,1993) ontwikkelde ‘balanced scorecard methode’. Dit is een methode waarbij met behulp van vier soorten maatstaven de prestatie wordt gemeten:

● financieel: afzet, marktaandeel, brutomarge;

● afnemersgericht: merkloyaliteit, productkwaliteit, naam en imago, klachten;

● intern: kosten, productiviteit, kwaliteit en complexiteit;

● innovatie: percentage geslaagde productintroducties, omzet uit nieuwe producten, aantal onderhanden zijnde, concrete of nieuwe productplannen.

De maatstaven van Aaker (1998) en Alsem (2001) komen grotendeels overeen. De belangrijkste, voor dit onderzoek relevante, onderdelen worden onderstaand behandeld.

Financiële prestaties

De interne analyse begint met het onderzoeken van de financiële prestatie van een organisatie. Indicaties van teleurstellende of verslechterende resultaten kunnen een strategieverandering stimuleren. De prestatieanalyse is vooral relevant bij de strategische beslissing hoeveel te investeren in of te desinvesteren uit de organisatie (Aaker, 1998, p.115).

Door Aaker (1998, p.118) worden de volgende maatstaven voor de financiële prestatie genoemd: verkopen/ marktaandeel, winst (‘return on assets’), ‘economic value added’.

Alsem (2001, p.80) geeft als instrument dat behulpzaam is bij de marktaandeelanalyse, de

Parfitt-Collins-analyse. Daarbij wordt het marktaandeel van een merk gesplitst in drie

componenten: de penetratiegraad, het percentage herhalingsaankopen en de

verbruiksintensiteitsindex. De Parfitt-Collins-analyse wordt vaak gebruikt in combinatie met

die het merk kennen, percentage personen die het merk overwegen, percentage probeeraankopen en percentage herhalingsaankopen.

Merkloyaliteit

Hoe wordt loyaliteit omschreven en waarom is het belangrijk?

Het meten van verkopen en marktaandeel is te gebruiken als maatstaf van succes, maar hoe klanten echt over de organisatie denken wordt hieruit niet duidelijk. Maatstaven als klanttevredenheid en loyaliteit zijn gevoeliger en voorzien ook in een diagnosticerende waarde (Aaker, 1998, p.122). Het zoeken, verkrijgen en behouden van de “juiste” klanten is de kern van veel succesvolle dienstverleners. Het creëren van loyaliteit is een belangrijke factor. Lovelock en Wirtz (2004, p.352) beschrijven loyaliteit als de bereidheid van de klant om goederen en diensten te kopen en te gebruiken op een herhaalde en exclusieve basis en de producten van de organisatie aan te bevelen aan vrienden en bekenden.

Zeithaml en Bitner (1996, p.173) stellen dat klanten loyaal blijven aan een organisatie, wanneer ze relatief meer waarde ontvangen dan dat ze verwachten te ontvangen van concurrerende organisaties. Ze noemen bovendien dat zowel de organisatie als de consument voordeel kan doen van klantretentie. Vanuit de consument gezien zijn relaties met dienstverleners voornamelijk voordelig wanneer het gaat om complexe diensten (bijvoorbeeld juridische, medische en onderwijsdiensten), voor diensten waarbij het uiterlijk en imago van een individu van groot belang zijn (bijvoorbeeld kapper, healthclub, afslankprogramma’s) en voor diensten die gemoeid zijn met grote investeringen (bijvoorbeeld bankzaken, verzekering, architectuur). Lovelock en Wirtz (2004, p.352) noemen dat hoe langer klanten trouw bleven aan een dienstenorganisatie, hoe winstgevender ze werden. Hierbij moet echter opgemerkt worden dat loyale klanten niet altijd winstgevender zijn dan de klanten die eenmalig een aankoop doen. Reinartz en Kumar (2002) concludeerden dat de relatie tussen loyaliteit en winstgevendheid zwakker is dan verdedigers van loyaliteitsprogramma’s beweren.

