Samenvatting
Dit onderzoek is gehouden bij Hiab Manufacturing B.V. (verder Hiab genoemd) te Meppel.
Hiab is producent van hydraulische laadkranen. De aanleidingen tot het onderzoek zijn de grote stijging van de productieoutput en de invoering van een nieuwe serie kranen. Deze ontwikkelingen hebben voor een aantal knelpunten gezorgd, onder andere in de materiaalstromen. Na een vooronderzoek, waarin de knelpunten in de materiaalstromen nader in kaart zijn gebracht, is de volgende probleemstelling, bestaande uit een doel- en vraagstelling, geformuleerd:
Doelstelling
Het stroomlijnen van de interne en externe materiaalstromen bij Hiab, waardoor de verhoogde productieoutput gewaarborgd kan worden en de problemen met betrekking tot ruimtegebrek en leverbetrouwbaarheid (vanuit leveranciers) geminimaliseerd worden, tegen aanvaardbare kosten en risico’s.
Vraagstelling
Welke veranderingen in de interne en externe materiaalstromen bij Hiab minimaliseren de problemen met betrekking tot het ruimtegebrek en de leverbetrouwbaarheid en welke kosten en risico’s zijn hierbij gemoeid?
Bij het oplossen van de probleemstelling is het allereerst van belang inzicht te hebben in de verschillende materiaalstromen. Daarom zijn alle materialen, die naar verwachting in 2005 worden gebruikt voor de kraanproductie, in elf groepen ingedeeld. Dit wordt in hoofdstuk 4 uiteengezet. Ook wordt hier een schematisch overzicht gegeven van de verschillende eigenschappen van de materialen per groep. Hieruit is geconcludeerd, dat staalconstructies en cilinders in dit onderzoek de meest relevante materiaalgroepen zijn. Uit tijdsoverweging is ervoor gekozen alleen de cilinders nader te onderzoeken.
De analyse van de materiaalstromen van cilinders wordt in hoofdstuk 5 weergegeven. Deze analyse is zowel kwalitatief als kwantitatief van aard. Het kwalitatieve deel bestaat uit de processchema’s van de totale supply chain. De bewerkingen, transporten en opslagpunten, zowel voorraden als buffers, zijn in kaart gebracht. Ook de posities van het klantorder- ontkoppelpunt (KOOP) zijn vastgesteld. Het kwantitatieve deel van de analyse is een simulatie van de huidige bestel- en voorraadniveaus. De hoogtes van voorraden bij Hiab zijn hier in kaart gebracht. In de huidige situatie wordt wekelijks, voorraadgestuurd en met een hoge veiligheidstijd van vijf dagen geleverd.
In hoofdstuk 6 zijn zes alternatieve scenario’s opgesteld, die tot verlagingen in de voorraadniveaus kunnen leiden. In deze scenario’s worden stapsgewijs de volgende aanpassingen gedaan: verlaging van de veiligheidstijd van vijf naar drie dagen (in scenario 1, 3 en 5), overgaan op dagelijkse in plaats van wekelijkse levering (in scenario 2, 3, 4 en 5) en kraanorder- in plaats van voorraadgestuurd leveren (scenario 4 en 5). Het zesde scenario geeft het aangaan van consignatievoorraad weer. Dit wordt verderop in de samenvatting besproken.
De voorraad- en bestelniveaus van deze scenario’s zijn gesimuleerd. Ook de financiële
gevolgen zijn in kaart gebracht. Hier is een opsplitsing gemaakt in voorraadkosten, kosten van
material handling en transportkosten. De voorraadkosten bestaan uit ruimte-, rente- en
intern transporteren, opslaan en verzenden van materialen. Transportkosten zijn de kosten die worden gemaakt bij het vervoeren van materialen tussen de leverancier en Hiab.
Verder impliceert elk scenario een aantal risico’s voor Hiab, van het niet tijdig kunnen produceren van een kraan, door gebreken in de levering van materialen. Deze risico’s zijn in een risicoanalyse in kaart gebracht. Dit alles wordt in hoofdstuk 7 weergegeven.
Uit de analyses worden een aantal conclusies getrokken. De eerste drie scenario’s leiden niet tot grote verbeteringen in de voorraadniveaus. Ook worden er hoge kosten gemaakt in scenario 2 en 3. Scenario 4 en 5 hebben wel grote voorraadverlagingen tot gevolg. Echter, aan deze scenario’s blijken hoge kosten en risico’s verbonden te zitten. Het KOOP ligt hier namelijk bij de leverancier, in Noord-Zweden. Hiab wordt afhankelijk van de prestaties van haar leverancier en de supply chain wordt erg star. Ook de transportkosten zijn hier hoog. Er kan dus geconcludeerd worden, dat de eerste vijf scenario’s niet tot algehele verbeteringen leiden.
In scenario 6 worden de voordelen van de eerste vijf scenario’s met elkaar gecombineerd. In dit scenario wordt consignatievoorraad aangegaan. Dit betekent, dat cilinders direct na productie naar Nederland worden getransporteerd en op naam van de leverancier in de buurt van Hiab worden opgeslagen. Het is geen creatie van voorraad, maar slechts het verplaatsen ervan: van de leverancier in Noord-Zweden naar Meppel. Het KOOP ligt nu in de eindvoorraad van de leverancier, maar komt (geografisch) in Nederland te liggen. Bij Hiab nemen de voorraden nu sterk af; met ongeveer 85% ten opzichte van de huidige situatie. Ook de risico’s nemen sterk af. Transport wordt grotendeels ontkoppeld van de behoefte bij Hiab en kan worden geoptimaliseerd. Alleen de handlingkosten zullen naar verwachting hoger zijn dan in de huidige situatie. Deze wegen echter niet op tegen de besparingen die er tegenover staan.
Met het aangaan van consignatievoorraad bij cilinders kan Hiab haar voorraden dus op de
meest efficiënte wijze verlagen, zonder vertragen.
Inhoudsopgave
Voorwoord 5
1 Onderzoeksopzet 1 6
1.1 Ontstaansgeschiedenis 6
1.2 Organisatie 7
1.3 Aanleidingen 8
1.4 Probleemstelling vooronderzoek 8
2 Vooronderzoek 10
2.1 Het product 10
2.2 De assemblageprocessen 13
2.2.1 De hoofdassemblagelijn 13
2.2.2 De assemblage van knikarmen 15
2.2.3 De assemblage van T-kranen 16
2.3 Karakterisering van de productiesituatie 18
2.3.1 Complexiteit 18
2.3.2 Onzekerheid 19
2.3.3 Flexibiliteit 20
2.4 Het klantorder ontkoppelpunt (KOOP) 20
2.5 Het magazijn 21
2.6 De inkoop 22
2.7 Het planningproces 23
2.7.1 Customer Orders 23
2.7.2 Forecast Demand 23
2.7.3 Master Production Schedule 24
2.7.4 Bills of Materials 25
2.7.5 Inventory Records 25
2.7.6 Materials Requirements Planning 26
2.7.7 Purchase Orders 26
2.7.8 Materials Plans 27
2.7.9 Work Orders 27
2.8 De materiaalstromen op organisatieniveau 28 2.9 De problemen in de materiaalstromen bij Hiab 29
2.9.1 De problemen bij de interne materiaalstromen 29 2.9.2 De problemen bij de externe materiaalstromen 30
3 Onderzoeksopzet 2 32
3.1 Probleemdefiniëring 32
3.2 Probleemstelling hoofdonderzoek 34
3.3 Deelvragen 36
4 De materiaalgroepen 38
4.1 Verwachte materiaalbehoefte in 2005 38
4.2 De materiaalgroepen 39
4.3 Algemene analyse 41
4.4 Uitwerking algemene analyse van cilinders 43
4.5 Conclusie 45
5 Materiaalstroom-analyse van cilinders 47
5.1 Hef- en knikcilinders 47
5.2 Uitschuifcilinders 49
5.3 Zwenkcilinders 50
5.4 Cilinders van T-kranen 50
5.5 Overige cilinders 51
5.6 Conclusie 51
6 Alternatieve scenario’s bij cilinders 53
6.1 Hef- en knikcilinders 53
6.2 Uitschuifcilinders 56
6.3 Zwenkcilinders 57
6.4 Cilinders van T-kranen 57
6.5 Overige cilinders 57
6.6 Conclusie 57
7 Financiële gevolgen en risico’s bij de scenario’s 59
7.1 De financiële gevolgen 59
7.1.1 Voorraadkosten 59
7.1.2 Kosten van material handling 60
7.1.3 Transportkosten 62
7.2 Risicoanalyse 65
7.2.1 De risico’s uiteengezet 65
7.2.2 Uitkomsten van de risicoanalyse 67
7.3 Conclusie 68
8 Conclusies, beperkingen en aanbevelingen 70
8.1 Conclusies 70
8.2 Beperkingen aan het onderzoek 73
8.3 Aanbevelingen 74
Literatuurlijst 76
Voorwoord
Voor u ligt de scriptie, die ik heb geschreven in het kader van mijn afstudeerproject van de opleiding Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het onderzoek is uitgevoerd bij Hiab Manufacturing B.V. te Meppel.
