MIJA binnenkozijnen BV : kostenbesparing binnen de productie

28-3-2013

Bacheloronderzoek Universiteit Twente | Robert Bartels MIJA

BINNENKOZIJNEN BV K OSTENBESPARING BINNEN DE P ^RODUCTIE

Voorwoord

Voor u ligt het eindverslag van de afsluitende opdracht van mijn bachelorstudie Technische bedrijfskunde aan de Universiteit Twente. Hiervoor ben ik in April 2012 begonnen met een onderzoek bij MIJA binnenkozijnen BV.

Ik heb mijn bachelor stage bij MIJA als erg plezierig ervaren en wil daarom alle personeelsleden die aan dit verslag hebben bijgedragen bedanken. Ik hoop dat dit onderzoek een bijdrage kan leveren aan de professionalisering van MIJA. Zonder dat ik iemand te kort wil doen wil ik graag een aantal mensen in het bijzonder bedanken:

Als eerste wil ik mijn begeleiders vanuit de universiteit Petra Hoffmann en Niels Pulles bedanken voor de constructieve feedback en goede tips die mij geholpen hebben bij het onderzoek en de vastlegging hiervan in dit verslag. Ik heb onze gesprekken altijd als nuttig en plezierig ervaren.

Ook wil ik mijn begeleider bij MIJA Michael Abbo bedanken voor de tijd die hij heeft vrijgemaakt voor het beantwoorden van mijn vragen, het aanleveren van data en het delen van kennis en ervaringen.

Zonder zijn hulp zou dit onderzoek niet mogelijk zijn geweest.

Tot slot wil ik mijn ouders bedanken voor hun vertrouwen in mij. Hun onvoorwaardelijke steun heeft mij altijd weten te motiveren en gebracht tot het punt waar ik nu ben.

Robert Bartels

Enschede, 28 Maart 2013

Managementsamenvatting

Op dit moment maakt MIJA maakt te weinig winst waardoor het voortbestaan van het bedrijf in gevaar komt. Om de winst te vergroten wil MIJA de mogelijkheden voor kostenverlaging binnen het bedrijf laten onderzoeken. Hiervoor is de volgende vraag geformuleerd: “Waar wordt bij MIJA het meest onnodig kosten gemaakt, hoe kan MIJA deze kosten verlagen, welke methode levert het meeste kostenbesparing op en hoe kan deze geïmplementeerd worden?”

Analyse van de huidige situatie laat zien dat de productieafdeling verantwoordelijk is voor het grootste gedeelte van de kosten in de vorm van materiaal-, personeels- en machinekosten. Verder onderzoek naar mogelijke besparing binnen deze kostengroepen wijst uit dat binnen de

personeelskosten de meeste besparing mogelijk is. Het onderzoek naar de besparingsmogelijkheden binnen de personeelskosten laat zien dat er meer uren gebruikt worden voor de productie dan op basis van de gemeten productietijden nodig lijkt te zijn. De grootste oorzaak van het oververbruik lijkt het gebrek aan organisatie rond de productieprocessen te zijn, wat bevestigd wordt door de door medewerkers gesignaleerde problemen.

Om de organisatie rond de productieprocessen te verbeteren is in de literatuur naar methoden die de organisatie rond de processen verbeteren gezocht. De gevonden methoden zijn vervolgens beoordeeld op basis van bruikbaarheid en mogelijke besparing binnen MIJA. Op basis hiervan zijn de volgende methoden geselecteerd: 5S, een visueel managementsysteem en POLCA.

Een visueel managementsysteem biedt het meeste besparingspotentieel gevolgd door 5S. POLCA biedt losstaand van de andere methoden weinig besparing door de kosten die het met zich

meebrengt maar kan er wel voor zorgen dat het besparingspotentieel van de andere methoden beter benut wordt. Hoewel een visueel managementsysteem los van 5S kan worden gebruikt is het niet logisch de werkvloer onoverzichtelijk te laten en volledig te bouwen op het visuele

managementsysteem. Beide methoden hebben hetzelfde doel en vullen elkaar aan wanneer gelijktijdig gebruikt. Het hoogst mogelijke besparingspotentieel is daardoor te behalen met de combinatie van 5S met een visueel managementsysteem en is daarmee beste oplossing voor het verlagen van de kosten binnen de productie. POLCA kan hieraan toegevoegd worden als door het gebrek aan aansturing van de werknemers het besparingspotentieel onvoldoende benut wordt.

Voordat deze methoden geïmplementeerd worden dient duidelijk richting de werknemers

gecommuniceerd te worden wat het doel is van de veranderingen en welke rol zij hierin spelen. 5S kan het beste als eerst geïmplementeerd worden omdat het een goede basis is voor verdere verbeteringen. Na implementatie van 5S kan worden begonnen met de implementatie van een visueel managementsysteem. POLCA kan zorgen voor betere aansturing van de werknemers indien dit nodig is.

In dit onderzoek is een combinatie van 5S met een visueel managementsysteem met als optie POLCA

naar voren gekomen als de beste methode voor het verlagen van de productiekosten. Ik wil MIJA

daarom aanbevelen deze methoden te implementeren met behulp van het stappenplan dat staat

beschreven onder hoofdstuk 6.3.

Inhoud

VOORWOORD ... 1

MANAGEMENTSAMENVATTING ... 2

INHOUD ... 3

1 INTRODUCTIE ... 5

H ET BEDRIJF ... 5

1.1 1.1.1 Het product... 6

1.1.2 De probleembeschrijving ... 6

2 PROBLEEMIDENTIFICATIE... 7

P ROBLEEMIDENTIFICATIE ... 7

2.1 2.1.1 Te hoge kosten ... 7

2.1.2 Onvoldoende afzet ... 8

2.1.3 Onderzoekrichting ... 8

2.1.4 Huidige financiële situatie en verwachting voor de toekomst ... 9

D OEL VAN HET ONDERZOEK ... 10

2.2 O NDERZOEKSVRAGEN ... 10

2.3 O NDERZOEKSAANPAK ... 10

2.4 2.4.1 Onderzoeksvraag 1 ... 10

2.4.2 Onderzoeksvraag 2 ... 11

2.4.3 Onderzoeksvraag 3 ... 11

2.4.4 Onderzoeksvraag 4 ... 11

2.4.5 Onderzoeksvraag 5 ... 11

A ANNAMES , DEFINITIES EN RANDVOORWAARDEN ... 12

2.5 2.5.1 Aannames ... 12

2.5.2 Randvoorwaarden ... 12

O NDERZOEKSOPZET ... 12

2.6 3 THEORIE EN KOSTENBESPARINGSMETHODEN ... 13

T HEORIE ... 13

3.1 3.1.1 Pull/Push systeem ... 13

3.1.2 Kwaliteits- en serviceniveau ... 14

K OSTENBESPARINGSMETHODEN ... 16

3.2 3.2.1 Productie & planning ... 17

4 HUIDIGE SITUATIE ... 26

P RODUCTIE ... 26

4.1 4.1.1 Orderplanning ... 28

4.1.2 Productieplanning ... 28

4.1.3 Kosten ... 29

P ERSONEELSKOSTEN ... 29

4.2 4.2.1 Huidige kosten ... 29

4.2.2 Besparingsmogelijkheden ... 29

4.2.3 Conclusie... 33

M ATERIAALKOSTEN ... 33

4.3 4.3.1 Huidige kosten ... 33

4.3.2 Besparingsmogelijkheden ... 34

C ONCLUSIE ... 35

4.4 K WALITEIT - EN SERVICENIVEAU ... 35

4.5 4.5.1 Huidige kwaliteitsniveau ... 35

4.5.2 Huidig serviceniveau ... 35

5 UITWERKING KOSTENBESPARINGSMETHODEN... 37

P RODUCTIEORGANISATIE ... 37

5.1

C OMMUNICATIE EN ORGANISATIE ... 38 5.2

5.2.2 Omstelkosten ... 48 5.2.3 Overzicht personeelskosten ... 50 V OORRAADKOSTEN ... 50 5.3

K EUZE & ONDERBOUWING ... 50 5.4

6 IMPLEMENTATIE ... 52 W EERSTAND ... 52 6.1

M ANIEREN OM WEERSTAND TE OVERKOMEN ... 52 6.2

I MPLEMENTATIE BIJ MIJA ... 54 6.3

7 CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN... 57 C ONCLUSIE ... 57 7.1

A ANBEVELINGEN ... 58 7.2

7.2.1 Suggesties voor verder onderzoek ... 58 E PILOOG ... 59 7.3

8 BIBLIOGRAFIE... 60 9 APPENDIX ... 64 B IJLAGE 1 O RGANOGRAM MIJA B INNENKOZIJNEN BV ... 64 9.1

A FZETCIJFERS ... 65 9.2

B EREKENING METERPRIJS HOUT ... 65

9.3

1 Introductie

Dit onderzoek is gedaan in het kader van de opleiding Technische Bedrijfskunde op Universiteit Twente te Enschede en is onderdeel van de Bachelorthesis. Voor het verkrijgen van de opdracht heb ik contact opgenomen met Dhr. M. Abbo van MIJA binnenkozijnen BV die deze opdracht open had staan binnen zijn bedrijf. Deze opdracht omvat een onderzoek naar mogelijke kostenbesparing binnen de productieafdeling van MIJA.