Loyaliteit creëren

De grondslag van loyaliteit

Wat maakt klanten loyaal aan een organisatie en hoe kunnen marketeers deze loyaliteit vergroten? Lovelock en Wirtz (2004, p.367) stellen dat de basis voor echte loyaliteit ligt in klanttevredenheid. Zeer tevreden klanten doen hoogstwaarschijnlijk hun aankopen bij één organisatie en verspreiden positieve mond-tot-mond reclame. In tegenstelling, ontevredenheid is een sleutelfactor in overstapgedrag. Daarnaast dragen het hebben van de juiste portfolio van klantensegmenten, het aantrekken van de juiste klanten en het afstemmen van de dienst op deze klanten, bij aan een goede basis voor het creëren van loyaliteit.

Aaker (1998, p.122) noemt vier zaken die in ogenschouw genomen moeten worden bij het meten van klanttevredenheid en loyaliteit:

● Problemen en oorzaken van ontevredenheid die klanten motiveren van merk/ de organisatie te veranderen moeten geïdentificeerd worden;

● Vaak komt de meest gevoelige en inzichtelijke informatie van diegenen die hebben

emoties worden ervaren. Echter, bij diensten waarbij sprake is van lage betrokkenheid, spelen positieve emoties geen rol bij het veranderen van een tevreden klant naar een loyale klant.

Pincus (2004) omschrijft tevredenheid in termen van de verwachte prestatie en de werkelijke prestatie. Deze (on)tevredenheid komt voort uit het verschil tussen een consument zijn eigen (gewenste) score voor de prestatie en de werkelijke prestatie van het product of de dienst. Een strategisch voordeel kan vervolgens behaald worden door de dienst te verbeteren. Lovelock (1999, p.488) maakt met betrekking tot tevredenheid gebruik van het meetinstrument SERVQUAL van Parasuraman, Zeithaml en Berry (1988). De consument vergelijkt hierbij zijn verwachtingen van de dienst met zijn waarneming betreffende de dienst. Dit valt te rijmen met Pincus (2004).

Shemwell, Yavas en Bilgin (1998) hebben een model ontwikkeld waaruit blijkt dat tevredenheid over de dienst voortkomt uit de kwaliteit van de dienst. Deze tevredenheid, vervolgens, leidt tot een vermindering van klachten en een hogere betrokkenheid bij de organisatie.

Binding met klanten creëren

Maar er is meer dat bedrijven kunnen doen om hun klanten te binden. Lovelock en Wirtz (2004, p.369) noemen een aantal strategieën:

● De relatie verdiepen: ‘cross-selling’, ‘bundling’

● De loyaliteit belonen: financieel, niet-financieel, herkenning en waardering

● Bindingen op een hoger niveau creëren: sociaal, ‘customization’, structureel

Middelkamp en Wolfhagen (2004, p.49) noemen een aantal indicatoren voor klantretentie die van toepassing zijn op de fitnessbranche en welke in tabel 2.2 worden weergegeven.

Door de feitelijk behaalde cijfers te vergelijken met de wenselijke cijfers, wordt duidelijk of de doelen behaald zijn. Ook wordt duidelijk of de organisatie op de goede weg is en op welke punten verbetering gewenst is.

Indicatoren Feitelijk Wenselijk

Aantal afmeldingen per jaar Gemiddeld aantal klanten per jaar Uitvalpercentage per jaar

% klanten dat na 3 maanden nog altijd traint

% klanten dat na 6 maanden nog altijd traint

% klanten dat na 1 jaar nog altijd traint

Gemiddelde lidmaatschapsduur van gestopte klanten

% van de leden dat daadwerkelijk traint

Gemiddelde duur tussen laatste bezoek en cancellation Frequentie waarmee klanten club bezoeken

Investeringen per jaar om klanten te behouden Tabel 2.2: Indicatoren voor klantbehoud

Nadat in kaart is gebracht welke factoren een rol spelen bij fitnessuitval en vervolgens

realistische doelen zijn gesteld, kunnen volgens Middelkamp en Wolfhagen (2004, p.154)

drie instrumenten ingezet worden om klanten langer aan de club te binden. Deze

instrumenten zijn: voorlichting, voorzieningen en voorschriften.