In dit voorwoord wil ik alle personen die hebben geholpen bij de totstandkoming van deze scriptie, bedanken voor hun bijdrage. Enkele personen zou ik echter in het bijzonder willen noemen. Allereerst wil ik mijn eerste begeleider van de RuG, dhr. G. Nomden, bedanken voor de prettige begeleiding gedurende het project en alle tijd die hij hier voor heeft vrijgemaakt.
Ook mijn tweede begeleider, dhr. M.J. Land, wil ik hiervoor bedanken.
De ondersteuning bij Hiab heb ik als zeer positief ervaren. Doordat de bedrijfscultuur zeer open is, waren collega’s altijd bereid om me te adviseren. In het bijzonder wil ik mijn bedrijfsbegeleider, Bert van den Berg, danken voor de uitstekende begeleiding tijdens het uitvoeren van het onderzoek. Regelmatig droeg hij oplossingen aan voor problemen die ik tegenkwam. Verder hielpen zijn ideeën en suggesties mij steeds weer een goede richting te geven.
Tot slot wil ik ook de inbreng van mijn collega’s Ariaan de Jong en Koen Brekelmans niet onvermeld laten. Hen wil ik allereerst bedanken, voor alle leuke discussies die we gevoerd hebben. Ook heb ik het erg gewaardeerd, dat ze altijd enthousiast meedachten en de tijd namen voor het beantwoorden van mijn vragen.
Hopelijk kan deze scriptie een bijdrage leveren aan het verbeteren van de voorraden bij Hiab.
Ik heb in ieder geval veel opgestoken van het schrijven ervan.
E. R. Lindeboom
Meppel, oktober 2004
1 Onderzoeksopzet deel 1
Dit hoofdstuk begint met een algemene introductie van Hiab. Allereerst wordt kort de ontstaansgeschiedenis weergegeven, met de belangrijkste ontwikkelingen die het bedrijf door heeft gemaakt. Vervolgens wordt in paragraaf 1.2 een omschrijving gedaan van de huidige organisatie. In paragraaf 1.3 wordt de aanleidingen van het onderzoek uiteengezet en in paragraaf 1.4 de onderzoeksopzet van het vooronderzoek.
1.1 Ontstaansgeschiedenis
Hiab is producent van hydraulische laadkranen. Haar oorsprong ligt in Bedum (Noord- Groningen). In 1906 werd daar de eerste machinefabriek in het noorden van Nederland opgericht, de Bedumer Machine Fabriek (BMF). Aanvankelijk werd dorsapparatuur geproduceerd met als specialisatie mobiele stoomlocomobielen. Later werd naast landbouwwerktuigen ook apparatuur ten behoeve van wegtransport geproduceerd, zoals aanhangwagens en trailers. Na de Tweede Wereldoorlog raakte de vraag naar mechanisatie in beide bedrijfstakken in een stroomversnelling. BMF was een van de eerste bedrijven die hydrauliek als aandrijving toepaste in de door hun geproduceerde apparaten. In 1948 werd de eerste hydraulische kraan met hydraulische grijper gemaakt. Door deze ontwikkeling konden onder andere aardappelen, zand en grind mechanisch geladen en gelost worden.
In 1951 werd BMF importeur van hydraulische kranen van het merk Hiab voor de Benelux.
Naast import van complete kranen werden ook kranen in licentie geproduceerd. Begin jaren
’60 verhuisde BMF naar Meppel, om daar een nieuw en groter pand te betrekken. Dit pand werd in de loop der jaren geregeld uitgebreid. Door de snel stijgende verkopen werd in 1976 de productie van kranen gescheiden van de verkoop, opbouw en service. Ook werd het productiebedrijf Hiab Accessories B.V. in Meppel in gebruik genomen. Intussen was Hiab opgenomen in de Finse Partek-organisatie. In 1990 werd Partek eveneens eigenaar van Leebur, producent van container afzetinstallaties in Bladel.
De verkoop van Hiab-kranen en Leebur-afzetinstallaties zijn in 1998 in een verkooporganisatie samengevoegd onder de naam Hiab Leebur B.V., met vestigingsplaatsen in Meppel en Bladel.
In het najaar van 2002 heeft de Finse organisatie Kone de Partek-groep overgenomen. Kone is wereldwijd bekend als leverancier van liften en roltrappen. Door deze overname is een wereldwijde aanbieder ontstaan voor het transport van mensen en goederen. De totale groep heeft ruim 36.000 medewerkers en een totale omzet van Є5,5 miljard. In bijlage I wordt de organisatiestructuur weergegeven. In 2004 is de naam Hiab Accessories B.V. gewijzigd in Hiab Manufacturing B.V.
Hiab heeft drie productievestigingen. In Meppel worden kranen geproduceerd, met een
capaciteit tussen 0 en 10 ton/meter. Hiermee wordt de capaciteit van de kraan bedoeld op 1
meter afstand van de kern. In Hudiksvall (Zweden) worden kranen geproduceerd met een
capaciteit tussen 10 en 30 ton/meter. In Zaragoza (Spanje) worden kranen geproduceerd met
een capaciteit tussen 30 en 80 ton/meter. Bij de vestiging in Meppel worden dus kleine
kranen, maar in relatief grote aantallen geproduceerd. Dit in tegenstelling tot Zaragoza. Hier worden zware kranen in kleine aantallen geproduceerd.
1.2 Organisatie
Hiab ontwikkelt en produceert laadkranen. De verschillende onderdelen worden bij een groot aantal leveranciers ingekocht en Hiab assembleert de losse materialen tot het eindproduct.
Ook wordt een aantal onderdelen zelf geproduceerd in de lasserij en leidingbuigerij en is er een spuiterij. Voorheen werden er ongeveer 2000 kranen per jaar geproduceerd in de vestiging te Meppel. Eind 2002 is echter een productievestiging in Denemarken gesloten. Alle productie hiervan is naar de vestiging in Meppel overgeplaatst. Verder is de eigen productie de afgelopen jaren ook sterk blijven stijgen (zie figuur 1.1). Het doel is om in 2005 vijfduizend kranen te produceren en een omzet van Є50 miljoen te genereren.
Figuur 1.1 Aantal kranen en omzet (x Є1.000)
Er wordt momenteel geassembleerd op een viertal afdelingen, met elk een eigen productiestructuur en eindproduct. Deze afdelingen zijn: de vaste kranen, de knikarmen die op de vaste kranen komen, de kleine T-kranen en de speciale kranen. Een verdere omschrijving van de kranen wordt in het vooronderzoek gedaan.
De vaste kranen worden geassembleerd in een lijn, die vergelijkbaar is met de manier van produceren in de automobielindustrie. Er worden over de lijn heen, in een aantal stappen bewerkingen ondergaan. Deze verschillende stappen zijn zo op elkaar afgestemd, dat ze ongeveer even lang duren. Per dag worden er op deze (hoofd)lijn ongeveer achttien kranen geproduceerd. Alles wordt afgestemd op de flow. Deze moet blijven doorlopen.
De knikarmen die op de vaste kranen komen, worden op een andere afdeling geassembleerd.
Hiervan worden er dagelijks ook ongeveer achttien geproduceerd. Hier is een vaste-positie layout (Slack, 1998: p231) van toepassing. Er wordt op ongeveer zes werkbanken gewerkt, aan zes knikarmen tegelijk. Alle handelingen worden dus op dezelfde plaats gedaan.
Een T-kraan is een kleiner type kraan. Het verschil tussen T-kranen en vaste kranen is dat op T-kranen geen knikarm zit. De uitschuifdelen worden aan de hefarm bevestigd. Er zijn zes
0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
€ 0
€ 10.000
€ 20.000
€ 30.000
€ 40.000
€ 50.000 Aantal Omzet
hoofdtypen T-kranen. Binnen deze hoofdtypen is een groot aantal subtypen te onderscheiden.
Er worden ongeveer vijfentwintig T-kranen per week geassembleerd.
Verder is er een klein aantal aparte werkplekken, waar speciale kranen worden geproduceerd.
Omdat de assemblageprocessen hiervan sterk verschillen met die van de vaste kranen, worden ze in aparte cellen geassembleerd. Deze kranen vormen ongeveer tien procent van het totale aantal geproduceerde kranen. Hier wordt in het onderzoek minder aandacht aan besteed, omdat deze kleine volumes voor minder problemen rondom de materiaalstroom zorgen.
Rondom de lijn is een aantal andere werkplaatsen, zoals de lasserij en de spuiterij. Hier worden bepaalde onderdelen voorbewerkt, zodat ze in de lijn tijdig geassembleerd kunnen worden aan de kraan.
1.3 Aanleidingen
De overname van de productie in Denemarken en de aanhoudende stijging van de eigen productie hebben natuurlijk grote gevolgen gehad voor de organisatie. Dit heeft voor flink wat knelpunten gezorgd, met name bij de materiaalstromen. Men vraagt zich bijvoorbeeld af, of er wel genoeg opslagruimte is. Is er voldoende capaciteit om de onderdelen die geleverd worden op te kunnen slaan? Of is het verstandiger om meer Just-In-Time (Cheng e.a., 1993) te laten leveren, zodat de voorraden afnemen? Maar welke risico’s brengt dit met zich mee, wanneer bepaalde leveranciers afspraken niet nakomen en onderdelen niet op tijd geleverd worden?
