Een onderzoek naar de besturing van de productie verkoop relatie binnen Vadain International.

Marktgericht?

Een onderzoek naar de besturing van de productie verkoop relatie binnen Vadain International.

Auteur:

A.J. Hoekman Lijster 8

8281 GR Genemuiden Studentnummer: s1141384

Instelling:

Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Landleven 5

9747 AD Groningen

Afstudeerorganisatie:

Vadain International Schering 31-33

8281 JW Genemuiden

Begeleiding vanuit de Rijksuniversiteit Groningen:

Eerste begeleider Drs. O.C.J. Lappohn Tweede begeleider Dr. C.H.M. Lutz

Begeleiding vanuit de afstudeerorganisatie:

Eerste begeleider Ir. H. Kolk Tweede begeleider C. van Straaten

Genemuiden, 2004

“De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het

auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.”

Voorwoord

Deze scriptie is geschreven in het kader van de laatste fase van mijn opleiding Bedrijfskunde, afstudeerrichting Small Business & Entrepreneurship aan de Rijksuniversiteit Groningen. De scriptie is tot stand gekomen na een intensieve stageperiode bij Vadain International. Waarbij ik in de gelegenheid werd gesteld om mijn verworven theoretische kennis te toetsen in de praktijk en deze aan te wenden om oplossingsrichtingen te genereren voor de spelende problematiek.

Graag wil ik iedereen bedanken die mij heeft ondersteund in het uitvoeren van het onderzoek en het schrijven van de scriptie.

Alle medewerkers binnen Vadain International en Vadain Beheer II wil ik bedanken voor de bijzonder goede sfeer gedurende mijn stage periode, de inhoudelijke ondersteuning en het enthousiaste voor het onderzoek wat mij ontzettend stimuleerde. In het bijzonder gaat mijn dank uit naar Harco Kolk, Carlo van Straaten en Stefan Verhoek voor de begeleiding en sturing van het onderzoek.

Daarnaast wil ik mijn begeleiders vanuit de Universiteit, Drs. O.C.J. Lappöhn en Dr.

C.H.M. Lutz, bedanken voor hun kritische noten en nuttige adviezen met betrekking tot de inhoud en de verslaglegging van het onderzoek.

In mijn dankwoord wil ik zeker Fennita Prins, mijn ouders en broertje niet vergeten, voor hun mentale steun gedurende het proces en de klankbordfunctie die zij bedoeld of onbedoeld hebben vervuld.

Genemuiden, augustus 2004

Management summary

Dit verslag is het resultaat van een afstudeeronderzoek dat is uitgevoerd ter afsluiting van de afstudeerrichting Small Business & Entrepreneurship binnen de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen en heeft plaats gevonden bij Vadain International te Genemuiden.

Vadain International heeft een stevige positie in de Nederlandse markt als dienstverlener met betrekking tot de vervaardiging van gordijnen. Door de afhankelijkheid van een aantal grote klanten en de conjuncturele invloeden is door het management besloten om de activiteiten te verleggen naar een internationale context. De strategische veranderingen die zich bij Vadain International als gevolg van het zoeken van nieuwe product-markt-combinaties voordeden hebben invloed gehad op de interne organisatie.

Een analyse van de problematiek heeft als uitkomst dat de bestudeerde problematiek herleid kan worden tot vier problemen; een beleidsprobleem, een besturingsprobleem, een cultuurprobleem en een informatieprobleem. Welke alle vier gerelateerd lijken te zijn aan de afstemming binnen de interne organisatie.

Aan de hand van de geanalyseerde problematiek is de volgende doelstelling geformuleerd:

Het doen van aanbevelingen voor de inrichting en besturing van de operationele processen binnen de organisatie van Vadain International met het doel de afstemming tussen productie en verkoop te verbeteren.

De vraagstelling waarop antwoord is gegeven, luidt:

Hoe ziet de inrichting en besturing van de operationele processen van Vadain International eruit en hoe kunnen deze verbeterd worden?

Uit de strategische intentie van Vadain International blijkt dat zij zich vooral willen richten op grotere klanten, waarbij een langdurige samenwerkingsrelatie de basis moet zijn voor het ontwikkelen en verkopen van producten op het gebied van woningtextiel.

Doordat er door de organisatie een andere invulling gegeven wordt aan de strategische intentie, neemt de ontwikkeling van producten een andere rol in binnen het proces en krijgt de design afdeling een andere functie. Het ontbreken van duidelijke afspraken omtrent het productassortiment en het volume leiden tot ineffectieve activiteiten van de design- en inkoopafdeling en relatief hoge ontwikkelingskosten.

Om tot oplossingsrichtingen te komen voor de inrichting en besturing van de operationele processen zijn de processen geanalyseerd met behulp van de besturingstheorie. Door veel lange communicatie lijnen en het ontbreken van een degelijke structuur voor het uitwisselen van informatie is besturing van het operationele proces niet goed mogelijk, wat leid tot intensieve communicatie binnen het proces.

De Indiase cultuur is van invloed op de afstemmingsprocessen tussen de Nederlandse

verkooporganisatie en de Indiase productielocatie. De grote mate van machtsafstand

speelt een belangrijke rol bij de afstemmingsprocessen. De Indiase werkverhoudingen

zijn vooral gericht op hiërarchische relaties in plaats van gelijke relaties. Om

afstemming mogelijk te maken zal er dan ook aandacht besteed moeten worden aan de

formele machtsbasis die de managers bezitten. Door de grote mate van

onzekerheidsvermijding hechten Indiërs een grote waarde aan een bureaucratische structuur, op basis waarvan zij hun handelen kunnen rechtvaardigen.

De marketingconceptie kan worden omschreven als een oriëntatie waarbij de wensen en verlangens van afnemers op de markt, of dat deel van de markt waarop de organisatie haar inspanningen heeft gericht (de doelgroep), centraal staan. Marktgerichtheid is het concept wat invulling geeft aan deze marketingconceptie. Het vergroten van de informatie opname capaciteit en het verbeteren van de informatie-uitwisseling binnen de organisatie hebben een positieve bijdrage aan de prestaties van de organisatie.

Door de aandacht van de verkoopafdeling te verleggen van een transactiegeoriënteerde insteek naar een samenwerkingsgeoriënteerde insteek zal de invulling van het primaire proces beter aansluiten bij de strategische intentie van de organisatie. De productspecificaties staan niet centraal in het verkoopproces maar zullen als resultante van dit proces naar voren moeten komen. Door op strategisch niveau gezamenlijke afspraken te maken over de productrange en het benodigde volume kunnen afdelingen gerichter werken, wat kan bijdragen aan een effectiviteitverbetering en een verbetering van de motivatie van de medewerkers.

Met betrekking tot de ontwikkeling van producten voor de klanten zullen er enkele veranderingen aangebracht kunnen worden in de inrichting van het proces. Zo zullen de design en de inkoopafdeling een meer nadrukkelijke rol gaan spelen in het ontwikkelingsproces en zullen de verkoopbinnendienst en de marketingafdeling uit dit proces gehaald worden. Door het toepassen van laterale verbindingen in het ontwikkelingsproces en het vergroten van het raakvlak met de klant wordt de organisatie beter in staat gesteld om informatie op te nemen en intern effectief aan te wenden.

Het opstellen van procedures en status overzichten is een effectieve manier om invulling

te geven aan de structurele informatie-uitwisseling die effectieve besturing van het

proces mogelijk moet maken. Deze vorm van afstemming sluit aan bij de manier van

werken in India.