Het bedrijf 1.1

MIJA Binnenkozijnen BV is een klein productiebedrijf waar binnenkozijnen geproduceerd worden. De naam van het bedrijf is een samenvoeging van de namen “Michael” en “Jan”, de oprichters van het bedrijf. MIJA is in het tweede kwartaal van 2011 opgericht uit het faillissement van de onderneming Agterhof Houtproducten BV, een bedrijf dat zich focuste op de productie van trappen en daarnaast binnenkozijnen produceerde. MIJA heeft de binnenkozijnen productie overgenomen van Agterhof Houtproducten BV waar onder de merknaam Agti® binnendeurkozijnen werden geproduceerd. Deze merknaam wordt nog steeds gehanteerd. De kozijnen die ze leveren worden aangepast aan de wensen van de klant en worden volledig op order geproduceerd. Ondanks de klantspecifieke productie is het bewerkingsproces van de verschillende kozijnen nagenoeg gelijk en wijken de kozijnen voornamelijk af qua maatvoering, houtsoort en kleur. De voornaamste afnemersgroepen zijn:

 Deurfabrikanten (60% van de omzet)

 Aannemers (40% van de omzet)

De vijf grootste concurrenten op basis van marktaandeel zijn als volgt:

 Dekker Vianen (25-30%)

 Berkvens (10-15%)

 Rubruko kozijnen (10-15%)

 Krepel deuren (10-15%)

 Van Vuuren (5-10%)

Achter de naam van het bedrijf is het marktaandeel van de Nederlandse markt voor binnenkozijnen vermeld. Deze waarden zijn gebaseerd op schattingen door de directeur van MIJA. Wat opvalt is dat deze vijf bedrijven samen 60%+ van de markt in handen hebben. De marktverdeling waarbij een klein aantal bedrijven samen een grote hoeveelheid van de markt in handen heeft wordt ook wel een oligopolie genoemd. Het marktaandeel van MIJA ligt naar schatting onderin de 5-10%.

De directeur van MIJA heeft een concurrentiematrix ingevuld om een beeld te schetsen van de markt. Hierin staat 5 voor een sterke concurrentiepositie en 1 voor een zwakke concurrentiepositie:

Dekker Hout Berkvens Rubruko MIJA

Binnenkozijnen

Prijs 5 4 3 3

Kwaliteit 3 3 4 5

Service 3 4 4 3

Leversnelheid 5 3 3 4

Assortiment 5 2 3 3

Innovatie 3 2 3 4

Website 1 3 3 3

Tabel 1 Concurrentiematrix door directeur MIJA, schaal 1-5 met 5 voor een sterke concurrentiepositie en 1 voor een

Naast de verkoop van binnenkozijnen houdt MIJA zich ook bezig met het aanbrengen van coatings op producten van derden. Dit omvat voornamelijk het spuiten van deuren en panelen. Deze

werkzaamheden behoren niet tot de hoofdactiviteiten van MIJA en worden uitgevoerd in de capaciteit die overblijft naast de productie van binnenkozijnen.

Het totale personeelsbestand van MIJA telt 13 personen waarvan enkelen parttime werken. Een gedetailleerd organogram is te vinden in bijlage 1.

1.1.1 Het product

MIJA maakt binnenkozijnen van hout. Hiervoor wordt grenen, meranti, en hardhout (acacia, eucalyptus, etc) gebruikt. De kozijnen worden gemaakt naar de wensen van de klant waardoor de

afmetingen van de producten erg kunnen variëren. De kozijnen worden door de klant zelf in elkaar gezet. Een binnenkozijn bestaat uit een combinatie van stijlen en dorpels en vormt samen een raamwerk waarin een deur, raam, of paneel kan worden

aangebracht. Een voorbeeld van een binnenkozijn is te vinden in figuur 1. De getallen en letters hebben de volgende betekenis:

1=zijstijl, 2=tussenstijl, 3=bovendorpel, 4=kalf of tussendorpel, 5=onderdorpel, A=bovenlicht met uitzetraam, B=deur, C=bovenlicht met vast glas, D=vast glas, E=paneel.

1.1.2 De probleembeschrijving MIJA levert haar producten aan het hogere marktsegment. Dit komt tot uiting in de klantspecifieke en hoge kwaliteit producten. Onder andere door een afname van afzet (Bijlage 2, pagina 65) en de afgenomen

productprijs (2010: €146,- 2011:

€137,- 2012: €130,-) is de winst van MIJA zodanig afgenomen dat dit een probleem kan gaan vormen voor het voortbestaan van het bedrijf. De winst over 2011 (April t/m December) bedroeg €3.000 over een omzet van

€986.000. In het eerste kwartaal van 2012 was er sprake van een verlies van

€88.000. In het tweede kwartaal is er € 39.000,- winst gemaakt waardoor het halfjaar resultaat op

€49.000 verlies staat.

Om te voorkomen dat de prijzen verhoogd moeten worden en de afzet van MIJA verder zakt wil MIJA dit onderzoek naar de mogelijkheden om de kosten te verlagen laten uitvoeren. MIJA is bekend met Lean manufacturing (verzameling van concepten voor het verbeteren van bedrijfsactiviteiten, gericht op eliminatie van verspillingen) en verwacht dat er lean concepten zijn die kunnen bijdragen aan de verlaging van kosten binnen de productieafdeling. Dit is gebaseerd op de bekendheid van Lean, de in het verleden behaalde resultaten bij andere bedrijven zoals gepubliceerd in diverse media en het afwezig zijn van lean concepten binnen de huidige productie. Hoewel dit meegenomen zal worden bij het zoeken naar mogelijke kostenbesparingsmethoden, zal dit onderzoek zich bij het zoeken naar oplossingen zich niet beperken tot Lean manufacturing concepten. Voor MIJA is het verder belangrijk dat ze dezelfde kwaliteit en service kunnen blijven leveren. Op basis van deze wensen is dit

onderzoek opgezet. In de volgende hoofdstukken zal dit verder uitgewerkt worden.

Figuur 1 Kozijn (Wikimedia Foundation Inc., 2012)

Figuur 2 Omzet en afzet per kwartaal. Gegevens van voor k2

’11 komen uit de binnenkozijn afdeling van Agterhof.

-€ 50

€ 50

€ 150

€ 250

€ 350

€ 450

k1 '10

k2 '10

k3 '10

k4 '10

k1 '11

k2 '11

k3 '11

k4 '11

k1 '12

k2 '12

0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500

Om ze t in d u ize n d e n € A fzet in #ko zi jn e n

Afzet Omzet

2 Probleemidentificatie

In dit hoofdstuk wordt het probleem, zoals geïdentificeerd door MIJA, verder geanalyseerd zodat de probleemstelling geformuleerd kan worden.

Probleemidentificatie 2.1

MIJA geeft aan dat het vermoed dat de kosten op dit moment te hoog zijn. Dit is een probleem omdat er zo onvoldoende winst gemaakt wordt om alle kosten te dekken. Om het probleem te verduidelijken is hieronder het probleem uiteengezet. Onder dit figuur is verdere toelichting te vinden.

Figuur 3 probleem uiteenzetting

Beginnend bij de te lage winst van MIJA zijn de mogelijke gevolgen links in het figuur toegevoegd en mogelijke oorzaken rechts. Het gevolg van een te lage winst is het risico dat niet alle gemaakte kosten gedekt kunnen worden. Als MIJA niet alle kosten kan dekken komt het voortbestaan van het bedrijf in gevaar.

Een te lage winst kan twee mogelijke oorzaken hebben: Te hoge kosten of onvoldoende afzet.

In de volgende twee paragrafen worden deze twee oorzaken verder uitgewerkt.

2.1.1 Te hoge kosten

Kosten kunnen gegroepeerd worden in vier categorieën: directe, indirecte, vaste en variabele kosten.

Hieronder worden de vaste en variabele kosten kort beschreven (AACE International, 2004):

Directe kosten

De kosten die toegewezen kunnen worden aan één product(groep/type), maar niet

noodzakelijkerwijs gelimiteerd tot eenheden die worden gebruikt in het product als materiaal en/of loonkosten. Voorbeelden van directe kosten zijn materiaal, loonkosten, en kosten van een mal die

Voortbestaan MIJA Te lage winst

te hoge kosten

Te hoge variabele Kosten

Te hoge vaste kosten

onvoldoende afzet

non-optimale afzetmarkt

verzadigde markt

Verkeerde doelgroep

onvoldoende positief onderscheidend

vermogen

te hoog Prijsniveau

te laag kwaliteitniveau

te laag serviceniveau

...