Welke kosten brengt dit met zich mee? Een risicoanalyse kan hier meer helderheid in scheppen. Momenteel wordt er bijvoorbeeld één keer per week geleverd door een aantal leveranciers uit Zweden, maar misschien is meerdere keren per week wel beter. Ook wordt er getwijfeld aan de wijze waarop momenteel materialen rondom de productielijn worden neergelegd. Het systeem dat hiervoor momenteel toegepast wordt, werkt niet vlekkeloos.
Hierdoor oogt het chaotisch rondom de productielijn. Sinds de productie-uitbreiding draait het productieproces dus wel, maar niet altijd even soepel.
1.4 Probleemstelling vooronderzoek
Er wordt een vooronderzoek gehouden, om meer inzicht in de probleemsituatie te krijgen. Uit het vooronderzoek moet duidelijk worden waar de problemen liggen en hoe ze onderling met elkaar samenhangen. Onderstaande doel- en vraagstelling hebben betrekking op dit vooronderzoek. De doelstelling geeft het voorlopige einddoel weer, eventueel wordt deze gewijzigd naar aanleiding van de resultaten in het vooronderzoek. De vraagstelling is inventariserend, om een goed beeld te creëren van de knelpunten die zich op het gebied van de materiaalstromen voordoen. Na afronding van het vooronderzoek worden een definitieve doel- en vraagstelling vastgesteld, voor het hoofdonderzoek.
Doelstelling
Het stroomlijnen van de materiaalstromen bij Hiab, zodat de problemen die zijn ontstaan
door de uitbreiding van de productie en de extra kosten die hieruit voortvloeien, worden
geminimaliseerd.
Vraagstelling vooronderzoek
Welke knelpunten zijn er bij Hiab, die betrekking hebben op de materiaalstromen vanuit leveranciers en binnen de organisatie?
Deelvragen
1. Hoe verlopen de productieprocessen van de vaste kranen, de knikarmen en de T-kranen?
2. Op welke wijze kan de productiesituatie worden gekarakteriseerd?
3. Op welke plaatsen bevinden zich de klantorder ontkoppelpunten?
4. Hoe worden binnenkomende materialen door de magazijnmedewerkers verwerkt?
5. Welke werkzaamheden worden door de afdeling Inkoop gedaan?
6. Op welke wijze vindt de Werkvoorbereiding plaats?
7. Welke problemen in de materiaalstromen zijn uit het vooronderzoek naar voren gekomen?
Randvoorwaarden
- Uitgangspunt in het onderzoek is het aantal te produceren kranen. Dit aantal staat vast en is dus onveranderbaar.
- In eerste instantie zal ervan worden uitgegaan dat de huidige totale bedrijfsruimte onveranderbaar is en van hieruit zal naar oplossingen gezocht worden. Indien echter na het onderzoek blijkt dat de ruimte te beperkt is, dan kan een aanbeveling in de vorm van een uitbreidingsinvestering gedaan worden.
- De duur van het onderzoek is zes maanden.
- Concurrentiegevoelige informatie opgedaan tijdens het onderzoek zal vertrouwelijk behandeld worden.
De vraagstelling van het vooronderzoek is diagnostisch van aard. In het vooronderzoek wordt onderzocht waar de knelpunten in het proces zich voordoen. Dit zal als basis dienen voor het verdere onderzoek. Dit vooronderzoek wordt gehouden aan de hand van de deelvragen die gegenereerd zijn uit de vraagstelling.
In het vooronderzoek worden deze deelvragen onderzocht. Op basis hiervan wordt een
probleemstelling geformuleerd, die richting geeft aan het vervolg van het onderzoek.
2 Vooronderzoek
In dit hoofdstuk wordt in paragraaf 2.1 begonnen met een toelichting van het product dat bij Hiab gemaakt wordt en welke verschillen er zijn tussen de verschillende typen. Vervolgens worden in paragraaf 2.2 de productieprocessen van de verschillende typen omschreven en in paragraaf 2.3 wordt de productiesituatie gekarakteriseerd. Ook worden de klantorder ontkoppelpunten vastgesteld. Dit gebeurt in paragraaf 2.4. In paragraaf 2.5 en 2.6 worden de werkzaamheden van achtereenvolgens het Magazijn en de Inkoop omschreven. Vervolgens wordt in paragraaf 2.7 omschreven op welke wijze de kranen worden ingepland en de benodigde materialen worden besteld. Dit gebeurt door de afdeling Werkvoorbereiding. In paragraaf 2.8 worden de materiaalstromen op organisatieniveau omschreven. Tot slot worden in paragraaf 2.9 de problemen met betrekking tot de materiaalstromen die geconstateerd zijn tijdens het vooronderzoek, weergegeven.
2.1 Het product
Hiab produceert hydraulische laadkranen. Bij de vestiging in Meppel worden kranen geproduceerd met een capaciteit van tussen 0 en 10 ton/meter. Dit zijn relatief gezien kleine kranen. Praktisch elke kraan is verschillend, hoewel elke vaste kraan uit een zelfde soort onderdelen is opgebouwd (zie figuur 2.1). T-kranen zijn veelal kleiner dan vaste kranen. Ook hebben T-kranen geen knikarm en dus ook geen knikcilinder. De uitschuifdelen komen bij deze kraan uit de hefarm.
Figuur 2.1 De Hiab XS 066
In het ontwerpproces is enige mate van standaardisatie toegepast. Dit is gedaan door de
kranen een modulaire opbouw te geven. Elke kraan kan worden opgedeeld in een aantal
modules. Binnen deze modules zijn de mogelijkheden zoveel mogelijk gestandaardiseerd. Er
is dus een groot aantal verschillende modules. Hieruit kan een groot aantal combinaties
worden samengesteld. Per kraantype zijn op deze manier ongeveer 1200 verschillende kranen
samen te stellen. Dus er wordt een maximaal aantal varianten van kranen geproduceerd met een minimaal aantal componenten.
Ongeveer 10 jaar geleden is Hiab begonnen met de productie van de 060. Dit was de eerste vaste kraan. Deze wordt binnenkort vanwege veroudering niet meer geproduceerd.
Vervolgens kwam de 102. Deze is inmiddels al uit de roulatie. Hij wordt alleen nog bij speciale projecten geproduceerd. Het derde type is de 085. Deze wordt inmiddels ongeveer 6 jaar geproduceerd. Ook deze kraan gaat naar verwachting in 2005 uit de roulatie. Andere typen van de oude serie zijn de 027 en de 035. Naar verwachting worden ook deze kranen over enkele jaren niet meer geproduceerd.
In 2000 is Hiab gestart met een nieuw concept, de XS-range. Bij de productievestiging in Zweden is toen de eerste kraan van dit type geproduceerd. Op ongeveer hetzelfde moment is in Meppel begonnen met de ontwikkeling van de nieuwe serie. In 2003 is de eerste XS-kraan in Meppel geproduceerd. Over de hele linie van capaciteiten komt met de XS-serie een betere verdeling. Het nummer van de kraan slaat op het gewicht in ton dat hij kan tillen bij 1 meter uitschuiven. Vanuit marketing-technisch oogpunt hebben de kraantypen een makkelijker te onthouden nummer gekregen, waarmee ook duidelijk is dat ze tot een serie behoren. De XS- kraantypen die nu al bij Hiab in Meppel worden geproduceerd, zijn: 055, 066, 077 en 088. In de toekomst zullen ook de 033, 044, 099 en 111 in Meppel worden geproduceerd. Deze kranen zullen in de toekomst de belangrijkste kraantypen voor Hiab in Meppel worden.
De XS-kranen zijn op te delen in een drietal klassen. De eerste opdeling is die in capaciteitsklassen. Er zijn hier drie mogelijkheden. De eerste mogelijkheid is de Classic. Dit is de basiskraan. Deze heeft de standaardcapaciteit en wordt met de hand bediend. De tweede mogelijkheid is de Duo. Deze kraan wordt elektronisch opgevoerd, waardoor deze bij bepaalde toepassingen ongeveer 10 % extra capaciteit krijgt. Ook deze kraan wordt met de hand bediend. De derde capaciteitsklasse is de Hiduo. Deze wordt ook elektronisch opgevoerd en krijgt hierdoor tot ongeveer maximaal 20 % extra capaciteit. Deze kraan wordt niet handmatig, maar met een afstandsbediening bediend.
De tweede opdeling is die in het type armsysteem. Hier wordt onderscheid gemaakt in de linken die er zijn tussen kolom en hefarm en hefarm en knikarm. Een link is een extra verbindingsstuk, die zorgt voor extra versteviging. Er zijn vier typen systemen: B-, C, D- en E-systemen. In een B-systeem zijn er geen linken. C-systemen hebben een link tussen de kolom en de hefarm. D-systemen hebben een link tussen de hefarm en de knikarm. Een E- systeem heeft linken tussen de kolom en hefarm en de hefarm en knikarm.
De derde opdeling is een opdeling tussen Overseas- en EU-kranen. Bij Overseas-kranen worden minder hoge eisen gesteld op het gebied van de veiligheid. Deze kranen mogen niet in de EU worden afgezet en zijn dus alleen bestemd voor landen waar de veiligheidseisen minder hoog zijn, zoals Japen en Canada. Hier komt wel steeds meer verandering in.