Inhoudsopgave

Hoofdstuk 1: Inleiding 8 Hoofdstuk 2: Probleemverkenning 10

§ 2.1 Strategische veranderingen 10

§ 2.2 Problematiek 13

Hoofdstuk 3: Onderzoeksopzet 18

§ 3.1 Probleemstelling 18

§ 3.2 Deelvragen 19

§ 3.3 Afbakening 20

Hoofdstuk 4: Theoretisch Kader 22

§ 4.1 Afstemming van het operationele proces 22

§ 4.2 Besturingstheorie 24

§ 4.3 Marktgerichtheid 26

§ 4.3.1 Marktgerichtheid en organisatiekenmerken 27

§ 4.3.2 Productieflexibiliteit versus marktgerichtheid 29

§ 4.4 Cultuurdimensies 30

§ 4.5 Conceptueel model 31

§ 4.6 Methodologie 32

Hoofdstuk 5: Vadain International 35

§ 5.1 Inleiding 35

§ 5.2 Organisatiestructuur Vadain International 37

§ 5.3 Missie 39

§ 5.3.1 Markt 39

§ 5.3.2 Klanten 40

§ 5.3.3 Concurrenten 40

§ 5.3.4 Product 40

Hoofdstuk 6 Vadain International: het strategisch concept 42

§ 6.1 Positionering Vadain International 42

§ 6.2 Besturing van de goederenstroom 45

§ 6.3 Conclusie 49

Hoofdstuk 7: Procesanalyse 50

§ 7.1 Procesbeschrijving 50

§ 7.1.1 Het verkoopproces 50

§ 7.1.2 Het Ontwikkelingsproces 52

§ 7.1.3 Het productieproces 53

§ 7.2 Het besturingsparadigma 54

§ 7.2.1 Klant - Verkoop relatie 55

§7.2.2 Verkoop - Design relatie 57

§7.2.3 Verkoop - Verkoopbinnendienst relatie 59

§7.2.4 Verkoopbinnendienst - Marketing (India) relatie 60

§7.2.5 Marketing (India) - Productontwikkeling(India) relatie 61

§7.2.6 Marketing (India) - Sourcing (India) relatie 63

§7.2.7 Verkoopbinnendienst - Productie (India) relatie 64

§7.2.8 Verkoopbinnendienst - Inkoop (India) relatie 65

§7.2.9 Inkoop (India) - Productie (India) relatie 67

§7.3 Conclusie 67

Hoofdstuk 8 Managen van de Informatiebehoefte 68

§ 8.1 De operationele informatiebehoefte 68

§ 8.1.1 Het Ontwikkelingsproces 69

§ 8.1.2 Het Productietraject 70

§ 8.2 Afstemming 72

§ 8.3 Conclusie 74

Hoofdstuk 9 De Cultuurverschillen 75

§ 9.1 Cultuur 75

§ 9.2 Machtsafstand 76

§ 9.3 Onzekerheidsvermijding 77

§ 9.4 Individualisme versus collectivisme 77

§ 9.5 Masculiniteit versus feminiteit 78

§ 9.6 Conclusie 78

Hoofdstuk 10 Naar opties voor verbetering 80

§10.1 Doelstelling van het bestuurde systeem 80

§10.2 Model van het bestuurde systeem 82

§10.3 Informatiestromen 89

§10.4 Informatie over de omgeving van het systeem 92

§10.5 Afstemming binnen het proces 94

§10.6 Conclusie 96

Hoofdstuk 11: Discussie 99

Literatuurlijst 101

Bijlagen

Bijlage 1 Organigram Vadain Beheer II Bijlage 2 Organigram Vadain International Bijlage 3 Organigram V-Access India Bijlage 4 Omzetverdeling naar Land Bijlage 5 Ontwikkelde producten

Bijlage 6 Sample Production Order form Bijlage 7 Production Order form

Bijlage 8 Proces schema

Bijlage 9 Organigram V-Access India nieuwe structuur Bijlage 10 Calculatiesheet

Bijlage 11 Statusoverzicht productie Bijlage 12 Statusoverzicht stoffen Bijlage 13 Fabric list

Bijlage 14 Inkoop procedure

Bijlage 15 Procedure productontwikkeling

Bijlage 16 Productie procedure

Hoofdstuk 1: Inleiding

“The only constant in our business is that everything is changing. We have to take advantage of change and not let it take advantage of us. We have to be ahead of the game.” Michael Dell, Dell Computer Corporation

Het steeds sneller veranderen van markten en markteisen beperkt zich niet alleen tot de computerbranche. Uit een onderzoek van Bolwijn en Kumpe

komt naar voren dat er vanuit de literatuur steeds meer factoren onderscheiden kunnen worden die door de markt belangrijk gevonden worden en zo van invloed zijn op de prestaties van de producenten.

Market demands 60s 70s 80s 90s Performance criteria

Costs Efficiency

Quality Quality

Choice and fast delivery Flexibility

Uniqueness Innovativeness

Tabel 1.1: Evolutie markteisen en performance criteria (Bolwijn c.s. 1991)

Bolwijn en Kumpe geven aan dat naast eisen aan prijs en kwaliteit nu ook van bedrijven wordt verwacht om flexibeler en innovatiever te kunnen opereren. Daarnaast krijgen steeds meer organisaties te maken met internationaal opererende concurrenten. Klanten eisen meer van hun leveranciers. Het is aan de organisaties zelf om te beslissen hoe om te gaan met deze veranderingen binnen hun marktgebied en hoe in te spelen op de wensen van hun individuele klanten.

Dit afstudeeronderzoek is uitgevoerd voor Vadain International. Vadain International houdt zich bezig met de vervaardiging en verkoop van textiel producten (woning textiel) in een internationale marktomgeving. Een hoge mate van concurrentie afkomstig van producten uit lage lonen landen kenmerkt deze markt. Daarnaast is er sprake van trendgevoelige producten, wat zorgt voor een relatief korte product life cycle.

Zoals Bolwijn en Kumpe met hun onderzoek al aangaven zijn veranderingen in de markteisen van invloed op de performance criteria van de organisatie. Zoals gezegd is het aan de organisatie hoe zij omgaat met deze veranderingen. Echter de veranderingen zorgen nog wel eens voor spanningen in de relatie tussen productie en verkoop.

Binnen Vadain International hebben zich enkele veranderingen voorgedaan met betrekking tot het bewerken van de markt. Zo wil de verkoopafdeling zich met de verkoop van (series) klantspecifieke producten onderscheiden van de concurrentie. Deze veranderingen hebben gevolgen voor de inrichting en afstemming van de interne processen van de organisatie, zoals de toevoeging van een designafdeling in het proces.

Na de doorgevoerde veranderingen kreeg Vadain International te maken met een aantal conflicten binnen dit proces. Dit was voor Vadain International reden om te kijken naar de afstemming tussen de productieafdeling en de verkoopafdeling binnen de organisatie.

1 Bolwijn, P.T. en Kumpe, T., Marktgericht ondernemen; Management van continuïteit en vernieuwing, Van Gorcum, 1991.

Het onderzoek zal als volgt uitgewerkt worden. Hoofdstuk 2 zal aandacht besteden aan de probleemsituatie zoals deze zich voordoet bij Vadain International, en zal het centrale probleem geformuleerd worden. Dit centrale probleem wordt in hoofdstuk 3 verder uitgewerkt in de onderzoeksopzet. In hoofdstuk 4 wordt het theoretisch kader en het conceptuele model gepresenteerd. In hoofdstuk 5 zal een beschrijving van Vadain International gegeven worden om een beter beeld van de situatie te creëren. In de hoofdstukken 6, 7 en 8 vinden de analyses plaats van respectievelijk de invloed van het strategisch concept op de interne organisatie, de operationele processen en de informatieprocessen. In Hoofdstuk 9 zal er kort aandacht besteed worden aan de cultuurverschillen tussen India en Nederland en wat voor consequenties die hebben voor dit onderzoek. In hoofdstuk 10 worden de conclusies en aanbevelingen gepresenteerd, die op basis van dit onderzoek naar voren komen. Als laatste is er in hoofdstuk 11 ruimte voor de discussie.

Figuur 1.1: V-Access India

Hoofdstuk 2: Probleemverkenning

In paragraaf 1 van dit hoofdstuk wordt een beeld gegeven van de veranderingen die plaatsvonden binnen Vadain International en tot welke problemen deze veranderingen geleid hebben. Hieruit, paragraaf 2, kan vervolgens het organisatieprobleem afgeleid worden en de probleemstelling geformuleerd worden.

§ 2.1 Strategische veranderingen

Binnen Vadain Participaties functioneerde Vadain International voornamelijk als productieorganisatie voor Vadain Gordijnconfectie. Waarbij de klanten op de Nederlandse markt bediend werden met goedkope productie vanuit India en Polen. Om minder afhankelijk te zijn van de conjuncturele bewegingen in de Nederlandse markt voor de productgroepen, op maat gemaakte gordijnen en standaard gordijnen, is Vadain Participaties op zoek gegaan naar nieuwe product-markt-combinaties. Voor uitbreiding van de bestaande product-markt-combinaties geeft van der Lee (figuur 2.1), gebaseerd op de groeistrategieën van Ansoff

, met de door hem opgestelde product-markt-matrix aan dat een onderneming zijn product-markt-combinaties kan uitbreiden door middel van het zoeken van nieuwe markten, het uitbreiden van de productlijn of een combinatie van beide.