...

K os ten

Vast

Gereedschap

Huur

Kosten kantoorpersoneel

Variabel

Materiaalkosten personeelkosten

electriciteitskosten Figuur 4 Voorbeelden van vaste en variabele kosten

gebruikt wordt om een bepaald product mee te maken. Deze kosten zijn specifiek voor het geproduceerde product en worden niet gedeeld met andere producten.

Indirecte kosten

Kosten die gemaakt moeten worden ter ondersteuning van het proces voor het produceren van het product, maar ook geassocieerd worden met andere producten (overhead). Voorbeelden van indirecte kosten zijn algemene administratieve kosten, kosten voor het onderhouden van machines/gereedschappen/faciliteit, en kosten voor belasting, verzekeringen, etc.

Vaste kosten

Vaste kosten zijn de kosten die gedekt moeten worden onafhankelijk van de bijbehorende afzet.

Deze kunnen indirect of direct zijn. Een voorbeeld van vaste directe kosten is het gereedschap (bijv.

een mal) dat nodig is voor het produceren van een specifiek product en van vaste indirecte kosten is een gereedschap (een schroevendraaier, bahco, etc) dat voor meerdere producten gebruikt wordt.

Variabele kosten

Variabele kosten zijn de kosten die gedekt moeten worden en afhankelijk zijn van de bijbehorende afzet. Deze kunnen indirect of direct zijn. Een voorbeeld van directe variabele kosten zijn materiaalkosten. Elektriciteitskosten van een machine zijn een voorbeeld voor variabele indirecte kosten omdat deze tot overhead worden gerekend.

Omdat MIJA’s hoofdactiviteit 1 producttype omvat is het voor dit onderzoek is niet noodzakelijk onderscheid te maken tussen directe en indirecte kosten. Er zal daarom alleen onderscheid gemaakt worden tussen vaste en variabele kosten. Het doel van de uiteenzetting van de financiële gegevens is om te identificeren waar de meeste

kostenbesparing mogelijk is en wordt gebruikt om richting te geven aan het onderzoek. De gebruikte getallen zijn niet per definitie een correcte weergave van de werkelijkheid maar kunnen ook

schattingen/indicaties zijn die voor het onderzoek voldoende informatie bieden.

2.1.2 Onvoldoende afzet

Een andere mogelijke oorzaak van te lage winst is onvoldoende afzet. De oorzaak van onvoldoende afzet kan gezocht worden in de volgende richtingen: een non-optimale afzetmarkt (een markt aanspreken waarin weinig/geen vraag naar het product bestaat) wat o.a. kan komen doordat de markt verzadigd is of doordat de verkeerde markt wordt aangesproken (luxe artikelen verkopen in een sloppenwijk), onvoldoende positief onderscheidend vermogen (op het gebied van prijs-, kwaliteits-, en/of serviceniveau), of andere oorzaken zoals bijvoorbeeld gebrek aan

distributiekanalen of marketing. (Roff-Marsh, 2008).

2.1.3 Onderzoekrichting

Uit de vorige paragrafen is duidelijk geworden dat de lage winst het hoofdprobleem is voor MIJA. Er is sprake van een discrepantie tussen werkelijkheid en de gewenste situatie waarin er voldoende winst gemaakt wordt. De lage winst kan voor problemen zorgen voor het voortbestaan van het bedrijf doordat er weinig buffer is voor slechte periodes en weinig geïnvesteerd kan worden in het bedrijf.

De gevonden oorzaken voor de te lage winst zijn de te hoge kosten en onvoldoende afzet. Omdat op

dit moment een andere stagiair bezig is met een marktgericht onderzoek voor het verhogen van de

afzet richt dit onderzoek zich op de kosten binnen MIJA. Omdat het kwaliteit- en serviceniveau

belangrijk is voor de concurrentiepositie van MIJA en een verlaging van kosten invloed kan hebben

op kwaliteit en/of serviceniveau zal geprobeerd worden om negatieve invloeden op kwaliteit en

service te voorkomen.

De directeur van MIJA denkt dat het probleem vooral bij de kosten binnen de productieafdeling ligt.

De reden dat hij dit denkt is dat de productie niet vanuit het bedrijf georganiseerd wordt (procedures zijn niet vastgelegd, weinig afstemming tussen processen) waardoor de werknemers dit naar eigen inzicht gaan invullen en er voor het management weinig overzicht is over mogelijk onnodige kosten.

Daarnaast zijn de kosten binnen de productieafdeling hoger dan de overige kosten(in- en verkoop, administratie etc.). De voornaamste kosten binnen de productieafdeling zijn materiaal-, personeels- en machinekosten. De machinekosten zijn vast en bestaan uit afschrijving en huur van machines.

Materiaal- en personeelskosten zijn beiden variabel. Onder personeelskosten vallen de loonkosten van de werknemers, ongeacht de toepassing van de manuren (bijvoorbeeld productie, omstellen of overleg). Onder materiaalkosten worden alle kosten die betrekking hebben tot het verbruik of de opslag van materiaal. De kosten voor de machines (€40.000 in het 1e kwartaal) zijn laag in

verhouding tot personeel- en materiaalkosten(€72.600 en €101.400 in het 1

kwartaal) en alleen aan te passen door de machines aan te schaffen of op een andere machines over te gaan (kopen/huren).

In de personeel- en materiaalkosten zit meer ruimte voor besparing. Deze worden beïnvloed door keuzes van MIJA op o.a. de gebieden van organisatie en planning, bijvoorbeeld de keuze voor de locatie van (tussen)voorraad (afstand/zoeken), de communicatie op de werkvloer, etc. Het verdere onderzoek zal zich vanwege de hoogte en aanpasbaarheid van de kosten binnen de productieafdeling focussen op de personeel- en materiaalkosten.

De probleemstelling voor het probleem van MIJA is:

Hoe kan MIJA haar personeel- en materiaalkosten verlagen zonder dat dit een negatief effect heeft op het service- en kwaliteitsniveau, teneinde haar winst te verhogen?

2.1.4 Huidige financiële situatie en verwachting voor de toekomst

In de huidige situatie is de winst te laag. De afzet is afgenomen en wanneer dat zich doorzet kan het voortbestaan van MIJA in gevaar komen. Daarom wil MIJA de winst verhogen door de kosten te verlagen.

In het eerste kwartaal van 2012 is er een verlies gedraaid van €88.000 op een omzet van €314.000. Dit is een verlies gelijk aan bijna 30% van de omzet. Hierbij moet wel vermeld worden dat €53.000 van de gemaakte kosten kunnen worden toegewezen aan een verhuizing (€37.000) en aanschaf van gereedschappen (€16.000), welke eenmalig zijn. Het gecorrigeerde resultaat voor het 1

kwartaal (zonder de eenmalige kosten maar inclusief de afschrijving van de gereedschappen) komt uit op een

verlies van €35.000. Daarnaast wordt er in het 1

kwartaal minder afgezet dan in andere kwartalen.

Dit komt door de lagere vraag gedurende de winter doordat er dan minder gebouwd wordt.

Afzetcijfers van 2010 tot het 3

kwartaal van 2012 zijn te vinden in bijlage 2 en zijn ook grafisch weergegeven in figuur 2. Hier is te zien dat elk jaar de afzet in het eerste kwartaal het laagst is geweest. Wat verder opvalt aan deze cijfers is de dip rond het faillissement begin 2011.

De begroting voor 2012 hield oorspronkelijk rekening met een omzet van €1.650.000 met een winst van 61.000, een winst van 3.7%. Dit is naar aanleiding van behaalde resultaten bijgesteld naar een omzet van €1.500.000 met een winst van €25.000 (1,7% van de omzet). In 2011 (3 kwartalen) was er een omzet van €1.139.000 begroot met een winst van €25.000. Uiteindelijk is er een omzet van

€986.000 gedraaid met een winst van €3.000. MIJA schat dat een personeelskostenreductie van 1

kwartaal

2012

April t/m december 2011

omzet 314 986

kostprijs 124 346

Toegevoegde waarde 190 640

personeelskosten 139 366

Productie- en alg. kosten 109 221

Rente/afschrijving 15 50

Totaal kosten 263 637

Resultaat -88 3

Tabel 2 Financiële gegevens MIJA (bedragen x €1.000)

ongeveer 20% mogelijk is. Daarnaast denkt MIJA de hoeveelheid klachten over defecten (1 klacht per week) met 70% te kunnen verlagen waardoor de kosten omtrent klachtenafhandeling afnemen. Deze schatting is niet beargumenteerd met harde cijfers maar gebaseerd op het eigen inzicht van de directeur. Wanneer de personeelskosten 20% lager zijn zal het resultaat in een vergelijkbaar kwartaal als het 1

van 2012 nog niet positief zijn (-88.000 + 0.2*72.500=-73.500). Voor de begroting van 2012 zou het een verdriedubbeling van de winst betekenen (72.500*4 *0.2 +25.000=€83.000).