Overseas-kranen zijn hydraulisch beveiligd. Zodra bijvoorbeeld een gewicht wordt opgetild en de kraan vervolgens te ver uitschuift, dan zakt de kraan in elkaar. De olie wordt dan via een soort noodleiding weggepompt. Dit voorkomt dat de kraan afbreekt. Wel zakt deze naar beneden en dit mag volgens de EU-normen niet. EU-kranen zijn wel elektronisch beveiligd.
Het is bij deze kranen niet mogelijk lastvergrotende handelingen buiten het bereik uit te
voeren. Er wordt dan elektronisch ingegrepen, waardoor de kraan het uitschuiven automatisch
stopzet. Indien een Overseas-kraan een te zwaar gewicht tevergeefs probeert op te tillen, dan
blijft de kraan dit toch proberen. De olie wordt steeds verder verhit en dit is slecht voor de
kraan. Bij EU-kranen grijpt de elektronica in en wordt de poging direct gestaakt. Er wordt hier een noodstop gemaakt. Overseas-kranen zijn alleen in Classic verkrijgbaar. EU-kranen kunnen zowel Classic, Duo als Hiduo zijn.
In de voorgaande alinea’s zijn de hoofdverschillen tussen kranen uiteengezet. Hiernaast is er een groot aantal kleinere verschillen tussen de kranen, waar de klant uit kan kiezen. Enkele van deze keuzes zijn: voetbreedte, kolomhoogte, soort smering, zwenkmechanisme, zwenkstop en werkbereik. In totaal worden er ongeveer 40 keuzes gemaakt. Uit deze keuzes zijn ongeveer 1.200 verschillende combinaties te kiezen. Dit is het totaal aantal verschillende mogelijke kranen van een type. Hieruit wordt de kraan samengesteld en wordt er een Bill Of Materials (BOM) gegenereerd. Een BOM is een lijst, waarin de relatie tussen product, halfproduct, componenten en materiaal is vastgelegd (Bertrand, 1998: p54). Deze bestaat uit een aantal niveaus. Op het laagste niveau staan de onderdelen die besteld worden. Alle halffabrikaten en onderdelen hebben een unieke code van zes of zeven cijfers. Met deze code zijn ze terug te vinden in het centrale informatiesysteem (genaamd Foxpro), inclusief een tekening ervan met hierop de onderdelen waaruit ze bestaan. Ook de nummers van deze onderdelen staan hierop weergegeven.
Verder lopen er momenteel twee grote projecten door de lijn. Voor het Franse leger worden wekelijks tussen de vijf en tien kranen geproduceerd. Deze kraan is een variant op de oude 060. Het is technisch gezien een complexe kraan. Toch wordt hij niet als lastig ervaren, omdat elke Franse kraan dezelfde is en er wekelijks een groot aantal van worden gemaakt. Verder is onlangs een project met de Nederlandse defensie opgestart. Hiervan zullen er tot de zomer van 2005 waarschijnlijk twee of drie per week door de lijn geproduceerd gaan worden.
Momenteel worden de oude en nieuwe series kranen dus tijdelijk door elkaar heen geproduceerd. Ook lopen er enkele grote projecten met speciale kranen door de lijn. Hierdoor is er een grote verscheidenheid aan verschillende kranen. Er zijn dus ook veel verschillende soorten materialen benodigd. Dit zorgt voor grote tussenvoorraden, die moeten voorkomen dat de productie stilvalt. De hoofdcomponenten van de nieuwe serie XS-kranen zijn zoveel mogelijk gestandaardiseerd. De meeste van deze componenten zijn toepasbaar in meerdere kraantypen. Het totale aantal verschillende onderdelen dat benodigd is, is in de nieuwe serie dus omlaag gebracht. De voordelen hiervan zijn momenteel echter nog niet zichtbaar, doordat er ook nog steeds kranen van de oude serie en de speciale projecten geproduceerd worden. In de (verre) toekomst zal de modulaire opbouw van de kranen indien mogelijk ook als basis gaan dienen voor de speciale projecten, zodat ook hier de materialen zoveel mogelijk worden gestandaardiseerd.
Er is ook een afdeling waar T-kranen worden geproduceerd. Dit zijn kleine kraantjes, zonder knikarm. Er zijn zes hoofdtypen T-kranen.
Naast de vaste kranen en T-kranen worden er in een aantal aparte cellen K-kranen, Rollers en
Speciale kranen geassembleerd. Dit gebeurt echter in kleine aantallen. De materiaalstroom
hiervan is dus ook klein, vergeleken met die van de vaste kranen en T-kranen. De
materiaalstromen van deze kranen worden wel onderzocht, maar de assemblageprocessen van
deze kranen worden niet omschreven, aangezien ze voor elke kraan vrij specifiek zijn en ze in
een cel worden geassembleerd.
2.2 De assemblageprocessen
In deze paragraaf worden allereerst de processen beschreven die plaatsvinden op de voor dit onderzoek relevante assemblage-afdelingen. De volgende processen worden omschreven:
- de hoofdassemblagelijn (van vaste kranen) - de knikarmen van de vaste kranen
- de T-kranen
In dit onderzoek worden de materiaalstromen bij Hiab onderzocht. Met behulp van theorieën op dit gebied, zal er uiteindelijk een herontwerp gegenereerd worden. Elke productiesituatie is echter uniek, dus ook die bij Hiab. Er bestaat geen concept in de literatuur dat in elke situatie blindelings toepasbaar is. Om uiteindelijk tot een adequate, op de situatie afgestemde oplossing te komen voor de problemen die er op het gebied van de materiaalstromen zijn, is het dus van belang de productiesituatie bij Hiab te karakteriseren. Dit wordt in deze paragraaf gedaan aan de hand van de aspecten complexiteit, onzekerheid en flexibiliteit (Bertrand e.a., 1998: p44).
2.2.1 De hoofdassemblagelijn
In de hoofdlijn worden de gangbare kranen geproduceerd. De volgende kraantypen worden aan deze lijn geassembleerd: van de oude serie de 027, 035, 060, 085 en van de nieuwe serie de XS 055, 066, 077 en 088. De 033, 044, 099 en 111 zullen in de toekomst worden geproduceerd. Verder worden er voor het Franse leger een speciale 060 en voor het Nederlandse leger een 102 geproduceerd. Binnen deze typen zijn er verscheidene subtypen te onderscheiden. Elke kraan heeft een modulaire opbouw. De klant kan binnen elk type kiezen uit een aantal mogelijkheden, zoals in de vorige paragraaf is omschreven. Er is dus een groot aantal subtypen. De gehele kraan, met uitzondering van de knikarm, wordt geassembleerd in de lijn. Hier worden negen stappen doorlopen. Ze nemen gemiddeld ongeveer evenveel tijd in beslag. Verder is er een aantal voormontageplaatsen. Het productieproces wordt schematisch weergegeven in figuur 2.2. Langs de gehele lijn liggen tussenvoorraden. Deze staan niet in het schema weergegeven, om het geheel overzichtelijk te houden.
Bij de eerste stap wordt de basis van de kraan geassembleerd. Deze basis bestaat uit de voet en het zwenkhuis. Ze worden kaal aangeleverd. Bij oude typen kranen is dit al een geheel, bij nieuwe kranen zijn dit twee losse onderdelen. Tijdens de eerste stap worden deze twee onderdelen eventueel aan elkaar bevestigd, tezamen met enkele andere onderdelen, waaronder de zwenkcilinder.
In de eerste voormontage wordt het ventiel klaargemaakt. Allereerst wordt het console op de
werkbank vastgeschroefd en hier wordt het ventiel op geplaatst. Vervolgens worden de juiste
nippels eraan gedraaid. Ook de besturingskast wordt hier klaargemaakt. Deze wordt ook op de
console bevestigd. In de tweede stap worden de console met het ventiel en de besturingskast
geplaatst. Ook worden de leidingen geplaatst. Verder worden op deze werkplek voornamelijk
kleinere materialen gebruikt, waarvoor een tweebakjes-systeem gebruikt wordt. Er zijn voor
elk artikel twee bakjes met gelijke inhoud. Zodra het eerste bakje leeg raakt, wordt direct een
nieuwe hoeveelheid ter grootte van één bakinhoud besteld (Veelenturf e.a., 1998: p535).
Stap 1: Montage voet en zwenkhuis
Voormontage 1: Ventiel, besturingskast Buffer: Ventiel en besturingskast
Stap 2: Montage ventiel, besturingskast Stap 3: Plaatsen van alle elektriciteit
Stap 4 en 5: Montage steunpootbalken
Voormontage 2: Kolom Buffer: Kolom
Stap 6: Montage kolom
Stap 7: Aansluiten slangen aan kolom
Voormontage 3: Hefcilinder, knikcilinder Buffer: Knikcilinders
Voormontage 4: Hefarm
Buffer: Hefcilinders en hefarmen Stap 8: Montage hefcilinder en hefarm Stap 9: Montage schommelstukken en afwerking
Figuur 2.2 De assemblage van vaste kranen
De derde stap is het plaatsen van alle elektriciteit. De toepassing van elektrische onderdelen verschilt per kraan. Enkele voorbeelden hiervan zijn: licht, signalering, alarm en radiografische besturing. Door middel van stangen worden de bedieningspanelen aan elkaar gekoppeld, zodat de kraan van twee kanten te besturen is. Verder wordt hier eventueel een oliekoeler op geplaatst en komt er een filterset voor de olie op. De vierde en vijfde stap lopen door elkaar. Dit is gedaan om meer flexibiliteit in te bouwen. Tijdens deze stappen worden de steunpootbalken geplaatst. Ook worden hier hydraulische leidingen aangekoppeld tussen het ventiel en de steunpootbalken.