Figuur 2.1: Uitbreiding bestaande product-markt-matrix

Vanuit Vadain Participaties is er besloten om activiteiten te gaan ondernemen op de internationale markt en deze onder te brengen bij Vadain International. De vele mogelijkheden die de productieorganisatie in India biedt op het gebied van het vervaardigen van woningtextiel en het snel willen realiseren van omzet hebben uiteindelijk geleid tot een verbreding van de productlijn. Naast deze twee uitbreidingen op de bestaande product-markt-combinaties was het ondernemen van verkoopactiviteiten op zich al een omslagpunt voor Vadain International. De functie die

2 Ansoff, H.I., “Strategies for diversification”, Harvard business review, 35 (September-October), 113-124, 1957.

3 Lee, H.J. van der, Strategie en management. Inleiding in strategisch denken en doen. Leerboek. Samson Bedrijfsinformatie, Alphen a/d Rijn, 1995.

Vadain International tot dat moment vervulde was volledig gericht op de aansturing van de productiefaciliteiten in Polen en India, dit ten bate van de verkoopafdeling van Vadain Gordijnconfectie. Binnen Vadain International was men als productiebedrijf volledig gericht op het verlagen van de kosten en het verhogen van de efficiency binnen de productie. De drie strategische veranderingen voor Vadain International zullen nu kort besproken worden.

Van productiegericht naar verkoopgericht

Als productiegerichte organisatie werd Vadain International aangestuurd door de verkoopafdeling van Vadain Gordijnconfectie. Het ging hierbij voornamelijk om de vervaardiging van standaard gordijnen en op maat gemaakte gordijnen waarbij de stoffen aangeleverd werden door de klanten. Als productiebedrijf was Vadain International geheel ingesteld op het verlagen van de kosten om zo hun concurrentiepositie te kunnen bewaren. Ook de verplaatsing van de productieactiviteiten naar India pasten in dit beeld. De organisatie zal, met een eigen verkooporgaan, zich bezig gaan houden met het afstemmen van de organisatie op de markt. Hierbij zal er een andere aanspraak gemaakt worden op de productieorganisatie dan het enkel verzorgen van een lage kostprijs.

Confectie tegen een lage prijs, zoals het tot dan als dienst toegepast werd, bood voor Vadain International op de internationale markt niet voldoende perspectief om de gewenste groei te kunnen realiseren. Het bieden van complete producten wordt als uitgangspunt voor de groei genomen, dit heeft als consequentie dat de organisatie zich actief bezig moet gaan houden met het verwerven van stoffen in plaats van dat ze deze aangeleverd krijgen. Ook wordt er meer verwacht van de productieafdeling met betrekking tot de te leveren informatie, met name kostprijzen van zowel stof als van het complete product.

De internationale markt

Het gaan vervullen van activiteiten in een internationale context houdt in dat er een nieuwe markt betreden wordt, of beter gezegd nieuwe markten betreden worden. Elke nationale markt heeft zijn eigen voorkeuren en standaarden met betrekking tot de producten die geconsumeerd worden

. De standaarden hebben voornamelijk betrekking op het soort product; voor gordijnen bijvoorbeeld lus, ring of plooi, en de afmetingen van de producten. Deze factoren kunnen, op basis van de achtergrond van de organisatie, goed opgevangen worden door de productieafdeling. De verschillende voorkeuren die er zijn binnen de verschillende nationale markten hebben betrekking op de uitstraling van het product, deze wordt in grote mate bepaald door de te gebruiken stof. Met de invulling van dit punt heeft de organisatie meer moeite. Doordat de organisatie in meerdere landen opereert, en ieder land zijn eigen modebeeld heeft, loopt de vraag naar stoffen aanzienlijk uiteen. De organisatie is nog niet in staat om hier de juiste invulling aan te geven.

Daarnaast heeft iedere nationale markt zijn eigen marktstructuur. In het ene land speelt een importeur een belangrijke rol, in een ander land wordt er vooral rechtstreeks zaken gedaan met producenten uit het Verre Oosten. Daar iedere partij andere eisen heeft met betrekking tot de leveringscondities, prijs en het product zal er goed gekeken moeten worden welke partijen er op welke manier benaderd moeten worden.

4 Hitt, M.A., Ireland, R.D., Hoskisson, R.E., Strategic management competitiveness and globalization, Southern- Western college publishing, 1999.

Diversificatie van de productielijn

In 2003 heeft Vadain International haar strategie aangepast vanuit het outside-in perspectief. Vanuit de markt kwamen signalen dat er mogelijke kansen lagen om, op basis van de mogelijkheden wat betreft productietechnieken van de productielocatie in India, meer invulling te geven aan creativiteit. En op deze manier specifieker in te spelen op behoefte die er speelt bij de klant. Dit houdt in dat de organisatie zich meer ging richten op het voor de klant ontwikkelen van producten, op basis van ideeën en gedachten die leven bij de klant. Hiervoor werd de designafdeling bij het proces betrokken. Ook voor de productieafdeling heeft deze verandering enige consequenties.

Deze moet zich gaan richten op het produceren van series klantspecifieke producten verdeeld over een aantal productgroepen (op dit moment 11, zie figuur 4.3) in plaats van alle activiteiten te richten op het efficiënt kunnen produceren van 1 productgroep.

Tabel 2.1: Areas of conflict between Sales and Production. (adapted from Shapiro 1977 and Powers et al 1987)

De veranderingen die binnen Vadain International plaats vonden hebben voornamelijk betrekking op externe veranderingen maar oefenen invloed uit op de interne organisatie.

Deze veranderingen kunnen de aanleiding zijn tot conflict situaties. Shapiro (1977) en Information flow:

- Capacity planning and long-range forecasting - Production scheduling Product Flow:

- Quality assurance

- Breath of product line

- New product introduction - Distribution Orientation:

- Cost Control

“Why don’t we have enough capacity?”

“Our Lead-times are too long.”

“Why can’t we have reasonable quality at reasonable costs.”

“Our customers demand variety.”

“New products are our life blood.”

“Why don’t we ever have the right products in stock?”

“Our costs are so high that we are not competitive.”

“Why didn’t we have accurate sales forecasts?”

“We need realistic customer commitments and stable forecasts.”

“Why must we always offer options that are too hard to manufacture and that offer little customer utility.”

“The product line is too broad – all we get are short,

uneconomical runs.”

“Unnecessary design changes are very expensive.”

“We can’t keep everything in stock.”

“We can’t provide fast delivery, high quality, broad variety at low costs.”

Problem area Typical Sales Comment Typical Production comment

Powers (1987) hebben deze conflictsituaties in kaart gebracht. De verschillen in denkwijzen worden weergegeven in tabel 2.1

.

Deze verschillen in denkwijzen geven niet zozeer aan dat de productie en verkoop verschillen zien in de te bereiken doelstellingen, het verschil zit echter meer in de manier waarop de doelstellingen bereikt zouden moeten worden.

Vanuit de productieafdeling wordt er vaak meer behoudend en met het oog op efficiency naar de problematiek gekeken. Terwijl er vanuit de verkoopafdeling juist meer vanuit de marktmogelijkheden naar de problematiek gekeken wordt. Toch zal er, om een goede samenwerking te bewerkstelligen, een eenduidige oplossing gezocht moeten worden voor de problematiek. Productie is van verkoop afhankelijk met betrekking tot de mogelijke afzet van de producten, daarentegen is de verkoop van de productie afhankelijk wat betreft de invulling van de door verkoop gemaakte afspraken.

§ 2.2 Problematiek

Ook binnen Vadain International spelen deze denkbeelden. In deze paragraaf zullen de verschillende probleemgebieden, verkregen op basis van interviews met de betrokken managers, voor Vadain International beschreven worden aan de hand van de door Shapiro en Powers gegeven indeling.

Information flow

De strategische veranderingen hebben invloed op het te doorlopen proces. Mede door de verandering van de functie van productie en de inbreng van de design afdeling is het primaire proces aanzienlijk veranderd. De veranderingen zijn echter niet goed uitgewerkt, waardoor er een onduidelijk beeld bestaat met betrekking tot wie er binnen het primaire proces op bepaalde momenten activiteiten moeten ondernemen. Zo levert de productieafdeling kostprijzen pas nadat verkoop een aantal keren contact gezocht heeft. Ook bestaat er onduidelijkheid over wie er benaderd moet worden met betrekking tot vragen over de producten.