Doel van het onderzoek 2.2

Het doel van het onderzoek is het in kaart brengen van de mogelijkheden voor het behalen van een kostenbesparing. Op basis hiervan zal een advies worden opgesteld over welke methode het meest interessant is voor MIJA. Omdat binnen de productieafdeling de meeste kosten liggen wordt hierop gefocust. Binnen het onderzoek geldt als randvoorwaarde dat eventuele kostenbesparingen geen negatieve invloed mogen hebben op de kwaliteit de producten en de service van MIJA. Daarnaast zal een opzet voor het implementatieplan voor de gekozen methode gemaakt worden waarin in grote lijnen uiteengezet zal worden welke stappen ondernomen moeten worden voor het implementeren van de oplossing, de mogelijke problemen die zich voor kunnen doen, en mogelijke oplossingen voor deze problemen.

Onderzoeksvragen 2.3

In deze paragraaf zullen naar aanleiding van de probleemstelling de onderzoeksvragen geformuleerd worden. In de opvolgende alinea’s zullen de vragen worden toegelicht en zal de onderzoeksaanpak beschreven worden. De hoofdvraag is als volgt te formuleren:

Hoofdonderzoeksvraag:

Waar wordt bij MIJA het meest onnodig kosten gemaakt, hoe kan MIJA deze kosten verlagen, welke methode levert de grootste kostenbesparing op en hoe kan deze geïmplementeerd worden?

Voor het beantwoorden van deze vraag zijn 5 onderzoeksvragen opgesteld:

Onderzoeksvraag 1:

Wat zijn de huidige personeel- en materiaalkosten?

Onderzoeksvraag 2:

Waar ligt het besparingspotentieel binnen de personeel- en materiaalkosten?

Onderzoeksvraag 3

Welke kostenbesparingsmethoden zijn bruikbaar binnen MIJA?

Onderzoeksvraag 4:

Welke methoden leveren voor MIJA de grootste kostenbesparing op?

Onderzoeksvraag 5:

Hoe kan de kostenbesparingsmethode geïmplementeerd worden bij MIJA?

Onderzoeksaanpak 2.4

Hier zullen de onderzoeksvragen verder worden uitgewerkt.

2.4.1 Onderzoeksvraag 1

Met deze vraag wordt gezocht naar een beschrijving van de realiteit. Voor het beantwoorden van de

vraag zal gekeken worden naar de historische data over de afzet en financiën van het 1

kwartaal van

2012. Hiervoor wordt eerst de productieafdeling beschreven. Voor personeelskosten zal er gezocht

worden naar de gebruikte hoeveelheid uren en de invulling van deze uren. Hiervoor zal, naast de

historische data, contact gezocht worden met de werknemers in de vorm van interviews en gebruik

gemaakt worden van eigen observatie. Binnen de materiaalkosten zal gekeken worden naar de hoeveelheid defecten en de voorraadkosten. Hiervoor wordt voornamelijk gebruik gemaakt van historische gegevens aangevuld met informatie van de werknemers door gebruik van interviews.

Deze informatie zal, voor zover nog niet gedocumenteerd, gedocumenteerd worden zodat dit beschikbaar blijft voor vervolgonderzoek. Het verwachte resultaat is een overzicht van de personeel- en materiaalkosten.

2.4.2 Onderzoeksvraag 2

Hier wordt binnen de huidige situatie, zoals deze gevonden is bij onderzoeksvraag 1, gezocht naar besparingsmogelijkheden. Bij de personeelskosten zal bekeken worden hoeveel uren bespaard kunnen worden gebaseerd op de gegevens van het 1

en 2

kwartaal van 2012. Dit zal worden gedaan door de hoeveelheid gebruikte uren naast de hoeveelheid benodigde uren te leggen. Ook zal

bekeken worden of er binnen de productieactiviteiten kostenbesparing mogelijk is. Binnen de materiaalkosten zal gekeken worden naar mogelijkheden tot verlagen van voorraadkosten en defecten. Hierna zal een inschatting gedaan worden over kostenbesparingsmogelijkheden.

2.4.3 Onderzoeksvraag 3

Voor het beantwoorden van deze vraag is met in achtneming van de gevonden

besparingsmogelijkheden gezocht naar methoden die op dit moment bekend zijn voor het verlagen van de kosten. De gebruikte zoektermen zijn gebaseerd op de informatie uit de huidige situatie en de behandelde literatuur uit de TBK Bachelor. Uit de eerste zoekpogingen is de verwachting

voortgekomen dat er een kostenverlaging te behalen valt in de organisatie binnen de

productieafdeling. Vanuit die verwachting is ervoor gekozen in de richting van productieplanning en control te zoeken naar methoden die toepasbaar zijn voor bedrijven die op order produceren zoals MIJA. Op basis van gevonden literatuur is de richting verbreed richting Lean manufacturing vanwege de focus van Lean op het verwijderen van verspillingen in het proces. Er is gezocht in literatuur uit het TBK curriculum (o.a. (Hopp & Spearman, Factory physics, 2008), (Reid & Sanders, 2005)) en literatuur/artikelen beschikbaar via de universiteitsbibliotheek. Bij het zoeken naar artikelen is o.a.

gebruik gemaakt van de termen “Productionplanning & Control”, “PPC”, “Lean”, “MTO”, “product quality”, “service level”, “visual factory”, en combinaties van deze termen. Daarnaast zijn de referenties van gevonden artikelen gebruikt voor het verkrijgen van meer relevante literatuur.

De gevonden methoden zijn vervolgens beoordeeld op bruikbaarheid bij MIJA’s organisatie en bij het oplossen van het probleem binnen MIJA. Waar nodig zal teruggevallen worden op eerder gevonden literatuur.

2.4.4 Onderzoeksvraag 4

Om te bepalen welke methoden het meest interessant zijn voor MIJA worden de bij onderzoeksvraag 3 gevonden methoden geanalyseerd op besparing wanneer deze worden toegepast binnen MIJA. Dit wordt gedaan door te rekenen met veranderingen in cijfers of door met een onderbouwde schatting een indicatie te geven over wat het effect de methode is op de kosten en eventuele besparing hierop. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van historische gegevens aangevuld met observaties en informatie van de werknemers door gebruik van interviews. Het resultaat is een overzicht van kosten en besparingen van de methoden.

2.4.5 Onderzoeksvraag 5

Na het beantwoorden van de eerste vier onderzoeksvragen zal voor de meest kostenbesparende methode, zoals bepaald bij onderzoeksvraag 4, een implementatieplan worden opgesteld. Hier zal worden uitgewerkt wat er moet gebeuren, wie wat moet doen en wat de kosten van de

implementatie zijn en de uiteindelijke besparing zal zijn.

Wanneer het onderzoek in een flowchart wordt weergegeven ziet het verloop van het onderzoek er als volgt uit:

Figuur 5 Schets probleemaanpak

Aannames, definities en randvoorwaarden 2.5

2.5.1 Aannames

In dit onderzoek wordt de aanname gedaan dat:

 De verhouding variabele kosten en afzet uit het tweede kwartaal representatief is voor de huidige situatie. Er is geen reden om aan te nemen dat er het tweede kwartaal minder efficiënt gewerkt is dan andere kwartalen.

 De markt stabiel blijft. Door de economische crisis is de markt ingezakt. Deze markt is langzaam aan het herstellen en een tweede inzakking is niet waarschijnlijk.

 Eventuele vrijgekomen capaciteit afgestoten kan worden door minder uren in te plannen of ingevuld kan worden met coating werkzaamheden of andere activiteiten voor derden. MIJA krijgt regelmatig de vraag of ze producten kunnen coaten of gecoate panelen kunnen leveren. Er is dus vraag vanuit de markt. Op korte termijn zal MIJA ook beschikken over een machine waarmee panelen op maat gezaagd kunnen worden waardoor MIJA aan de vraag naar gecoate panelen kan voldoen en de vrijgekomen capaciteit kan vullen. Meer details over deze mogelijke invulling zijn er nog niet.

 De schatting van de directeur over het aandeel van de verschillende oorzaken op de gevonden overcapaciteit een goede indicatie zijn voor het werkelijke aandeel.