In de tweede voormontage wordt de kolom klaargemaakt. Eerst worden de lagers erin geperst.
Vervolgens worden de slangen aangesloten en wordt bij de elektrische kranen de kolombox aangesloten. Eventueel komt er een kap over de slangen heen. De zesde stap is het plaatsen van de kolom in het zwenkhuis. Allereerst wordt er olie in het zwenkhuis laten lopen.
Vervolgens wordt de kolom erin geplaatst. De zevende stap is het aansluiten van de slangen van de kolom.
V1
1
2
3
7
8
9 4, 5
6 V2
V3
V4
In de derde voormontage worden de hefcilinder en de knikcilinder voorgemonteerd. Op alle kranen komen één hef- en één knikcilinder. Het lasthouderventiel wordt erop gemonteerd en de leidingen komen eraan. Nadat de hefcilinder gereed is, wordt deze op een karretje geplaatst. Dit is een buffer voor de achtste stap in de lijn. De knikcilinder wordt op een karretje over een rail naar de volgende voormontage (van de hefarm) geschoven. Ook dit is een buffer. De vierde voormontage is de hefarm. Allereerst wordt de knikcilinder, die in de voorgaande voormontageplaats is klaargemaakt, op de werkbank geplaatst. Daarna wordt de hefarm aangevoerd en de lagers worden hierin geperst. Vervolgens wordt de hefarm op de knikcilinder geplaatst en met een as vastgezet. Tot slot worden de leidingen en slangen erop aangesloten. Ook de hefarm wordt vervolgens in een karretje geplaatst.
De achtste stap in de lijn is het monteren van de hefarm en de hefcilinder. Allereerst wordt de hefarm (inclusief knikcilinder) met een as vastgezet aan de kolom. Vervolgens wordt de hefcilinder aan de kraan gemonteerd. Vervolgens worden de slangen erop aangesloten en afgewerkt. Ook komen de kabels voor de hef- en knikdruk, hefarmbegrenzing, enzovoorts samen in de kolombox.
De negende stap is de afwerking van de kraan. De olietank wordt geplaatst. Ook worden de stickers op de kraan geplakt en komen er een typeplaatje, lastdiagram en beveiligingsplaat op.
Vervolgens wordt het schommelstuk op de kraan gemonteerd en komt er een beschermbeugel voor de bedieningshendels. Na deze stap komt de kraan in een wachtrij te staan. Vervolgens komt de pre-test, waar de knikarm eraan bevestigd wordt en de kraan functioneel getest wordt, dus zonder gewicht. Er wordt getest of alle onderdelen goed zijn aangesloten en de kraan werkt. De echte test met gewichten volgt later.
2.2.2 De assemblage van knikarmen
De knikarmen worden niet in lijn, maar op een vaste positie geassembleerd. Er wordt op ongeveer zes werkbanken aan evenveel knikarmen tegelijk gewerkt. Elke werknemer assembleert de gehele knikarm. Per dag moeten er ongeveer achttien knikarmen worden geassembleerd, evenveel als de dagelijkse hoeveelheid kranen op de hoofdproductielijn. Naast deze achttien knikarmen moeten er op onregelmatige basis extra knikarmen worden geassembleerd voor de speciale kranen, die niet op de hoofdproductielijn kunnen worden geassembleerd. Deze tellen dus niet mee met de normale daghoeveelheid.
De knikarm en de uitschuifarmen worden per heftruck aangeleverd, op het moment dat ze gemonteerd moeten worden. Ze worden op een pallet bij de werkbank neergelegd. De overige onderdelen liggen in de stellingen rondom de werkplaats verspreid. Zo wordt er gebruik gemaakt van een Paternoster. Dit is een grote machine, waarin een groot aantal kleine onderdelen in bakjes zit en via een soort liftsysteem omhoog en omlaag kan worden bewogen.
Het voordeel van dit systeem is dat een grote hoeveelheid kleine onderdelen op een kleine
oppervlakte in voorraad kunnen worden gehouden. Ook zijn de onderdelen makkelijk op te
zoeken. Een code kan worden ingetoetst in de machine, waarna de rij met het bakje met de
juiste onderdelen te voorschijn komt. Grotere onderdelen die veelal gebruikt worden, liggen
verspreid in de stellingen rondom de werkplaats. Ook staan er rekken waarin alle typen
slangen hangen en is er een rek met leidingen die in allerlei vormen gebogen zijn.
Allereerst wordt de knikarm, die met de heftruck is aangevoerd, op de werkbank geplaatst.
Vervolgens worden de uitschuifarmen een voor een ingeschoven en vastgezet. Ook worden er glijplaten tussen de verschillende uitschuifarmen en de knikarm aangebracht. Hierna worden er een of meer cilinders op de knikarm bevestigd en aan de bijbehorende uitschuifarm verbonden. De cilinders zorgen voor het uitschuiven van de mechanische uitschuifarmen. Het komt voor dat er uitschuifdelen bevestigd worden, die handmatig moeten worden bediend.
Hier komt geen cilinder aan. Vervolgens worden er slangen en/of leidingen aan de knikarm en de cilinders bevestigd. Door de slangen die aan de cilinders worden verbonden, wordt olie gepompt. De hierdoor ontstane hydraulische druk op de cilinder zorgt ervoor dat deze in- of uitschuift. Hierdoor wordt de bijbehorende uitschuifarm in- of uitgeschoven. De knikarm wordt afgewerkt met een haak en enkele stickers.
2.2.3 De assemblage van T-Kranen
De afdeling waar de T-kranen worden geproduceerd is in grote mate zelfstandig. Deze afdeling is sinds eind 2002 werkzaam. Hij is in zijn geheel overgenomen van de in Denemarken gesloten vestiging. Per week worden hier circa vijfentwintig T-kranen geassembleerd. Het zijn de kleinere types kranen. In totaal zijn er zes hoofdtypen T-kranen.
Deze zijn: 008T, 013T, 017T, 022T, 026T en 033T. Ook binnen deze typen is er een modulaire opbouw, welke in overleg met de klant wordt bepaald. Binnen elk hoofdtype kan bijvoorbeeld onderscheid worden gemaakt door het aantal cilinders dat de kraan heeft: 1, 2 of 3. Dit aantal geeft ook weer hoe vaak de kraan hydraulisch kan worden uitgeschoven, want elke hydraulische uitschuiving wordt gedaan door een cilinder. Ook kunnen er, bij de grotere typen T-kranen, tot maximaal twee handmatige uitschuifdelen aan de kraan worden toegevoegd. Verder wordt er onderscheid gemaakt tussen Overseas- en EU-kranen. Aan Overseas-kranen worden minder hoge eisen gesteld op het gebied van de beveiliging.
Hierdoor zitten ze eenvoudiger in elkaar. Ze worden wel op dezelfde wijze getest.
De T-kranen worden in lijn geproduceerd. De op elkaar lijkende kranen worden echter zoveel mogelijk parallel geproduceerd. Zo wordt er per werkplek door een medewerker soms aan drie tot vijf kranen gewerkt. In totaal zijn er vier werkplekken. Op elke werkplek werkt een medewerker. De afdeling bestaat dus uit vier personen. In figuur 2.3 wordt het assemblageproces van T-kranen schematisch weergegeven.
De eerste stap is de montage van het armsysteem. De hefarm wordt aangeleverd met de heftruck en op de werkbank geplaatst op het moment dat deze aan de beurt is. Allereerst worden de stickers erop geplakt. Vervolgens worden de uitschuifarmen erin gemonteerd. Er worden glijplaten tussen gezet. Het aantal uitschuifarmen kan variëren van één tot vier stuks.
Dit aantal hangt af van het type kraan. Alleen bij de 022T, 026T en 033T is het mogelijk drie of vier uitschuifarmen te monteren. Bij de overige typen is het maximum aantal twee.
Vervolgens worden de cilinders erop gemonteerd en aan de uitschuifarmen verbonden. Het aantal cilinders dat gemonteerd wordt is afhankelijk van het aantal hydraulische uitschuifarmen. Het is namelijk ook mogelijk om er een handmatig te bedienen uitschuifarm op te monteren. Vervolgens worden de slangen en/of leidingen aan de hefarm en de cilinders gemonteerd.
De tweede stap is de montage van het voetstuk, het plaatsen en aansluiten van de kolom en de
hefarm. Wekelijks worden de voetstukken vooraf voorgemonteerd en gespoten. Het
voorbewerkte voetstuk wordt op een pallet geschroefd en op de werkbank geplaatst.
Vervolgens wordt de kolom erin geplaatst en vast gezet. De hefcilinder wordt onder aan de kolom geplaatst en slangen worden eraan bevestigd. Hierna wordt de hefarm met assen aan de kolom bevestigd en vastgezet aan de hefcilinder. Vervolgens worden de overige slangen eraan bevestigd.