De grote verscheidenheid aan klanten draagt eveneens bij aan de onzekerheid. Door de verschillende marktstructuren heeft de organisatie te maken met verschillende soorten klanten, die op een verschillende manier benaderd moeten worden. Deze verschillende benaderingen maken veelal een andere aanspraak op het primaire proces.

Problemen die tijdens het doorlopen van het primaire proces ontstaan, worden ad hoc opgelost. Er wordt vaak niet gekeken naar de oorzaak van de problemen, wat er voor zorgt dat deze problemen terug blijven komen.

De organisatie kent weinig hiërarchische lagen en veel informatie-uitwisseling vindt plaats door middel van mondeling (telefonisch)contact en e-mail. Deze vorm van informatie-uitwisseling zorgt enerzijds voor enige flexibiliteit, anderzijds bestaat er de mogelijkheid dat mensen met verouderde gegevens werken omdat informatie op een aantal plaatsen in de organisatie, onafhankelijk van elkaar, onoverzichtelijk opgeslagen ligt.

5 Konijnendijk, P.A., Coordination of production and sales, 1992.

6 St. John, C.H., Hall, E.H. Jr., The Interdependency between marketing and manufacturing. Industrial Marketing management, 1991.

De verschillende functionele afdelingen binnen Vadain International zijn gegroeid op basis van de activiteiten die in de processen naar voren kwamen. Door de functionele groepering van activiteiten en het ontbreken van formele lijnen ontstaan er eilanden.

Deze “eilanden” werken relatief autonoom van elkaar en ondernemen actie als er een vraag bij hen neergelegd wordt. Zo vindt er weinig contact en informatie-uitwisseling plaats over trends en marktbewegingen. De verkoop komt enkel met specifieke aanvragen voor een bepaalde stof, omdat een klant hier naar vraagt.

De verkoopafdeling in Nederland heeft te maken met een onregelmatige informatie aanvoer vanuit India. Zo blijft na het ontwikkelen van producten kostprijsinformatie dikwijls achterwege, pas na één (of meerdere) directe vragen wordt deze informatie doorgegeven. Daarnaast wordt er door de inconsistentie in de verstrekte data aan de betrouwbaarheid van deze gegevens getwijfeld.

Product flow

De verkoopafdeling verwacht meer producten te krijgen vanuit de productie- en inkoopafdelingen uit India, wat echter niet gebeurt. Hoewel de organisatie heeft ingezet op het uitwerken van ideeën die leven bij de klant lopen ze toch vaak aan tegen het feit dat de klant een aantal producten wil zien die interessant voor hem kunnen zijn. De inkoopafdeling geeft in deze gevallen aan dat de verkoopafdeling de klantenwensen moet vertalen naar stoffen of producten waar zij naar op zoek moeten.

Van de ontwikkelde producten voor de verkoopafdelingen in India en Canada, wordt de Nederlandse verkoopafdeling eveneens niet op de hoogte gesteld, vaak blijkt pas later dat iets soortgelijks eerder uitgewerkt is voor een andere klant.

De uitgewerkte ideeën, samples, worden door de verkopers voorgehouden aan de klanten en kunnen uiteindelijk tot orders leiden. Het proefproduct dat naar een klant gaat alvorens een product in productie gaat, wijkt echter nog wel eens af van het eerste sample op basis waarvan de klant de order gegeven heeft. Hierdoor ontstaat op basis van de onduidelijkheid omtrent de productspecificaties vertraging in het primaire proces, wat in een later stadium weer opgevangen moet worden.

Orientation

De verkoopafdeling vraagt om uitwerkingen van een aantal ideeën die gebruikt worden om de klanten te interesseren en aan te geven wat de mogelijkheden van de organisatie zijn. De designafdeling geeft echter aan dat zij pas ingeschakeld worden wanneer het proces gevorderd is en er een relatie aangegaan is met de klant.

De verkoopafdeling verwacht van de inkoopafdeling dat zij nieuwe stoffen aandragen zodat zij deze nieuwe stoffen kunnen gebruiken bij hun contacten met de klanten. De inkoopafdeling geeft echter aan dat er dusdanig veel stoffen zijn dat de verkoop eerst een duidelijk beeld moet vormen over wat ze precies willen. Daarnaast geeft de inkoopafdeling aan al heel veel stoffen te hebben geleverd aan de verkoopafdeling maar dat hier verder geen vervolg aan gegeven werd.

De verkenning van de strategische veranderingen en de problemen die dit opleverde zijn

hierboven beschreven. De beschrijving van deze problemen alleen geeft nog weinig

inzicht er zal daarom een schematisering aangebracht worden in deze problemen.

Een manier om deze schematisering uit te voeren wordt gegeven door het drieluik van Haselhoff (tabel 2.2) . Dit drieluik omvat drie beelden, invalshoeken, die allen moeten worden bekeken. De beelden zijn verbonden met drie criteria voor de beoordeling. Het technisch-economisch systeem is verbonden met het doelmatigheidscriterium, in dit verband is het relevant te kijken naar het effectief opereren van het systeem. Het open systeem is gericht op het kunnen handhaven van de organisatie in een omgeving. Het sociaal systeem tenslotte is gericht op de zingeving van het systeem, de meerwaarde die het voor de medewerkers brengt (afgezien van de financiële waarde). Op basis van dit drieluik kan een schematisering van de aard van de organisatieproblematiek worden gegeven. Wat kan helpen bij het vaststellen van het organisatieprobleem.

In de praktijk hebben probleemhebbers vaak al een idee over de oorzaken van hun onbehagen. Instrumentele en functionele oordelen zijn echter met elkaar verbonden als oorzaak en gevolg. Een instrumenteel oordeel is een uitspraak over oorzaken.

Functionele oordelen betreffen de ongewenste gevolgen in termen van de gewenste prestatie. Instrumentele oordelen moeten omgezet worden naar functionele oordelen om de ontwerpruimte niet op voorhand weg te geven. Het doel van dit onderzoek moet daarom liggen in het vinden van een oplossing voor de functionele problemen

. Dit zijn immers de gevolgen die van belang zijn voor de organisatie.

Tabel 2.2: Drieluik van Haselhoff

De in de probleembeschrijving naar voren gekomen problemen zullen worden opgedeeld naar instrumentele en functionele problemen. Daarna zullen met behulp van het drieluik van Haselhoff de functionele problemen gekoppeld worden aan het betreffende beoordelingscriterium. In tabel 2.3 is het overzicht gegeven van deze indeling van de problematiek. Hierbij hebben de functionele problemen betrekking op de prestaties van het operationele proces van Vadain International.

7 Haselhoff, F., Ondernemingsstrategie een dilemma: De moderne ondernemingsorganisatie in het spanningsveld van Doelmatigheid, zingeving en overleving., Alphen aan de Rijn, Samson, 1977.

Invalshoek

Technisch-economisch systeem Open systeem

Beoordelingscriterium

Doelmatigheid

Overleving, continuïteit

Sociaal systeem Zingeving

Instrumentele problemen Functionele problemen

2. Op basis van “flexibele”

oplossingen problemen verschuiven.

1. Er is geen duidelijk model van het operationele proces.

Het is niet goed mogelijk om de processen te besturen.

In een latere fase van het primaire proces kunnen problemen

ontstaan, extra resources zijn nodig om het probleem daadwerkelijk op te lossen.

Doelmatigheid

Doelmatigheid

Tabel 2.3: Categorisering problematiek

Naar aanleiding van het in tabel 2.3 toegekende beoordelingscriterium kunnen de functionele problemen gegroepeerd worden. Aan een aantal functionele problemen (3, 4, 6 en 10) zijn twee beoordelingscriteria toegekend, waarbij aangegeven moet worden dat deze criteria in verhouding tot elkaar staan als oorzaak en gevolg. Doordat er problemen zijn met de doelmatigheid resulteren deze in een demotivatie van de werknemers. De doelmatigheid kan in dit verband gezien worden als het beoordelingscriterium.

Hetzelfde geldt voor het probleem (10) waarbij het overlevingscriterium demotivatie van de medewerkers met zich meebrengt.

7. Verkoop krijgt te weinig informatie van productie betreffende mogelijke producten.

6. Productie en inkoop hebben geen inzicht in de wensen van de

verkoopafdeling

Niet effectieve activiteiten van de inkoop en productie afdeling.

Het niet optimaal kunnen bewerken van de klanten.

Demotivatie van de werknemers

Overleving Zingeving Doelmatigheid

8. Vertraging in het proces door onduidelijkheid over productspecificaties

Doorlooptijden worden langer.

En een toename van de benodigde communicatie.