In onderstaande tabel worden voorbeelden gegeven van deze drie instrumenten. Bij de voorschriften is sprake van de meest ‘harde’ maatregelen, die doorgaans dwingender van aard zijn en meer effect sorteren.

Voorlichting Voorzieningen Voorschriften

● Klanten wijzen op voordelen van fitness

● Klanten wijzen op voordelen van lid blijven

● Klantenvolgsysteem

● Aanbieden van (gratis) fitheidstest

● Extra diensten zoals een sauna

● Cardio Theater

● DVD/video- uitleenservice

● Opzegtermijn

● Vooruitbetalen van contributies

● Klanten worden

gekoppeld aan een bepaalde instructeur

● Afmeldprocedures die moeten worden doorlopen

Tabel 2.3: Drie instrumenten voor het binden van klanten

Kwaliteit van de dienst Beschrijving van een dienst

Alvorens de kwaliteit van de dienst te bespreken, worden eerst de kenmerkende eigenschappen van diensten behandeld. Producten kunnen onderscheiden worden in goederen en diensten. In het geval van goederen komen de voordelen van eigendom of fysieke objecten of instrumenten, terwijl bij diensten de voordelen gecreëerd worden door acties of prestaties (Lovelock en Wirtz, 2004, p.8).

Zeithaml en Bitner (1996, p.5) geven aan dat de tastbaarheid bepaalt of een aanbod een dienst is of niet. Wel moet genoemd worden dat weinig producten totaal tastbaar of ontastbaar zijn. Onderstaand figuur geeft een schaal weer van producten waarbij tastbaarheid overheerst, tot producten waarbij ontastbaarheid overheerst.

Figuur 2.3: Tastbaarheidsschaal

Lovelock en Wirtz (2004, p.9) noemen de volgende kenmerkende eigenschappen van een dienst:

● Klanten verkrijgen geen eigendom over de dienst;

● Diensten kunnen niet in voorraad worden opgeslagen;

● Ontastbare elementen domineren de waardecreatie;

● Klanten worden betrokken worden in het productieproces;

Naast deze verschillen tussen goederen en diensten wijzen Lovelock en Wirtz (2004, p.14) op de verschillen tussen diensten. Een classificatie van diensten is door hen gebaseerd op de aard van het proces, waarmee diensten gecreëerd en geleverd worden. Vier categorieën worden onderscheiden:

● ‘People processing’: diensten gericht op het lichaam van de klant, bijvoorbeeld de kapper en health club;

● ‘Possession processing’: diensten gericht op fysieke bezittingen van de klant, bijvoorbeeld schoonmaak- en onderhoudsdiensten;

● ‘Mental stimulus processing’: diensten gericht op het bewustzijn van de klant, bijvoorbeeld onderwijs en muziekconcerten;

● ‘Information processing’: diensten gericht op ontastbare bezittingen, bijvoorbeeld bankzaken en verzekeringen.

Meten van de kwaliteit

Aaker (1998, p.122) stelt dat een product kritisch en objectief vergeleken moet worden met zowel het product van de concurrentie als met klantverwachtingen en -behoeften. Hij beschrijft de kwaliteit van een product aan de hand van de waarde dat het product creëert.

Kan het daadwerkelijk een superieure prestatie leveren? Hoe is de waardecreatie in vergelijking met die van concurrenten? Hoe zal de kwaliteit zijn in de toekomst vergeleken met de concurrent, de concurrentie-innovaties in ogenschouw nemend?