De derde stap is het maken van het ventiel. Dit wordt niet parallel gedaan aan de eerste twee stappen, maar gebeurt vaak al eerder. Voorwaarde is dat het ventiel gereed staat, voordat de T-kraan de vierde stap van het proces ingaat. Allereerst wordt het ventiel in de werkbank geplaatst. Vervolgens worden de nippels eraan gedraaid. De besturingskast is vooraf al klaargemaakt. Tot slot worden zowel het ventiel als de besturingskast aan de console bevestigd.
Tijdens de vierde stap wordt allereerst de kraan in de bok geplaatst. Vervolgens wordt de console met het ventiel en besturingskast op de kraan aangesloten. Hierna wordt de olietank gevuld en wordt de kraan getest. Eventuele gebreken worden verholpen en nadat de testformulieren zijn ingevuld, is de kraan gereed.
Stap 1: Montage armsysteem Buffer A: Hefarm
Stap 2: Montage voetstuk, plaatsen kolom en plaatsen hefarm Buffer B: T-kraan (zonder ventiel)
Stap 3: Voormontage ventiel Buffer C: Ventiel
Stap 4: Montage ventiel en testen Buffer D: Eindbuffer T-kranen Figuur 2.3 De assemblage van T-kranen
1
3
2 4
A
C
D
B
2.3 Karakterisering van de productiesituatie
In deze paragraaf wordt het productieproces gekarakteriseerd aan de hand van de complexiteit, onzekerheid en flexibiliteit (Bertrand e.a., 1998: p44) op de assemblage- afdelingen.
2.3.1 Complexiteit
Bertrand e.a. (p44) onderscheiden een aantal kenmerken van complexiteit. Deze kenmerken zijn toegepast op de situatie bij Hiab. Het resultaat is te vinden in tabel 2.1.
Kenmerken van complexiteit Complexiteit bij Hiab
Variëteit in producten Hoog, want praktisch geen enkele kraan dezelfde. In zeer hoge mate klantspecifiek
Samengesteldheid van het eindproduct
Behoorlijk complex, maar verlaagd door modulaire opbouw Variëteit in bewerkingen Weinig variëteit, want grotendeels assemblage
Variëteit in routingen Laag, want de kranen doorlopen een vaste lijn Aantal bewerkingen per
routing
Redelijk hoog: door lijn heen 9 stappen, 4 voormontageplaatsen en cel voor knikarm-assemblage
Variëteit in resources Redelijk hoog: veel verschillende materialen benodigd, maar door modulaire opbouw steeds minder. Per stap 1 of 2 mensen bezig.
Aantal resources gelijktijdig nodig per bewerking
Redelijk veel en veel afstemming benodigd tussen beschikbaarheid resources op de verschillende werkplekken
Tabel 2.1 Complexiteit bij Hiab
Uit tabel 2.1 blijkt dat de productiesituatie bij Hiab redelijk complex is. Een hoge complexiteit vereist veel informatieverwerking en coördinatie. De assemblagelijn wordt namelijk van allerlei kanten voorzien van materialen. Er is veel afstemming vereist tussen de verschillende werkplekken, om de lijn zo continu mogelijk te laten doorlopen. Het meest ideaal voor de mensen aan de assemblagelijn is natuurlijk de situatie waarin alle materialen exact op het juiste tijdstip aan de lijn worden gelegd, zodat ze direct geassembleerd kunnen worden en er geen tussenvoorraden zijn. Dit is natuurlijk in de praktijk niet haalbaar. Daarom moet er een zo goed mogelijke afweging worden gemaakt welke onderdelen op voorraad worden gehouden en in welke hoeveelheid.
Volgens Bertrand e.a. (1998: p109) kunnen er een tweetal vormen van complexiteit worden onderscheiden die bepalend zijn voor de logistieke kenmerken van de productieafdeling. Deze factoren zijn:
- Complexiteit van de capaciteit en variëteit in de bewerkingsvolgorde.
- Complexiteit van de materiaalstructuur.
Deze factoren kunnen worden uiteengezet in een matrix. Hieruit komen vier extreme situaties,
met in het centrum van de figuur een productiesituatie met gemengde karakteristieken. De
situatie bij Hiab neigt het meest naar projectgewijze assemblage, zoals in figuur 2.4 wordt
weergegeven. In bijlage II wordt dit verder besproken. Ook wordt hier uiteengezet waar bij de
afdelingsbeheersing de zwaartepunten liggen.
Figuur 2.4 Typologie van afdelingssituaties bij Hiab
2.3.2 Onzekerheid
Onzekerheid ontstaat volgens Bertrand e.a. (1998: p47) door dynamiek en onvoorspelbaarheid. Een constante vraag is niet dynamisch en goed voorspelbaar. Een vraag die verandert in de tijd, is wel dynamisch, maar kan wellicht goed voorspeld worden. Met betrekking tot onzekerheid kan onderscheid worden gemaakt tussen de vraagkant en de proceskant. In de vraagkant (dus vanuit de klant) is de onzekerheid relatief laag. Hiab produceert een professioneel product. Voordat de klant het product koopt worden er een groot aantal onderhandelingen gevoerd. Er is dus al in een vroegtijdig stadium zicht op een potentiële klant.
Onzekerheid aan de proceskant heeft een aantal kenmerken (Bertrand e.a., 1998: p47). Deze kenmerken zijn onderzocht voor de situatie bij Hiab. De resultaten hiervan staan weergegeven in tabel 2.2.
Kenmerken van onzekerheid (aan de proceskant)
Onzekerheid bij Hiab Betrouwbaarheid van de middelen
(bijv. machines)
Weinig complexe middelen, dus hoog
Fluctuaties in productietijden In principe gelijk, door tacttijden. Brengt in de praktijk niet veel onzekerheden met zich mee
Betrouwbaarheid levertermijnen van materialen
Veel leveranciers en veel componenten. Totale leverbetrouwbaarheid vastgesteld op 84%
Betrouwbaarheid kwaliteit van materialen
Kwaliteit over algemeen goed, maar toch geregeld afkeur
Tabel 2.2 Onzekerheid bij HiabDe onbetrouwbaarheid van levertermijnen van materialen zorgt voor de grootste onzekerheid
bij Hiab. Dit komt met name doordat de vraag vanuit Hiab de afgelopen tijd dusdanig is
gegroeid, dat sommige leveranciers problemen krijgen met het tijdig leveren. De gemiddelde
leverbetrouwbaarheid van leveranciers is berekend op 84%. Dit is echter niet helemaal correct. In de praktijk ligt de leverbetrouwbaarheid iets hoger.
2.3.3 Flexibiliteit
Flexibiliteit kan gedefinieerd worden als het vermogen snel te reageren op verandering in de vraag naar een product. Bertrand e.a. (1998: p49) onderscheiden een aantal kenmerken van flexibiliteit. Deze zijn onderzocht voor de situatie bij Hiab. De resultaten worden in tabel 2.3 weergegeven.
Kenmerken van flexibiliteit Flexibiliteit bij Hiab
Multi-inzetbaarheid van mensen Groot deel van de medewerkers aan lijn inzetbaar op meerdere plekken
Gebruik van dezelfde onderdelen in verschillende samenstellingen
Verhoogd bij nieuwe serie kranen, d.m.v. modulariteit Korte levertijden van materialen Levertijden verschillen. Veel buitenlandse leveranciers, met
langere levertijden. Veel marges in levertijden aangehouden Overcapaciteit Niet bekend. Momenteel alleen productie overdag, dus
theoretisch veel overcapaciteit (nacht en weekend) Aanpasbaarheid van de capaciteit
(bijv. overwerk, uitbesteding)
Hoog. Veel bewerkingen (bijv. spuiten en lassen) kunnen relatief makkelijk uitbesteed worden
Voorraden Hoog. Bij veel materialen minimale voorraadhoogte en marge in levertijd aangehouden
Tabel 2.3 Flexibiliteit bij Hiab
Uit tabel 2.3 blijkt dat Hiab een flexibel bedrijf is. Hier kunnen een paar kanttekeningen bij geplaatst worden. De flexibiliteit komt namelijk mede doordat er een harde productienorm gesteld wordt. Deze moet gehaald worden. Als dit niet binnen werktijd kan, dan maar erbuiten. Verder worden er voorraden aangehouden om in te kunnen spelen op onverwachte tekorten. Maar er kan over getwist worden of dit nu werkelijk flexibel, of juist een gevolg van gebrek aan flexibiliteit is.
2.4 Het klantorder ontkoppelpunt (KOOP)
Bij het classificeren van de productiesituatie is het begrip ontkoppelpunt van groot belang.
Het ontkoppelpunt geeft aan hoe diep de klantorder in de goederenstroom binnendringt. Dit punt scheidt de door orders gestuurde activiteiten van de door voorspelling gestuurde activiteiten. Dit is van belang, omdat deze twee soorten activiteiten verschillende eisen stellen aan de planningstechniek. De vraag waar het ontkoppelpunt moet worden neergelegd is het uitgangspunt voor de productie- en goederenstroombesturing. Het antwoord op deze vraag bepaalt tevens waar en in welke omvang voorraden in het proces moeten worden neergelegd (Bertrand e.a., 1998: p40).