9. De verbindingen tussen de verschillende

afdelingen zijn niet duidelijk gedefinieerd

Onduidelijkheid met betrekking tot de op te leveren producten.

10. De doelstellingen van de verschillende afdelingen sluiten niet aan.

Verschillende opvattingen over de invulling van de

bedrijfsstrategie.

Demotivatie van medewerkers

Overleving

Zingeving Doelmatigheid

Doelmatigheid Niet iedereen is op de hoogte van

de actuele stand van het proces.

3. Informele informatie- uitwisseling

4. Eiland vorming leidt tot reactieve opstelling

Afwachtende houding van de actoren leidt tot een niet optimale prestatie van het systeem.

Doelmatigheid Zingeving Doelmatigheid Zingeving 5. Gebrek aan initiatief en

inconsistentie in de informatiestroom vanuit India

Zingeving Het vertrouwen in de

productielocatie India neemt af,

wat de samenwerkingsrelatie

slecht.

Deze oorzaak-gevolg relatie zal bij het gebruik van dit model goed in acht genomen moeten worden. Uiteindelijk zullen de meeste problemen gevolgen hebben voor het overlevingscriterium maar dit is niet de aard van de bestudeerde problematiek.

Met behulp van de toegekende beoordelingscriteria kunnen de problemen worden teruggebracht naar de volgende vier problemen (de nummers verwijzen naar tabel 2.3):

• Beleidsprobleem: 1, 7, 10

• Besturingsprobleem: 1, 2, 3, 4, 6, 8, 9

• Informatieprobleem: 3, 8, 9

• Cultuurprobleem: 4, 5

De problematiek zoals deze naar voren komt uit tabel 2.3 lijkt vooral te duiden op een doelmatigheidsprobleem van het primaire proces binnen Vadain International. Het doelmatigheidsprobleem ontstaat als gevolg van te een lange doorlooptijd en inefficiënt gebruik van resources (zowel materiele, in de zin van stoffen, als immateriële, tijd en informatie). Omdat de organisatie niet in staat is om adequate maatregelen te genereren voor deze problematiek, zou de oorzaak van het probleem kunnen liggen in de inrichting en besturing van het operationele proces.

Het informatieprobleem lijkt samen te hangen met het besturingsprobleem, de organisatie lijkt niet in staat om die informatie te genereren die nodig is voor het effectief doorlopen van het primaire proces.

Bij het beleidsprobleem staat de invulling die gegeven wordt aan de bedrijfsstrategie centraal. Waar dit voornamelijk een extern gericht vraagstuk is, over de aansluiting met de omgeving, heeft deze problematiek ook invloed op de aanspraak die gemaakt wordt op de interne relaties. Het zou zo kunnen zijn dat de huidige invulling van de bedrijfsstrategie zorgt voor conflicten binnen de interne organisatie.

Ook het culturele probleem vertoont samenhang met de uitvoering van het operationele

proces. Er zouden cultuurverschillen kunnen zijn tussen de organisatie in India en

Nederland die de uitvoering van het operationele proces (negatief) beïnvloeden.

Hoofdstuk 3: Onderzoeksopzet

Op basis van de in hoofdstuk 2 uitgewerkte probleemverkenning zal in dit hoofdstuk de onderzoeksopzet uitgewerkt worden. Voor de aanpak van het onderzoek wordt gebruik gemaakt van de besturingstheorie van de Leeuw

. In paragraaf 1 zal de probleemstelling geformuleerd worden. Waarna de deelvragen in paragraaf 2 behandeld worden en de afbakening in paragraaf 3.

§ 3.1 Probleemstelling

Het uit te voeren onderzoek is te typeren, in termen van de Leeuw, als probleemoplossend onderzoek. De problematiek van de organisatie zal geanalyseerd worden, waarna er met behulp van de literatuur oplossingen gegenereerd worden met betrekking tot de problematiek. Het diagnostisch vooronderzoek dat ten grondslag ligt aan dit onderzoek is reeds in hoofdstuk 2 aanbod gekomen.

Uit dit vooronderzoek komen vier problemen naar voren, welke in verbinding met elkaar lijken te staan. Het besturings-, informatie- en cultuurprobleem lijken alle drie direct gerelateerd te zijn aan de afstemming binnen de interne organisatie. Het beleidsprobleem lijkt, zij het in een meer indirecte wijze, ook gerelateerd te zijn aan de afstemming in de interne organisatie. Een verbetering van de afstemming binnen de interne organisatie zou moeten leiden tot een verhoging van de effectiviteit van het operationele proces.

Vanuit deze problematiek kan de volgende probleemstelling gegenereerd worden:

Doelstelling:

Het doen van aanbevelingen voor de inrichting en besturing van de operationele processen binnen de organisatie van Vadain International met het doel de afstemming tussen productie en verkoop te verbeteren.

Vraagstelling:

Hoe ziet de inrichting en besturing van de operationele processen van Vadain International eruit en hoe kunnen deze verbeterd worden?

Randvoorwaarden:

- Het onderzoek moet uiterlijk 31 augustus 2004 afgerond zijn.

- De uitkomsten van het onderzoek worden op een overzichtelijke manier aan Vadain International gepresenteerd.

- De door Vadain International verstrekte gegevens worden vertrouwelijk behandeld.

Het op te leveren product zal een kennisproduct betreffen waarin een aanbevelingen gedaan worden die de besturing van en de afstemming binnen het operationele proces vergroten.

8 Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundige methodologie Management van onderzoek, Koninklijke Van Gorcum, 1996.

§ 3.2 Deelvragen

In dit onderzoek is er sprake van probleemoplossend onderzoek. Bij probleemoplossend onderzoek kunnen drie fasen onderscheiden worden: diagnose, ontwerp en verandering.

Deze zullen nu kort omschreven worden:

- Diagnosefase

De start van een probleemoplossingproces is een signaal (bijvoorbeeld een verzoek om hulp). Het diagnoseproces is een transformatie van dit signaal in een diagnose, anders gezegd: een transformatie van een probleemsituatie in een managementprobleem.

- Ontwerp

De ontwerpfase omvat het uitwerken van het gediagnosticeerde probleem tot een concrete oplossing.

- Veranderingsfase

In de veranderingsfase gaat het erom dat de ontworpen oplossing wordt ingevoerd.

Dit onderzoek beperkt zich tot de diagnosefase en de ontwerpfase.

De deelvragen die uit de analyse van Haselhoff naar voren komen zijn te verdelen in diagnose en ontwerp vragen:

Diagnose deelvragen:

1. Wat is de invloed van de gekozen bedrijfsstrategie op het operationele proces?

Uit de probleemverkenning komt naar voren dat er over de invulling van de gekozen bedrijfsstrategie verschillende beelden bestaan bij de verschillende afdelingen. Zo bestaat er onduidelijkheid over de rol die de designafdeling in het operationele proces moet vervullen en hoe productontwikkelingen tot stand moeten komen. De strategie van de organisatie bepaalt de uit te voeren activiteiten, structure follows strategy paradigma, en is daarmee ook van invloed op de afstemming binnen de organisatie.

2. Is de organisatie in staat om haar operationele proces gericht te beïnvloeden?

De organisatie lijkt niet instaat om tijdig maatregelen te genereren voor problemen die zich voor doen binnen het operationele proces. In hoeverre zijn de afdelingen in het operationele proces in staat om elkaar gericht te beïnvloeden?

3. Waaruit bestaat de informatiebehoefte van het primaire proces en hoe worden de informatiestromen vorm gegeven?

Om het ontstaan van ineffectieve activiteiten en vertragingen in het proces door het ontbreken van informatie tegen te gaan, zal de informatiebehoefte die de verschillende afdelingen nodig zijn voor het tot uitvoering brengen van hun deel van het operationele proces en de invulling hiervan nader geanalyseerd worden.

4. Wat is de invloed van de Indiase cultuur op de afstemming van het operationele proces?

Het vertrouwen in de samenwerkingsrelatie tussen de Nederlandse verkoopafdeling

en de Indiase productielocatie neemt af. Sluiten de manieren van werken op elkaar

aan? In dit verband zal de invloed van de culturele verschillen op de relatie tussen

India en Nederland bepaald worden.

Ontwerp deelvragen:

5. Welke aanpassingen kunnen er in het operationele proces gemaakt worden, ten einde de effectiviteit van besturing van het operationele proces te vergroten?

6. Hoe kunnen de informatiestromen in het in operationele proces afgestemd worden op de informatiebehoefte van de verschillende afdelingen?