Lovelock (1999, p.487) voert vijf criteria aan waarop consumenten de kwaliteit van de dienst beoordelen. Deze vijf criteria zijn door Zeithaml, Berry en Parasuraman (1985) samengesteld uit tien eerder ontwikkelde criteria. Door de dienst te laten beoordelen door een consument, kan een organisatie zien of zij op bepaalde dimensies tekortschiet en of er nog onvervulde behoeften bij de consument zijn. De criteria zijn: tastbaarheden (fysieke elementen), betrouwbaarheid (betrouwbaar en prestatie), aanspreekbaarheid (behulpzaam), zekerheid (competentie, beleefdheid, geloofwaardigheid en veiligheid) en empathie (toegang, communicatie en het begrijpen van de consument).

Een proces om de klantwaarde te bepalen is volgens Woodruff (2000):

● Waaraan hechten klanten waarde?

● Wat zijn de belangrijkste waardedimensies die klanten willen?

● Hoe goed/ slecht zijn we in het leveren van waarden die klanten willen?

● Waarom doen we het goed/ slecht op belangrijke waardedimensies?

● Waaraan willen klanten waarschijnlijk in de toekomst waarde hechten?

Positionering

In nauw verband met de waarden die de organisatie volgens de consumenten levert, staat de positionering van de organisatie. Alsem (2001, p.39) stelt dat positionering het bepalen van de plaats van een product in relatie tot de producten van de concurrenten in het hoofd van de afnemers is. Het ligt voor de hand de positionering te baseren op het verdedigbaar concurrentievoordeel. Payne (1993, p.95) bevestigt dat door te noemen dat positionering de identificatie, ontwikkeling en communicatie van een onderscheidend voordeel, welke de goederen en diensten van de organisatie beter maken dan die van de concurrent, in het hoofd van de doelgroep betreft. Hij voegt eraan toe dat positionering van significant belang is in de dienstensector, aangezien het de ontastbare dienst in een meer tastbaar kader plaatst. Een dienst is vooraf moeilijk te evalueren, waardoor positionering belangrijk is.

Lovelock en Wirtz (2004, p.64) voegen hieraan toe dat de gecreëerde onderscheidende

verschillen gewaardeerd dienen te worden door die klanten met wie de organisatie graag

een lange termijn relatie aangaat.

Merk-/ organisatieassociaties

Een vaak over het hoofd gezien aspect van een merk/organisatie is de vraag wat klanten ervan denken. Wat zijn de associaties, oftewel hoe is het merkimago? Associaties kunnen bewaakt worden door bijvoorbeeld regelmatig met klanten te praten in focusgroepen om zo hun ervaringen en de waarde van het merk/ de organisatie voor hen te weten te komen. De identificatie van veranderingen in belangrijke associaties zal op die manier ontdekt worden (Aaker, 1998, p.123).

Keller (2003, p.70) dat een positief merkimago ontstaat als marketingprogramma’s sterke, gunstige en unieke associaties koppelen aan het merk in het geheugen. De associaties kunnen ontstaan door informatiebronnen waar de marketeer invloed op heeft, maar ook op andere manieren: door directe ervaring met het product, informatie die gecommuniceerd wordt door de organisatie of door andere bronnen (bijvoorbeeld in wetenschappelijke journals), door mond-tot-mond reclame, door veronderstellingen door het merk zelf gecreëerd (naam, logo) of door de vereenzelviging van het merk met een organisatie, land, distributiekanaal, een bepaalde persoon, plaats of gebeurtenis. Marketeers moeten de invloed van deze informatiebronnen herkennen en goed managen.

Nieuwe producten

Aaker (1998, p.125) geeft het belang aan van het genereren van nieuwe producten en het op de juiste manier managen van productconcept naar productintroductie. Zonder innovatie bestaat het gevaar van een hogere kwetsbaarheid ten opzichte van de concurrentie.

De beschrijving van Aaker (1998) is gericht op goederen. Echter, er wordt in de literatuur ook geschreven over het ontwikkelen van nieuwe diensten. Lovelock en Wirtz (2004, p.115) beschrijven dat de concurrentie en de klantverwachtingen toenemen in de dienstensector en dat succes daarom niet alleen ligt in het aanbieden van de dienst op een goede manier, maar vooral ook in het vernieuwen van de dienst. Zeven categorieën van nieuwe diensten worden door hen genoemd, variërend van grote innovaties tot simpele stijlveranderingen.