Bij Hiab worden alle kranen klantordergestuurd geassembleerd. Iedere klantorder is specifiek,
aangezien bijna geen kraan hetzelfde is. De materiaalplanning wordt deels aangestuurd door
de gedane en deels door de voorspelde klantorders. Aan de hand van de gedane klantorders
worden de ordergestuurde materialen besteld. Op basis van voorspellingen worden
voorraadmaterialen besteld. Uit de voorspellingen worden MRP-berekeningen gedaan, die het moment van bestellen bepalen. Verder worden er materialen op voorraad geproduceerd. Ook worden er materialen op order geproduceerd. Dit alles wordt in paragraaf 2.7 verder uitgelegd.
In figuur 3.1 staat een schema, waarin de mogelijke posities van het KOOP in de supply chain uiteen worden gezet. Bij Hiab ligt het KOOP op een drietal plaatsen. De inkoop- en productiematerialen op voorraad worden in het magazijn op voorraad gehouden en pas geassembleerd op basis van een specifieke klantorder. Hier ligt het KOOP dus op O.P. 3. De inkoopmaterialen op voorraad worden niet zelf geproduceerd, maar gereed voor assemblage ingekocht. Voor deze materialen is de situatie “assembleren op order” dus van toepassing.
Productiematerialen op order daarentegen worden pas geproduceerd zodra de klantorder bekend is. De tweede plaats van het KOOP ligt dus tussen “leverancier” en “productie”, O.P.
4. De typering “maken op order” is voor deze materialen van toepassing.
Inkoopmaterialen op order worden pas ingekocht zodra de order bekend is. Het ontkoppelpunt hiervan ligt bij de leverancier, dus op O.P. 5. Hierbij is “inkopen en maken op order” van toepassing.
2.5 Het magazijn
De magazijnmedewerkers houden zich bezig met de materiaalontvangst en -verwerking en het verzenden van gereedstaande producten.
Op maandag komen de meeste materialen binnen. Ze worden na het lossen allereerst buiten neergezet en de pakbonnen die op de verpakkingen zitten, worden verzameld. In het kantoortje bij het magazijn worden de goederenontvangsten met behulp van de pakbonnen geregistreerd in het centrale systeem. De pakbonnen gaan vervolgens samen met een bon met het artikelnummer en de bestemming in de organisatie, terug naar de verpakking. De magazijnmedewerkers zorgen er daarna voor, dat de materialen op de juiste bestemming komen. De bestemming is vaak het magazijn, maar ook worden er veel materialen direct naar de werkvloer gebracht.
Door de sterk verhoogde productie de afgelopen tijd is het aantal materialen dat wekelijks geleverd wordt logischerwijs ook sterk gestegen. Vooral op maandag worden er veel materialen aangeleverd, voornamelijk uit Zweden. Hier vandaan komen dan ongeveer vier complete vrachtwagenladingen binnen. De magazijnmedewerkers kunnen aangeleverde materialen vaak niet direct verwerken. Het blijft dus veelal onder de kap of zelfs op het plein ernaast staan. In de loop van de week worden de materialen verwerkt. Op woensdag komen de meeste leveringen uit Denemarken binnen en op dinsdag en donderdag van de Nederlandse leveranciers.
Het inboeken van binnengekomen materialen gebeurt wel zoveel mogelijk op de dag van
levering. Toch gebeurt dit niet altijd, indien er geen tijd voor is. Als er vervolgens de vraag
vanuit de montage komt of het artikel al binnengekomen is, dan kan dit worden uitgezocht
aan de hand van de bon met hierop de geleverde materialen.
Naast leveringen worden er ook geregeld gereedstaande kranen opgehaald. Dit gebeurt vaak aan het eind van de week.
2.6 De inkoop
De afdeling Inkoop houdt zich bezig met het strategische en tactische niveau van de inkoop.
Zo stellen zij contracten voor een of meerdere jaren op, samen met leveranciers. Verder voeren ze leveranciersonderzoek uit. Ook selecteren ze leveranciers en houden ze zich bezig met het voorbereiden, aangaan en onderhouden van contracten met leveranciers.
In totaal heeft Hiab ongeveer 260 leveranciers. Een groot deel van deze leveranciers komt uit Zweden en Denemarken. Hier worden de bestelde materialen op een centrale hub verzameld en van hieruit naar Meppel getransporteerd. In Zweden is een hub in Helsingborg en in Denemarken in Jutland. Hiab heeft ongeveer 130 Nederlandse leveranciers. Deze leveren de bestelde artikelen afzonderlijk.
Er wordt gewerkt met raamcontracten. Deze contracten hebben over het algemeen een duur van één tot drie jaar. Ook kan een langere duur overeen worden gekomen, indien er een vertrouwensrelatie met de klant moet worden opgebouwd.
Inkoop heeft sinds kort ook een rol als tussenpersoon van de R&D-afdeling en de leveranciers. Bij de ontwikkeling van nieuwe producten probeert men nu ook rekening te houden met de mogelijkheden bij leveranciers. Een kleine aanpassing in het ontwerp kan tot gevolg hebben, dat bepaalde leveranciers hun product veel goedkoper kunnen produceren en de kraan dus goedkoper wordt. Indien dit niet ten koste gaat van de kwaliteit van de kraan, is dit voordelig voor alle partijen.
Er wordt aan gewerkt om het aantal leveranciers drastisch te reduceren. De leveranciers die vroeger aan de fabriek in Denemarken leverden, zijn alle in eerste instantie overgenomen naar Nederland, om tijdige levering en dus productie te blijven waarborgen. Het doel is om in de toekomst het aantal leveranciers terug te brengen naar ongeveer 150. Aflopende contracten bij leveranciers worden niet verlengd, indien ze niet van fundamenteel belang zijn voor de organisatie. De verdeling van de 258 leveranciers naar omzet in de periode van 20 april 2003 tot 20 april 2004 is weergegeven in tabel 2.4.
Omzet per leverancier (Є)
Aantal leveranciers % Totale omzet in groep (Є)
%
> 1.000.000 5 1,9 10.421.000 34,3
1.000.000 – 100.000 54 20,9 16.650.000 54,9
100.000 – 10.000 89 34,5 2.977.000 9,81
10.000 – 1.000 64 24,8 275.000 0,9
< 1.000 46 17,8 16.000 0,05
Totaal 258 100 30.339.000 100
Tabel 2.4 Omzetverdeling naar leveranciers tussen 20 april 2003 en 20 april 2004
Uit tabel 2.4 blijkt dat bij 1,9 procent van de leveranciers (5 / 258) voor ongeveer een derde
van het totale materiaalaankoopbedrag wordt gedaan en bij 23 procent van de leveranciers
bijna 90 procent van de materiaalwaarde. Het gaat hierbij om de totale waarde van de aankopen en niet om de hoeveelheden materialen die worden ingekocht.
2.7 Het planningproces
Het gehele planningproces gebeurt met behulp van een Materials Requirements Planning- systeem (Slack e.a., p. 514). De MRP-systematiek staat in figuur 2.5 weergegeven.
Figuur 2.5 MRP-systematiek (Slack e.a., 1998: p514)
Er wordt bij Hiab gebruik gemaakt van één geïntegreerd (Foxpro-)informatiesysteem met een database, die door de gehele organisatie wordt gebruikt. Alle individuele functionele behoeften met betrekking tot de informatievoorziening zijn hiermee gekoppeld. In deze paragraaf wordt het planningsproces uiteengezet. De verschillende onderdelen van de MRP- systematiek uit figuur 2.5 worden doorgenomen.
2.7.1 Customer Orders
De verkochte kranen komen via Hiab-verkoopbedrijven of onafhankelijke dealers bij de afdeling Orderintake binnen. Bij elk type kraan kan de klant kiezen uit een groot aantal specificaties. Zodra dit samen met de leverdatum is vastgesteld, dan wordt dit vanuit het programma C-sales (waarin de order binnenkomt) geladen in Foxpro. Dit zijn de Customer Orders.
2.7.2 Forecast Demand
Jaarlijks ontvangt de Logistiek Manager een budget van alle Verkooporganisaties van Hiab en de onafhankelijke dealers, met hierop de verwachte verkopen voor het komende jaar. Dit gebeurt rond oktober. Deze zijn verzameld door de vier Regio Sales Directors, die elk verantwoordelijk zijn voor een gebied in de wereld. Aan de hand hiervan maakt hij de Forecast Demand. Dit is een inschatting van de productiehoeveelheid kranen voor het
Customer Orders Forecast Demand
Bills of Materials
Purchase Orders Material Plans Work Orders
Inventory Records Master Production
Schedule
Material Requirements Planning
komende jaar. In dit budget worden de productiehoeveelheden van alle soorten kranen per week ingeschat.
Echter elk kraantype heeft een groot aantal opties. Per type zijn er dus vele kraansoorten mogelijk. Om toch een materiaalplanning voor de verre toekomst te kunnen doen, wordt er per type een “gemiddelde kraan” berekend. Deze “gemiddelde kranen” worden berekend over de kranen die het afgelopen half jaar geproduceerd zijn. Met behulp van deze gemiddelde kranen krijgt de werkvoorbereiding een indicatie van de toekomstige materiaalbehoefte.