Door beantwoording van deze deelvragen lijkt het mogelijk om een antwoord te geven op de probleemstelling.

§ 3.3 Afbakening

Het onderzoek is gericht op de operationele processen van Vadain International die zich richten op de verkoop van de “ready made” producten buiten de Benelux, welke geproduceerd zijn in de productielocatie in India.

Operationele proces:

De besturings- en afstemmingsproblematiek staan in dit onderzoek centraal, het operationele proces zal dan ook beschouwd worden als een subsysteem

, waarbij de relaties tussen verkoop, inkoop en productie centraal zullen staan.

Figuur 3.1: Opbouw processen

Er zal gekeken worden naar de inrichting van de processen tussen deze afdelingen. De processen zijn opgebouwd uit primaire processen, besturende processen en ondersteuningsprocessen

(zie figuur 3.1.).

Waarbij onder primaire processen wordt verstaan: een serie transformaties tijdens de doorvoer, als gevolg waarvan het ingevoerde element verandert in plaats, stand, vorm, afmeting, functie, eigenschap of enig ander kenmerk. Hieronder worden veelal ook de inkoop en verkoopprocessen gerekend. Omdat het in dit geval de productie van series klantspecifieke producten betreft zal, op het distributieproces na, het gehele traject, van klantcontact tot en met productie van de daadwerkelijke order, in beschouwing worden genomen, dit wordt hier aangeduid als het primaire proces.

Besturingsprocessen bestaan uit de activiteiten die erop gericht zijn om andere processen te sturen en te beheersen. Bij deze activiteiten gaat het om de afstemming binnen en tussen de processen, de afstemming van processen met de omgeving van de organisatie ondermeer via het formuleren van doelen en het richten van processen op doelrealisatie, en het zodanig structureren van organisaties dat processen voortgang kunnen vinden.

9 Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundig management, primair process, strategie en organisatie, Koninklijke Van Gorcum, 2002.

10 Paul, J.C.L., e.a., Organisatie en gedrag, Kluwer Bedrijfsinformatie, 1994.

Besturingsprocessen

Ondersteuningsprocessen

Primaire Processen

Ondersteuningsprocessen, ook wel instandhoudingprocessen genoemd, leveren geen directe bijdrage aan het tot stand komen van het uiteindelijke product/dienst maar maken de voortgang van het primaire proces wel mogelijk, zoals het onderhouden van het personeelsbestand.

Dit onderzoek richt zich op de inrichting van de primaire processen en besturing van

deze processen. Het onderzoek richt zich op een effectiviteitverbetering van het primaire

proces door een verbetering van de afstemming. Hierbij worden de

ondersteuningsprocessen als constante beschouwd.

Hoofdstuk 4: Theoretisch Kader

Om tot beantwoording van de probleemstelling te komen wordt in dit hoofdstuk het theoretisch kader gepresenteerd. Vanuit het theoretisch kader zullen de te nemen stappen in het proces verantwoord worden. Achtereenvolgens zal op basis van het literatuuronderzoek de volgende onderwerpen besproken worden: de afstemmingsfactoren (paragraaf 1), de besturingstheorie (paragraaf 2), marktgerichtheid (paragraaf 3) en de cultuurdimensies (paragraaf 4). Op basis van het literatuur onderzoek is een conceptueel model opgesteld wat gepresenteerd wordt in paragraaf 5. Een preciezere invulling van het onderzoek zal gegeven worden in paragraaf 6.

Het onderzoek is gericht op het verbeteren van de afstemming binnen het operationele proces bij Vadain International. In hoofdstuk 3 is reeds het onderscheid gemaakt tussen het primaire proces en de daarbij behorende besturingsprocessen, welke in dit onderzoek zullen worden aangeduid als het operationele proces.

Het onderzoek zal zich dus richten op de inrichting van het primaire proces en de besturing van dit proces. En zal uiteindelijk leiden tot aanbevelingen die de afstemming van het proces moeten verbeteren.

§ 4.1 Afstemming van het operationele proces

Het structure follows strategy paradigma

wordt gehanteerd en op basis van de geformuleerde strategie zal er gekeken worden naar een aansluitende invulling van het operationele proces.

De strategie heeft zowel invloed op de invulling van het primaire proces, als op de punten waarover afstemming plaats moet vinden. In hoofdstuk 2 is al naar voren gekomen (Shapiro en Powers) dat er vanuit de functionele achtergrond veel verschillende opvattingen leven betreffende de invulling van de strategie tussen de intern gerichte afdelingen (productie, inkoop) en de extern gerichte afdelingen (verkoop). Er zal dan ook afstemming plaats moeten vinden tussen deze afdelingen om gezamenlijk de doelstellingen te kunnen behalen.

Op basis van de theorie van Konijnendijk

kunnen er een aantal onderwerpen onderscheiden worden waarover afstemming binnen de organisatie plaats zal moeten vinden, dit zijn:

Specificaties: Dit zijn de specificaties waarop het product vervaardigd wordt. Er wordt hierbij onderscheid gemaakt tussen productspecificaties en assortimentspecificaties. De productspecificaties betreffen de specificaties voor één specifiek product. De assortimentspecificaties betreffen de globale specificaties (de productgroepen). De assortimentspecificaties bepalen voor de verkoopafdeling waar zij zich op kunnen richten als mogelijkheden voor verkoop en bepalen voor de productieafdeling de mogelijkheden wat betreft het efficiënt produceren. De vertaling van

11 Chandler, A.D., Strategy and Structure: Chapters in the history of the American Industrial Enterprise, MIT Press, 1962.

12 Konijnendijk, P.A., Coordination of production and sales, 1992.

assortimentspecificaties naar productspecificaties hangt samen met de keuze van het relevante besturingsconcept.

Volume en mix: Deze factoren bepalen de omvang en de samenstelling van een order.

Hierbij zal de (potentiële) orderomvang in overeenstemming moeten zijn met het capaciteitsprofiel. Ook de mogelijkheid van de organisatie om op korte termijn veranderingen in het volume (volumeflexibiliteit) en de samenstelling van de order (productmix) op te vangen, zullen afgestemd moeten worden.

Levertijd: Levertijden zijn een belangrijk concurrentiepunt voor organisaties, de verkoopafdeling zal altijd sneller willen leveren, toch heeft de productieafdeling tijd nodig om het gewenste product te vervaardigen. De beheersing van de doorlooptijden binnen de organisatie is in dit verband van belang. Desalniettemin zal er afstemming plaats moeten vinden over de af te geven levertijden, zodat er geen levertijden afgegeven worden die niet te realiseren zijn.

De invulling van deze afstemmingsonderwerpen hangt nauw samen met het gekozen besturingsconcept van het voortbrengingsproces en de relatie met de afnemer.

Met betrekking tot de relatie met de afnemer maakt Konijnendijk onderscheid tussen:

• Transactiegeoriënteerde relaties: Hierbij staat het aankoopmoment centraal. De klant maakt zijn keuze op basis van het actuele aanbod van producten, veelal bij meerdere aanbieders.

• Samenwerkingsgeoriënteerde relaties: Dit is een duurzame relatie waarbij de samenwerking voorop staat.

Besturing van de goederenstroom

Bij goederenstroombesturing gaat het om de vraag hoe de verschillende afzonderlijke processen op elkaar afgestemd kunnen worden. Een belangrijk concept met betrekking tot goederenstroombesturing is het zogenaamde Klantorder-ontkoppelpunt (KOOP). Het KOOP geeft aan vanaf welk punt de goederenstroom bestuurd wordt door individuele orders. In tegenstelling tot een make-to-stock situatie ligt bij een make-to-order organisatie de nadruk meer op de klantenactiviteiten welke vooraf gaan aan de daadwerkelijke productie, de specificaties worden gecoördineerd per order. Er wordt pas begonnen met de daadwerkelijke productie als de order met de klant rond is. De plaatsing van het klantorder ontkoppelpunt (KOOP) is van invloed op de manier van besturen van de organisatie en de inrichting van de organisatie. Hoeksta en Romme onderscheiden hierin 5 mogelijke posities van het Klantorder-ontkoppelpunt

(figuur 4.1) .

Positie 1: Produceren op voorraad en verzenden.

Producten worden gefabriceerd en gedistribueerd naar voorraadpunten die verspreid en dicht bij de klant liggen.

Positie 2: Produceren op voorraad, met een centrale voorraad.

Eindproducten worden in voorraad aangehouden aan het einde van het productieproces en van daaruit verzonden naar de klant.