 De schattingen met betrekking tot de impact van de verschillende besparingsmethoden representatief zijn voor het werkelijke besparingspotentieel.

2.5.2 Randvoorwaarden

 Het budget wat aan de oplossing besteed wordt moet binnen 2 jaar terugverdiend kunnen worden. MIJA heeft op dit moment een lage winst en heeft een oplossing nodig die op korte termijn wat oplevert

 Veranderingen binnen de kosten mogen geen negatieve invloed hebben op het kwaliteit, en/of serviceniveau. Een negatieve invloed op een van deze gebieden kan ervoor zorgen dat potentiële en/of huidige klanten kiezen voor een concurrent waardoor de afzet en omzet af kan nemen.

Onderzoeksopzet 2.6

In de eerste twee hoofdstukken is een beeld geschetst van MIJA en haar de problemen en zijn onderzoeksvragen opgesteld. In het volgende hoofdstukken worden de onderzoeksvragen

beantwoord. Dit wordt gedaan door in hoofdstuk 3 te beginnen met het uitwerken van de theorie die gebruikt is voor het beschrijven van de huidige situatie opgevolgd door de theorie omtrent mogelijke kostenbesparingsmethoden. Hierna wordt de huidige situatie van MIJA beschreven in hoofdstuk 4.

De informatie uit hoofdstuk 3 en 4 wordt in hoofdstuk 5 gebruikt voor het uitwerken van de mogelijke gevolgen voor MIJA wanneer de beschreven methoden worden toegepast. Uiteindelijk wordt in hoofdstuk 6 “Keuze & onderbouwing” de meest besparende methode voor MIJA gekozen en wordt een opzet gemaakt voor de implementatie hiervan. In hoofdstuk 7 wordt afgesloten met de conclusie van het onderzoek gevolgd door hoofdstuk 8 waarin suggesties voor verder onderzoek zullen worden gedaan.

Huidige personeels- en materiaalkosten in kaart brengen

Analyseren mogelijke kostenbesparingen

methoden zoeken die het kostenbesparings- potentieel mogelijk

benutten

bepalen welke methoden het

meeste kostenbesparing

opleveren

Implementatieplan voor meest kostenbesparende

methode

3 Theorie en kostenbesparingsmethoden

In dit hoofdstuk wordt de theorie die gebruikt is voor het beschrijven van de huidige situatie en mogelijke methoden voor kostenbesparing uitgewerkt.

Eerst zal in 3.1 zal de theorie die gebruikt is voor het beschrijven van het bedrijf uitgewerkt worden.

Dit is nodig voor het beantwoorden van de 1

onderzoeksvraag. De volgende theorieën komen hier aan bod:

 Pull/Push systemen

Deze theorie beschrijft hoe producten door een proces stromen.

Productieorganisatievormen zijn vaak gebaseerd op een push en/of pull systeem. Met deze systemen is het mogelijk de organisatie van processen te beschrijven en ze vormen de basis van enkele methoden die bekeken worden.

 Kwaliteits- en serviceniveau

Deze worden hier gedefinieerd zodat duidelijk is wat in dit onderzoek bedoelt wordt met kwaliteit en service en hoe deze bepaald gaan worden.

In 3.2 zullen de methoden voor het verlagen van de kosten beschreven worden. Dit beantwoordt onderzoeksvraag 2. De volgende methoden worden hier besproken:

 Visuele communicatie

Visuele communicatie is een simpele zelfregulerende communicatiemethode die kan helpen bij het aansturen van werknemers.

 Constant Work-In-Process

Een productieorganisatiemethode met als doel het verlagen van onderhanden werk en verkorten van de doorlooptijd.

 Paired-cell Overlapping Loops of Cards with Authorization

Een productieorganisatiemethode die veel lijkt op Constant Work-In-Process, maar extra controle bied binnen het proces.

 Single minute exchange of dies

Een methode die focust op minimalisatie van stilstand bij omstelactiviteiten.

 Natural product sequence

Theorie die focust op het verlagen van set-up tijd door de volgorde van orderverwerking aan te passen.

Theorie 3.1

In de volgende paragraaf zal begonnen worden met het beschrijven van de theorie omtrent push/pull systemen gevolgd door het definiëren van het kwaliteits- en serviceniveau.

3.1.1 Pull/Push systeem

Push en pull zijn termen die gebruikt worden om de manier waarop producten door een proces stromen te beschrijven. Het grootse verschil ligt in de stimulans voor de beweging van een product.

Bij een push systeem wordt aan de hand van (voorspelde) vraag bepaald wanneer een product door het proces beweegt. Bij een pull systeem wordt dit aangestuurd door de status van het

productiesysteem (Hopp & Spearman, Factory physics, 2008). In figuur 6 (volgende pagina) is dit het

verschil tussen push en pull schematisch weergegeven.

In het figuur is goed te zien dat het push systeem werkt met informatie die van buiten het

productiesysteem komt. Er wordt opdacht gegeven een product te maken waarna deze vanaf proces stap 1 door het proces geduwd wordt. Pull werkt met informatie binnen het systeem. Wanneer een order binnenkomt wordt aan het einde van het proces (in het voorbeeld bij stap 4) de opdracht gegeven dat er geproduceerd moet worden. Daar wordt begonnen met de productie. Wanneer een bepaalde grondstof bijna op is wordt dit bij het voorgaande proces gemeld die de grondstof aanvult, wanneer bij deze stap de grondstof bijna op is wordt dit bij het voorgaande proces weer gemeld, etc.

Er wordt daardoor alleen geproduceerd wanneer de afnemer er naar vraagt.

Het gevolg van werken met informatie van binnen het systeem is dat er controle is over het aantal producten binnen het systeem (onderhanden werk). Het hoofdverschil tussen de twee systemen is daarom als volgt gedefinieerd: Een pull systeem stelt vooraf een limiet op de hoeveelheid

onderhanden werk, een push systeem doet dit niet (Hopp & Spearman, Factory physics, 2008).

Omdat Push systemen orders de productie in brengen zonder terugkoppeling over de hoeveelheid onderhanden werk, kan de hoeveelheid onderhanden werk onbegrensd fluctueren. Pull systemen, die opdrachten geven naar aanleiding van afgenomen voorraad, voorkomen dat meer producten het systeem in gebracht wordt wanneer alle voorraadpunten gevuld zijn en zorgen er zo voor dat

onderhanden werk niet kan stijgen tot boven een bepaald punt (Hopp & Spearman, Factory physics, 2008).

MIJA werkt volgens het push systeem omdat ze ongeacht de voorraad- en processtatus orders toevoegen aan het proces.

3.1.2 Kwaliteits- en serviceniveau

De termen kwaliteits- en serviceniveau zijn al eerder in dit onderzoek genoemd als randvoorwaarden en worden ook in het verdere verslag gebruikt. Omdat deze termen op meerdere manieren

geïnterpreteerd kunnen worden is in de volgend paragrafen uitgewerkt welke definitie in dit onderzoek gehanteerd wordt.

3.1.2.1 Definitie kwaliteit

Voor het kiezen van een goede definitie voor het kwaliteitsniveau is er gezocht met de zoekterm

“quality” naar artikelen. Een goed overzicht van mogelijke definities werd gevonden in het artikel

“What does ‘product quality’ really mean?” door David A. Garvin. In dit artikel beschrijft hij vijf mogelijke benaderingen voor het definiëren van kwaliteit. Deze benaderingen zijn hieronder weergegeven (Garvin, 1984):

Figuur 6 Push/pull systemen (Wikimedia Foundation, Inc., 2011)

De transcendente benadering

Volgens deze benadering is kwaliteit synoniem aan intrinsieke excellentie. Voorbeelden van definities vanuit deze benadering zijn:

“Quality is neither mind nor matter, but a third independent of the two… even though quality cannot be defined, you know what it is.” (Pirsig)

“… a condition of exellence implying fine quality as distinct from poor quality… quality is achieving or reaching for the highest standard as against being satisfied with sloppy or fraudulent.” (Tuchman, 1980)

Benadering vanuit het product perspectief

Kwaliteit wordt bepaalt door de mate van aanwezigheid van een bepaald ingrediënt of attribuut in een product en is daardoor een exacte en meetbare variabele.

“Differences in quality amount to differences in the quantity of some desired ingredient or attribute.” (Abbott, 1955)

“Quality refers to the amounts of the unpriced attributes contained in each unit of the priced attribute.” (Leffler, 1982)

Benadering vanuit de gebruiker

Kwaliteit is zoals deze wordt ervaren door de gebruiker. Producten die de behoefte van de consument het best bevredigen worden gezien als de hoogste kwaliteit hebbende.

“Quality consists of the capacity to satisfy wants…” (Edwards, 1968)

Quality is the degree to which a specific product satisfies the wants of a specific customer.”