Ook Zeithaml en Bitner (1996, p.268) hanteren verschillende niveau in nieuwe diensten, die variëren van grote innovaties tot simpele stijlveranderingen.

Mogelijkheden en prestaties van het personeel

Een gezonde organisatie bestaat uit mensen die gemotiveerd, uitgedaagd, tevreden zijn en die groeien in hun beroep. Elk van deze dimensies kan geobserveerd en gemeten worden door werknemersonderzoeken en groepsdiscussies (Aaker, 1998, p.125). Lovelock en Wirtz (2004, p.310) onderstrepen het belang van het personeel in geval van diensten. Voor de consument is de ontmoeting met het personeel één van de belangrijkste aspecten van de dienst. Voor de organisatie kan de manier waarop de dienst geleverd wordt, een bron zijn voor onderscheidendheid, welke een basis kan zijn voor concurrentievoordeel.

2.3.2 Determinanten van de strategische opties

Een andere invalshoek van de interne analyse is het beschouwen van de determinanten van

de strategische opties. Aaker (1998, p.127) noemt een aantal determinanten voor de

strategische opties: vroegere en huidige strategieën, strategische problemen, competenties

organisatie om te investeren. Een financiële analyse om de huidige en potentiële middelen te bepalen, kan helpen bij het vaststellen van dit vermogen (Aaker, 1998, p.128).

Aaker (1998, p.128) stelt dat een belangrijke stap in de interne analyse het identificeren van de sterktes en zwaktes van een organisatie is, die gebaseerd zijn op bezittingen en competenties. Alsem (2001, p.203) noemt zes gebieden, waarop een organisatie sterktes en zwaktes kan hebben: innovatie, productie, financieringsmogelijkheden, management en organisatie, marketing en marktpositie.

Lovelock en Wirtz (2004, p.46) beschrijven een dienstenorganisatie als een systeem dat bestaat uit drie subsystemen die elkaar overlappen:

● ‘Service operations’, waar de input wordt verwerkt en de dienstenelementen gecreëerd (omvat faciliteiten, uitrusting en personeel);

● ‘Service delivery’, waar de uiteindelijke samenstelling plaatsvindt en de dienst wordt geleverd aan de klant (omvat klantinteracties);

● ‘Service marketing’, omvat de ‘service delivery’ en alle andere contacten tussen de dienstverlener en de klant.

Het analyseren van deze subsystemen is ook een mogelijkheid om inzicht te verkrijgen in de sterktes en zwaktes van een organisatie.

Tot slot is een optie voor het in beeld krijgen van sterktes en zwaktes het analyseren van de 8P’s (Lovelock en Wirtz, 2004, p.21) van de marketingmix:

● Proces: Welke activiteiten en procedures vinden plaats en in welke volgorde? Vinden deze activiteiten en procedures front of back-office plaats?

● Product: Wat is de uitkomst (opbrengsten/kosten) van het proces?

● Plaats/ tijd:

– Wanneer en waar vinden activiteiten plaats?

– Hoe lang duren de dienst, opbrengsten en kosten?

● Promotie: Welke informatie, gewenst om mensen te overreden/ te informeren, wordt wanneer gegeven?

● Personeel: Wie doet wat, welke activiteiten?

● Prijs: Welke prijs en andere kosten (tijd, stress) worden wanneer in het proces gevraagd?

● Mensen (‘people’): Welke activiteiten worden wanneer van klanten of bijstanders gevraagd?

● Fysieke systemen (‘physical systems’)

- Welke fysieke systemen, productiemiddelen, faciliteiten en apparatuur doen wat?

– Is er sprake van front of back-office systemen?