13 Hoekstra, T.J., en Romme, J.H.J.M., Op weg naar integrale structuren, kluwer, 1985.

Positie 3: Samenstellen op order.Er zijn slechts onderdelen in voorraad in het fabricagecentrum en de eindassemblage vindt plaats op grond van een specifieke klantenorder.

Positie 4: Produceren op order.

Slechts grondstoffen en onderdelen worden op voorraad gelegd. Elke order voor een klant is een specifiek project.

Positie 5: Inkopen en produceren op order.

Er worden geen voorraden gehouden. Verwerving gebeurt op grond van de specifieke klantenorder en ook het gehele project wordt uitgevoerd ten behoeve van die ene specifieke klant.

.

Figuur 4.1: Mogelijke posities voor ontkoppelpunt (Hoekstra en Romme, 1985)

De verschillende posities van het klantorder-ontkoppelpunt zijn van invloed op het moment en het niveau (strategisch versus operationeel) van afstemming van de drie genoemde onderwerpen. De afstemming van de specificaties zal verschuiven van productspecificaties bij positie 1 naar assortimentspecificaties bij positie 5. Dit brengt ook veranderingen met zich mee met betrekking tot de levertijden en de volume/productmix flexibiliteit.

Daarnaast heeft de klantrelatie vooral invloed op de niveaus waarop de verschillende afstemmingsonderwerpen aan de orde komen. In een transactiegeoriënteerde situatie komen alle onderwerpen aan bod op het order niveau, in tegenstelling tot de samenwerkinggeoriënteerde situatie waarbij een aantal afstemmingsonderwerpen op strategisch niveau kunnen worden vastgesteld.

§ 4.2 Besturingstheorie

Onder besturing wordt verstaan enigerlei vorm van gerichte beïnvloeding

. Waarbij het succes van besturing afhangt van de bestuurbaarheid van het te besturen systeem (BS) en het besturingsvermogen van een besturend orgaan (BO). Een systeem is bestuurbaar indien het onder de heersende omgevingsomstandigheden en bij de gegeven doelstelling mogelijk is een effectieve stuurmaatregel te vinden (figuur 4.2). Voor dit onderzoek is

14 Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundig management, primair process, strategie en organisatie, Koninklijke Van Gorcum, 2002.

vooral het besturingsvermogen van het besturend orgaan van belang, in welke mate het besturend orgaan in staat is om de stuurmaatregelen te genereren, dit wordt met name bepaald door de mate waarin voldaan wordt aan de voorwaarden van effectieve besturing

.

Figuur 4.2: Het besturingsparadigma

De voorwaarden voor effectieve besturing zijn noodzakelijke voorwaarden waarover het besturend orgaan dient te beschikken om besturing succesvol te maken, deze voorwaarden voor effectieve besturing bestaan uit:

1. Een doelstelling van het bestuurde systeem.

Zonder doel kunnen de effecten van de beïnvloeding niet vastgesteld worden. Indien dit niet mogelijk is kan er niet gesproken worden van gerichte beïnvloeding.

2. Een model van het bestuurde systeem

Om het effect van een stuurmaatregel te kunnen voorspellen is er een model nodig van het te besturen systeem.

3. Informatie over omgeving en toestand van het systeem

Om stuurmaatregelen te kunnen genereren zal het besturend orgaan moeten kunnen beschikken over informatie met betrekking tot de actuele toestand van het systeem en de omgevingsomstandigheden.

4. Voldoende stuurmaatregelen

De hoeveelheid stuurmaatregelen moet in een redelijke verhouding staan tot de variëteit aan omstandigheden die zich kan voordoen (law of the requisite variety

).

5. Capaciteit van informatieverwerking

De binnenkomende informatie, met betrekking tot de omgeving en toestand van het systeem, zal met behulp van het model en rekening houdend met de doelstellingen, omgezet moeten kunnen worden in een effectieve maatregel.

Aan de hand van de voorwaarden voor effectieve besturing kan bepaald worden of het besturend orgaan, in dit geval de afstemmingsprocessen, in staat zijn sturing te geven aan het primaire proces, het bestuurde systeem.

15 Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundig management, primair process, strategie en organisatie, Koninklijke Van Gorcum, 2002.

16 Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundig management, primair process, strategie en organisatie, Koninklijke Van Gorcum, 2002.

17 Ashby, W.R., Requisite Variety and its implications for the control of complex systems, Cybernetica 1, 1958.

BO

BS

Omgeving

§ 4.3 Marktgerichtheid

“De klant is de belangrijkste bezoeker van ons huis.

Hij is niet een onderbreking van ons werk, hij is ons doel.

Wij verlenen hem geen gunst als wij hem bedienen.

Nee, hij verleent ons een dienst als wij hem mogen bedienen.”

Mahatma Ghandi

Iedere organisatie brengt haar producten of diensten voort om in een bepaalde behoefte te voorzien, de manieren waarop dit gebeurt verschillen echter per organisatie. De ontwikkelingen bij Vadain International, zoals geschetst in hoofdstuk 2, zijn goed te plaatsen in de ontwikkeling van de management filosofieën

. Van een productconceptie naar meer een marketingconceptie, waarbij de nadruk verspringt van het aanbieden van een dienst tegen een zo laag mogelijke prijs naar een dienst/product wat zo goed mogelijk aan sluit bij de behoefte van de klant. De marketingconceptie kan worden omschreven als een oriëntatie waarbij de wensen en verlangens van afnemers op de markt, of dat deel van de markt waarop de organisatie haar inspanningen heeft gericht (de doelgroep), centraal staan

.

Door steeds meer de marketingconceptie te hanteren wordt verondersteld dat men zich in zijn denken en handelen steeds meer richt op consumenten. Implementatie van deze gedachte wordt marktgerichtheid genoemd

. Uit diverse onderzoeken (Desphandé, Farley, en Webster 1993; Jaworski en Kohli 1992; Narver en Slater 1990; Ruekert 1992) komt naar voren dat er een positieve relatie bestaat tussen marktgerichtheid en de prestaties van de organisatie (o.a. ROI, market share, new product introduction).

In de literatuur wordt er een belangrijk onderscheid gemaakt tussen marketinggericht en marktgericht. Het marketingconcept is niet alleen een concept wat de aandacht vraagt van de marketingfunctie binnen de organisatie maar dat er meerdere afdelingen betrokken zijn bij de implementatie van dit concept

. Waar bij marketinggericht vooral de nadruk ligt op het verzamelen en verspreiden van marktinformatie via de marketingafdeling, en de marketingafdeling feitelijk richting geeft aan de ontwikkelingsactiviteiten door het aanreiken van ideeën, is marktgerichtheid meer gericht op directe betrokkenheid van de functionele afdelingen, zodat er een vruchtbare samenwerkingsrelatie ontstaat en er in de functionele afdelingen meer binding ontstaat met de klant en de producten. Een meer precieze invulling van marktgerichtheid wordt in de volgende paragraaf gegeven.

18 Leeflang, P.S.H., Leerboek Marketing, Stenfert Kroese, Houten, 1995.

19 Leeflang, P.S.H., Leerboek Marketing, Stenfert Kroese, Houten, 1995.

20 Webster, F.E.Jr., Market-driven Management, John Wiley & Sons, Inc., New York, 1994.

21 Shapiro, B.P., “What the hell is ‘Market Oriented’?”, Harvard Business Review, 66 (November-December), 119-25, 1988.

§ 4.3.1 Marktgerichtheid en organisatiekenmerken

In de literatuur komen 2 definities van marktgerichtheid veelvuldig naar voren:

“The organisation culture that most effectively and efficiently creates the necessary behaviours for the creation of superior value for buyers and, thus, superior performance for the business”

“The ability of the organization to generate, disseminate, and use superior information about customers and competitors”.

Waar bij de definitie van Narver en Slater de nadruk ligt op het culturele aspect, de houding die in de organisatie aangenomen wordt ten opzichte van de klant/markt. Kohli en Jaworski stellen juist de informatie- en communicatieprocessen in de organisatie voorop. Binnen dit onderzoek nemen de informatiestromen een belangrijke rol in, in die zin sluit de definitie van Kohli en Jaworski het best aan met de inhoud van dit onderzoek en zal dan ook verder als leidraad dienen voor het concept marktgerichtheid.

De drie onderdelen van deze definitie zullen nu verder toegelicht worden.