(Gilmore H. L., 1974)

“Quality is any aspect of a product, including the services included in the contract of sales, which influence the demand curve” (Dorfman & Steiner, optimal advertising and optimal quality, 1954)

“In the final analysis of the Marketplace, the quality of a product depends on how well it fits patterns of consumer preferences.” (Kuehn & Day, 1962)

“Quality consists of the extent to which a specimen (a product-brand-model-seller combination) possesses the service characteristics you desire.” (Maynes, 1976)

“Quality is fitness for use.” (Juran, 1988) Benadering vanuit productieperspectief

Focust op de ontwerp en productie eisen. Kwaliteit komt vanuit deze benadering neer op de conformiteit aan de eisen.

“Quality (means) conformance to requirements.” (Crosby, 1979)

“Quality is the degree to which a specific product conforms to a design or specification.”

(Gilmore, 1974)

Benadering op basis van waarde

Kwaliteit gedefinieerd op basis van kosten en prijzen. Kwaliteit is hier een product dat prestaties levert voor een acceptabele prijs of conformiteit voor acceptabele kosten.

“Quality is the degree of exellence at an acceptable price and the control of variability at an acceptable cost.” (Broh, 1982)

“Quality means best for certain customer conditons. These conditions are (a) the actual use and (b) the selling price of the product.” (Feigenbaum)

MIJA maakt producten voor gebruik in woningen. De kozijnen moeten in het ontwerp passen en daarom voldoen aan de juiste afmetingen. Het is daarom belangrijk dat de producten aan de door de klant opgegeven specificaties voldoet. Dit past bij de benadering vanuit het productieperspectief waarin de specificaties een belangrijke rol spelen. Echter bepaald de klant de specificatie van het product en is de conformiteit aan de gevraagde specificatie het belang van de klant. Dit past beter binnen de gebruikersbenadering.

In dit onderzoek is kwaliteit gedefinieerd als “de mate van afwijking van de door de klant vooraf

bepaalde specificaties”. Waar geen afwijking een perfecte kwaliteit betekent en een hoge afwijking

een lage kwaliteit. Dit is een combinatie van de benadering vanuit het productieperspectief het perspectief van de gebruiker. Deze definitie past goed bij het product van MIJA waarbij de specificaties een hoofdrol spelen.

Om te kunnen meten wat het kwaliteitsniveau is zal er een indicator voor het kwaliteitsniveau gekozen moeten worden. Dit is een waarde die het kwaliteitsniveau reflecteert. Een mogelijke indicator in lijn met de definitie is het aantal klachten van klanten over afwijking van de afgesproken productspecificaties.

Om vóór de implementatie van een methode een inschatting te kunnen maken van de invloed op het kwaliteitsniveau zullen een of meerdere variabelen gekozen moeten worden die een directe invloed hebben op het aantal (waarnemingen van) afwijkende producten.

De afwijking van specificaties van het product wordt bepaald door twee factoren. De kwaliteit van de gebruikte materialen en de kwaliteit van het bewerkingsproces. De gebruikte materialen worden als een gegeven beschouwd waar de methoden geen invloed op hebben waardoor de factor

bewerkingsproces overblijft. Bij de oorzaak van defecten binnen het bewerkingsproces kan er gedacht worden aan: slechte/onduidelijke communicatie (orders, etc), organisatie van gereedschap, variabiliteit binnen de processen, stress van werknemers, etc. Bij de keuze van de

kostenbesparingsmethode zal getracht worden op basis van deze en andere variabelen en logische redenatie te bepalen of er een verandering plaats zal of kan vinden in het kwaliteitsniveau.

3.1.2.2 Definitie serviceniveau

Voor het kiezen van een definitie voor het serviceniveau is er gezocht naar artikelen met de termen

“service” en “definition”. Er is echter geen wetenschappelijk artikel gevonden die op het definiëren van service ingaat. Er zijn wel diverse definities gevonden in online woordenboeken en

encyclopedieën waarvan enkele zijn hieronder weergegeven:

 alles wat een ondernemer doet voor een klant na een aankoop (Woorden.org)

 Alle vormen van dienstverlening van een winkel aan zijn klanten (Encyclo)

 bediening, diensten ten behoeve van de klanten (wiktionary)

 de zorg waarmee een bedrijf haar klanten van dienst is (Van Dale Uitgevers)

In dit onderzoek is het serviceniveau gedefinieerd als “de mate waarin het bedrijf kan voldoen aan de wensen van de klant die niet direct met (de eigenschappen van) het product te maken hebben, maar met betrekking tot de bijbehorende dienstverlening”. Deze definitie is gebaseerd op de

bovenstaande definities met de afbakening op behoeften van de klant. Het verlenen van diensten waar vanuit de klant geen behoefte aan is heeft daardoor geen invloed op het serviceniveau. In het geval van MIJA bestaan services uit reparaties/garantie en de levertijd. Er vanuit gaande dat klanten van MIJA het belangrijk vinden dat ze producten kan leveren op het moment dat de klant dat wil, zijn de volgende indicatoren opgesteld:

 De mogelijkheid om aan klantenvraag te kunnen voldoen (zodat MIJA kan leveren wanneer de klant hierom vraag). Hiervoor zal gekeken worden naar de mutatie van de beschikbare capaciteit.

 De levertijd van de producten (zodat producten op het juiste moment geleverd kunnen worden). Hiervoor zal gekeken worden naar mutaties van de doorlooptijd. Een lagere doorlooptijd zorgt ervoor dat minder tijd nodig is van grondstof tot product. Hierdoor is bij gelijke levertijd meer ruimte voor productieplanning en meer buffer (tijd) bij onverwachte problemen.

Kostenbesparingsmethoden 3.2

Hier worden de theorieën uitgewerkt die MIJA kunnen helpen bij het verlagen van de kosten en

wordt onderzoeksvraag 3 beantwoord: “Welke kostenbesparingsmethoden zijn bruikbaar binnen

MIJA?”. Zoals vermeld in §2.4 is er gezocht in literatuur uit het TBK curriculum (o.a. (Hopp &

Spearman, Factory physics, 2008), (Reid & Sanders, 2005)) en literatuur/artikelen beschikbaar via de universiteitsbibliotheek. Omdat productie & planning en materiaal gerelateerde kosten een andere theoretische invalshoek vereisen worden deze los van elkaar bekeken. Hier zal eerst gekeken worden naar productie & planning gevolgd door materiaal gerelateerde kosten

3.2.1 Productie & planning

Hier worden de gevonden theorieën die zich richten op productie & planning uitgewerkt. Hiervoor is gezocht naar Productieplanning & control (PPC) en visuele communicatie methoden.

Om controle te krijgen over een proces is het erg belangrijk dat er gecommuniceerd wordt. Bilalis (2002) geeft aan dat communicatie de belangrijkste aansturingmethode voor gedrag is en het speelt een grote rol bij de implementatie van Lean methoden (Worley & Doolen, 2006). Bij MIJA’s

problemen zou communicatie een grote rol kunnen spelen. De reden voor dit vermoeden ligt bij het gebrek aan overzicht over de processtatus (observatie) en informele interviews met werknemers waarin onder andere de onduidelijkheid van tussenvoorraadlocaties naar voren gekomen is. Omdat visuele communicatie bij de genoemd problemen een oplossing kan bieden wordt in de volgende paragraaf de theorie rond visuele communicatie uitgewerkt.

3.2.1.1 Visuele communicatie

Om een proces goed te kunnen aansturen en controleren is het belangrijk dat er overzicht is. Als de status van het proces niet bekend is kunnen storingen te laat of niet gezien worden waardoor er extra kosten (vertraging, defecten, etc) kunnen ontstaan. Het is dus belangrijk dat de prestaties van een proces gemonitord worden en dat dat gecommuniceerd wordt. Een handige methode is het gebruik van visuele communicatie. Hierdoor is snel te zien wat de status van het proces is. De voornaamste aansturing voor gedrag is communicatie. Dit wordt uitgelegd door gebruik van het ABC model (Bilalis & al., 2002):

Activators zijn hints in de omgeving die richting geven aan gedrag.

Behaviour (gedrag) is de volgorde van observeerbare acties die soms getriggert worden door de activator

Consequences (consequenties) zijn resultaten uit het gedrag en bepalen de kans van het herhalen van het betreffende gedrag in de toekomst.

Managers hebben duidelijke activators nodig zodat ze in staat zijn de werknemers te motiveren gedrag te vertonen dat productiviteit stimuleert. Binnen Lean manufacturing (verzameling van concepten voor het verbeteren van bedrijfsactiviteiten, gericht op eliminatie van verspillingen) zijn daarvoor duidelijke simpele visuele communicatiemethoden ontwikkeld. De beste visuele

hulpmiddelen omvatten o.a. grafische representatie, foto’s, posters, schema’s, symbolen en kleurencodering.