2.7.3 Master Production Schedule
Uit de Customer Orders en de Forecast Demand wordt het Master Production Schedule (MPS) samengesteld. Het MPS bestaat dus deels uit vastliggende orders en deels uit voorspellingen. Orderintake probeert zich aan het MPS te houden bij het inplannen van de kranen per week. Dit MPS is voor de lange termijn echter erg onzeker. De inschattingen door de Verkoopbedrijven zijn vaak onnauwkeurig en in de loop van het jaar worden er veel wijzigingen in gedaan. Orderintake heeft op dit moment nog het recht om in het MPS te wijzigen. Dit gaat in de toekomst misschien veranderen. Nadeel van wijzigingen in het MPS is dat prognoses voor leveranciers hierdoor ook veranderen. De basis voor het MPS voor de vaste kranen is negentig stuks per week. Bij de T-kranen is dit vijfentwintig stuks per week.
Deze aantallen kunnen in de toekomst weer wijzigen. In deze planning worden allereerst de kraantypen en hoeveelheden per week ingevoerd. Er wordt aanvankelijk nog geen dagplanning of productievolgorde vastgesteld. De medewerker van de afdeling Werkvoorbereiding die verantwoordelijk is voor de vaste kranen, kan via dit systeem vervolgens direct opvragen welke kranen in welke week moeten worden geproduceerd.
Vervolgens wordt een niveau lager de gedetailleerde weekplanning gemaakt door de Werkvoorbereiding. Dagelijks worden er ongeveer achttien vaste kranen geproduceerd. Er wordt met een rollende planning gewerkt. Op de vrijdag van week 1 moet uiterlijk voor twaalf uur duidelijk zijn welke vaste kranen er in week 5 geproduceerd moeten worden. De Werkvoorbereider wil aan het begin van de week de planning voor de komende vier weken afgerond hebben. In het begin van week 1 staat dus de planning van de vaste kranen voor week 1, 2, 3 en 4 vast en wordt op de vrijdagmiddag van die week de planning van week 5 vastgelegd. De organisatie wil graag werken met een levertijd van vijf weken. Dus vijf weken nadat de kraan besteld is, moet hij worden geleverd aan de klant. Nadat de gedetailleerde weekplanning is vastgesteld, wordt deze in principe niet meer gewijzigd. Alleen in uitzonderingsgevallen kunnen hier veranderingen in optreden.
Bij het vaststellen van de gedetailleerde weekplanning wordt de volgorde van de te produceren kranen gedurende de desbetreffende week bepaald. Er wordt een exacte productievolgorde voor de vaste kranen vastgesteld. Deze volgorde wordt voor een hele week bepaald. Elke dag worden er dus achttien kranen ingepland. Hier wordt geen rekening meer gehouden met gewenste leverdata door klanten. Dit zal in de toekomst veranderen.
Orderintake zal gaan aangeven welke kranen vroeg en welke laat in de week geproduceerd
moeten gaan worden, zodat nauwkeuriger levertijden ontstaan. Momenteel probeert de
werkvoorbereider de kranen wel zoveel mogelijk te spreiden in moeilijkheidsgraad. Indien er
een aantal kranen met grote bewerkingstijd kort na elkaar worden ingepland, ontstaat er een
bottleneck in de flow. Dit gaat ten koste van de doorstroming van het productieproces en dient
zoveel mogelijk voorkomen te worden. Hiervan kan men zich afvragen of dit wel een
verstandige basis voor het inplannen is. De lijn is zo ingericht, dat elke stap ongeveer even lang hoort te duren. In de praktijk blijkt dit echter niet altijd zo te zijn. Verder worden de kranen die samen naar de klant verstuurd worden, zo snel mogelijk na elkaar geproduceerd, zodat ze na de productie zo kort mogelijk op elkaar hoeven te wachten. Het voorraadniveau van de eindproducten wordt op deze manier zo laag mogelijk gehouden.
Ook de T-kranen worden in een weekplanning vastgelegd. Het principe is hetzelfde als bij de vaste kranen. De vraag naar T-kranen is echter erg onregelmatig. Het komt vaak voor dat er ineens een groot aantal T-kranen besteld wordt voor de korte termijn. Ze worden dan per volle container besteld door een (buitenlandse) klant. Deze onregelmatigheid vormt de grootste moeilijkheid bij de planning van de T-kranen. De weekplanning wordt vastgesteld door de medewerker van de Werkvoorbereiding. Hij werkt ook hier met een rollende planning, maar met een kortere planhorizon dan bij de vaste kranen. Op de vrijdag van week 1 moet uiterlijk voor twaalf uur duidelijk zijn welke kranen er in week 3 geproduceerd moeten worden.
Nadat bekend is welke kranen in week 3 geproduceerd gaan worden, zet de werkvoorbereider deze kranen in de juiste volgorde. Kranen van hetzelfde type worden zoveel mogelijk parallel van elkaar geproduceerd. En de mensen in de productie produceren het liefst afwisselend series van grote en kleine kranen. Het aantal geproduceerde kranen hoeft niet altijd vijf per dag te zijn. Dit mag dus fluctueren, zolang er elke week maar voldaan wordt aan de hoeveelheid die aan het begin van de week is vastgesteld.
2.7.4 Bills of Materials
In het Foxpro-systeem staan alle Bills of Materials voor alle kranen opgeslagen. Elke kraan is opgebouwd uit een aantal niveaus. De onderdelen die benodigd zijn in de verschillende niveaus, staan opgeslagen in het systeem.
2.7.5 Inventory Records
Alle mogelijke materialen die gebruikt kunnen worden en de hoeveelheden die er van aanwezig zijn, staan in het Foxpro-systeem opgeslagen. De materialen worden op de volgende wijze verdeeld in het systeem:
- inkoop op voorraad
- eigen productie op voorraad - inkoop op order
- eigen productie op order
Voor alle voorraadartikelen is een MRP-blad opgesteld in Foxpro. Hierop staan onder andere de volgende gegevens per artikel:
- leverancier
- levertijd (in werkdagen)
- hoeveelheid in voorraad (in stuks) - minimale voorraad (in stuks)
- minimale bestelhoeveelheid (in stuks)
Voor elk voorraadartikel worden drie voorraadniveaus aangegeven. De twee voor het
onderzoek relevante voorraden zijn: het fysieke voorraadniveau en de gecorrigeerde voorraad.
De fysieke voorraad is de hoeveelheid van een artikel die in de onderneming aanwezig is minus het aantal van dit artikel dat is vrijgegeven voor productie. De fysieke voorraad kan negatief zijn, indien een onderdeel al wel afgeboekt is uit het systeem, maar nog niet geleverd is. Het afboeken van de onderdelen uit het systeem gebeurt een week voordat de kraan in productie gaat, zodra deze vrijgegeven wordt voor productie. Dit ver van tevoren afboeken wordt bewust gedaan, omdat zo een week van tevoren kan worden gekeken of er tekorten zullen ontstaan en hier vervolgens snel op in kan worden gesprongen. Het verschil tussen de fysieke voorraad in de onderneming en de fysieke voorraad in het systeem moet dus in de week zitten dat het onderdeel nog niet in productie zit, maar al wel afgeboekt is (en verder alles klopt). Deze manier van wekelijks afboeken heeft verder als voordeel dat dit slechts eenmaal per week hoeft te worden gedaan. Het is hierdoor echter nooit helemaal duidelijk hoeveel onderdelen er precies in voorraad liggen. Dit zorgt soms voor verwarring. Er worden bijvoorbeeld dagelijks materialen afgekeurd. Indien bijvoorbeeld op een dag vijf dezelfde onderdelen worden afgekeurd, dan kan de fysieke voorraad op dat moment een waarde hebben van twintig stuks negatief. Het is dan niet uit het systeem af te leiden of er hierdoor direct een tekort aan deze onderdelen is, of dat dit tekort pas over enkele dagen ontstaat en de onderdelen nog op tijd kunnen worden bijbesteld.
De gecorrigeerde voorraad is de fysieke voorraad minus de nog te leveren onderdelen, die al wel besteld zijn. In principe kan de gecorrigeerde voorraad niet negatief zijn. Toch gebeurt dit ook af en toe, indien de onderdelen al wel afgeboekt, maar nog niet besteld zijn.
2.7.6 Materials Requirements Planning
Na het vaststellen van het Master Production Schedule kan met behulp van de Bills of Materials en de Inventory records worden bepaald welke materialen wanneer benodigd zijn bij de ingeplande kranen. Het MPS geeft weer welke kranen wanneer geproduceerd moeten worden. In de Bill of Materials staan exact de onderdelen per kraan weergegeven. De Inventory Records geven onder andere per materiaalsoort aan hoeveel er van aanwezig is en hoe lang de levertijd is.
Met behulp van deze gegevens wordt exact berekend wanneer welke materialen benodigd zijn. Deze berekening wordt gedaan door de Materials Requirements Planning.
Dagelijks wordt voor de materialen afzonderlijk een individueel bestelvoorstel met behulp van een MRP-berekening gegenereerd. Dit was tot voor kort een weekvoorstel. Echter, doordat het bedrijf meer naar dagelijkse leveringen toe wil werken, is dit omgezet naar een dagvoorstel. Uiteindelijk wordt hier dus tot op dagniveau weergegeven wanneer welke onderdelen bijbesteld moeten worden.
2.7.7 Purchase Orders