2.3.3 Conclusie interne analyse

In bovenstaande subparagrafen zijn verscheidene middelen en variabelen aan bod gekomen die gebruikt kunnen worden bij het uitvoeren van een interne analyse. Om de overzichtelijkheid te vergroten, is gekozen de onderwerpen en de volgorde van behandelen, zoals door Aaker (1998) en Alsem (2001) genoemd, te combineren.

Aaker (1998) begint met het bespreken van de (financiële en niet-financiële) resultaten,

waarna de determinanten van de strategische opties volgen. In dit onderzoek is echter

gekozen om eerst de strategie-evaluatie te bespreken en daarna de resultaten waartoe de

gekozen strategie leidt. Dit omdat de resultaten een gevolg zijn van de strategiekeuze en de

invulling van de marketingmix en op deze manier een heldere structuur wordt verkregen.

Strategie-evaluatie

Eerst wordt een strategie-evaluatie uitgevoerd aan de hand van een evaluatie van de missie, de strategiekeuze en de organisatie. De beschrijving van het imago van de organisatie wordt bij de behandeling van de organisatie behandeld. Zoals Keller (2003, p.70) noemt, ontstaat een positief merkimago als marketingprogramma’s sterke, gunstige en unieke associaties koppelen aan het merk in het geheugen.

Vervolgens wordt de invulling van de 8 P’s besproken. Deze P’s zijn als volgt: proces, product, plaats/tijd, promotie, personeel, prijs, mensen (‘people’) en fysieke systemen (‘physical systems’). De mogelijkheid tot het aanbieden van nieuwe diensten komt aan de orde bij de bespreking van het product. Andere in het literatuuroverzicht genoemde variabelen (financieringsmogelijkheden, cultuur, innovatie, marktpositie) komen naar voren bij de analyse van de resultaten en bij de beschrijving van de marketingmix.

Analyse van de resultaten

Vervolgens komen de resultaten aan bod, welke onderverdeeld worden in efficiëntie, externe effectiviteit en financiële resultaten.

Met betrekking tot efficiëntie wordt besproken in hoeverre er sprake is van verspilling van middelen. Lovelock en Wirtz (2004, p.423) noemen dat efficiëntie het vergelijken met een norm, meestal gebaseerd op tijd, is. Het kan bijvoorbeeld de tijd betreffen die een werknemer nodig heeft om een taak uit te voeren.

De externe effectiviteit wordt besproken aan de hand van drie maatstaven:

● Kwaliteit. Kan de dienst daadwerkelijk superieure prestatie leveren? Hoe goed/ slecht kunnen waarden die klanten willen, geleverd worden? Waarom gaat dit goed/ slecht?

● Tevredenheid. Het zoeken, verkrijgen en behouden van de ‘juiste’ klanten is de kern van veel succesvolle dienstverleners. In welke mate is de klant tevreden (blijkt uit de externe analyse) en welke mogelijkheden zijn er intern om dit te verbeteren of verder uit te buiten?

● Loyaliteit. Het creëren van loyaliteit is een belangrijke factor. Lovelock en Wirtz (2004, p.367) stellen dat de basis voor echte loyaliteit ligt in klanttevredenheid. Dit aspect zal een belangrijke rol krijgen in de interne analyse.

Daarnaast worden de indicatoren zoals beschreven door Middelkamp en Wolfhagen (2004) gebruikt om te analyseren waar de sterke en zwakke punten betreffende klantretentie zich voordoen. De mate waarin de indicatoren besproken worden, is afhankelijk van de beschikbare informatie.

Voor het bepalen van de financiële resultaten tenslotte worden de volgende maatstaven onderzocht: verkopen/ marktaandeel en omzet/ winst. Met deze maatstaven wordt een goed beeld verkregen van de huidige financiële situatie.

2.4 Identificatie en selectie van de strategie

Nadat de externe kansen en bedreigingen en de interne sterktes en zwaktes geanalyseerd

zijn, kunnen strategische beslissingen genomen worden. Aaker (1998) noemt drie