Binnen lean manufacturing is het belangrijk dat iedere betrokken persoon in staat is de verschillende aspecten van het proces en de status hiervan te zien en te begrijpen. Dit maakt directe feedback van de huidige status mogelijk en laat zien waar eventuele aanpassingen nodig zijn om aan de vraag van de klant te voldoen. Wanneer er sprake is van een productieproces waar producten doorheen stromen wordt de visuele controle methode 5S veel gebruikt. Deze methode wordt later in deze paragraaf verder uitgewerkt. Andere visuele methoden binnen het lean concept zijn Andon borden (Verlichte borden die informatie geven over de status van de productie en opkomende problemen), geupdate standaard werkdiagrammen en displays met hoofdpunten uit financiele statusrapporten over proceskosten. In het artikel van Parry en Turner (2006) worden enkele voordelen van een visueel managementsysteem genoemd:

 Meer proces discipline door transparantie aan het proces toe te voegen o Bottlenecks en problemen beter zichtbaar

 Makkelijkere grondstofallocatie en planning

 Zelfregulering op de werkvloer

 Spoort verbetering aan

Deze voordelen zorgen ervoor dat capaciteit effectiever besteed kan worden doordat er meer overzicht ontstaat over wat gedaan moet worden en waar extra aandacht nodig is binnen het proces.

Hierdoor is er minder aansturing nodig van leidinggevenden. De vrijgekomen capaciteit kan elders gebruikt of geelimineerd kan worden waardoor kosten dalen.

Parry en Turner (2006) hebben een onderzoek gedaan naar visuele communicatie waarbij 3 cases bij verschillende bedrijven zijn geanalyseerd. Binnen deze drie case studies zijn de volgende

succesfactoren gevonden (Parry & Turner, 2006):

1. Een team moet in staat worden gesteld hun eigen visuele procesmanagement borden te ontwikkelen. Door teams mee te laten helpen bij de ontwikkeling zijn ze gemotiveerder het te gebruiken en is het effectiever. Subtiele verschillen tussen procesmanagement borden zorgen voor meer toewijding en laat zien dat verschillende teams verschillende doelen kunnen hebben inplaats van de “one size fits all” insteek.

2. Een visueel management systeem is meer dan een verzameling gemeten waarden. Op elk bord wordt het proces duidelijk gepresenteerd en de voortgang binnen het proces visueel weergegeven. De waarden zijn van secundair belang en worden ook zodanig gepresenteerd.

Een visueel management systeem moet simpel gehouden worden. Informatie moet niet weergegeven worden enkel omdat het beschikbaar is. Een electronisch systeem wordt afgeraden omdat deze oneindig uitgebreid kunnen worden waardoor het lastiger is hier controle op uit te oefenen. Daarnaast zorgt een fysiek bord voor een grotere focus op de relevantie en kwaliteit van de informatie en is het door iedereen te beheren (in tegenstelling tot complexe electronische systemen)

3. Betrek klanten en leveranciers waar mogelijk. Klanten en leveranciers hebben vaak geen inzicht in het interne proces waardoor ze niet in staat zijn te reageren/anticiperen op de status van het proces. Door klanten meer inzicht te geven in het proces is het mogelijk na implementatie van een visueel managementsysteem.

Omdat er bij MIJA sprake is van een productieproces waarbij producten door het proces stromen lijkt 5S een bruikbaar visueel managementsysteem voor MIJA. 5S is een Lean manufacturing concept waarbij de focus ligt op een schone georganiseerde werkplek en is niet zozeer een methode voor het verlagen van kosten, maar een basis vanuit waar gewerkt kan worden naar een efficiëntere

productie. De oorsprong van dit concept ligt bij Toyota en de naam heeft zijn oorsprong in de 5 elementen/stappen binnen het concept die allemaal met een s beginnen. (MLG Management Consultants, 2012)

De van oorsprong Japanse termen zijn in het Nederlands als volgt (MLG Management Consultants, 2012):

1. Scheiden (Seiri)

In deze stap wordt minder noodzakelijk materiaal (gereedschap, documenten, onderhanden werk, etc) gescheiden van de materialen die noodzakelijk zijn op de betreffende werkplek.

Op deze manier wordt voorkomen dat de werknemer door de bomen het bos niet meer ziet en onnodig veel tijd verspilt aan het zoeken naar het juiste gereedschap. Daarnaast verhoogt de eliminatie van onnodig materiaal de veiligheid van de werkplek.

2. Schikken (Seiton)

“Een plek voor alles en alles op z’n plek”. In deze stap worden de materialen die in de vorige

stap zijn geïdentificeerd als noodzakelijk, georganiseerd. Elk materiaal moet een vaste plek

hebben zodat er een efficiënte werkstroom ontstaat. Gereedschap dat het vaakst gebruikt

worden moeten makkelijk te bereiken zijn, werknemers moeten zo min mogelijk buigen voor

het pakken van het materiaal, en spullen moeten vlakbij de locatie liggen waar het gebruikt wordt.

3. Schoonmaken (Seiso)

De werkplaats moet schoon zijn en gereedschappen klaar voor gebruik. Aan het eind van de dag maken werknemers hun werkplek en gereedschappen schoon. Dit zorgt voor een prettigere werkomgeving en zorgt ervoor dat defecten aan gereedschappen en ander materiaal eerder gezien worden. Eerst moet duidelijk worden wie voor welk deel

verantwoordelijk ik. Daarna moet er een planning gemaakt worden waardoor duidelijk wordt wie wat moet doen en wanneer het gedaan moet worden.

4. Standaardiseren (Seiketsu)

Deze stap moet er voor zorgen dat de vorige stappen stand blijven houden en niet

weggedrukt worden door andere zaken. Hierbij kan je denken aan een maandelijkse ronde waarbij de vorige stappen opnieuw worden doorlopen. Ook helpt het om regelmatig een externe persoon naar de werkplekken te laten kijken. Dit kan een persoon van buiten het bedrijf zijn maar ook een werknemer die op een andere plek binnen het bedrijf werkt.

5. Systematiseren (Shitsuke)

Het doel van deze stap is 5S onderdeel maken van het systeem. Zorgen dat mensen gemotiveerd worden om het 5S concept te hanteren en de werkplek te blijven verbeteren.

Hoofdpunten hierin zijn:

 Communicatie

De werknemers moeten bewust zijn van het doel en waarom dit doel bereikt moet worden.

 Training

Werknemers moeten de concepten en individuele technieken begrijpen.

 Beloning en erkenning

Werknemers moeten merken dat hun inzet gewaardeerd wordt. Dit kan in de vorm van een compliment van de leidinggevende of een beloning (bonus, prijs, presentatie, certificaat,etc)

 Tijd

Als je wilt dat werknemers hun werkplek schoon houden moeten ze hier de tijd voor krijgen. Je kan deze instructies niet geven en tegelijkertijd aansturen op hogere productiviteitsdoelen.

 Structuur

Er moet geïdentificeerd worden wat gedaan moet worden, door wie, en er voor zorgen dat de planningen up-to-date en duidelijk zichtbaar zijn.

Een 5S project kan alleen slagen als de werknemers erachter staan en zich gewaardeerd voelen in hun inzet.

De voordelen van 5S zijn een schonere werkplek, minder zoeken naar materiaal (tijd/beweging), minder ongelukken en fouten, beter gebruik van ruimte, etc. Daarnaast ontstaat er een visuele werkplek waardoor werknemers beter in staat zijn te zien wat de status van processtap is en verstoringen eerder opgemerkt kunnen worden. Deze voordelen zorgen ervoor dat er minder tijd nodig is voor de productie van kozijnen waardoor bespaard kan worden op personeelskosten of extra activiteiten uitgevoerd kunnen worden.

3.2.1.2 Productieorganisatietheorieën

Naast weten hoe informatie overgebracht kan worden is het belangrijk duidelijk te hebben welk gedrag en dus welke organisatie je wilt stimuleren. Er zijn veel artikelen geschreven over

organisatiemethoden. Echter richten weinig artikelen zich op productieplanning & control binnen

bedrijven waar op order geproduceerd wordt. Waar dit toch gedaan is wordt voornamelijk gekeken

naar toepassing in een job shop omgeving en/of enkel naar planningsmethoden. Slechts twee artikelen zijn gevonden over de toepasbaarheid van productieplanning & control methoden binnen bedrijven die op order produceren. De volgende methoden komen hierin terug: Workload Control (WLC), Constant Work in Process (CONWIP), Enterprise resource planning (ERP), Paired-cell Overlapping Loops of Cards with Authorization (POLCA) en Theory of constraints (TOC).