Intelligence generation

Markt informatie is een breder begrip dan enkel informatie over wensen en voorkeuren van de klanten, ook de exogene factoren die invloed uitoefenen op deze wensen en voorkeuren spelen een belangrijke rol. Het genereren van marktinformatie ligt niet bij een afdeling maar is verspreid over alle afdelingen binnen de organisatie.

Intelligence dissemination

Uit de studie van Kohli en Jaworski werd duidelijk dat om effectief te reageren op de vraag vanuit de markt er samenwerking moet zijn tussen feitelijk alle afdelingen in de organisatie. Hiervoor zal de informatie door de gehele organisatie verspreid worden.

Zowel formele (procedures, marktrapporten) als informele (o.a. informele bijeenkomsten en “hall talk”) manieren kunnen hier vorm aangeven.

Responsiveness

De twee voorgaande elementen van marktgerichtheid vallen of staan bij dit derde element. Dit element staat voor de actie (marktselectie, ontwerpen en aanbieden van producten enz.) die de organisatie onderneemt op basis van deze informatie.

Uit het onderzoek naar de marktgerichtheid vergrotende factoren en consequenties van marktgerichtheid, van Kohli en Jaworski, komen de volgende bevindingen naar voren

. - Senior Managers moeten overtuigd zijn van het effect van marktgerichtheid,

gecalculeerde risico’s durven nemen en niet bang zijn voor verandering om marktgerichtheid te doen slagen.

- Verbondenheid (horizontaal en lateraal) tussen verschillende afdelingen speelt een belangrijke rol in de verspreiding van en de reactie op marktinformatie. Conflicten

22 Narver, J.C., Slater S.F., “The effect of a Marketing Orientation on Business Profitability, Journal of Marketing, 54 (October), 20-35, 1990.

23 Kohli, A.K., Jaworski, B. J., “Market Orientation: The construct, research propositions and managerial implications,” Journal of Marketing, 54, (April), 1-18, 1990.

24 Kohli, A.K., Jaworski, B. J., “Market Orientation: The construct, research propositions and managerial implications,” Journal of Marketing, 54, (April), 1-18, 1990.

tussen afdelingen remmen juist weer de communicatie die nodig is voor effectieve informatieverzameling.

- De invloed van structurele factoren, zoals formalisatie en centralisatie, op marktgerichtheid zijn niet geheel duidelijk. Hoewel ze wel een positieve invloed lijken hebben op de informatie verzameling en verspreiding, kan er geen relatie gevonden worden met de reactie op deze informatie.

- Marktgerichte beloning en politiek gedrag hebben een positieve invloed op marktgerichtheid.

Ook de resultaten van het onderzoek van Harris en Piercy naar de eigenschappen van marktgerichte organisaties, ondersteunen formalisatie en centralisatie niet als organisatiekenmerken met een positieve invloed op marktgerichtheid. De positieve invloed van de verbondenheid van de verschillende functionele afdelingen (cross functionele integratie) op marktgerichtheid wordt ook door dit onderzoek ondersteund, evenals de organisatiesystemen (formele en informele processen en procedures).

Day onderscheidt in zijn analyse

een aantal factoren die marktgerichtheid ondersteunen, deze factoren zijn gebaseerd op bekwaamheden van de organisatie die volgens hem opgeslagen liggen in de processen van de organisatie. Hierin maakt hij onderscheid tussen een aantal outside-in gerichte processen (Market sensing en Customer linking) en inside-out gerichte processen (zoals de transformatieprocessen).

Day stelt dat er een duurzaam concurrentievoordeel behaald kan worden door bekwaamheden te ontwikkelen die er voor zorgen dat veranderingen sneller opgevangen worden en hier sneller op ingespeeld kan worden dan de concurrenten kunnen. Hij pleit er dan ook voor dat er als het ware een verschuiving van de processen naar de externe oriëntatie plaatsvindt, zodat de interne processen beter geleid worden door de markt.

Spanningsprocessen (strategie ontwikkeling, productontwikkeling, inkopen, prijsbepaling en het orderproces) spelen hierbij een belangrijke rol. Deze activiteiten vormen de processen die de door de outside-in processen onderscheiden behoefte moeten vervullen.

Uit de bovenstaande literatuurstudie valt af te leiden dat zowel formele als informele verbondenheid van functionele afdelingen de uitwisseling van informatie faciliteert.

Daarnaast komt naar voren dat de structuurkenmerken formalisatie en centralisatie niet de aanwending van de informatie bevorderen, maar wel een positieve invloed hebben op de verspreiding van marktinformatie en zo marktgerichtheid positief beïnvloeden.

Regels en procedures, in termen van Mintzberg een manier om formalisatie gestalte te geven, worden vaak geassocieerd met verstarring van de organisatie en bureaucratische organisaties. Echter uit onderzoek van Volberda

komt naar voren dat regels en procedures geen obstakel vormen voor flexibiliteit en innovatie in organisatie. Dus regels en procedures kunnen goed toegepast worden om processen te structureren en formaliseren zonder direct te leiden tot verstarring en bureaucratisering.

25 Harris, L.C., Piercy, N.F., “A contingentie approach to market orientation: Distinguishing behaviours, systems, structures, strategies and performance characteristics”, Journal of Marketing Management,15, 615-646, 1999.

26 Day, G.S., “The capabilities of market-driven organisations”, Journal of Marketing,58 (October), 37-52, 1994.

27 Volberda, H.W., van den Bosch, F.A.J., Jansen, J.J.P., “Strategische vernieuwing van ondernemingen: het managen van innovatie en efficiency”, Management & Organisatie, 6 (November/December), 25-36, 2003.

Uit het literatuuronderzoek komt naar voren dat marktgerichtheid een positieve bijdrage levert aan de prestaties van een organisatie. Hierbij staat het vergroten van de informatieopnamecapaciteit (het vergroten van het raakvlak met de markt), de informatieverspreiding binnen de organisatie en het aanwenden van de informatie centraal. De manier van verbondenheid van afdelingen staat in dit kader centraal. Niet alleen de informele processen binnen een organisatie maken een organisatie marktgerichter, maar juist ook de formele verbondenheid van afdelingen kan hier een positieve bijdrage inleveren.

§ 4.3.2 Productieflexibiliteit versus marktgerichtheid

Marktgerichtheid is gericht op het verzamelen en aanwenden van marktinformatie. Deze informatie kan op een aantal gebieden (strategievorming, marketingbeleid, orderverwerking) aangewend worden. Maar het verzamelen en gebruiken van marktinformatie hangt ook samen met mogelijkheid van de organisatie om de veranderingen in de productie door te voeren. De ene organisatie speelt makkelijker in op veranderingen dan de andere organisatie.

“Organisations that have adopted flexible manufactering technology are now capable of utilizing the same assembly line to produce varied products, at relatively low cost, and modifying product designs and production lines very quickly.

”

Een flexibele productieorganisatie, ingericht op een gevarieerde productmix, lage kosten en waar snel veranderingen in de producten en productieprocessen zijn toe te passen, zou een positieve bijdrage kunnen leveren aan de marktgerichtheid van de organisatie.

Uit onderzoek van Honeycutt en Siguaw

komt naar voren dat productflexibiliteit inderdaad een positieve invloed op de marktgerichtheid van de organisatie heeft, de organisatie is beter instaat het door de klant gewenste product te leveren. Daarnaast komt naar voren dat het voeren van een flexibele productiestrategie vraagt om een verhoging van de interfunctionele coördinatie binnen de organisatie, door een verhoogde flexibiliteit zal er constant afstemming plaats moeten vinden over het te maken product, prijzen, en design om aan de wens van de klant te voldoen.

Een flexibele productiestrategie beïnvloedt de dagelijkse gang van zaken binnen de organisatie. Want het is goed voor de organisatie dat ze veel verschillende producten kunnen maken maar hoe ga je hier mee om? Honeycutt en Siguaw geven de relaties van een flexibele productiestrategie met de functionele gebieden van de marketing weer.

Product

Een organisatie kan een brede range aan producten produceren en productveranderingen sneller toepassen. De organisatie onderscheidt zich doordat ze sneller en beter op klanteneisen in kunnen gaan.

Price

Door de hogere toegevoegde waarde van het leveren van klantspecifieke producten, zal de nadruk zal voor de organisatie minder op de prijs komen te liggen. Prijzen zullen

28 Webster, F.E., “The changing role of marketing in the corporation.”, Journal of marketing, 56 (October), 1-17, 1992.

29 Honeycutt, D.E., Siguaw, J.A., “Flexible manufacturing and the organization’s marketing practices”, Journal of strategic marketing, 1, 231-245, 1993.