In tabel 3 worden de behandelende artikelen en de genoemde methoden weergegeven

Titel methods

A review of production planning and control: the

applicability of key concepts to the make-to-order industry

WLC, CONWIP, ERP, POLCA, TOC A lean production control system for high-variety/low-

volume environments: a case study implementation

POLCA, CONWIP

Tabel 3 artikelen over toepasbaarheid PPC binnen maken op order

Om een overzicht te krijgen van theorieën die bruikbaar kunnen zijn voor MIJA is er gekozen om als uitgangspunt een onderzoek naar de toepasbaarheid van bekende methoden te nemen. Als

uitganspunt is gekozen voor “A review of production planning and control: the applicability of key concepts to the make-to-order industry“. Dit artikel wordt in veel artikelen gebruikt als basis voor verder onderzoek binnen het maken op order gebied en behandelt de bekendste/populairste methoden.

In dit artikel van Stevenson, Hendry, en Kingsman (2005) worden een aantal bekende methoden, die veelal zijn ontwikkeld voor bedrijven die op voorraad produceren (Make To Stock, MTS), beoordeeld op bruikbaarheid binnen een bedrijf met klantspecifieke producten dat op order produceert (Make To Order, MTO). Het maken op order is verder verdeeld in repeat Business Customers (RBC) waar uit wordt gegaan van langdurige contracten met organisaties waardoor het voorspellen van de vraag makkelijker wordt, en Versatile Manufacturing Companies (VMC) waarbij er weinig repititie is en kleine batches van gevarieerde producten worden geproduceerd.

Ook wordt er onderscheid gemaakt tussen enkele verschillende productieorganisaties:

 De pure flow shop, waarin alle producten in eenzelfde richting door het proces stromen en in dezelfde volgorde de productiestappen ondergaan

 De general flow shop, die lijkt op de pure flow shop maar productiestappen optioneel maakt waardoor de stroming van producten diverser is.

 De pure job shop, waarin producten willekeurig door het proces stromen en bij elke productiestap kunnen beginnen en/of eindigen.

 De general job shop, die lijkt op de pure job shop maar waarin een dominante stroming

aanwezig is

Het onderzoek van Stevenson, Hendry, en Kingsman (2005) leidt tot het volgende overzicht:

In het overzicht van Stevenson, Hendry, en Kingsman (figuur 7) zijn de PPC methoden op basis van toepasbaarheid onderverdeeld over de verschillende combinaties van productiestrategie (MTS/MTO) en productieorganisatie. De pure job shop komt niet in dit overzicht voor omdat betwijfeld wordt of deze organisatievorm in de praktijk gevonden kan worden.

De productieafdeling van MIJA werkt als een Pure Flow Shop en volgens het MTO principe. Deze combinatie wordt echter niet behandeld in het artikel van (Stevenson, Hendry, & Kingsman, 2005).

Deze combinatie is mogelijk omdat de producten die MIJA levert allemaal dezelfde processen doorlopen waarbij alleen de maatvoering bij de bewerking verschilt. Hierdoor is de impact van het producttype op het proces waarschijnlijk kleiner dan bij complexere producten. Omdat de

combinatie pure flow shop en MTO niet bekeken wordt is ervoor gekozen de methoden bij een pure flow shop met een MTS productie en de methoden voor een General flow shop met MTO productie te bekijken. Dan worden de methoden rond de shop organisatie en de productiestrategie

meegenomen. Bij de productiestrategie (MTO) is gekozen voor de General flow shop omdat deze grote gelijkenissen vertoont met de Pure flow shop. De methoden die geschikt bevonden zijn voor de pure flow shop en de general flow shop zijn op basis van de analyse in het artikel bekeken en

opnieuw beoordeeld op toepasbaarheid:

Kanban is een kaart gestuurd productiesysteem met als doel het verlagen van voorraad en doorlooptijd. Het is een pull systeem waarbij de start van een taak wordt getriggerd door het afronden van een andere taak. Er zijn meerdere variaties van Kanban, maar over het algemeen staat een kaart voor een (batch van een) specifiek onderdeel.

Dit concept werkt alleen wanneer er weinig variatie in de productiestroom zit en wordt in het artikel als onbruikbaar bestempeld binnen bedrijven waar op order geproduceerd wordt. Hierdoor valt deze af voor MIJA.

CONWIP (Constant Work-In-Process) is een kaart gestuurd productiesysteem en vertoont

gelijkenissen met Kanban. Kaarten zijn in tegenstelling tot kanban gekoppeld aan een order in plaats van een producttype en volgen deze het volledige proces. Deze methode wordt gezien als bruikbaar binnen MTO omgevingen en zal uitgewerkt worden in het verdere onderzoek.

ERP(Enterprise resource planning) is een set van softwaremodules die elk verantwoordelijk is voor een bedrijfactiviteit (planning, financiën, administratie, etc). MIJA maakt op dit moment al gebruik van een ERP-pakket voor administratie en resource planning. Hier zal verder niet naar gekeken worden.

TOC (Theory of constraints) is een methode die focust op bottlenecks door het proces zodanig te

Figuur 7 PPC methoden voort de MTO sector (Stevenson, Hendry, & Kingsman, 2005)

Figuur 8 Push, pull en CONWIP systemen (Wikimedia Foundation, Inc., 2011)

organiseren dat de bottleneck optimaal benut wordt. Bij MIJA is de vraag naar binnenkozijnen echter niet zo groot dat de productiecapaciteit hier volledig mee gevuld kan worden. Hierdoor is

bottleneckoptimalisatie minder interessant. Deze theorie zal verder niet behandeld worden.

WLC (Workload Control)is een op werkdruk gefocuste methode waarbij orders alleen vrijgegeven worden wanneer hiervoor de ingestelde werkdruklimiet niet overschreden wordt. MIJA doet dit op dit moment al via een ERP module. Deze methode zal niet verder uitgewerkt worden.

POLCA (Paired-cell Overlapping Loops of Cards with Authorization) is een kaart gestuurd productiesysteem. In tegenstelling tot Kanban en CONWIP staan bij POLCA de kaarten niet voor onderhanden werk, maar voor vrijgekomen capaciteit. Een productieactiviteit wordt bij POLCA alleen uitgevoerd wanneer er voldoende capaciteit vrij is bij de ontvangende productiestap. Deze methode lijkt bruikbaar voor MIJA en zal in een latere paragraaf verder uitgewerkt worden.

3.2.1.3 Constant Work-In-Process (CONWIP)

CONWIP is een kaartgeregelde pull methode. Om een beeld te schetsen van deze methode in vergelijking tot de push en pull methoden is in figuur 8 een grafische weergave van CONWIP en de push en pull methoden weergegeven. De dikke pijl toont de productstroom en de dunne pijl het opdrachtsignaal. Het idee van de

methode is dat een order alleen de productielijn in mag wanneer er een kaart beschikbaar is. Elke order heeft daarbij zijn eigen kaart die gedurende het hele proces bij dezelfde order blijft. Wanneer de order afgerond is verlaat deze de productielijn en wordt de kaart in een kaartenbak gedaan, waar deze blijft liggen totdat deze aan een andere order wordt gekoppeld. Op deze manier kunnen er geen orders verwerkt worden waar geen kaart aan gekoppeld is.

Daardoor wordt het aantal orders in het productieproces gelimiteerd door het totale aantal kaarten (in circulatie en in de kaartenbak). Het optimale

aantal kaarten kan op een dynamische manier worden bepaald met behulp van de Statistical Throughput Control (STC) formule. Dit is een wiskundige formule die op basis van

productiestatistieken berekent hoeveel onderhanden werk nodig is om ervoor te zorgen dat deadlines niet overschreden worden. Hiervoor is echter wel een accurate terugkoppeling van data nodig. Na elke afgeronde order wordt aan de hand van variabelen zoals de tijd tussen afronding van orders en gemiddelde doorlooptijd berekend of er meer/minder kaarten nodig zijn. Een simpelere manier is om met een ruim aantal kaarten te beginnen en ongebruikte kaarten uit het systeem te halen en te experimenteren met verdere verlaging. In principe geldt de regel hoe minder kaarten hoe beter. Echter wanneer er te weinig kaarten in omloop zijn kan dit zorgen voor stilstand van machines door variabiliteit in bewerkings- en doorlooptijd.

Om de CONWIP methode te laten slagen is er een lichte standaardisatie van producten nodig omdat de kaarten de hoeveelheid onderhanden producten reguleren, zal elke kaart voor een gelijke werkbelasting moeten staan. Wanneer er, zoals in het geval van MIJA, sprake is van orders met significante verschillen in werkbelasting kan dit opgelost worden door te rekenen met een

gestandaardiseerde order eenheid die verschilt per order op basis van de hoeveelheid werk. Binnen

MIJA zou hiervoor het aantal kozijnen gekozen kunnen worden omdat de werkbelasting voor